第一章管理与组织导论

罗宾斯管理学超全框架与内容（第一章）。在这个复杂的，不确定的，混乱的时代，组织往往比任何时候都更需要管理者的管理技能和能力，当组织应对今天的全球挑战时，例如全球经济状况，不断变化的技术，不断推进的全球化等，管理者在至关重要的事项及对此作出应对等方面扮演着重要的角色。

管理与组织导论

• 管理者为什么很重要？
  • 在这个复杂的，不确定的，混乱的时代，组织往往比任何时候都更需要管理者的管理技能和能力，当组织应对今天的全球挑战时，例如全球经济状况，不断变化的技术，不断推进的全球化等，管理者在至关重要的事项及对此作出应对等方面扮演着重要的角色。（组织面临的环境和挑战）
  • 管理者对工作的顺利完成至关重要，管理者制定和协调工作场所的制度和条件，确保所有员工顺利完成他们的工作，从而使组织能够完成既定目标，如果工作没有完成，或者没有按照正确的方式完成，管理者就必须找出原因使各项工作重新良性运转。（工作顺利完成的需要）
  • 管理者对组织具有举足轻重的作用，管理能力对于创造组织价值观非常重要。（创造组织价值观的需要）
• 谁是管理者以及他们在哪里工作？
  • 谁是管理者？
    • 管理者的定义
      • 管理者是组织中这样的成员，他们通过协调和监督其他人的活动，达到与别人一起或通过别人实现组织目标的目标。管理者拥有组织制度规定的合法职权、合法权力。他们的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。按照管理者所处的管理层次，管理者通常被分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。其中，高层管理者的管理内容是战略性的，中层管理者的管理内容是战术性的，基层管理者的管理内容是作业型的。按照管理者的管理领域，管理者可以分为综合管理者和作业管理者
    • 管理者的分类
      • 按层次分
        • 高层管理者。负责为整个组织做出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织。总裁，执行董事，首席运营官，首席执行官。
        • 中层管理者。包括基层和高层之间所有层次的管理者，他的主要职责是贯彻执行高层管理者制定的决策，特别关注日常管理工作。地区经理，项目主管，工厂厂长。
        • 基层管理者。是最底层的管理人员，他们的主要职责是给下属作业人员分配具体任务，直接指挥和监督现场作业活动。区域经理、部门经理或办公室主任
      • 按领域分
        • 综合管理者，指负责组织全面管理的人员。
        • 作业管理者，只负责某一专业领域管理的人员。
  • 管理者在哪里工作？
    • 组织的定义
      • 组织是为实现某个特定的目的，而对人员的一种精心安排。
    • 组织的特征
      • 明确的目标。每个组织都有一个明确的目标，这个目标通常是以该组织希望实现的目标来表达的。
      • 人员。每个组织都是由人员组成的，组织需要人员来完成那些对组织实现其目标来说不可或缺的工作。
      • 精细的结构。所有的组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在其中从事他们的工作。
• 管理者做什么？
  • 管理的内容
    • 管理的定义
      • 管理是指通过协调和监管他人活动，有效率有效果的与别人一起通过努力实现组织目标，这一过程体现在计划组织领导控制的职能组成的基本活动中。其中，管理的目的是实现组织目标，管理的核心是协调，管理的基础是组织，管理的手段是计划组织领导控制等管理职能。
      • 管理的效率和效果的内涵，区别及联系
        • 效率和效果的内涵
          • 效率是以尽可能少的投入，获得尽可能多的产出，指的是正确的做事。效率🟰产出➗投入
          • 效果是完成工作活动以便达到组织目标，指的是做正确的事。效果🟰有效产出➗投入
        • 区别及联系
          • 区别
            • 管理的效率，通常是指正确地做事，即不浪费资源指尽可能少的投入获得尽可能多的产出，因为管理者所面对的资源是稀缺的输入，包括像人员资金设备等资源，所以他们必须有效地利用这些资源，例如一家公司通过削减库存水平，减少用于制造产品的时间，降低废品率来实现有效的生产制造技术。效果，通常是指做正确的事，即从事的工作有利于组织达到其目标，例如一家企业的目标包括满足顾客日益增长的迫切需要，实施一流的生产战略，使雇员工作更舒适更安全。
          • 联系
            • 效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，因此管理当局不能只关注实现组织目标，也就是只关注效果，同时还要尽可能有效率地完成工作。在成功的组织中，高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理，通常是低效率也是低效果的，或者说虽然有效果，但是却是低效率的。
      • 特征
        • 普遍性
          • 对于所有的组织管理都是绝对必要的，无论组织规模大小，无论组织在哪一个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论组织位于哪个国家。
    • 管理的科学性与艺术性
      • 管理是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划，组织，领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。 管理的科学性是指管理作为一个活动过程，存在着其自身运动发展的基本客观规律，承认管理具有科学性是基于1管理具有系统性。2管理的基本理论和方法像其他科学领域的理论和方法一样，是可以通过课堂传授或阅读而掌握的知识，并且是可以用来指导管理实践的。3作为研究管理过程中客观管理规律学说的管理学已形成了完整的独立的学科，并运用多种研究方法，使管理学不断发展进步 管理的艺术性是指管理是一门艺术，管理者在掌握一定理论和方法的基础上，还需要有灵活运用这些知识和管理技能的能力。成功的管理者必须善于在实践中应用管理理论，善于发现问题、总结经验，并通过实践创造和发展管理理论。 管理的科学性和艺术性并不是相互对立、相互排斥的。而是相互补充、相互印证的。管理理论和管理艺术研究的都是管理实践，不同的是管理理论研究的是管理活动中普遍必然的规律性，而管理艺术研究的是在具体情境中管理活动的特殊性和随机性。管理理论和管理艺术都是管理学中的有机组成部分，两者缺一不可。管理学就是管理理论和管理艺术系统知识的统一体
    • 延伸
      • 管理学
        • 管理学的含义
          • 管理学是研究管理活动客观规律和方法的科学，管理学一方面反映了管理活动的客观规律，另一方面以四大职能体系为框架形成了完整的知识体系，故管理学是门科学。
        • 管理学的特点
          • 综合性与边缘性
            • 管理学的研究要综合多学科的研究成果，处在多学科的边缘，即哲学为管理学的研究提供方法，政治经济学为管理学的研究提供理论基础，自然科学为管理学的研究提供工具，行为科学，法学，环保学都是管理学研究必不可少的工具。
          • 复杂性和实践性
            • 管理学研究对象的宽泛性决定了管理学研究的复杂性，管理学也是一门实践性很强的应用型学科，因为管理学的理论和方法，均是人们通过大量实践经验的总结和提炼而形成的，管理学的基础是实践，其检验标准也是实践。
          • 科学性和社会性
            • 管理学是研究管理活动客观规律与方法的学科，他一方面反应了管理活动的客观规律，另一方面以管理的四大职能为框架形成了成熟的知识体系，所以管理学具有科学性。管理学并不只是单纯研究生产力发展问题，她还要研究生产关系和上层建筑的问题，它要为不同的生产关系和社会制度服务，所以管理学具有社会性。
      • 管理系统
        • 管理系统的定义
          • 管理系统是一个人造的将输入转化为输出的开放系统，管理这样一个系统必须遵从系统的基本原理。
        • 系统的定义
          • 系统指若干具有相互作用，相互依赖的组成部分综合而成的具有特定功能的有机体。
        • 系统分类
          • 按形成方式分
            • 自然系统
            • 人造系统
          • 按与外部的联系分
            • 封闭系统
            • 开放系统
        • 系统原理
          • 整体最优原理
          • 相互协调原理
          • 环境适应原理
  • 三种描述管理者做什么的方法
    • 管理职能（亨利•法约尔）
      • 职能类型
        • 计划
          • 定义目标、确定战略、制定计划以协调活动。制定目标，并确定为达成这些目标所必需的活动，组织中的所有管理者都必须从事计划活动，制定符合并支持组织的总体战略目标，还必须制定支配和协调他们所负责的资源的计划。
        • 组织
          • 决定需要做什么，怎么做，由谁做。根据工作的要求和人员特点设计工作岗位，通过授权与分工，将适当的员工安排在适当的岗位。用制度规定各个岗位的职责及上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。组织目标决定着组织的具体形式和特点，组织职能是管理活动的根本性职能，是其他一切管理活动的保证和依托。
        • 领导
          • 领导和激励所有的群体和个人，解决冲突。领导是指在组织确定之后，各级管理者利用组织赋予的权力和自身的影响力，指导和影响组织成员为实现组织目标而付出的努力和贡献的过程和艺术。有效的领导是组织任务完成的关键因素，在日常的管理工作中发挥着指挥，协调，监督，相互沟通，以及对员工的激励等必不可少的作用。
        • 控制
          • 监控活动以确保他们按计划完成。控制是指为了确保系统按预期目标运作，对其发展过程不断调整和施加影响的过程。管理的控制手段虽然多种多样，但其目的都在于使组织适应环境的变化，限制偏差的积累，以保证计划目标的实现。
      • 管理职能之间的相互关系
        • 管理职能之间不是孤立的，而是相互联系的。计划组织领导控制等职能，一般是按顺序进行的。即先要实行计划职能，然后是组织职能和领导职能，最后是控制职能。
        • 计划组织领导控制的顺序并不是绝对的。在实际的管理活动中，这四大职能是相互融合，相互交叉的。计划，是组织领导控制的前提，管理者在行使其他管理职能的过程中，总要面临着计划的问题，计划是其他管理职能的依据，组织领导和控制旨在保证计划的顺利实施。
    • 管理角色（亨利•明茨伯格的管理角色以及一种最新的管理模型）
      • 管理角色理论
        • 管理角色的定义
          • 管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为和表现。明茨伯格的10种管理角色，可以组合成人际关系，信息传递和决策制定。管理者角色随着组织层次的不同而变化，特别是像信息传播者，谈判者，联络者和发言人更多的表现在组织高层，而领导者的角色在底层管理者身上体现的更加明显
        • 管理角色的分类
          • 人际关系角色
            • 人际关系角色涉及人与人之间的关系以及其他礼仪性和象征性的职责。人际关系角色包括挂名首脑，联络者和领导者。
          • 信息传递角色
            • 信息传递角色涉及信息的收集，接受和传播。信息传递角色，包括监听者，传播者和发言人。
          • 决策制定角色
            • 决策制定角色需要做出决策和选择。决策制定角色包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
      • 最新的管理模型
        • 含义
          • 管理基本上就是如果影响行为，他指的帮助组织和单位完成各项工作，而工作意味着行为。
        • 管理者进行管理的方式
          • 通过对行为进行直接管理，例如谈判劳动合同，管理各种工作项目等
          • 通过对采取行动的人员进行管理，例如激励他们，建立工作团队，增强组织的文化等。
          • 通过对推动人们采取行动的信息进行管理，例如利用预算，目标，工作任务授权等。
        • 这个模型确定的管理者的两种角色
          • 架构，他定义管理者如何从事自己的工作。
          • 议程，他通过管理者从事的特定工作任务以使架构成为现实。
      • 延伸
        • 管理职能理论和管理角色理论的关系
          • 虽然每一种方法都能够很好地描述管理者做什么，但是管理职能理论仍然是获得普遍接受的，但这并不意味着明茨伯格的管理角色理论是无效的，因为他清晰的给出了一种对管理者所从事的工作的理解，管理角色和管理职能的本质含义都是相同的，都是指管理者从事的活动，只是从不同的角度进行描述。实际上很多明茨伯格确定的角色可以大体上归类在一个或多个职能中。例如：资源分配角色就是计划职能的一部分，企业家和所有人际关系角色就是领导职能的一部分。与此同时，职能方法仍然代表着将管理职能概念化的最有效途径。
    • 管理技能（罗伯特•卡茨）
      • 技术技能
        • 技术技能是指运用某一特定领域的知识和专业技术能力，管理人员需要了解并初步掌握它。技术技能对于基层管理者来说尤为重要，因为他们大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题，因而对于他们而言，成为业内的内行是作为一个有效管理者的前提条件，而对于中上层管理者来说，技术技能的要求就可以相对低一些。
      • 人际技能
        • 与他人和睦相处密切配合的能力，就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络，处理，协调组织内外人际关系，激励和诱导组织内工作人员积极性和创造性，正确的指导和指挥所开展工作能力。人际技能是一种重要技能，对各层管理者具有同等重要的意义，在同等条件下，人际技能可以极为有效的帮助管理者在工作中取得成功。
      • 概念技能
        • 对组织面临的抽象复杂情况进行思考和概念化的能力，又称决策技能。它是指分析判断问题并做出正确决策能力。概念技能的表现之一就是分析和概括问题能力，具备较高分析和概括问题能力的管理者能够快速敏捷的从混乱而复杂的动态环境中辨别出各种因素的内在联系，抓住问题的起因和实质，预测出问题将会产生的影响，判断出需要采取的措施及可能产生的后果。概念技能的另一表现形式是形势判断能力，管理者通过对内外部形势的分析，预见形势的发展趋势，以便充分利用机会，避开威胁，使组织获得最理想的结果
      • 延伸
        • 管理技能与管理层次之间的关系（管理者的技能结构）
          • 管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。 对于基层管理人员，因其所从事的是具体的业务工作，技术技能最为重要，人际技能也非常有益，但对其概念技能要求则相对较弱。 对于中层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但是概念技能对其显得尤为重要。 对于高层管理人员，其面临的问题更加复杂，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重，尤其是在大企业，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因此对其自身的技术技能要求并不高，但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也是非常重要的。
        • 一些重要的管理技能（5管➕激对更使）
          • 5管
            • 管理人力资本
            • 管理变革
            • 管理决策过程
            • 管理战略和创新
            • 管理物流和技术
          • 激对更使
            • 激发员工认同感
            • 对工作进行组织并使之顺利完成
            • 更好地把握工作中社会和心理层面的内容
            • 使用目标明确的人际关系网络
• 管理者的工作是如何变化的？
  • 变化
    • 不断变化的技术（数字化）（界虚流活授平衡）
      • 组织边界的改变
      • 虚拟的工作场所
      • 流动性更高的劳动力队伍
      • 灵活的工作安排
      • 向员工授权
      • 工作与生活的平衡
    • 对组织和管理伦理更多的强调
      • 重新定义的价值观
      • 重新建立的信任
      • 更大的责任
    • 更激烈的竞争（顾创全效）
      • 顾客服务
      • 创新
      • 全球化
      • 效率/生产率
    • 不断变化的安全威胁（风未重歧全员经）
      • 风险管理
      • 未来的能源资源和价格的不确定性
      • 重构工作场所
      • 歧视
      • 全球化
      • 员工帮助计划
      • 经济气候的不确定性
    • 顾客，创新，可持续性越来越重要
      • 管理者意识到，在如今竞争激烈的环境中，始终为顾客提供高质量的服务对组织生存和发展至关重要，而雇员是这个方程式中的重要组成部分。这也明确的意味着管理者必须创造一个以顾客为导向的组织，组织的员工以友好礼貌随和快速专业的方式应对顾客的需求，并乐意为顾客效劳。
      • 最危险的是不进行创新，创新意味着以不同的方式做事情，探索新的领域并且承担风险。创新不仅仅适用于高科技公司或者拥有复杂技术的公司，在所有类型的组织中都需要创新的努力。
      • 可持续性指是满足人们现在的需求而不损害人的未来满足其需求的能力。从企业的角度来说，可持续性被定义为一个企业通过将经济的环境的和社会的机遇整合到公司战略以实现组织目标，并增加股东长期价值的能力。与可持续性有关的事项现如今在公司领导和董事会议程中占据越来越重要的位置。
• 为什么要学习管理？
  • 管理的普遍性
    • 管理具有普遍性，在所有类型和规模的组织，在组织的所有层次和所有工作领域，在任何地方的组织，管理都是必不可少的。
  • 工作的现实
    • 一个人进入组织，要么是管理者，要么是被管理中，对于那些计划进入管理者行业的人来说，对管理的理解将成为其管理技能的基础，对于那些不想成为管理者的人来说，仍然要和管理者共事，即使你不是管理者，你也可能承担某些管理职责。
  • 作为一名管理者的挑战和回报
    • 挑战（困文交限激融他）
      • 从事困难的工作
      • 有些任务更偏重文案而非管理
      • 需要与各种性格的人打交道
      • 通常需要以有限资源完成工作
      • 在混乱和不确定性情况下激励员工。
      • 需要融合一个多样化群体的技能知识理想和经验
      • 成功取决于其他人的工作绩效
    • 回报（二创二他多样化，地位影响薪酬少）
      • 创造一种能够使组织成员充分发挥其能力的工作环境
      • 有机会进行创造性的思考和运用想象力
      • 帮助他人发现工作的意义和成就
      • 帮助教导和培养其他人
      • 与多样化的员工共事
      • 在组织和社区中获得认可和地位
      • 能够影响组织的产出
      • 以薪水，奖金和股票期权的形式获得合理薪酬
      • 优秀的管理者是组织不可或缺的