导图社区 软考高项10.9 项目采购管理
这是一篇关于软考高项10.9 项目采购管理的思维导图，适用于中、高级软考项目经理考试，亦或者是想自学项目管理，均可，希望能帮到你!
这是一篇关于软考高项10.10 项目干系人管理的思维导图，适用于中、高级软考项目经理考试，亦或者是想自学项目管理，均可，希望能帮到你!
这是一篇关于软考高项10.8 项目风险管理的思维导图，适用于中、高级软考项目经理考试，亦或者是想自学项目管理，均可，希望能帮到你!
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商业模型
九、项目采购管理
规划采购管理-1
定义：
记录项目采购决策
明确采购方法
识别潜在卖方
作用：
确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务
输入：
立项管理文件
项目章程
项目管理计划
范围管理计划
质量管理计划
资源管理计划
范围基准
项目文件
风险登记册
干系人登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
里程碑清单
资源需求
项目团队派工单
事业环境因素
组织过程资产
工具：
专家判断
数据收集
市场调研
数据分析
自制或外购分析
组织当前的资源配置及其技能和能力
对专业技术的需求
不愿意承担永久雇用的义务
对独特技术专场的需求
评估与每个自制或外购决策相关的风险
供方选择分析
最低成本（标准化或常规采购）
仅凭资质（采购价值小，不值得投入）
基于质量或技术方案得分
基于质量和成本
唯一来源（特殊情况）
固定预算（仅适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，且预算固定且不得超出的情况）
会议
输出：
采购管理计划
1、如何协调采购与项目的其他工作
2、开展重要采购活动的时间表
3、用于管理合同的采购测量指标
4、与采购有关干系人角色和职责
5、可能影响采购工作的制约因素和假设条件
6、司法管辖权和付款货币
7、是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准
8、风险管理事项
9、拟使用的预审合格的卖方
采购策略
项目交付方法
专业服务项目
可以分包
不得分包
设立合资企业
买方或服务方仅充当代表
工业或商业施工项目
交钥匙式
DB
DBB
DBO
BOOT
具有法律约束力的协议类型
总价合同
工料合同
成本补偿合同
单边合同
如何在采购阶段推动采购进展
采购说明书
根据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW）（Statement of work）
详细描述拟采购的产品、服务或成果
包括规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求
应根据需要持续修订，直到它成为所签协议的一部分
对于服务采购可能会用到TOR工作大纲这个术语
招标文件
用于向潜在卖方征求建议书
可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当采购文件
信息邀请书：需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息
报价邀请书：需要供应商提供关于将如何满足需求和将需要多少成本的更多信息
建议邀请书：如果项目中出现问题且解决办法难以确定，采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书以及所需的合同条款
自制或外购决策
独立成本估算
大型采购，采购组织可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。
如果两者之间存在明显差异，则表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在的卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书
供方选择标准
变更请求
项目文件更新
经验教训登记册
组织过程资产更新
实施采购-x
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。最后的成果是签订的协议，包括正式合同
需求管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
配置管理计划
成本基准
项目进度计划
采购文档
发给卖方的信息邀请书、建议邀请书等或其他文件，以便卖方编制应答文件
采购工作说明书
以便卖方据此做出量化应答
用于评价投标人提交的建议书的合理性
为减轻风险，买方可能决定与多个卖方签署协议
卖方建议书
卖方为响应采购文件包而编制的建议书，被评估团队用于选定一个或多个投标人。
事业
组织
广告
就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通
在大众出版物或者专门行业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单
大多数政府机构都有要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息
投标人会议
又称承包商会议、供应商会议或投标前会议
在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议
确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且已知的理解
确保没有任何投标人会得到特别的优待
建议书评估
人际关系与团队技能
谈判
合同签署之前，为达成协议而进行的讨论，以便双方达成共识
拥有合同签署职权的成员主导
选定的卖方
在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人
对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批
协议
1、采购工作说明书或主要的可交付成果
2、进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期
3、绩效报告
4、定价和支付条款
5、检查、质量和验收标准
6、担保和后续产品支持
7、激励和惩罚
8、保险和履约保函
9、下属分包商批准
10、一般条款和条件
11、变更请求处理
12、终止条款和代理争议解决方法等
项目管理计划更新
控制采购-n
管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
变更管理计划
进度基准
假设日志
质量报告
工作绩效数据
批准的变更请求
索赔管理
如果合同双方无法自行解决索赔问题，则不得不用替代争议解决方法（ADR）去处理。
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法
绩效审查
对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。是甲方对乙方过程的审查
挣值分析
计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，确定偏离目标的程度
趋势分析
编制成本绩效的完工估算（EAC），确定绩效是在改善还是在恶化
检查
对承包商正在执行的工作进行结构化审查，是甲方对乙方可交付成果的检查
审计
对采购过程的结构化审查
是甲方对自己采购过程的审计
采购关闭
买方向卖方发出正式书面通知
已按时按质按技术要求交付全部可交付成果
没有未解决索赔或发票
全部最终款项已付清
采购文档更新
工作绩效信息
合同解释原则
主导语言原则
适用法律原则
整体解释原则
特殊>一般
具体>笼统
手写>印刷
单价>总价
价格文字>阿拉伯数字
技术规范>图纸
公平诚信原则
仍有模糊不清的，可按不利于合同起草一方（一般为买方）的原则进行解释
合同管理内容
合同签订管理
合同履行管理
解决争议的方法主要有替代争议解决方法（谈判、调解、仲裁）和诉讼
优先顺序为谈判、调解、仲裁、诉讼
合同变更管理
合同档案管理
手写的旁注和修改等不具有法律效力
合同违约索赔管理
发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解、再由政府建设主管机构进行调解、再由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁
索赔的流程
1、提出索赔要求
2、报送索赔资料
3、监理工程师答复
4、监理工程师预期答复后果
5、持续索赔
6、仲裁与诉讼（28天）
合同的内容
1、项目名称
2、标的内容和范围
3、项目的质量要求
4、项目的计划、进度、地点、地域和方式
5、项目建设过程中的各种期限
6、技术情报和资料的保密
7、风险责任的承担
8、技术成果的归属
9、验收的标准和方法
10、价款、报酬及其支付方式
11、违约金或者损失赔偿的计算方法
12、解决争议的方法
13、术语名词解释
合同类型的选择
适用于工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节
卖方承担成本风险
工作性质清楚，但是范围不是很清楚，且工作又不复杂，又需要快速签订合同
双方分担风险
工作范围尚不清楚
买方承担成本风险
合同的分类
按照范围
总承包合同
单项承包合同
分包合同
经过买方认可
分包非主体工作
只能分包部分项目
分包必须具备相应资质
不能再次分包
按照付款方式
固定总价
总价加激励费用
总价加经济价格调整
单边合同（订购单）
成本加固定费用合同
成本加激励费用合同
成本奖励费用
4、项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响
3、一般的采购步骤分为
1、准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）
2、准备高层级的成本估算，制定预算
3、发布招标广告
4、确定合格卖方的名单
5、准备并发布招标文件
6、由卖方准备并提交建议书
7、对建议书开展技术质量评估
8、对建议书开展成本评估
9、准备最终的综合评估报告，选出中标建议书
10、结束谈判，买方和卖方签署合同
2、协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单
1、项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
