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价值型销售读书笔记
第四代销售方法论，让销售工作逃出同质低价的泥淖，找出新的生存与发展的蓝海。《价值型销售》作为一本关注销售领域创新方法论的书籍，不仅为销售人员提供了一套完整的高价值销售策略和技巧，还通过大量的案例和实践经验证明了其有效性和实用性。对于希望在竞争激烈的市场中脱颖而出的销售人员和企业来说，这本书无疑是一本值得深入阅读和学习的宝贵资源。
编辑于2024-06-28 14:51:32- 销售
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销售已经不再是产品与产品间的比较，而是对动机满足的差别！ 客户价值 = 客户认知（认知永远＞事实） * 实际价值 【实际价值 = 产品（服务）贡献的价值 + 销售贡献的价值】 价值型销售不从产品出发看待组织利益，而从个人利益出发看待组织利益，这也是客户认知采用乘法的原因所在。
1.匹配线索
线索的类别
潜在客户到线索的转换，往往是由销售人员决定；但是，线索到商机的转换，一定是由客户决定的
潜在客户
具备购买资格、有能力购买产品的一切客户
线索
比潜在客户小了一层，销售人员认为客户组织在经营管理上存在忽略点、痛点、或利益需求
商机
潜在客户的某一个采购角色，对销售人员的产品或方案表现出了兴趣
线索三步法
客户拜访的三种类型：新订单拜访、增量拜访、维护性拜访
1.细分客户
1.行业细分 - 找到计划要打渔的海域 2.客户筛选 - 有钱（行业地位、营业收入、盈利情况） + 有德（付款信誉、对供应商的忠诚度） 3.按特性分类 - 用来找出营销切入点 切入点1：重要需求-面向未来的业务符合度，在企业未来的业务变化中通过问题寻找切入点 切入点2：采购特点-寻找更好的切入点（甲指甲购，甲指乙购等） 切入点3：客户认知模式 务必把相似的细分客户根据特性分类聚集在一起！
2.确立路径
需提前准备的工具
问题关注表
重要问题、隐蔽问题
成功案例集
甄选案例：描述案例背景 + 客户的问题及改善目标 + 粗略的解决方案及能给客户带来的多项价值 + 客户感言
价值表
客户采购过程中所有影响角色、切入点、价值工具（但绝不涉及产品介绍）
具体路径来源
路径1：第三方转介绍（经常主动要、优质服务、心意到、教客户夸你的具体话术） 路径2：“孤儿客户”（离职人员遗留的客户） 路径3：集簇型客户（样板客户、与区域管理者合作、大佬客户） 路径4：上下游及同行业的联动策略 路径5：互联网策略（自媒体） 路径6：市场活动（参加对手的市场活动、亲自送活动请柬、带领导拜访自己的客户、用邮件照顾好没来的客户）
3.判断转化状态
1.问题型线索状态 - 问题关注表 2.痛苦型线索状态 - 不断放大痛苦 3.商机型线索状态 - 优质线索，第一候选 4.竞争型线索状态 - 谨防被当做备胎或凑数者，必须重新定义需求 5.排斥型线索状态 - 客户认为问题解决不了或完全不需解决
2.客户约访
有效应对约访障碍
3类常见障碍
1.对你的怀疑（短时间很难建立信任） 2.见你的代价（时间、精力成本，被怀疑，与其已心仪的供应商竞争） 3.采购决策的压力（销售一般都会过度地关注客户的采购行为，给客户带来压力）
3类障碍的应对方式
1.精准释疑（简短、清晰地表达公司、职位、姓名、拉近关系、表明目的） 2.提供价值（业务经验、产业机会、隐形问题、解决措施、成功案例、对采购过程和行为所能提供的帮助） 3.有效控制谈话【提问、倾听、给客户留足表达时间（重点关注客户业务为其答疑解惑，在价值成功传递前，切莫给客户带来成交决策上的压力）】
3类应对方式涉及的技巧
1.语速相对要慢 2.表达简洁、清晰 3.通过提问（探索+控制+确认类）控制谈话 4.有效倾听客户的关注 5.多用“确认”类的技巧 6.巧妙利用客户的压力及企图心 7.用组织利益的达成来满足个人利益 8.重复自己的名字加深客户印象，并利用时间暂定技巧
四种兴趣触发器
激发兴趣就是扩大个人的痛苦和企图心，触发器只能针对个人，没有面向组织的触发器！ 1.恐惧触发器→客户对未来可能的损失的担忧（经济损失、政治损失）【损失规避效应】 实操技巧：具体货币化；个人化（当前客户关注的）；预料之外、情理之中；考虑过往；考虑趋势；考虑未知（未知的恐惧大于已知的恐惧） 2.好奇触发器→同行的情况、第三方案例、故事 实操技巧：新奇；与客户业务的关联性；与销售的相关性；完整性；原发性（真实性） 3.压力触发器→特指工作压力，工作对客户具体角色带来的困扰 实操技巧：压力触发点（减少工作强度，降低操作难度等）；对比（实施前后的比较）；具体场景化 4.炫耀触发器→给客户在其组织内部露脸的机会（好业绩或经常能给领导提出创新性建议） 实操技巧：关注性；易操作；关联性 恐惧是算术题，好奇是讲故事，压力是找困扰，炫耀是给提议。
建立客户信任的四个技巧
找关系的本质：用情感绑架换取客户支持的一种销售行为，往往有明确的【时间约束性】和【成本约束性】 具体划分：感情类；面子类（自我道德完整性的社会性认可），唤起客户想帮助你的义务感，从而达到拿单的目的；饭局类（多用封闭式提问）（营造出私人话题）；利益类；人脉类（有多少人认可你，而不仅是认识） 做关系：销售用自身及组织能力满足客户某种利益诉求的能力
1.客户背景信息的充分准备
主要业务范围、产品市场情况、客户的客户情况、客户的主要竞争对手等
2.建立职业信任
令人信任的整体形象 + 适合时宜的阶段性确认类提问
3.建立专业信任
1.专家角色的人设建立（对客户业务的深度理解） 2.合理的团队介绍（全名+职位+标杆案例+角色繁忙度描述及对客户的好处） 3.“无意间”突出自己的资历优势，凸现专业 4.公司的大部分案例能够灵活借用 5.能问出具体的问题（问客户专业类的问题越细越小往往更容易凸现专业性）【头脑风暴法，每人提三个即可】
4.建立利益信任
1.时刻表现出对客户业务、问题、利益的关注 2.倾听客户真正的关注（个人 + 组织，终点必须落在个人） 3.针对他的关注，展开深入的对话，并表现出你的积极关注，但不着急立马满足 4.务必提前准备客户可能关注的5－10个问题并准备答案
3.引导期望
“MEN”模型
客户期望
客户期望：客户参与采购的某个角色认为的供应商能提供的各种解决方案（客户对供应商的各类要求） 客户期望是客户判断方案好坏的最重要依据，越一致，东西越好，越差别大，东西就越差，这和产品方案本身的好坏没有任何关系，只和期望有直接的联系！ 客户的期望源于客户的认知，认知又源于客户过往的经历，必然会带有强烈的个人色彩；客户的期望不能被否定，但可以在理解期望背后的需求和动机后被引导和改变。客户的期望也是不断变化的，从模糊到清晰，从笼统要求阶段到具体措施阶段 期望不是客户要获得的最终结果，价值才是客户的最终关注点，期望是客户认为能获取价值的手段
业务需求
业务需求：客户某个角色希望组织自身能实现的一个或多个业务目标 区分客户期望和业务需求： 对供应商产品或服务的具体要求→客户期望 对组织自身希望克服的障碍和企图达到的目标→业务需求（由障碍和目标共同构成，逐步递进） 障碍→目标→期望（两个潜在的操作空间），务必把目光由自己的产品（服务）转到客户的问题上去，和客户“肩并肩”，而不是“面对面”
角色动机
角色动机：客户参与采购的某个角色，希望通过本次采购摆脱痛苦、获得个人利益的行动意图（痛苦 + 企图心） 痛苦→客户的采购角色对个人利益损失的感受，促使客户走出了从需求到期望的关键一步，促使客户通过采购解决问题，实现目标 企图心→客户参与采购的决策人员对个人利益获得的感受（急于脱离痛苦 + 对获得某种利益的一种强烈渴望） 通过愿景和组织利益与个人利益的链接，增强客户的企图心，让客户意识到未来对其个人的帮助，通过满足其动机，获得其最终的支持
引导沟通的具体策略
切记需随时且合理地问“动机类”问题，该类问题是组合的“粘合剂” 为能更有效地控制沟通过程，把控沟通方向，建议策略： 说专业但无用的废话 客气、合适地反问 通过表现出对客户利益的关心，尽量引导进入到合理提问环节，持续搜集信息 整理谈话（谈话过程中“1、2、3”等条理性语句的频繁使用） 实时观察有关客户动机的肢体及言语暗示（如：“肘部展开”、“面部表情突然变化”、“声音突然提高”、“某个事情说了三遍”） 多用确认类提问
需遵循的三个准则
变化准则→一切都在变化中，需时刻了解客户的心中想法 输入准则→客户永远不会反对自己设计的方案，必须让客户多输入，尤其是把客户期望纳入销售提出的解决方案，换言之：让客户觉得目标是他立的，措施是他提出来的，问题是他解决的，只不过恰巧用了销售的产品而已！最关键的一招：变陈述为提问！！！ 塑造准则→在MEN三要素之间来回穿梭，重新塑造三者关系（永远不要认为客户告诉你的需求或期望就是宇宙真理）
了解客户期望后的沟通策略
不提倡的三种做法： 1.直接用未塑造的期望连接产品→最不提倡，却是销售最喜欢的；但是，这样会导致在需求层面失去建立差异的机会，只能沦落到价格厮杀；满足客户的手段也会非常单一 2.直接用需求连接产品→绕过期望连接产品会导致没有让客户参与到方案设计中去，违背了输入原则 3.直接用动机连接产品→由于自认为捕捉到客户深层次的动机，往往就会缺乏对客户想法的深入理解，缺乏有效聆听 提倡的做法： 用塑造过的期望连接产品！ 原因： 1.塑造期望就是塑造差异性的竞争优势→塑造的过程既是植入优势的过程，也是为客户创造更多价值的过程 2.塑造的过程也是矫正产品的过程，不断调整产品与客户期望的适配程度 3.有助于销售人员绕过始终无法有效探明的客户动机→与客户一起塑造期望的时候，客户很可能自己找出的那个期望就是满足其个人动机的最好方式，换句话说：销售人员在没有发现动机的情况下，就满足了客户动机 4.塑造期望的过程，也是一个引导客户做更多输入的过程，与客户一起讨论措施，让客户更多地提出解决方案，客户与销售一起奋斗的越多，支持的概率自然也就越大 根据客户如何描述自己的期望，销售可选择以下四种引导期望的策略： 细化期望→进一步细化客户头脑中的图像，描述得越详细越好 扩展期望→横向扩展（重要程度一般化） + 纵向扩展（重要程度核心化） 进入动机→千万不要预先假设答案 进入需求→主要目的是为了重塑之前被别人已经塑造的期望，而不是简单的了解需求，了解需求只是途径，而非终点，并且在明确需求后，与客户一起提出新的期望。但是，和动机相关的期望往往是很难重塑的
了解业务需求后的沟通策略
四种引导需求的策略： 细化需求→在澄清目标的基础上找出障碍（即问题产生的原因） 扩展隐形需求→扩展目标即在目标的基础上增加目标；扩展障碍即在障碍的基础上增加障碍（找到并列的更多的障碍 + 对一个障碍向更深层挖掘，找出更多的客户没发现的痛苦） 调整需求优先顺序→引导客户先解决销售擅长的问题（需采用动机类提问） 进入动机→需求是客户的目标，目标后面是问题，问题带来痛苦，痛苦则直指动机；目标实现带来利益，利益带来企图心，企图心也会直指动机
了解角色动机后的沟通策略
通过动机来塑造期望→由于客户可能被个人动机长久“折磨”，而动机的外在表现形式往往就是期望，所以，务必让客户先说期望。并且在了解客户动机后，再拉着客户重塑一个新期望，等客户“认领”这个新期望后，再用产品去匹配 实操步骤：撒网（谈话时进行无指向提问，打开客户的话匣子）→捕捉（通过控制类提问来捕捉期望、需求、动机信息，给客户选择，让客户认领）→识别（细化+延伸）→引导（增加、减少、重新排序，既涉及对客户行业知识的理解，更涉及价值创造、传递的过程） 通过动机来引导需求→客户对动机的直接表现极少，更多地是以不良影响（往前推是问题、障碍）或组织利益（往前推是目标）表现出来
提问与倾听的技巧
销售需要了解的信息分为以下两大类： 与MEN模型相关的内容性信息 与流程相关的程序性信息 为让客户更配合地回答问题，便于收集完整信息，在设计提问时，应注意的事项： 提供软价值，进行一个价值交换的过程。在回答客户一个重量级问题后，马上跟上一个重量级的提问 提问由宽到窄，以便于获得更多维度的信息（非明确指向的综合性信息→从信息中捕捉期望、需求、动机三要素信息→进入客户关注的要素信息→细化和澄清客户关注的要素信息→与客户共同形成并能被客户接受的信息） 由简入繁，由浅入深，避免笼统问题，避免弱智问题
提问
从客户背景聚焦客户期望 从客户期望透视业务需求 从业务需求探索角色动机 从角色动机重塑客户期望 无限循环.................. 有效提问应遵守的原则： 表明该提问对客户的价值，用价值换答案 在客户没有准备的前提下，见缝插针地进行提问，“攻其不备” 能早问就别晚问，能从其他渠道获得的信息就不要问客户，能从基层了解的信息就不要问高层（流程类信息的探索与沟通对销售有帮助，但对客户没有帮助） 客户相对愿回答能引发下列思考的问题： 客户忽略的障碍、未意识到的牵连及影响、未想到的方案、尚不清晰的价值
探索类提问 （让客户说）
探索流程类+期望类信息
流程类信息的类型： 采购决策信息：采购阶段，采购程序，参与采购的角色等 竞争对手信息：........ 订单背景信息：发起原因，采购日期，采购预算等 客户背景信息：实力，信誉，付款偏好，付款方式，采购特点，与供应商的合作关系等 探索期望类信息→承接流程类信息，并为探索需求、动机做准备 客户的各种要求 + 措施 eg: 您对XXX有哪些具体要求呢？ 您觉得采取什么样的措施来解决这个问题比较好呢？ ....... 有形的产品，适合多问具体要求 无形的产品或服务型产品，则更适合问相对抽象、笼统的措施
探索需求类信息
需了解的内容： 障碍 + 障碍所带来的不良影响（对组织利益的损害） 目标 + 实现目标所能带来的利益（对组织利益的好处） 这个世界上从来没有人买过任何一件产品，他们只是买产品所带来的结果！ 问题是需求的起点，目标是需求的终点，从起点到终点的推动力就是痛苦。有目标必有问题，有问题必有原因，沿着逻辑线一路探究下去！但是，探索到个人的痛苦即可，否则往往会陷入死循环！
探索动机类信息
角色动机一般通过探索【痛苦】和【企图心】来获得 客户的认知大于事实！高度重视客户认知类提问，避免总是在流程类、期望类和需求类的提问上过度耗费时间！ 面向动机提问的四个维度： 面向客户角色当前认知的提问→询问客户角色对已经存在事实的主观看法，从客户的看法寻求动机 面向痛苦和企图心的提问→只询问对角色个人的影响，并通过揭示客户未发现的不良牵连影响来扩大痛苦，探索客户更大的反应，在此基础上，角色个人必然有趋利避害，对个人利益有所追求，从而进一步发现角色个人的企图心 面向紧密度的提问→某类特定事情和角色个人动机间的联系紧密度，离动机越近，客户自然会越积极。这样，一来可以知道应该重点帮客户干什么；二来，也更容易透过此类事情更快、更准地发现后面藏着的角色个人动机 面向客户对我方已给方案感受的提问→测试客户的接受程度，了解客户的认知程度
控制类提问 （让客户选）
目标行业参与采购角色的目标库（按岗位职能划分，≤10个岗位） 【不同角色】 + 【需求】 不同的角色，有着不同的目标，结合具体的障碍，给出对客户真正有帮助的措施（无需提及产品），并让客户清晰地感知到价值所在，通过有效沟通，在凸现销售专业性、控制谈话方向的前提下深度沟通，进而更好地挖掘出客户尚未察觉的隐性需求 通过控制类提问，控制客户输入的都是销售方的优势，而客户经过一轮轮的输入，无形中会认为都是自己的思路，进而又加深了客户对销售的认可度 控制类提问一般在探索类提问之后，是对信息的引导及补充，是一种加工行为，确认类提问则是保证信息的准确性和完整性 另外，控制类提问也可有效化解沟通的僵局，当客户三缄其口时，利用话术，抛出选项给其选择，逐步打开话题
确认类提问 （让客户认）
目的：对客户输入的信息进一步地澄清 控制类提问→让客户选择销售给出的选项 确认类提问→确认客户已经做出的选项或说出的言辞 三类形式： 普通式确认：重复一遍客户的话语 换言式确认：“换句话说........” 麦肯锡式确认：对于大量的客户言语，进行归类描述 四个作用： 更好地规划谈话方向（四个方向：并列、其他、深入、回溯） 确保信息的一致性，保证在同一个频道上沟通，更可以通过对之前沟通的回顾，建立销售的专业形象（参考表现形式：用笔指着记录本逐字念出） 让客户有种深深的被理解的感觉 总结确认，查遗补缺，用总结性确认让客户主动帮销售补充遗漏点 沟通结束前的两个动作：总结性确认 + 索要行动承诺
倾听
1.为理解（解构期望、需求、动机）而听，而不是为回答而听
专注 确认式回应客户的重点关注问题 不预先假设（销售应做好期望专家，不要当需求专家，随意主观猜测客户的需求并给出自以为是的方案，应仔细倾听，带着好奇心，恰当、深入地不断提问来探明客户的真实需求） 同理心，让客户觉得自己被理解，拉近彼此间的距离
2.让客户知道你听到了（有听有到，有听有懂，你懂我懂）
充分展示在做记录状，以表示对客户谈话内容的重视 “配套的表情及动作”，让客户持续有被关注、被重视的感觉 “马屁式回应”，称赞客户表现出来的事实
3.让客户把话说完
黄金静默：制造冷场的技巧之一，通过制造冷场，让客户主动去打破，以此获取更多的真实信息。 一般分为两个阶段：1.销售提问后立刻打住，不再说任何多余的话语；2.静待4秒钟，如客户没有反应，重复第1步 扩展类提问：在客户结束一段表达后，为获取更多完整信息，可采用：“为什么呢？、还有呢？、然后呢？、您继续”等词汇
4.创造价值
销售人员需要把目光从单纯地帮客户解决问题转移到为客户增加更多的价值上来！ 对企业客户来说，所购买的唯一东西就是“增值手段”
软价值
以价值型销售的视角来看，客户的任何一次采购都是一次绩效改进的过程。其最终输出的价值就是为客户带来的财务价值和非财务价值 将销售人员和组织内部其他价值创造的智力资本，用于销售方案和客户组织，进而为客户增加价值，是软价值的核心所在，也是销售组织及人员的核心竞争力。同时，软价值的持续累积输出也是避免销售人员成为简单的产品推销者和关系营造者的有效手段 销售人员可以看到客户所在行业的全景信息，也更清楚客户与客户间竞争力的差别和改善的重点 一个客户存在的问题，另一个客户大概率也存在，销售可以协助客户发现影响客户战略的大问题，而不仅仅是顾问式销售里经常提及的隐形问题 销售人员可以把一个客户的成功经验（方法，流程，经营策略，战略等）经过优化，提炼，整理后嫁接给另一个客户，而所需的边界成本几乎为零 综上，价值创造靠的是组织而非个人，这是价值型销售与顾问式销售最重要的区别之一，这也更容易让销售变成一种组织行为、流程行为，而不是能力行为 Eg：种猪场欲建设饲料厂，饲料供应商A公司所做的业务跟进及提供的各类软价值...... 第一次为客户贡献的价值是技术价值，从思维，技术出发提供建议，这依赖于销售人员自身能力，很多顾问式销售也能做到 第二次为客户贡献的价值是管理价值，通过例会制度的建立来创造价值，也是基于销售自己的能力，从其他客户学到的东西，几乎零成本地复制（软价值） 第三次为客户贡献的价值是经营价值，通过养猪MBA课程提供，是销售组织提供的价值，已超过顾问式销售可以操作的范围 第四次为客户贡献的价值是战略价值，销售利用自己公司的专家为客户提供饲料厂建设的价值，并借此引导客户销售自己的饲料，也是销售组织提供的价值
五类价值创造体
五类价值创造体的能力输入进价值创造器，通过“确立”、“定位”、“改进”，“表现”四个加工步骤，输出一个参照系
1.客户
完成关键问题发现，高能方案和价值检测等职责
2.产品（服务）
与客户沟通的由头，价值创造的起点，好的产品描述和价值传递清单必不可少
3.销售所在的组织
提供高能方案，价值呈现
4.销售团队及销售个体
完成关键问题发现，参与高能方案设计，价值呈现与传递等职责
5.销售所在组织的业务专家
提供高能方案及关键问题
价值创造器四个加工步骤
价值创造器的作用→表达清楚销售组织的能力如何能为客户组织的绩效提升做出贡献
步骤一.确立（CSF或CBI）
找到销售所面对的客户行业的 关键成功要素 和 关键业务问题（以此为基点的高能方案才不会偏离核心目标） 关键成功要素（CSF：Critical Success Factors）→【公司凭什么赚钱】 关键业务问题（CBI：Critical Business Issue） →【公司为什么没赚到钱】 在CSF的基础上加上负面评价即为CBI，CBI又可分解成关键绩效问题 CPI（Critical Performance Indicators） 关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicators） 综合绩效指标（CPI：Comprehensive Performance Indicators） 关键成功要素代表着支持或威胁公司目标达成的关键要素，决定公司的存在与否，一个公司的能力或资源就是体现在关键成功要素上 企业核心能力和关键成功要素（CSF）的区别： 核心能力侧重于揭示企业发展和保持竞争优势的独特的起决定作用的资源及能力，一般是难以模仿的（专利技术、特定关系资源等） CSF侧重于揭示行业或企业发展中起主要作用和带有普遍性的资源及能力，一般是能够模仿的（流程借鉴，管理能力，人才培养等），也正因如此，销售才能贡献价值 CSF的特征： 上接战略，销售所做的事情可以表现在战略的贡献上 是能力和资源，是价值贡献的落脚点 是一种因果关系，说明优势和产生优势的原因之间的联系 可用于与竞争对手做比较，从而刺激客户采取行动 可来源于各个角度，如需求特征，技术特征，产品特征，顾客生产流程，销售流程等，这也就增加了销售可以贡献价值的几率 CSF通常来源于五个方面：行业（如养猪的病死率，物流运输的时效性），组织（如人才培养，销售区域布局，组织运作效率，资金使用率等通用能力），环境（如制度，政治，经济，市场等超出公司自身控制能力的环境），组织本身，及一些偶发要素
步骤二.定位（关键绩效问题）
找到关键问题的落脚点，这个落脚点是用销售所在组织的组织智慧可以解决的 横座标： 组织层：公司骨架，建议把组织理解成一个系统及下面的子系统，应建立一种适者生存的系统观，因为评价组织好坏的唯一标准就是对市场的适应性 流程层：表明工作是如何完成的，一系列有规律的行动以确定的方式发生或执行，并导致特定结果的出现。一般来说，流程的断点往往就是关键问题寻找的出发点。对于大部分客户来说，流程层的问题最多，也最容易贡献软价值 岗位层：一般包含五个要素：输入 + 能力贡献者 + 执行者 + 输出 + 反馈 纵坐标： 目标：组织，流程，岗位均需要明确的标准以反映客户对产品（服务）的质量、数量、及时性和成本的期望，从而构建了一个目标体系 设计：组织，流程，岗位各层的结构中均需要包含必要的构件和配置以使目标有效地达成，这些构件之间的关系即为设计 管理：绩效三层的每一层均需要管理实践来确保目标与时俱进并得以达成，要管理的内容包含：目标，资源，接口，绩效等 九宫格元素解析： 1.组织目标：对战略达成的衡量，让战略变得可量化。组织目标会涉及到对客户需求，组织价值，财务预期及非财务预期，竞争力的衡量，组织目标是一个指标体系 2.组织设计：如果把企业理解成一部机器，每个职能部门就是一个个咬合的齿轮，组织设计就是画出这部机器的装配图 3.组织管理：站在组织管理的角度，一般有四个落脚点：目标管理，保证各部门目标与组织目标保持一致；绩效管理，搜集数据，衡量差距，反馈改进等；资源管理，协调人，资源，资金的合理分配；接口管理，往往是管理组织的空白地带，比较容易出差错，是CPI重要的落脚点 4.流程目标：流程对一个和多个组织目标的贡献度，是对一个流程输出的衡量标准（Eg：组织目标是客户满意度提升3%，流程目标是配送周期缩短3天；等待周期缩短，客户会更容易感到愉悦） 5.流程设计：是对流程的输入，加工，输出，评估，反馈的配置模式。大部分企业可能没有流程，即使有，也是残缺不全，断点随处可见，销售的重要职责之一就是让流程达到效率和效能的最大化 6.流程管理：与组织管理类似，也有四个落脚点：目标管理；绩效管理；接口管理；资源管理 Eg：把流程想象成一个输油管道，希望的输油管道的运载量是目标管理，如何保证实际流出的油量符合要求，就是绩效管理，输油管道是多个油管焊接到一起的，每一个焊接点就是接口管理，维护这个管道要投的人力、物力等就是资源管理 流程层是软价值最有可能的落脚点！ 7.岗位目标：流程目标是对组织目标的贡献，岗位目标则是对流程目标的贡献。（Eg：财务平账录入必须于下班前完成；下班前，投诉百分百有反馈；销售每周拜访5个客户等），岗位目标设定的目的是要说清楚岗位的产生是否关联流程并符合流程的要求，流程的要求是否能与客户的组织需求相关联 8.岗位设计：把合适人放到合适的位置，保证每个岗位都能达到目标。一般会考虑的要素如下：明确的设定职责；设计活动系列，如输入数据，校验对错，打印报表等；设定规范和方针 9.岗位管理：涉及到五个部分：绩效标准，工作支持，成果衡量，反馈，执行者的知识、技能与完成岗位目标所需能力的匹配度
步骤三.改进（提出高能方案）
提出高能方案，对客户最可能产生价值的地方进行改善，并找出这种改善与战略的连接关系 高能方案要符合以下五项原则： 面向客户的高层贡献价值，提供的价值必须是高层愿意接受的 方案创新性要强，不能和对手一样 连接独特的能力，即只有我们能做 敢于冒险，有一定的风险性 时效性强，回报时间要尽量短 高能方案除了对关键问题尝试进行解决，更有可能提供一种新的思路：即绕过关键问题的解决，这也是动态平衡的概念 举例：比如说关键问题是员工能力低影响了产品合格率。干预措施呢，即可能是提升员工能力，提升合格率，但也可能是改变目标市场，把产品卖到对质量要求不严格的农村市场 总之，方案的目的是为了帮助客户更好地适应市场环境，获取更多价值，而未必是解决某些特定的问题 高能方案设计时需重点关注的五个点： 向上走，如果落脚点在高处，至少在流程层面能打动高层，立足点越高，贡献可能就越大 引入稳定的价值观，核心思想需要不断提炼，既要逻辑上经得起推销推敲，还要语言精炼，好的思想可以达到让客户思考的目的，客户越想越有道理，除了会自己找证据来证明销售说得对之外，更主要的是对销售的信任会极大地增加 引入模型，如果销售的论点有理论模型支撑，尤其是这些模型都是经过缜密论证和无数应用的，则会让客户对销售更有信心 结合独特能力，尤其是对几项能力进行叠加，往往就会产生新的能力，这些能力大概率就是独有的→能力总在交叉处 确定约束条件，最好的约束条件就是要客户参与，出事大家一起背锅（客户既要参与设计，也要参与执行，甚至还要参与管理）
步骤四.表现（数字化、货币化、财务化）
对改善后的结果进行量化说明，尤其是数字化、货币化和财务化说明，以便让客户意识到我们为其带来的巨大价值并产生获得感
价值量化
价值呈现的对象： 谁影响订单归属，就呈现给谁 你能把价值呈现给谁，就尽量把他变成影响订单归属的人。 岗位层的价值非常适合说服使用者，流程层的价值非常适合说服管理者，组织层的价值非常适合说服决策者 表现价值的目的是说服，而达到说服目的很大程度上取决于客户对你的信任。 站在参照系的角度，客户的信任首先来源于客户对问题的确认，其次，来源于对解决问题过程的确认（怎么解决这个问题），最后，来源于对带来的结果的确认 结果的有效呈现所需的三个步骤： 1.设定绩效指标（指标的设定主要是让客户感觉所提供的解决方案更科学，告诉客户参照系可以达到多么理想的产出，但至于能不能达到，则需要客户共同的努力） 2.量化绩效价值（这里说的量化价值并非是指简单的测量出标准和实际之间的差距。而是将标准看成理想，然后以此为基础计算时间维度和更大范围的空间维度所可能带来的价值，并尽可能货币化，以此说服客户。这种价值描述，不是在描述一种结果，而是在描述一种未来的可能性，要实现这种可能性，就需要销售和客户共同付出） 解释案例：通过对牧场规划，饲料加工，饲喂，运输，挤奶和粪便处理六个环节的改进，每头牛每天可以多产1%的牛奶。一头牛的日产牛奶是30公斤，1%是0.3公斤。一年300天产奶日，每头牛一年多产90公斤牛奶。以1000头奶牛的牧场计算，每年多产9万公斤牛奶，每公斤原奶4元钱计算，牧场可以增加36万的利润。而1000头奶牛的牧场，假定每年利润150万左右，多了36万的利润就等于多养了240头牛，而这240头牛，不吃草，不生病，也不需要管理 案例分析： 给客户传递了一种专业性。专业性是获取信任的重要手段 给客户一种确定性的感觉。人类天生喜欢确定性的东西，这样会给客户带来信心和安全感 这种量化直指利益，即客户最关注的东西，也是最能直接打动客户的手段 客户会为高回报而进行高投入，当客户清晰价值并且认可价值后，他的采购决心才能最终被激发出来 量化的目的是追求一种合理而非绝对的精确，主要是要让客户看到潜在的收益或损失。当数据获取困难的情况下，可以尝试“合理假定”的策略： 具体步骤如下： 合理假定（坚持宁少勿多的原则，比如不知道工资成本，就尽量取下限，比较容易引起客户信任） 确定改进值 扩展改进值（范围推演、系统推演→把高能方案产生的价值或不用方案的损失作为一个输入，看到它对整个系统的影响；时间推演→指一个方案被持续使用后，随着时间推移所带来的价值获取，也可以是一个问题迟迟不被解决所带来的损失） 3.财务化绩效价值 为了让销售贡献的软价值硬起来（价值硬化），增加客户高层的可信度，需要用以下财务化的指标来进行有效展示： 周转率→说明如何帮客户快速赚钱，说明赚钱的速度 贡献利润率→说明赚钱的数量，和周转率加起来决定了客户一定时期内能赚多少钱 投资收益率→回答了客户投入的是否值得（指与客户投入到其他方面相比较） 《管理学chapter12 业绩 191-194》
价值传递
三个步骤： 1.准备提问内容 主要目的：确认偏差 + 进行引导（做这两点需要有一个提前准备的过程：以现有的参照系为基础进行提问设计，才能保证提问的质量，也才能保证把客户导入参照系。提问还是使用探索类，控制类，确认类这三类技巧。提问的准备始终围绕着战略目标、关键问题、高能方案和绩效价值四要素展开 围绕战略目标展开提问设计→引导客户战略和CSF的结合，需要了解客户实际情况与战略CSF和CBI的偏差。毕竟，目前提出的参照系，只是一个行业通用参照系 围绕关键问题展开提问设计→需要有足够的耐心，抽丝剥茧，让客户看到问题的内核：确认偏差类提问设计的目的是看看客户知不知道这个问题；如果客户说不出所以然来，或者说的原因不在你的参照系里，就要通过采用控制类提问，把客户往你的路线上导入，围绕关键问题展开提问 围绕高能方案展开提问设计→确认偏差类提问设计可以从关键问题，战略，或价值起步，接着开始控制类提问，高能方案是撬动杠杆点的方案。所以，需要引导客户认可我们预先设计的杠杆点，并在可能的情况下，让客户参与进来完善方案 围绕绩效价值展开提问设计→是冲击客户决策的重要手段，见钱眼开就是一种典型的决策冲动。通常情况下，参照系提供的价值会高于客户期望。如果从价值出发不需要确认偏差，可以直接引导 2.斩断固有链接 传递价值首当其冲需要把客户从旧有的参照系里拉出来，销售要做的是斩断客户头脑中固有的因果关系。这四种因果关系分别是： 战略目标与关键问题的因果关系 关键问题与高能方案的因果关系 高能方案与绩效价值的因果关系 绩效价值与战略目标的因果关系 除此之外，两个对角线上的因素也会产生联系，它们的因果关系分别是：关键问题与绩效价值的因果关系；高能方案与战略目标的因果关系 3.导入新的参照系 具体四个步骤： 从战略开始，而不是从问题和方案开始 梳理核心观点、高能方案里提及的稳定的价值观以及由此推出的中心思想，并在之后的整个参照系价值介绍过程中，不断地强调此核心观点 用泳道图推出参照系（泳道图是一种特殊的流程图，它将不同的参与者或者角色的活动分隔开来，使得流程中的角色责任更加清晰。泳道图的名称来源于其形状（外观），看起来像一个有许多泳道的游泳池，每个泳道代表一个不同的参与者或者角色。在泳道图中，每一个泳道都代表一个特定的角色或者部门，流程中的各个步骤会被放置在相应的泳道中，这样可以在整个流程中清晰地呈现各个角色或者部门的责任和活动，以及他们之间的交互） 为了让客户接受新的参照系，除了核心观点、逻辑，模型等理论手段之外，还需准备：数据→来源可信的数据是获得客户信任的重要手段；证据→评奖、测试，要客参观等；案例→成功案例对客户的感性冲击相当大，每个客户都会关注自己的同行或对手的动向 绝大多数的客户都是感性决策，再用理性去证明自己的决策是正确的
参照系的四要素
参照系两个最重要的功能：创造价值 和 说服客户 本质上来看：参照系不是告诉客户怎么做，而是告诉销售怎么说，具体怎么做则属于实施方法论的范畴 动态平衡：在销售过程中，不断地帮助客户重新定义目标、问题、方案、价值四者的关系，以此来重新审视全局
要素一.战略目标
客户组织需要完成的总体目标，通常是战略的一个衡量标准，一般可以量化，同时，也代表了组织工作的方向和目的 一般就是描述以下四件事情： 客户对组织的看法→客户满意度 对手对组织的看法→市场份额 员工对组织的看法→员工满意度 自己对自己的看法→营业额与权益
要素二.关键问题
帮助客户发现重大且隐藏的问题，并通过这些问题惊醒客户，建立起对方案的渴求 关键问题可以分为 关键业务问题 和 关键绩效问题 关键业务问题（CBI）→制约客户达成战略目标实现的关键业务障碍，是客户整体运营上的问题，通常和营业收入，利润，市场份额相关 关键绩效问题（CPI）→关键业务问题一般会落脚到三个层面的关键绩效问题：组织层面，流程层面，岗位层面 CPI有三个特征：重要性 + 隐蔽性（一般不能通过提问发现，均需提前准备，现场和客户确认） + 趋势性（痛苦的放大） 综上，CBI可分解成CPI，CPI则导致了CBI 关键问题的寻找依赖于两个方面的能力：对客户业务的深刻理解 + 对组织绩效的熟悉
要素三.高能方案
客户组织能力构建的指导书，帮助客户实现持续的增值 高能方案不是以产品为基础，而是以能力创造者为基础 高能方案是构建一条增值的路径，而不是强调一个或几个问题的解决 高能方案尽量提供充分条件而非必要条件，它是客户做一件事情的完整指导书
要素四.绩效价值
战略目标实现结果的衡量（高能方案实施后与战略目标的距离） 绩效的定义标准： 必须是客户想要的 是符合投入产出比的 包含过程中的高效行为 包含对行为道德的要求 利用绩效价值说服客户所具有的特点： 通过模拟运营客户环境，扩大客户认知，让客户发现更大的问题（对场景法的有效应用） 将问题与绩效建立连接 将问题带来的损失，问题解决后的利益均做数字化处理 数字化后再货币化，一切都算成钱，进一步刺激客户 价值型销售理论中，将绩效价值分为财务价值（数字化、货币化且与财务指标相关联的价值）和非财务价值（文化、声誉、客户体验等难以用货币衡量的价值）
5.推进订单
三个关键任务： 控制采购程序，出发后随时保持并肩前行，拉动订单前进，督促客户一起向前走 协同采购流程，把客户拉到和销售一个出发点上→如果需求不是你帮助客户塑造出来的，那就得把客户需求重塑一遍 处理客户顾虑，一旦客户出现偏离现象，随时处理问题，把客户拉回到正确轨道 采购程序→客户采购的行政流程，如项目立项，领导签字，邀请供应商，合同审核，组织技术交流会等（最典型的采购程序是招标，从准备发标到最后定标，需要十几个步骤）。这是大家都能看到的工作程序，或者叫行政程序，是采购流程的外在表现，同时也是订单前进的标志和里程碑 采购流程（采购决策流程）→参与采购的客户角色决定一个订单给哪家供应商的决策过程，包括决策者的相互博弈和妥协，是客户决策倾向性的变化过程，表现为客户内心倾向性的变化和采购关注点的变化。它是一种内心心理活动，一种思想动态的变化过程 绝大多数销售往往不太关注采购流程，而非常关注采购程序，因为采购程序带有很强的外显性，很容易识别。但这样做，会使销售极容易陷入一种面向事情而非面向人的思维中，即客户让做什么就做什么，为了做事而做事，而不管这件事能不能影响客户的决策倾向性。最为可怕的是，这会让销售看不到全局，只会见招拆招，很容易被带偏
采购流程的十个阶段
1.未发现问题或机会
客户在开始的时候并没有打算买，既没有意识到问题，也没有看到机会。比如，他觉得离家近不需要买车 本阶段特征：客户对当前状况很满意，没想买，也谈不出什么问题
2.开始发现问题或机会
随着时间的推移，客户渐渐地发现或产生了一些问题，又或发现了一些新的市场机会，这时客户开始认真思考问题本身和问题带来的影响。比如，后来搬家了，路途远了，坐公交耽误太多的时间，这就是从未发现问题到发现问题。阶段一和阶段二之间的间隔时间可能非常长，这就是为什么不容易替换竞争对手产品的原因 本阶段特征：主动向销售验证问题，客户愿意与销售探究问题带来的不良影响
3.感受到痛苦和企图心
客户有问题未必要解决，其实大部分客户的大部分问题都不解决，就这么忍着，除非他感觉很痛。所谓很痛就是问题带来的不良影响已经太大了，大到比掏钱都痛苦。所以这一步，客户衡量的是问题造成的损失（或机会带来的利益）与解决问题的成本之间的差距，大于后者就会采取行动，反之，会继续忍着 这个阶段的比较充满着感性，更像是一种较为粗犷的心理活动而非精确的数字衡量。比如，路途远其实也能忍，但是不良影响越来越多，越来越大，比如太累了，耽误接孩子了或者没车被同事瞧不起。这时候也许想买辆车，又觉得囊中羞涩，然后就是各种纠结。这种纠结就是一种权衡。你会发现这其实是两种感受的纠结：一种是不良影响的感受，另一种是对掏钱的感受。感受痛苦阶段，还会形成对预算的大致框定。也就是对成本的考量，当然只是大致，后面还会不断地波动。其实成本在每个阶段都会波动。但是在第三和第八阶段最激烈，反而在第十阶段只是小的波动 本阶段特征：客户对当前情况有抱怨，可能会向销售了解机会的获利情况，开始考虑是否行动及行动的代价即成本和风险→开始第一次询价
4.形成改进目标
因为痛苦的扩大或者企图心的雄起，客户决定解决问题或者抓住机会，他会想象解决问题后带来的结果，并且可能衡量这种结果，这时目标就形成了。比如，减肥减到上楼不喘气（没有精细的衡量），三个月之内减掉40斤（精细的衡量），这就是很明确的目标 如果客户有了明确的目标意味着客户已经渡过了痛苦阶段。他们开始考虑解决问题后带来的结果了。很多时候，我们会把目标和期望（落地方案）搞混，目标是客户要减肥到多少斤，而期望（落地方案）是客户每天跑步多少米。以买车为例，目标是把上班时间缩短为30分钟以内，争取下午4点能赶到幼儿园接孩子，而不是买什么车。很多时候目标不是很清晰，但是一定会有 本阶段特征：客户主动向销售了解方案情况，但很少表达自己的期望，因为还没形成，客户自己也说不清楚
期望形成阶段
5.明确要求
当客户有了目标之后，他一定是寻找解决方案，不过他寻找解决方案的主要目的不是比较多个方案或者产品的优劣，而是完善期望。所谓完善期望就是看看什么事情还没想到。这个阶段客户经常会要求供应商提供样板客户参观，这就是为了形成期望 买车的时候，你会发现，有一段时间选择的车型范围特别广，对什么都感兴趣，而不是认真比较车的每个参数。这个阶段客户会决定一下大的方向，比如，自动挡还是手动档、三厢还是两厢等 阶段3（感受到痛苦和企图心）与阶段4（形成改进目标）几乎是同时发生的，而且不断反复。可能觉得自己技术不熟练，就想买个自动档的车。听说自动档耗油，又开始考虑回手动档 客户不是方案专家，他开始时对方案的认知比较模糊，只能通过对方案的不断了解来完善自身期望 有意思的事，这个阶段其实已经进入了评估期，比如，你考虑涡轮增压的时候，会通过互联网看看评论，而这些评论影响了你是否选择涡轮增压。所以这个时期既是期望形成期，也是评估期，这就是我们前面说的两阶段重合现象 企业客户也是如此，他们通常会搜集资料，开会商量几次，而不是直接找供应商比较 本阶段特征：客户主动谈到对供应商的要求，能表达期望了，但还说不清楚细节，一切描述都很笼统
6.明确措施
经过多次的反复和对方案的研究，客户脑子里的期望开始越来越清晰，例如他甚至能准确地说出涡轮增压技术的优劣，这就到了明确措施阶段。 这意味着客户已经开始把评估对象缩小到几个有限的目标，并且有了倾向性。比如，只在帕萨特和别克之间选择，帕萨特作为第一候选，别克作为替补，奥迪已经不在考虑范围之内了 从阶段5（明确要求）到阶段6（明确措施），也是一个评估的过程。我们在前面说过，客户的评估过程已经和需求形成过程合二为一了，只不过这个评估过程往往没有那么正规而已，但却更有决定性 本阶段特征：客户会详细地描述方案细节，尤其是重点部分
7.评估方案
这个阶段最显著的特征是客户会对你的产品进行反复测试，或者找一堆专家评估，比如买车的时候的多次试驾，看看座椅与自己体重的匹配度等等。客户对方案的评估通常是技术和应用评估，而不是经济性评估。客户关注的是方案或者产品与自己期望值的匹配性。有意思的是，这个阶段往往会搞得轰轰烈烈，但实际上作用可能不大。因为我们谈的是B2B销售，所以，客户总会搞这些偏于形式的评估 阶段5和6往往是真正的评估，阶段7主要是为阶段5和6的评估结果找支持的理由。人类总是喜欢先做决定，再为决定找理由。比如招标阶段的评测，往往是在内定的基础上合法化的过程 阶段6和7，客户都可能逛4S店（主动与供应商接触），不过，重点不一样，阶段5（明确要求）是期望形成期，阶段6（明确措施）是方案应用的评估期（强调应用是因为客户这时还没有表现出对价格的敏感性。所以，也管方案评估叫可行性评估） 本阶段特征：客户会邀请供应商开始做测试、试验、试用，评标
方案评估阶段
8.评估价值
评估方案是指能不能满足要求，而评估价值是指使用后带来的好处有多大，这个评估通常没有那么正规，但却是客户衡量的重要因素 比如，买车的时候，他会盘算着这辆车开起来有多么拉风。对于大型项目的采购，这事就复杂多了，可能要出具价值分析报告甚至财务报告。这个阶段通常是由高层评估的，只有他们会重视价值（评标后的定标，往往就是这样一个过程） 本阶段特征：客户高层会出现，并与销售讨论价值所在
9.评估风险
客户一定会重视风险，所谓风险是指客户对组织利益损失的担心 风险通常会有两种方式体现出来：一种是诸如售后服务这样的期望方式，另一种是直接以顾虑方式体现，比如你买车的时候，越到决策阶段，越会担心开车的事故等 评估风险和评估价值可能同时展开，很像问题和期望同时展开一样。价值越大，客户越愿意冒险 本阶段特征：客户高层也会出现，并进一步讨论风险
10.评估成本
你一定被客户砍过价，也一定砍过别人的价，这就是成本评估。 不过，这个阶段其实大势已定，如果客户告诉你因为你的价格太高，所以我们不买了，往往是前面“评估价值”阶段出了问题 本阶段特征：客户开始要求供应商降价，进入讨价还价的博弈
价值评估阶段
协同客户的采购流程
总结下来基本就是三个步骤：一吓二砸三拉 “吓”是提供风险，让客户放慢脚步，甚至停滞不前 “砸”是指出客户现在的采购点上的问题，比如问题不对、方案不好、价值不高等等 “拉”就是让客户向回走，找出采购发生错误的原因，当客户重新思考的时候，就是重新影响客户的时候
十个阶段的特征（见上）
结合采购流程十个阶段的特征，原则上也就回答了销售为什么不能早掏产品的原因： 因为客户的采购流程一般不会跳跃，也就是说，更好的方案，没经过上述的阶段洗礼后，客户也不会感兴趣
定位到不同阶段九个关注点后的回拉策略
理解采购的流程能有效帮助销售拿到订单： 在采购的不同阶段，客户的九个关注点是不一样的，这些关注点构成了一幅客户决策的迁移图（阶段越早，回拉难度越低），全局性地看待采购流程，才能知道客户在哪，进而明确客户所处阶段的关注点，自然也就知道自己应该关注什么及如何将客户的决策点往更早阶段回拉
1.从问题到痛苦
如果发现客户已经发现了一些问题，并感受到了一定的痛苦。 首先需要确认这些问题怎么来的。如果发现这些问题是竞争对手帮助发掘的，则有三件事要做： 增加问题，也就是发现未发现的问题（隐性），并让客户意识到，已经发现的问题不是重点，重点是你告诉他的 细化问题：让客户明白，你才是真正懂问题的人 直接砸烂，如果有参照系，直接告诉客户关键问题
2.从痛苦到目标
客户向你描述了他的愿景，说明痛苦阶段已过去。如果发现是对手帮他建立的愿景，这时有两件事做： 通过改变痛苦大小调整问题的解决顺序，比如，客户想解决安全问题，但是你通过扩大客户工期问题的痛苦，让客户先解决工期问题，从而改变了愿景和目标 直接改变目标，客户在向你描述目标的时候，你重新帮他规划，把减肥30斤的目标变成了减肥40斤，这是下策，因为对手既然敢引导他，那就说明对手在这方面有优势，拿优势和别人拼，很困难
3.从目标到要求
客户还不清楚怎样实现目标，只是很粗犷地告诉一些基本要求。这时，可以把客户拉回到问题、拉回到痛苦、拉回到目标。如果是拉回到目标，可以这样问：“这个要求是基于什么考虑的？” 还可以就地砸碎客户的要求，比如：“如果想减肥40斤，靠吃素食根本没有用，关键是……”
4.从要求到措施
到这个节点，客户期望基本形成。客户会非常捍卫自己的观点（维持正确性原则），如果想改变期望，最好的办法不是用方案冲击期望，而是拉回到问题。 因为问题和措施才是一对。比如：客户买车，要布艺座椅，如果给他谈皮座椅如何好，这就是直接用方案冲击期望。但如果和他分析家里刚出生的孩子经常拉屎撒尿都在车里，布艺沙发很难清洁，而皮沙发一擦了事，这就是拉回到问题阶段
5.从措施到方案
这个阶段可能是销售遇到最多的情况：突然接到了一个邀标，这种不期而至就是典型的情况 客户到了这个阶段，往回拉的难度开始升级，因为客户行政行为可能已经出现，行政行为带有政治色彩，政治的东西涉及多人，很难推翻。比如，你推翻一个正式评标结果，这是很有难度的。 这个阶段首先要阻止客户进行正式的评测，可以把客户拉回到问题阶段、目标阶段，也可以拉回到措施阶段（重新定义评测标准）。不过，最提倡的还是拉回到问题阶段。 具体步骤如下： 提出交换条件 如收到了邀标，客户要求你回应标书，你最应该提的条件是：调研，而且必须会见他们的三个以上关键人物（只有关键人物才能翻盘）。参照如下的方式给客户回一封邮件： 关于xx公司方案征求的回复 张先生，您好！ 首先，感谢您将我们公司的系统作为你的一个潜在解决方案。谢谢您的信任。 不过，按照我公司的相关规定，在对贵公司没有任何了解的情况下，出具方案应答书，是不被允许的。如果我们不能够亲自了解相关领导的要求和业务目标，我们很可能会造成重大遗漏，并给您带来巨大的风险。这不是一种对客户负责任的态度，也违反了我们公司一贯的做事原则。 但是，如果您希望我们参加这次选型，并能费心为我们安排会见销售副总裁赵总、采购副总裁钱总和CIO孙总，我们很愿意积极地参与。从我们的经验来看，如果希望成功实施XX系统，管理者通常必须要参与。这样做既能最大限度地满足贵公司的需求，也能最大程度地避免贵公司的采购风险，从而使双方最终受益。 等待您的下一步安排。再次感谢您对我们的方案的兴趣 信发出去之后，球就在客户那边了（你不用担心客户没有反应，客户找个陪绑的也不容易，通常不愿意轻易放弃），客户接到信函后的反应通常有两个：同意你的要求，或者不同意。如果同意，进入到第二步，否则可能就要考虑放弃了 确定关键采购人的关键问题或目标 要想力挽狂澜，关键点就在于找到或改变关键人物的关键问题。问题变了、目标就变了；目标变了、期望就变了；期望变了，标书就变了；标书变了，一切都可以重来了。你又可以从容地开始销售工作了。而且从经验来看，大部分竞争对手（也包括客户的采购人员）根本就不顾及、不了解或者不全面了解关键人物的关键想法。他忽略你没忽略，你就占据主动了 当见到客户的关键人物的时候，一定要问三个核心问题：这个项目你最希望解决的问题是什么？你希望通过这个项目达成哪些目标？你认为关键要做到什么？ 提供招标应答 按照了解的情况，开始撰写方案应答书。不过这个地方要特别注意，你的客户中肯定有人是被对手搞定了，这时需要把水搅浑，不浑就没法重新洗牌。搅浑的办法就是弥漫痛苦，也就是要让更多人了解领导头疼的问题和要达到的目标。要让大家知道，从前的标书其实是错的，至少是不完善的。领导是有自己的想法，不改变是不行的
6.从方案到价值
当客户的采购流程到达价值和风险阶段的时候，客户的高层很可能已经介入了，再想通过评测人员比如技术部拉回来的困难会非常大，因为对客户的一些采购角色而言，向回走意味着对自己前面工作的否定，是在领导面前承认自己的错误，要冒很大的政治风险 要从这个阶段把客户向回拉，思路和上一步要有所不同，首先必须要向客户高层展开进攻，因为这个阶段高层是主角，而且也只有他有足够的力量撤回到需求阶段。而高层关注的是风险和价值，所以切入点应该在风险和价值方面 高层的介入是个好机会，因为前面方案评测往往是基层在做，现在评测角色变了，意味着前面的东西反而容易推翻。好的销售并不去推翻评测结果，而是直接改变客户的价值判断 举例：在一个平安城市的建设项目中，A安防厂商占据了优势，他们帮助客户定义了问题、设计了目标并做了大量的测试，客户基本确定选择A厂商了。但B厂商向客户高层（公安局长）提出了深圳平安城市的建设经验，局长意识到未来的发展方向，理解了其政治价值和使用价值，决心重新推翻以前的方案。最后，B公司拿了订单 价值判断改变了，意味着目标变了；目标变了，意味着期望变了；期望变了，方案评估就会改变，所以本质上，这里是把客户拉回到目标阶段
7.从价值到风险
风险首先是指方案本身带来的不良影响，比如卖车之后可能会出故障。不过，风险还有另一层意思，即方案带来的牵连影响，比如上ERP，可能会带来变革风险、政治风险、战略风险等等，这才是高层最关注的 风险是流程协同和控制中最重要的工具之一，它最大的作用就是让客户止步，而停下来意味着客户要回顾方案，即重新评估方案。所以，这一步是把客户拉回到方案阶段，重新评估从前的方案，而评估意味着重塑措施和要求。所以，本质上还是拉回到措施阶段 关于风险，有两个问题要注意： 最在意风险的是高层，也就是最终的决策者（EB），所以力挽狂澜，往往靠风险 在采购的期望形成、方案评估阶段都可能出现风险，销售都可以利用。不过，方案越清晰，风险也越清晰。所以，风险的利用往往可放在方案评估之后
8.从风险到成本
当客户第二次提到价格的时候（第一次是在痛苦阶段），意味着采购流程要走完了。如果这时候才介入，困难之大，可想而知。当然，可以降价，但这只是碰运气。 此时的参考办法有两个： 提供风险，把客户拉回到风险评估阶段。风险可以让客户不急着签约付款，重新评估风险 评估价值，客户比较价格，肯定会考察价值。这时，重新定义客户可能获得的价值是一个把客户往回拉的好办法，而重新定义价值往往意味着重新定义方案和目标
承诺目标（行动承诺）
定义及组成要素
客户为推进采购进程向销售做出的行动保证，通俗地说，就是让客户答应后续为推动订单向销售方前进而采取的行动 一个完整的行动承诺要包含四个要素： 时间 + 人（客户方的人） + 行动（客户方采取的行动） + 利益（客户方能获取的利益） 拜访目标是销售人员本次拜访要做的事情，行动主体是己方销售人员，而且还得是本次拜访。比如，了解客户预算、调研需求、提交报价、和客户处关系等 行动承诺必须要让客户在销售身上付出成本，客户被“折腾”得越多，付出的沉没成本越多（如：参观、调研、交流会、引介大领导，试用等等一切能让客户付出时间成本、精力成本、金钱成本的行动），签单的可能性就越大（登门槛效应 + 维护正确性本能） 行动承诺不是客户说了什么，而是客户已经和即将要做什么，否则一切的肯定皆是浮云 不是所有的客户行动都是行动承诺，有些仅是客户的工作计划，比如：统一评估、统一招标，因为这种行动既不是你引导的，也不是仅仅在你身上投入，缺乏特定的指向 三个显著标志： 是客户的行动，不是客户的语言，所以才叫行动承诺 这个行动一定是实际推动了订单，类似出来喝茶、吃饭所谓的联络感情之举原则上不算 这次推动一定是对销售方有利的，而不是对竞争对手有利
每次拜访必做的三件事情
一个团队的销售业绩是由多个客户贡献的，一个客户的贡献是由多个订单组成的，一个订单是由多次拜访组成的。 每次拜访必做的三件事情：获取信息（如期望、需求、动机等） + 给予信息（比如引导期望，植入优势） + 获取行动承诺
三个经典问题
1.为什么见客户（什么是有效拜访）？ 见客户最重要的目的，甚至说唯一的目的就是获取行动承诺！除此无大事！让客户在销售身上付出成本才是最重要的目的 2.到底用什么方法链接两次拜访，以便让销售过程可以持续？ 行动承诺是链接两次拜访最有利的手段，因为你已经给客户布置了工作，接下来当然就有事情干了，于是订单就不会停止。 行动承诺不同于我们经常说的下一步工作，它致力于让客户付出行动，而不是要求销售自己傻干。销售不需要找任何借口，行动承诺就是销售和客户为共同推进订单一起要做的事情 3.怎样才算是订单前进了或者如何拉动订单前进？ 要到了行动承诺订单才算前进，了解了预算不算前进、了解了需求不算前进、认可了优势不算前进，只有要到了行动承诺才算
承诺目标的设计
承诺目标是“火车头”，拉着客户奔跑 承诺目标是“手铐”，铐着销售与客户一起前进 承诺目标是“测谎仪”，帮助销售辨别信息真假 承诺目标是“定位仪”，识别了客户采购阶段 承诺目标是“台阶”，降低了订单操作难度 设计承诺目标（行动承诺）的五个技巧： 让客户答应行动承诺比较困难，要铺垫、要考虑采购节奏、要考虑客户组织利益和动机等，很难指望临场发挥，如果没有在拜访前精心的准备，能够获得承诺的概率会极低。对于小订单，如果一次就可以拿下来，那就只有一个目标可以设计：签单。否则，最好设计出另外一个或几个行动承诺（第一次见客户时也需要结合过往实操经验预先设计，提前准备非常重要，没有承诺不见客户） 设计行动承诺时需要有最高与最低两个承诺，既可以有缓冲空间，也不至于空手而归 行动承诺四要素中的“利益”要素是客户行动的原因。因此，销售向客户索取行动承诺的时候，一方面要把行动承诺与客户的组织利益相结合，光明正大执行；另一方面，组织利益的设计一定要从个人动机出发，用什么组织利益满足执行承诺的人的个人动机是必须要考虑的，这样才能相对容易地获得承诺 与采购周期相匹配，客户每个采购阶段的关注点不一样，所以，销售人员顺着他应该干的事情索要行动承诺就会相对的容易很多。比如，在问题阶段组织调研、在方案阶段组织参观、在风险阶段组织高层见面等，这些都是顺理成章的事情...... 攻其必守，客户答应你承诺是为了满足组织利益，客户之所以重视这个组织利益，是因为和自己的动机有关。越强烈的动机，越是攻击的重点。所以，可以先通过动机类提问，找到客户认为重要的事情；再从重要的事情出发，找到动机；再从动机出发，设计组织利益；再从组织利益出发，设计行动承诺
承诺目标的获取
具体的获取方式： 1.敢于开口要，72%以上的销售根本不敢要，一个重要的原因是害怕压力。行动承诺是客户的行动，让客户行动客户是有压力的，无论是组织参观、推荐领导、进行测试，客户决策都会有压力。客户有压力，销售就会有压力，担心被拒绝的压力，而这种压力会让销售裹足不前 错误的索要方式： 销售人员驱动：这是一种以自我中心而不是以客户为中心的体现。销售人员在要行动承诺的时候，完全按照自己的想法硬来。觉得自己该干什么就干什么，忽略对客户的利益和采购阶段的分析 太笼统：比如，销售这样说：咱们找个时间试用一下吧？这话跟没说一样，没有确定时间怎么做？如果客户答应了，你要马上和客户确认具体时间，比如下周二早上九点 不现实：销售急着签单，但饭要一口口地吃，如果客户还没最好准备，你硬要是要不出来的。最典型的例子是：每次拜访都奔着签单去 2.从高到低地要，前面设计的两个行动承诺，获取的顺序必须从高到低，如果成功，可大大缩短销售周期；如果客户不答应高承诺，则可顺理成章地要低承诺。但如果客户连低承诺都不给，则很有可能的情况是客户压根不希望和你合作 3.不断增加承诺目标的强度，订单越往上走，压力就会越大，尤其是由方案评估到价值和风险评估那个台阶往往是最难的，因为这时决策人已经被更换了，这个点上卡几个月很正常。所以，首要的选择是试探地迈出这一步。步子不妨大一些，迈不上去再降低行动承诺，而不是在一个台阶上来回踏步。很多时候，销售周期的长短往往就是这一步 4.先定义，再细化，行动承诺有四个关键要素，获取行动承诺的时候，四个要素无需和盘托出，正确的做法是：先定义要做的事情，再确定时间和要参加的人 5.以退为进，向客户索取承诺，对很多人来说是一件不好意思的事情，或者客户位置比较高，自己开不了口，则可采用以退为进的策略：销售主动向客户询问下一步的推进措施，把球在可控范围内，踢给客户 6.先测试，再索取，如计划让客户参观公司，客户可能要协调一些领导，可以先问：“领导们对供应商实力很看重吗？”如果测试不成功，比如客户不觉得这事重要，可以考虑更换行动承诺。随时关注客户动机，随时提问，随时调整 7.监督客户执行承诺，客户答应了承诺，不干或者干不好怎么办，这就要尽量监督执行。 举例说明：如果客户说：这事我需要向领导汇报一下。很多销售听到这种话的时候，就会默默地等待汇报结果，但是结果通常不会好，这时有3个处理步骤： 向客户要求参与回报，比如这样说：“这事比较复杂，你看我要不要派个专家协助一下，把一些技术事项向领导说清楚？” 如果客户不答应，比如客户说：不需要的，我自己汇报就行了。这时，别轻易放弃，你可通过增加难度恐吓客户，比如这样说：“好的，这件事汇报的时候，我建议从五个方面汇报，分别是……。”当客户感觉很复杂的时候，他就又可能请你一起了 如果客户还是不答应，你可以这样说：“你看要不要我给你写个资料，你汇报的时候参考。“一般情况下，客户大概率都会答应
顾虑处理
客户不给行动承诺的唯一原因：顾虑→客户认为买你的东西满足不了他的动机，对动机不能满足的担心即为顾虑 顾虑更多是个人利益的损失 ↔ 风险更多是组织利益的损失
异议（顾虑的外衣）
排除顾虑之前，首先要识别出顾虑，但是，和动机一样，顾虑经常被故意掩盖，很少有人直接告诉销售其真正的顾虑，而用来掩盖顾虑的东西叫异议 异议：客户用组织利益的损失为理由，告诉销售他的个人利益尚未被满足！！！ 异议与顾虑是因果关系 解决了异议就解决了顾虑，客户担心的是因为组织利益受损而导致个人利益受损，组织利益与个人利益是一致的（较为常见） 假异议：异议与顾虑无关 客户提出的组织利益与个人利益受损无关，提出的目的就是要扼杀某方销售且不留下把柄
犹豫→疑问→反对→不承诺→争论→抵触（假异议）
客户的负面情绪会随着顾虑强度的升高而呈指数级增高 前三个程度还有机会，到了后三个程度基本就很难了
处理方式
1.协同流程，不让顾虑发生
客户不愿意推进采购订单的原因往往是客户在某个决策点上没想清楚。没想清楚的原因是销售没有协助到位（要么是销售直接跨越了某些流程阶段，要么就是在某些流程阶段的工作力度不够），让客户产生顾虑了，客户没想清楚对自己有什么好处，自然也就没有推动订单的动力 销售过早地掏产品是大忌，此时掏出的产品只是必要条件，销售却想当充分条件告诉客户，反论也就由此产生了。客户总是会注意到你的产品没有解决的部分，而不是已经解决的部分。而且还总是揪着这些不能解决的地方不放，以此来对抗销售给他的成交压力。 所以，掏产品的时机最早也要在理解客户的痛苦或个人追求的利益之后。针对客户的个人动机展开产品的介绍，而不仅仅是针对客户的需求、期望
2.顾虑已发生，着手排除
“犹豫”强度
犹豫是客户正在从本次采购中寻找个人利益，但不确定能不能找到，需要销售帮忙。这个级别客户情绪通常比较平和。 探寻异议 听到犹豫，正确的做法是立刻进入顾虑的挖掘阶段，比如这样说： “是不是觉得哪些地方有不妥？” “您觉得领导会怎么看？” 这其实也是探索动机类的提问，只是在寻找不满足动机的原因。 这时绝不能说的话是：“您不用担心啊。”“这肯定没问题，没什么可犹豫的。”这是在地雷上撒土，而不是排除。掩耳盗铃是非常危险的行为，客户的担心是客户个人的事情，不是你说不用就不用的。这个阶段不需要处理情绪，因为情绪还相对平静 挖掘顾虑 当挖掘异议的时候，可能客户把顾虑就说出来，这时，你就省了这一步了，否则你还要问动机类提问。比如： “这事对您影响很大吗？” “会带来什么不良的影响？” 提出方案 这时你可能挖出的是顾虑，但是更可能是异议。不过，没关系，可以提出方案尝试顾虑或者异议能不能排除 方案的提出可以用我们第三篇提到的场景法，也可以用传统的FAB。但是，无论用哪种方法，都建议少说利益或者价值。把这个权利尽量留给客户，因为客户在谈到价值的时候，更容易暴露顾虑是否被排除。比如： “如果采用最高库存的管理方法，您觉得可以吗？” 这里没有出现对最高库存管理方法价值的陈述，而是让客户确认。 这一步有个很有趣的做法，如果客户提出的是异议，你可以不在不了解顾虑的情况下排除顾虑，比如，这样说： “我理解您的担心，您觉得怎么办好？” 让客户提出期望，然后，他的期望里可能含有对顾虑的排除方法，这样你就可以在不了解顾虑的情况下直接排除了。不过，这不是特别提倡的方法，因为只有了解了顾虑，更多的方案才能被设计出来，也会更有针对性 确认排除 在交流完方案之后，一定要做一下确认：“还有担心吗？” 排除顾虑很多时候不是两句话的事，可能需要一周甚至更长的时间，因为客户提出的顾虑可能现场解决不了。但是无论多长时间，都要牢记：顾虑不排除、承诺就要不到；承诺要不到，订单就不能前进
“疑问”强度
疑问是客户对是否能从本次采购中获得个人利益表示怀疑，他不确定是否会损害到自己的利益，需要向销售验证。 在这个级别上，客户的表现通常会是：“这能行吗？”“够呛吧？”“不好说吧？” 客户的说法里带着问号，而且通常情绪趋近于负面，不是“同意”而是“不同意”。 这时，销售应该积极挖掘顾虑，而不是去拍胸脯，解释“行不行”，销售可能经常会错误地表达为：“你放心，保证没问题。”“我们做了这么多年，还是很有把握的。” 具体做法和“犹豫”相似，还是四步法。不过，这时客户已经提出了异议，这时探寻异议的事情可以做得更深入了，也就是要往障碍里走得更深。 比如：“产生疑问的原因是什么？”“您觉得可能的问题是什么？”因为这时情绪还不大，所以，处不处理两可
“反对”强度
客户明确地告诉你，他没找到买你的东西对他个人的好处，希望销售知道这一点。客户觉得你提供的组织利益不能满足他的个人利益，期待你提供新的组织利益 走到这一步，已经很麻烦了，因为这时客户的情绪开始变得急躁，并且已经考虑要离开你。这是一个极其危险的阶段。 探寻异议 这个级别，客户通常已经对问题有了切身的感受，所以，他对异议对描述会很清楚（虽然未必对），也很啰嗦，甚至很激烈。记住，无论再难听，都要认真倾听，绝不能打断，必须做出一副全神贯注的表情，并且认真地记录 当客户向你提出异议的时候，他内心大概率还是希望解决的，解决了就能满足他的个人利益。所以，当他表达异议的时候，会观察你是否在倾听，当看到你在倾听的时候，尤其是听得很专注的时候，他就燃起了可以解决的希望 处理情绪 这时必须处理情绪了，激化矛盾基本上等于丢单 我们在倾听技巧里曾经谈到一个技巧叫同理心，比如：“如果我是你，我也会觉得不舒服；”以此来降低客户的负面情绪。 需要特别说明的是，处理情绪不是同意异议。销售下面的话是同意异议： 当客户觉得热线打不进来时，销售说：“连我都打不进去。”当客户说，你服务有问题的时候，销售说：“我回去批评他们。” 这些话都不能说，因为还没了解客户的异议的深层次原因，急着同意反而会把事情陷入到僵局。这就是处理情绪，除了话术，你还可以做一些动作，比如端茶送水之类的 挖掘顾虑 异议清楚了，接下来就是挖掘异议产生的原因，继而走向顾虑挖掘。需要特别注意的是：要不断地提问，绝不能问1～2个问题就掏出方案。这和不能过早掏产品是一个道理。至少要问3～5个问题以上才能进入下一步。 另外，有意思的是，当你不断提问的时候，你会发现很可能额外带来两个好处： 大事化小 客户：“你的服务很烂啊！” 销售：“能理解，如果换作是我，买了东西服务不好，我也想杀人！能具体说说怎么会产生这种印象吗？”（处理情绪） 客户：“热线打不进来啊。”（问题变小） 销售：“什么时候打的？” 客户：“昨天晚上12点打的。”（进一步变小） 销售：“您打的哪个电话？” 客户：“就是你们服务人员的手机啊！” 现在由服务很烂这个大帽子，变成了半夜服务人员不接手机，通过不断地加定语，问题变得越来越小 小事化了 很多时候，异议其实是误解，由于误解产生了担忧。当你通过提问，不断澄清一些问题的时候，你甚至发现责任完全是客户的。这时，客户会对你有歉意 找到异议之后，要向顾虑推进，尽量不要处理完异议就完事，虽然有时候这样做也可以，但是可能失去了最重要的挖掘动机的机会。多问动机类提问，否则，真成了服务人员。服务人员是就事论事，销售是就人论事。事是异议，人是顾虑 提出方案（与“犹豫”强度一样） 确认排除（与“犹豫”强度一样）
“不承诺”强度
到了不承诺级别，理论上说已经没法处理了，客户对你已经失去了信心，认为不可能从你身上获得个人利益 但是，这是个过渡阶段，通常的情况不是不给承诺，而是销售自己犯了错，比如：设计的承诺不合理；缺少最低承诺；没有客户利益或利益冲击不大；话术设计不合理，客户感觉不到行动的重要性等 所以，销售或者销售的管理者要特别注意要不到行动承诺到底是什么原因。另外一个要注意的是：如果真的要不到，要果断撤出。这不需要犹豫，也许坚持不懈可以带来赢单，但是坚持不懈所浪费的时间却可以带来更多的订单
“争论”与“抵触”强度
不是所有的顾虑都能排除，前面如果犯错太多，就没救了，这就是总有单子打不下来的原因。比如争论和抵触 两个办法： 换个人找，不要盯着当前这个与你争论和抵触你的人，尝试和其他角色沟通 降低目前这个角色的影响力，而不是要行动承诺
“假异议”
客户提出的异议与顾虑无关，就是想把你踢出局，但又不能直接说。这种情况其实也是到了“争论”和“抵触”阶段，客户虽然没有表现出激烈的情绪，但是已经处心积虑地想干掉你了。这时销售也不需要处理，而是要努力识别。一旦识别出来，按照“争论”和“抵触”程度处理即可 识别的办法很简单，只需要认真地和客户一起分析他提出的异议和处理方式，如果他很认真地和你谈，就是真异议，否则就是假异议。 比如，他要用ORALCE数据库，你不支持，你要和他认真探讨他希望这样做的原因、动机等。如果他认真和你谈，可能是真异议，如果他很不讲理地坚持就要用ORALCE数据库，很可能就是假异议 通过承诺目标也许就能理解销售中的一种常见现象：坚韧不拔或叫死不要脸。这是很多销售管理者对销售人员的要求，也是很多销售人员对自己的要求。但是为什么会需要这种死不要脸的精神呢？因为总是遭到客户拒绝。客户为什么拒绝呢？是因为销售犯了错误，让客户产生了顾虑。所以销售要做的是发现顾虑、处理顾虑，而不是通过坚韧不拔去骚扰客户，销售可以做得很优雅而不是以丧失尊严为代价！
创造价值篇聚焦扩大组织利益 ↔ 引导期望篇聚焦扩大个人利益
相较于价值型销售，顾问型销售的弊端： 从问题出发，而非从价值出发 以产品为中心，而非以客户为中心 重视组织利益，忽视个人利益，错误地把组织利益等同于个人利益，好的组织利益必然带来好的个人利益，组织利益受损也会带来个人的痛苦 相较于价值型销售，顾问型销售更倾向于直接促使客户形成认知而不是去探索客户认知，但很多时候，客户的认知早已形成，对立往往便由此而产生了