定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具

定向政策矩阵简称DP矩阵，是把外部环境与内部环境归结在一起，并对此进行经营战略的评分分析，进而提出指导性战略规划的 战略业务组合计划分析工具，包含三大战略区间、九个战略方格，本思维导图详细总结了DP矩阵的关键因素、分析步骤以及和BCG矩阵的异同，非常有参考意义。

定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具

• 概念
  • 定向政策矩阵(Directional Policy Matrix) 简称 DP 矩阵，也称指导性政策矩阵、方向性政策矩阵、市场吸引力与业务实力矩阵
  • 定向政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起，并对此进行经营战略的评分分析，进而提出指导性战略规划。
• 内容
  • 该矩阵是一个 3X3 矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用矩阵
    • • 横轴代表业务部门发展前景取决于外部环境因素。除了市场增长率以外，这个轴还包括市场大小、行业盈利能力、竞争的激烈程度、市场的集中程度、季节性以及需求周期等。需要比较每一个因素，并把它们变为量化的指数。行业中多种业务的吸引力可以方便地用高、中和低来衡量。
      • 纵轴代表公司的竞争能力取决于其内部可控制的因素。包括市场占有率,产品的质量,对顾客及市场的了解程度,加工制造上的竞争力,研究与开发(R&D)实力等因素
  • 三大战略区间
    • 增长和建立区间
      • 当企业落入1、2、4方格内时，该分部即为被看做是增长型和建立（grow and build）型部门。
      • 当企业落入1方格时，应该优先追加投资，极力寻求在产业中的支配地位；
      • 当企业落入2方格时，择优投资，增强企业竞争能力，争取领先地位；
      • 当企业落入4方格时，应该有选择地投资，发展或保持领先地位。
      • 在此区域的企业一般采取一体化的扩张战略或加强型战略。
    • 坚持和保持区间
      • 当分部落入3、5、7方格内时，该分部被看作是坚持和保持（hold and maintain）型部门。
      • 当企业落入3方格时，应该努力增强竞争能力或采取收割战略；
      • 当企业落入5方格时，应该识别有前途的领域并有选择地投资，一般不采取收缩型的战略；
      • 当企业落入7方格时，说明企业处于高竞争能力和低发展前景的战略状况，一般采取加强型战略，如市场渗透和产品开发，在确认产业无发展希望时，采取收割战略。
    • 收获和剥离区间
      • 当分部落入 6、8、9 方格内时，分部一般会采取收收割战略或剥离战略。
      • 当企业落入 6、8 方格时，应减少投资，逐步退出；
      • 当企业落入 9 方格时，应全面抽回资金，并及时退出。对于处在该区域的企业一般采取收缩型战略比较适合，如合资经营、收割或清算。
    • 概要
  • 九个战略方格
• 因素标准
  • 案例：壳牌
  • 业务部门前景的主要标准
    • 市场增长率
      • 高增长部分不—是最有盈利的，但增长是获利增加的业务条件。这些条件因行业不同而不同
    • 市场的质量
      • 该部门是否有高额稳定盈利能力的记录?
      • 该产品是否能经受得住商品价格
      • 技术的获得是否受到限制?
      • 供应商的数量多还是少?
      • 产品是否受替代品的威胁?
      • 如果大多数的回答为肯定，该部门就可获得4或5 星的评价
    • 工业原料状况
      • 在化学工业中原料的可获得性对公司发展而言是至关重要的因素。然而，竞争中的原料短缺却被视为一种积极因素，因为这减轻了竞争压力
    • 环境因素
      • 业务部门的发展前景受产品、交通和市场营销限制的影响，因此这些影响必须考虑
  • 公司竞争力的三个标准
    • 市场地位
      • 市场份额是评价市场地位的主要标准
        • 星级评分
          • 五星
            • 领导者
              • 该公司具有相对高的市场份额，其具体规模因具体情况不同而不同。
          • 四星
            • 主要生产者
              • 市场中没有单一领导者，而是由二至四个强大的竞争者操控，这是化学产品行业的普遍情况。
          • 三星
            • 有着较大但不占统治地位的市场份额的二等竞争者
          • 二星
            • 市场份额小、研发能力差的竞争者
          • 一星
            • 可忽视的竞争者
    • 生产能力
      • 流程经济性：生产者是否采用了现代工业生产流程?
      • 这一流程是自有的还是被授权许可的?
      • 研发能力是否足够保持和提高生产技术?
      • 硬件：现在或将来能力是否可支持市场份额地位?
      • 该生产者是否把工厂分散开以应付停工、罢工等类似事件?配送机制是否具有竞争力?
      • 原料：原料储备是否充足?
      • 该业务是否有原料上的成本优势?
      • 概要
        • 这一标准包括流程经济性、硬件能力、工厂的数量与位置、原料的可获得性等。
    • 产品研究与开发
      • 对于工业产品，研发能力表现为产品范围、质量发展记录和技术服务能力等的综合。
• 分析步骤
  • 1. 确定影响业务部门发展前景和公司竞争力的主要因素；
  • 2. 根据历史资料,现实数据和对未来的预期给各主要因素评分,并加总得出业务部门发展前景和公司竞争能力各自的总分；
  • 3. 根据两者的得分在矩阵中描出相应的点,给各项业务定位；
  • 4. 为各项业务确定相应的战略。
  • 应当指出的是:指导性政策矩阵中每一区域的战略方针只是一种合乎逻辑的决策,仅具有一定的指导意义,公司必须结合自身的实际情况加以灵活运用。
• 战略
  • 领导者类型
    • 该类中的业务一般具有高市场份额，拥有低成本和优越的技术地位。这类业务往往利润丰厚，但现金流量仅仅勉强够用，这是由于公司成长和持续投资的原因。此类业务应当优先得到支持。应优先保证其需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。
  • 更加努力型
    • 此单元中的产品需要得到进一步的投资以将它们引入领导者地位。除非进行这样的投资，否则这样的位置将变得不利。应通过分配更多的资源，努力使其向领先地位移动。
  • 加倍或放弃
    • 这类业务中有少量如果得到足够的支持就可以转为明日的领导者。只应选出其中最有前途的少数经营单位加速发展，余者放弃。
  • 增长型
    • 当仅有 2 至 4 个主要竞争者(四星地位)，而这些竞争者又有足够的生产和研发能力支持时，其产品将归于此类。该类业务大多盈利丰厚并且现金平衡。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。
  • 保护型
    • 一般地，保护发生在竞争对手众多而该公司相对较弱时。对于这样的公司，其主要目标是在不动用更多资源的情况下使现金的产生最大化。DPM 图左栏中的客户常常低于平均增长率，并且伴随着较低的市场质量和工业原料储备地位以及不良的环境前景。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。
  • 产生现金型
    • 这是指在一个低增长市场上具有强竞争力的市场地位。尽管利润丰厚，这样的客户并不具有新的有吸引力的投资机会，因而集中于最大化地产生现金。 阶段性退出型。该类业务在低成长率部门中保持中低位置，虽无法产生大量现金，但仍保持盈利。因此，其最佳策略是阶段性撤离而不是快速退出。这种策略着眼于尽量使股东的剩余价值最大化。
  • 剥离型
    • 该类业务已有亏损，应被售出或关闭。但随着新任所有者或管理者大幅度改善其业绩，管理者收购(MBO)已经成为这种处置的重要方式。管理者是否接受这类业务的亏损事实非常重要，通常许多管理者总是不愿意承认，不愿采取退出战略，而继续保持亏损。
• 与BCG矩阵的比较
  • 相似之处
    • 都是用矩阵图标识企业分部战略态势的工具。为此它们也都被称为是组合矩阵
    • 在BCG和DP矩阵中，圆圈的大小都代表各分部对总公司销售额的贡献比例，阴影面积的大小代表各分部对总公司盈利的贡献比例。
  • 不同之处
    • 两矩阵的轴线含义不同，BCG的轴线分别是相对市场占有率和产业销售增长率，关注的是财务数字，而DP矩阵的轴线分别是产业发展前景和企业竞争素质，关注的是动态发展。
    • DP矩阵比BCG矩阵要求有更多的关于企业本身的信息。