战略实施思维导图

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第4章:战略实施

• 一.公司战略与组织结构
  • 1.组织结构的构成要素
    • 分工
      • 纵向
        • 如何分配组织的决策权
      • 横向
        • 如何分配人员、职能部门以及事业部
    • 整合
      • 企业为实现预期目标而用来协调人员与职能的手段
  • 2.纵横向分工结构
    • ①纵向
      • 高长型
        • 管理层次多，控制幅度窄，有利于内部控制但反应慢—3千人≥7层
      • 扁平型
        • 管理层次少，控制幅度宽，能降低成本，提高积极性，及时反映市场变化，但易管理失控—1000人≤4层
      • 管理问题
        • ·集权vs分权
          • 集权
            • 优点
              • 易于协调各职能间的决策
              • 对上下沟通的形式进行规范（利用管理账户）
              • 与企业的目标一致
              • 危机情况快速决策
                • 危机情况集权＞分权
              • 规模经济
              • 适用于由外部机构实施密切监控的企业
            • 缺点
              • 不会重视个别部门的特殊要求
              • 决策时间过长
              • 级别比较低的管理者而已，职业发展空间有限
          • 分权
            • 优点
              • 减少信息沟通障碍
                • 层次少
              • 提高企业反应能力
              • 为决策提供更多的信息
              • 对员工产生激励效应
            • 缺点
            • 外包
              • 优点
                • 外包服务更好、更有效率
                • 将资源和精力集中在关键的价值链上
                • 使组织扁平化
              • 缺点
                • 过量会使得企业成为皮包企业，丧失主宰能力
        • ·中层管理人员人数
          • 越多，行政费用增加，降低成本需减少管理层次
        • ·信息传递
          • 层次越多，信息越容易失真成本越高
        • ·协调与激励
          • 层次越多，沟通越难，成本越高
    • ②横向
      • 组织结构类型
        • 创业型组织结构
          • 创业、小型
          • 总经理-员工
          • 适用
            • 小型企业
          • 特点
            • 缺乏专业分工
        • 职能制组织结构
          • 总经理—部门经理—员工
          • 适用
            • 单一业务企业
          • 特点
            • 优点
              • 集中，实现规模经济
              • 利于培养职能专家
              • 工作效率提高
              • 董事会便于监控
            • 缺点
              • 过度细分，协调问题
              • 难以确定各项盈亏
              • 不是出于整体利益进行相互合作
              • 放慢反应速度
        • 事业部制组织结构
          • 总经理—事业部—部门经理—员工
          • 适用于
            • 企业在不同地理区域开展业务
          • 区域事业部制结构
            • 优点
              • 实现更好更快的地区决策
              • 建立地区工厂或办事处会削减成本费用
              • 有利于海外经营企业应对各种环境变化
            • 缺点
              • 管理成本重复
              • 难以处理跨区域的大客户事件
            • 适用于
              • 不同地理区域
          • 产品/品牌：若干生产线
            • 优点
              • 通过事业部予以协调配合
              • 通过事业部可以集中精力在自己的区域
              • 出售或关闭经营不善事业部
            • 缺点·
              • 各事业部争夺有效资源产生摩擦
              • 存在管理成本的重叠浪费
              • 事业部数量大，难以协调
              • 事业部数量大，缺乏整体观念
            • 适用
          • 客户细分市场或市场细分
        • M型企业(分公司)
          • 总经理-事业部-一个或多个产品线
          • 子主题
          • 适用
            • 多个产品线
          • 缺点
            • 管理成本比较困难并略带主观性
            • 事业部之间争夺企业资源
            • 确定转移价值冲突
        • 战略业务单位
          • 总经理-SBU-事业部-部门经理-员工
          • 适用
            • 规模较大的多元化经营企业
          • 优点
            • 降低了总部的控制跨度
            • 减轻了总部信息过度的情况
            • 结构使具有类似实名的产品、技术、市场在事业部之间更好的协调
            • 无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效
          • 缺点
            • 多了垂直管理层，总部和事业部、产品层的关系更加疏远
            • 战略业务单位对整体竞争不利影响
        • 矩阵制组织结构
          • 一个员工，两个领导
          • 董事长—部门经理/项目经理-员工→两维
          • 适用于
            • 非常复杂项目中的控制问题
          • 优点
            • 更直接的参与到产品相关战略
            • 更有效的优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注
            • 与产品主观和区域之间联系更直接
            • 实现各个部门之间的协作以及技术交融
            • 多重定位
          • 缺点
            • 导致权力划分不清晰，冲突
            • 管理者之间冲突
            • 管理人员危机感
            • 协调成本，时间长
        • H型结构
          • 控股企业、控股集团(holding company）
          • 控股类型
            • 纯粹控股
              • 母公司只控股
            • 混合控股
              • 母公司生产
          • 适用
            • 业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面
        • 国际化经营
          • 国际部结构
            • 国际战略
          • 全球区域分布结构
            • 多国本土化战略
          • 全球产品分布结构
            • 全球化战略
          • 跨国结构
            • 跨国战略
      • 基本调节机制
        • 相互适应，自行调整：无外来干预，自我控制，适合最简单或最复杂的组织结构
        • 直接指挥，直接控制：按一个人决策指令
        • 工作过程标准化：预先制定工作标准。 工作成果标准化：预先制定成果标准
        • 技艺标准化：超前的间接协调机制。 共同价值观
  • 3.企业战略与组织结构
    • 组织结构与战略关系
      • 战略前导型与结构滞后性：新旧结构交替有时间过程；管理人员抵制
      • 企业发展阶段与结构
        • 导入期：市场渗透—从简单→职能；进一步发展：市场咖啡—职能→事业部;成长期：纵向一体化—事业部→矩阵；成熟期：多元化—事业部→SBU
    • 组织战略类型
      • 防御型
        • 可能市场
        • 稳定的环境，提高技术效率，机械式，例如国企、事业单位
      • 开拓型
        • 新市场
        • 动态的环境，灵活性，有机式，缺乏效率，例如民营和高科技企业
      • 分析型
        • 原有市场/新市场
        • 灵活+稳定，平衡，矩阵结构，限制了组织的应变能力，可能会无能又无效
      • 反应性
        • 不稳定
        • 缺少随机应变，最下策
          • 没有明文表达企业战略
          • 没有形成可适用于现有战略的组织结构
          • 忽略了外部环境条件的变化
• 二.公司战略与企业文化
  • 1.类型
    • 权力导向型
      • 家族企业或创业型
      • 保持绝对控制，质量取决于企业经理人员的能力，企业变革主要由企业中心权力来决定
    • 角色(职位)导向型
      • 国有企业，公务员机构
      • 权力在上层，强调等级地位
      • 官僚机构具备稳定性、持续性特点，但不太适合动荡环境
    • 权力在上
      • 权力导向
        • 人制
      • 角色导向
        • 法制
    • 任务导向型
      • 新兴企业/高科技企业
      • 矩阵式组织结构
      • 强调速度和灵活性，无连续性，很强适应性
    • 人员导向型
      • 俱乐部、协会、专业团体、小咨询公司
      • 不易管理，为成员需要服务
    • 权力在下
  • 2.文化与绩效:必要不充分
    • 文化创造价值的途径
      • 简化了信息处理
      • 补充了正式控制
      • 通过促进并减少讨价还价成本
    • 文化成为维持竞争优势源泉的条件
      • 文化必须为企业创造价值
      • 文化必须是企业特有
      • 文化必须是难以模仿
    • 战略稳定性与文化适应性
      • 以企业使命为基础(变化多+一致性大)
        • 考虑基本使命
        • 发挥人员作用
        • 奖励系统和企业目前的奖励行为一致
        • 现有文化适应变革
      • 重新制定战略(变化多+一致性小)
        • 高管下定决心
        • 形成新文化
        • 奖励个人
        • 明确文化所需行为
      • 根据文化要求进行管理(变化少+一致性小)
        • 研究是否可能给企业带来成功机会
        • 对经营业务施行不同的文化管理
      • 加强协同作用(变化少+一致性大)：企业文化
        • 利用目前企业条件
        • 根据企业文化的需求
• 三.战略控制
  • 1.过程
    • 战略失效
      • 早期、晚期、偶然
    • 战略控制vs预算控制
      • 战略控制
        • 时间长
        • 手段多：定性＋定量
        • 范围广：内部+外部
        • 不断纠正行为
      • 预算控制
        • 时间短<1年
        • 定量
        • 内部
        • 预算期结束之后纠正
    • 战略控制系统
      • 应考虑
        • 链接性
        • 多样性
        • 风险
        • 变化
        • 竞争优势
    • 衡量业绩：股东观vs利益相关者观
  • 2.方法
    • ①预算与预算控制
      • 增量预算
        • 优点
          • 预算稳定
          • 容易操作理解
          • 避免冲突
          • 容易实现协调预算
        • 缺点
          • 假设经营活动以相同的方式继续下去
          • 不能拥有启发新观点的动力
          • 没有降低成本的动力
          • 鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算
          • 可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型相关
      • 零基预算
        • 新子公司、战略重大调整、未来编制预算
        • 重新判断所有的费用，去除过时行动，资源有效配置，应对环境变化，广泛参与；复杂耗时，短视，管理团队缺乏必要技能
        • 优点
          • 去除不充分或者过时的行动
          • 促进有效的资源分配
          • 广泛参与
          • 应对环境变化
          • 鼓励管理层寻找替代方法
        • 缺点
          • 复杂、耗费时间的过程
          • 强调短期利益而忽视长期目标
          • 管理团队缺乏必备的技能
    • ②企业业绩衡量指标
      • 财务指标：很快提供，易计算、理解和使用
        • 比率指标
          • 优点
            • 容易发现变动
            • 更易于理解
            • 有助于计量绩效
            • 比率可以作为目标
            • 在类似企业之间比较
          • 缺点
            • 可获得性差
            • 历史信息的使用
            • 比率会变
            • 需要仔细解读
            • 被扭曲的结果
            • 鼓励短期行为
            • 忽视战略目标
            • 无法控制没有预算责任的员工
      • 非财务指标:产生与经营部门或为其所使用,监控非财务或是,提供更及时,更快给管理层,易于有效使用
    • ③平衡记分卡
      • 平衡了长期短期、内部外部、财务与非财务、不同利益相关者的角度
      • 四平衡
        • 财务
          • 股东回报、现金流、主要顾客收益率、利润预期、销售增长率
        • 顾客
          • 交货时间，顾客满意度，市场份额，新客户开发率
          • 滞后：市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率
          • 领先：时间、质量、价格、可选性、客户关系、企业形象
        • 内部流程(经营效率)
          • 与客户相处时间、雇员收入、收益率、交货时间、工作进度完成率
        • 创新与学习(最大优点)
          • 新产品销售比例，雇员调查，员工保留率，员工能力评估发展
      • 特点
        • 为企业战略管理提供强有力支持
        • 提高企业整体管理效率
        • 注重团队合作，防止企业管理机能失调
        • 提高企业激励作用的，扩大员工参与意识
        • 使企业信息负担降到最少
      • 作用
        • 考核评估工具→实施战略的工具
        • 全面的统筹战略，人员，流程和执行四个关键因素的管理工具
        • 平衡长期短期、内部外部、确保持续发展
        • 被誉为75年来世界上最重要的管理工具和方法
    • ④统计分析报告和专题报告
      • 统计分析报告：以统计数据为主体，以科学指标和统计方法分析说明，有独特的表达方式和结构特点，脉络清晰，层次分明
      • 专题报告：调查研究，提出问题，解决方案,,,,,,,,,,,
      • 包括问题的改善方法和措施
        • 列数字，摆事实，析原因，提建议
• 四.战略管理中的权力与利益相关者
  • 1.主要利益相关者
    • 定义：对企业产生影响，受企业行为影响的任何团体和个人
    • 分类
      • 内部：投资者（股东、机构投资者）、经理阶层、员工
      • 外部：政府、供应商和消费者、债权人、社会公众
  • 2.利益矛盾与均衡
    • ①投资者与经理人
      • 鲍莫尔-利润最大化：vs利润最大化
        • 股东和经理人员
      • 马里斯-平衡增长：公司规模增长
      • 威廉森-管理权限：权力和声望最大化
    • ②员工与经理人：列昂惕夫-工资收入最大化和工作稳定
    • ③企业利益与社会效益：基本利益要求；自然环境；公益事业
  • 3.权力与战略管理过程
    • 权力：个人或利益相关者采取某些行动的能力。 职权：管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。
      • 职权＜权力 职权沿着管理层次方向自上而下
    • 权力来源
      • 对资源的控制和交换的权力
        • 资源
      • 在管理层次中的地位
        • 奖惩权、法定权、强制权
      • 个人的素质和影响
        • 榜样和专家
      • 参与或影响企业的战略决策和实施过程
        • 实行
      • 利益相关者集中或联合的程度
        • 工会
    • 权力运用：①对抗：坚定行为+不合作行为 ②和解：不坚定行为+合作行为 ③协作：坚定行为+合作行为 ④折中：中等程度(坚定性+合作性行为) ⑤规避：不坚定行为+不合作行为
• 五.公司战略与数字化技术
  • 1.数字化技术
    • 发展历程：信息化→数字化→智能化
    • 应用领域
      • 大数据
        • 特点
          • 大量性
          • 多样性
          • 高速性
          • 价值型（但价值密度低）
      • 人工智能；移动互联网；物联网；区块链
      • 云计算
        • 基础设施级服务（IaaS）
        • 平台级服务（PaaS）
        • 软件级服务（AaaS）
  • 2.对战略影响
    • 数字化技术对组织结构的影响
      • 组织结构向平台化转型
      • 构建传统与数字的融合结构
      • 以新型组织结构为主要形式：团队结构+虚拟组织
    • 数学化技术对经营模式的影响
      • 互联网思维的影响
      • 多元化经营的影响
      • 消费者参与的影响
    • 数字化技术对产品和服务的影响
      • 个性化
      • 智能化
      • 连接性
    • 数字化技术对业务流程的影响
      • 数字化信息系统是企业重组业务流程的核心
  • 3.数字化战略
    • 转型的主要方面
      • 技术变革(数字化基础设施/研发/投入)
      • 组织变革(组织架构/数字化人才)
      • 管理变革(业务/生产/财务/销售数字化管理）
  • 4.困难和任务
    • 公司数字化战略转型面临的困难
      • 网络安全问题
      • 数据容量问题
      • “数据孤岛”问题
      • 核心数字技术问题
    • 大数据时代企业战略转型的主要任务
      • 构建数字化组织设计，转变经营管理模式
      • 加强核心技术攻关，夯实技术基础
      • 打破数据孤岛，打造企业数字化生态体系
      • 加快企业数字文化建设
      • 利用新兴技术，提升公司网络安全水平
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