导图社区 供应链架构
这是一篇关于多元沟通的思维导图，主要内容包括：供应链效能，一盘货沟通壁垒。在直营部分，重点在于实现库存打通和订单全在线系统。库存打通通过公司内部仓网重构来实现，旨在配置合理、去除管理壁垒并提升大服务格局。履约升级方面，主要聚焦于承运商能力优化和物流全链条管理线上化。
计划及执行方法指南，赋能体系由四个主要部分组成：运营服务、供应链服务、业财一体化服务和赋能数字化服务。详细展示了赋能体系的各个方面，包括服务的具体内容、频次、推送方式以及管理关键点等，为理解和实施赋能体系提供了详细的指导。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
供应链类型
供应链管理平台
多元沟通
一盘货沟通 壁垒&升级
直营部分
订单在线：F-b*，建成订单全在线系统，
库存打通：公司内部仓网重构（配置合理，去管理壁垒，提升大服务格局）
履约升级：承运商能力优化，承运商数字能力-潜力-红利）， 物流全链条管理线上化组织效率提升-物流共享中心）
团队组建：项目组人员-量级，专、兼-跳出本位思想，后台供应链团队架构调整（优化部分-中央统筹能力、数字化应用能力、服务效率）
能力提升
1-直营体系一盘货执行
库存问题：全国库存在线（含经销商b），存在问题数字化工具普及慢且变革决心不强，汇报执行分层
履约稳定不足
承运商整合能力不足，以域为单位全能力履约100%覆盖；
效率预警需要线上化，履约效率在线需拉通看效率
综合履约能力需要从经营能力、成本贡献、数字化能力、潜力几方面评估整合
2-经销商共成长模式
大区各B-b段计划统筹能力不齐，总部向下触达分散
运营能力：销管运营参与度不足，优质运营模型体系未建成，停留在简单的供应链角度上； 从销管统筹新运营能力建设上入手，真正意义上的一盘货与销售模式结合
数字化能力：工具+实用+在线（数据在线、供应链在线、运营在线），销管内部数字化壁垒打破，投有效率和有结果的项目，数字化效率、应用短板明显，数字化应用开发使用率和断点
b端统筹
各业务单元供应链拉通
全供应链资源整合 逐步向后统筹化集约化 降低一盘货统筹难度
统筹能力参差不齐
系统设计能力不足
预测力不足
各自特色备货结点多
B-b3管理结点多
对外整合能力不均
强弱未横向拉通
系统数据回流不足
物流履约难度增加
部分销售体系对外谈判力不足
组织效率未达最优
同岗能力效率不统一
供应链人才晋升壁垒
多单自行管理信息不通
组织梳理 效率梳理 晋升拉通
系统打通难、管理壁垒增加 一盘货细化推行困难 销售预测拉通阻力大 销售后段供应链管理呈散点化
供应链效能
供应链全模式覆盖
分层履约能力-B、b123、C
平仓
500公里
到店
300公里
到场
150公里
到家
3公里
同城
C端
多渠道
对内：共享共优
库存共享
11天库存共享
大宗品类共享
内部同仓同区域共享
共享库存65%
对外：共赢共利
锁定45%-15%
零售供应链
共享链条b端55%
优则借优，劣则互补
零售一盘货
共享存货25%
共享销售预测
共定计划需求
与零售共优效率
系统互联
效率追溯
标准化载具
带托物联
优化执行落点
减落位
减管理重复
共建准则
生态、共优、共利
供应链全链条在线
需求在线
总部系统
供应链系统
履约 WMS+TMS
零售系统
系统全订单在线
生成需求
销售在线
POS
策略
存货在线
品效在线
全日期在线
品类在线
费效在线
大日期
存量在线
库存周转
终端在线
动作在线
物联采集
策略在线
需求、存货、终端
