企业战略管理

详细概括了企业战略管理整门课程的逻辑体系，帮助梳理系统逻辑性，明确了企业战略的定义，即在市场经济和激烈竞争环境下，企业为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划或方案。接着，战略管理被定义为对企业战略的“管理”，包括制定、实施与控制。内容中，战略管理的流程被分为战略分析、战略制定和战略实施三个阶段。在战略分析阶段，需要进行环境分析（包括宏观环境和行业环境）以及内部环境分析，以识别企业的优势、劣势、机会和威胁。

企业战略管理

• 战略管理概述
  • 企业战略：企业在市场经济、激烈竞争的环境下，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划或方案
  • 战略管理：对企业战略的一种“管理”，具体来说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制
  • 企业战略管理
  • 企业战略的体系
    • 公司战略：产品及市场领域、成长方向
    • 竞争战略：竞争优势
    • 职能战略：协同效应
  • 战略管理的一般过程：战略分析、战略制定、战略实施
  • 战略管理的产生与演进：计划与控制阶段→长期计划阶段→战略计划阶段→战略管理阶段
• 战略管理过程
  • 战略分析
    • 战略环境分析
      • 外部环境
        • 宏观环境：PEST、EFE矩阵
        • 行业环境：波特五力模型、CPM竞争势态矩阵
      • 内部环境：IFE矩阵、资源与能力分析方法、VRIO模型
    • 战略目标制定
      • 制定原则：关键性原则、平衡性原则、权变性原则
      • 制定过程：调查研究→拟定目标→评价论证→确定目标
  • 战略制定
    • 公司战略选择
      • 自身战略选择
        • 成长型
          • 战略类型：密集增长战略（安索夫产品-市场矩阵）、一体化战略（纵、横、混合）、多元化战略（相关、不相关）
          • 实现方式：内部创业、企业并购、战略联盟
        • 稳定型
        • 收缩型
          • 转变战略：改善经营效益，让企业经营由危机状况转变为正常状态
          • 放弃战略：去掉经营“赘瘤”，收回资金、以待新的发展机会
          • 清算战略：企业受到全面威胁、濒于破产时结束企业生命
      • 外部战略选择
        • 竞争战略选择：成本领先战略、差异化战略、集中化战略（聚焦战略）
        • 合作战略选择
          • 合作营销：品牌合作、渠道合作、促销合作
          • 虚拟经营：虚拟生产、虚拟营销、战略联盟、虚拟开发
          • 战略联盟：合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、互相持股
          • 企业集群：共生型、寄生型、混合型
      • 依据公司过去的战略、高层管理者对风险的态度、公司的环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能部门人员的态度、竞争者的行为和反应、实现的长短等关键性因素，使用波士顿矩阵、通用电气矩阵、生命周期分析法等工具对公司的战略进行选择
    • 职能战略完善
      • 市场营销战略
        • 产品战略：产品组合、新产品开发、产品生命周期、品牌等策略
        • 定价战略：新产品定价、产品组合定价、折扣与折让、差别定价、心理定价等策略
        • 分销战略：独家分销、密集分销、选择性分销等策略
        • 促销战略：推式策略、拉式策略
      • 财务战略
        • 资金筹集战略
          • 长期资金筹集方式：普通股、优先股、公司债券
          • 短期资金筹集方式：商业信用、银行信用、应付费用
          • 长短期筹资结构战略
        • 资金运用战略
          • 长期投资战略：固定资产投资、长期对外投资
          • 短期投资战略：现金投资、短期对外投资、存货投资、应收账款投资
          • 投资组合战略
        • 利润分配战略
      • 研究与开发战略
        • 基本型研究与开发战略：进攻型、防御型、互换型
        • 渗透型研究与开发战略：高档战略、空隙战略、升级战略
        • 反应型研究与开发战略：消极反应战略、积极反应战略
      • 人力资源战略
        • 人力资源开发战略：引进人才、借用人才、招聘人才、自主培养人才、定向培养人才、鼓励自学成才等战略
        • 人才使用战略：任人唯贤战略、岗位轮换使用、台阶提升使用、职务与资格双规使用、权力委让使用、破格提拔使用等战略
      • 生产战略
        • 生产能力战略：扩大战略、反向战略、追随战略、威胁战略
        • 生产质量战略：产品功能、产品性能、产品使用寿命、产品经济性、产品外观
        • 采购战略：供应商的选择、采购数量的确定与质量的保证、采购成本的控制
  • 战略实施
    • 完整战略实施
      • 基本原则：系统性原则、关键性原则、权变性原则、积极性原则
      • 组织结构：直线制、职能制、事业部制、柔性组织（扁平化、多极化、网络化、智能化、虚拟化）
      • 资源分配：人力资源的分配、资金资源的分配
      • 企业文化：企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的重要保证
      • 各级领导人：个人素质和领导作风与战略实施要求其承担角色的匹配度至关重要，尤其是战略领导者的行为模式
      • 控制激励制度：系统需要提供及时、准确的反馈信息，报酬制度要激励促进企业战略实施的行为
      • 信息沟通：战略要为成员所清楚理解、各级人员可以取得与其有关的战略意图信息，及其在职责范围内为实施战略所必需的信息
      • 战略实施的支持系统
    • 战略过程控制
      • 战略控制的层次
        • 战略控制（长期业绩）：避免性控制、跟踪型控制、开关型控制、后馈型控制
        • 战术控制（短期业绩）：处理实施过程中的局部、短期性问题
        • 作业控制（近期活动）：财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制、成本控制
      • 战略评价
        • 确定评价指标
          • 公司经营业绩的评价指标：投资收益率、附加价值指标、股东价值、高层管理人员评价指标、关键表现域指标
          • 事业部和职能单位经营业绩的评价指标
        • 评价环境变化：企业环境变化评价模型（因素评价法）
        • 评价实际效果：衡量企业实际效益，用实际的效果与战略实施计划的效益进行比较，确定差距，分析差距成因（环境变化、执行差距）
      • 战略调整
        • 常规战略变化：改变广告、包装形式；改变定价战略；改变销售分配方式等
        • 有限的战略变化：在原有产品系列基础上向新市场推出新的产品时，只需要做出的局部变化
        • 彻底的战略变化：组织结构和战略发生重新组合
          • 同一行业企业间的联合或兼并
          • 企业自身发生重大变化
        • 企业转向：改变自己的经营方向
          • 不同行业间企业进行联合或兼并
          • 从原行业完全脱离，转向全新行业中