《有效管理5大兵法》读书笔记

作者孙陶然是拉卡拉的主要负责人，在多年的管理实战当中总结自己的一套管理方法论。希望能够对所有管理者和创业人有所帮助。如果你喜欢请购买正版！ 五大兵法概述：书中详细阐述了五大兵法——使命牵引、关系驱动、奖励激励、支持服务和控制约束，这五大兵法是实现有效文化管理的关键。 使命牵引：作者强调创建清晰、具有挑战性且富有意义的使命对于激发员工内在动力和指导公司方向的重要性。 关系驱动：书中讲述了如何通过建立良好的内部关系，促进团队合作，提高整体的组织效能。 奖励激励：介绍了如何设计有效的激励机制，通过适当的奖励方式去认可和鼓励员工的杰出表现与贡献。 支持服务：说明了公司如何提供必要的支持和服务，以确保员工在工作中保持高效和满意。 控制约束：探讨了制定合理的规章制度以及通过企业文化来实现自我约束和监督的方法。 实战案例：书中包含了多个企业管理的实例，这些案例展示了如何将理论应用到实践中，并取得了成功的结果。 文化建设步骤：提供了具体的步骤和方法用以评估现有的企业文化，建立新的企业文化，以及长远的维护文化价值。 应对挑战策略：挑战在所难免，书中提供了应对企业文化衰退、员工抵触等常见问题的实用策略。

有效管理五大方法

• 序
  • 柳传志
    • 陶然提出用文化带队伍，本书是他在拉卡拉践行用文化带队伍的心得大全
    • 抽象能力要特别的强
  • 书中的内容超过了所有管理学和领导学的高度，是他实实在在的把理论和实践结合了起来。不是一般的管理书籍更是一本几乎任何一个创业公司可以学习，甚至全盘照搬，便能够把企业管理得井井有条且奠定企业长久发展基础的大全。
  • 金木水火土
    • 金：核心价值观——是拉卡拉最核心的是非标准
    • 木：十二条令——是每一个拉卡拉人的行为准则，是拉卡拉得以充满战斗力的基础
    • 水：四环方法论——是拉卡拉干部管事的方法，是拉卡拉思考问题和解决问题的方法。
    • 火：执行四步法——是拉卡拉干部管人的方法，是组织的活力所在。
    • 土：领导力三要素——是拉卡拉领军人物经营管理公司的方法，是企业之所以能够繁衍生息绵绵不绝的源泉。
  • 序言
    • 企业家回馈社会有两种独有的方式
      • 把自己的经验和教训总结出来，告知给后来的创业者，帮助大家少走弯路，更好的发展
      • 做天使投资人，把自己赚到的钱一部分投给那些有价值的创业想法或有潜力的创业者，帮助他们创业，这两种方法是每一个成功企业家回馈社会的最好方式。
    • 关于本质
      • 创业本质上考较的是创业者三观（你如何看待这个世界，如何看待是非，如何看待自己的人生？）
      • 经营企业本质上烤焦的是创业者定战略的能力（找方向、找人、找钱）
      • 管理企业本质上考的是创业者，搭班子和带队伍的能力
    • 本书思考
      • 本书是教人管理的
      • 创始人自己不会的事情，不能指望别人，会创始人自己解决不了的温度，不要指望下属可以帮助解决。学习创业学习公司经营和管理。是每一个创业者的必修课和必答题。
      • 如果写书就不能不负责任，要给别人一碗水，自己必须要有一桶。
      • 提出”用文化管理公司“是因为一贯的思路使寻求“复杂问题简单化”。
      • 只有把问题简单化才能逼近本质只有把解决，只有把解决问题的方法简单化，才可能被大家所掌只有把问题简单化才能逼近本质，只有把解决问题的方法简单化，才可能被大家所掌握和运用。对于公司的经营和管理最简单化的方法就是用文化管理公司
  • 前言
    • 本书是教人如何做领导的
      • 所谓领导者就是那些自己出题且自己答题的人，他们知道方向，了解目标。懂得如何能够达成目标，并且能够组织队伍去共同完成。
      • 自己出题，自己答题，看似简单，实则最难，因为要自己能够出题就意味着必须知道方向。要自己能够答题，就意味着必须有能力设计出到达目的地的正确航线，避开所有的冰山和暗礁，且有能力组织队伍和你一起去达成目标。这是最高深的能力，我们称之为“领导力”引导的能力，导向的能力。
    • 本书中的管理工具都是在拉卡拉实行了多年且行之有效的，也是迄今为止。对企业的经营和管理理解和认知的制高点，你可以直接拿去用。把这些当做规定动作先做好，然后再设计一些自己的管理工具作为自选动作。
    • 关于学先进，非常认同华为任正非先生的理念，即先僵化，再优化，后固化。学先进必须僵化的学习掌握之后争取能够优化，并且最终固化下来。形成组织记忆。
    • 做完任何事儿，如果想做成都需要做到三点：一是要知道目标是什么，二是要知道如何达成目标，三是能够组织队伍一起去达成。
    • 企业文化必须第一时间由创始人亲自建立
      • 拉卡拉的五行文化是一种广义的企业文化，对企业的经营和管理非常有效。是大家可以直接拿来使用的文化。
      • 坚决的践行五行文化，围绕五行文化的每一个模块来做，就是公司的经营管理。
• 第一章领导者的使命和素质
  • 领导者的使命：“领”引领着我们走，”导“把我们导向目标有三个核心作用
    • 方向：为组织确定方向是领导者责无旁贷的首要职责。这个世界上大多数时候，大多数人都是没有主意的，但一个组织必须要有主意，这就是领导者存在的第一理由。
    • 后援：帮助下属解决他们解决不了的问题，这是领导者存在的第二理由，任何时候下属都可以认输，但领导者绝对不能，因为领导者一旦认输就意味着失败
      • 领导者不需要武功天下第一，因为你不是一个人战斗，领导者不需要比每位下属能力都强，因为你的目的不是和下属比高下，很多时候领导者武功太高反而有副作用。因为他要么忍不住寄养，容易亲自冲锋陷阵，要么会认为每个下属都没有作用，反而会阻碍组织嗯有效的找人、用人、培养人
      • 领导者再会用人也必须时刻把自己作为下属的后援和备胎，随时准备支援下属，帮助下属解决他们暂时解决不了的问题。
    • 协调：平级之间不能很好合作是常态，尤其是跨部门，跨系统的。这些都是下属力所不能及的事情。哪怕努力再多也没用，需要上级领导出面协调和解决。
  • 领导者的素质
    • 领导者必具备三个素质
      • 志存高远
      • 意志坚定：老天就是这样捉弄人，成败往往就在于能否多坚持那五分钟，这样的例子比比皆是。
      • 心胸宽广
    • 领导者核心是知道用人会用人：历史上最好的领导者是刘邦，虽然运筹帷幄，决胜于千里之外，不如张良，保障后勤，粮道安全不如萧何。指挥作战用兵，如神不如韩信，但他指导方向指导路径，知道自己需要张良萧何韩信，能够把它们都吸纳到身边，并且让他们愉快的分工协作，所以刘邦能夺得天下
    • 领导者必备的两个能力
      • 学习能力
        • 愿意学习还要会学习，会学习的人是世界上最强大的人
        • 学习有三种方法
          • 向书本学习：做笔记
          • 向先进学习：俗话说吃一堑长一智，学先进可以让我们在别人吃一堑时长自己一智，这是学习的最高境界，不会学习的人吃一堑不长一智，会学习的人吃一堑长一智，比较会学习的人吃一堑，长三智最会学习的人。别人吃一堑，自己长三智。
          • 向经验学习：复盘
      • 战略能力
        • 战略共识、战略解码、战略澄清……
    • 公司用人时选人确实比培养人更重要，不具备素质的人用错了只能换，培养是很艰难的一个周期
  • 领导者使命
    • 永远需要担负比别人多得多的责任和义务，是压力，也是福利。因为领导者经历的挑战要比普通伙伴多很多倍，领导者的人生也注定比普通伙伴波澜壮阔几倍甚至几十倍
    • 三件事：一、确定目标；二、找到达成目标的路径；三、组织队伍一起去达成目标
    • 经营【定战略的能力】：是指公司的商业部分：设定什么样的商业目标，提供什么样的产品，如何营销获取收入和利润。
    • 管理【执行战略的能力（搭班子建队伍）】：未来市场博物馆公司的组织部分，组织结构，人力资源，制度流程，奖惩机制等等。这是公司得以完成商业板块目标的手段。
    • 要达成组织正确的终极目标，即领导者不但要能够持续达成一个又一个的小目标，这些小目标还必须通向组织正确的终极目标。能够达成正确的组织终极目标的管理模式才是对的。
  • 董事长总裁一人兼任
    • 定位：是公司的管理者、领导者、实际控制人
    • A市公司的监管倾向于要求，董事长和总裁是两个人，但是实际上不利于公司运作，尤其是对于初创公司而言，董事长和总裁必须是一个人，如果一个初创公司还要把制定战略和执行战略分属两个人的话，那是不负责任的即便对于相当规模的公司而言也是一样
    • 若一定要董事长和总裁分设
      • 最好是董事长强总裁弱
      • 董事长实际上是董事长兼总裁，负责制定战略，并且做执行中的重大决策
      • 总裁实际上是负责执行的常务副总裁或COO（首席运营官）
  • 中国目前的商业环境若无”霸道总裁“则无法成功
    • 好领导者和公司的生存发展强相关，没有柳传志就没有今天的联想，没有任正非就没有今天的华为。甚至对于中国的初创公司而言，领导者决定了公司80%以上的命运
    • 诚如前十年的爆火神剧《亮剑》当中李云龙所言领导者决定了这个团队的精气神
• 第二章企业的一体两面
  • 企业文化是企业战斗力的源泉
    • 宣贯企业文化是“3 个 8原则”的保障：让80%的人在80%的情况下做到80分的唯一方法
    • 只有一种办法就是提炼出完整的企业文化，然后要求每一个员工几乎是“僵化”“硬性”的按照企业文化的要求做。这是让80%以上的人在80%以上的时候能够做到80分以上的唯一方法
    • 在拉卡拉我们把按照企业文化的要求去做定义为“标准动作”，其他的做法定义为“自选动作”；标准动作决定了80分，自选动作决定了后面的20分。要成功把标准动作做对了基本就可以，如果同时又能做好。自选动作那就有机会超越成功
    • 五行文化
      • 金：核心价值观——首先，使命、愿景、价值观。回答了为什么打仗的问题，让我们的所有成员有共同的方向感使命感和价值观
      • 木：十二条令——其次，界定了沟通机制和技术，让我们所有人知道应该如何作品行走如何令行通报，让我们成为一个令行禁止的组织
      • 再次，四环方法论，执行4步法领导力三要素，都是高效的管理工具，让我们所有的人知道应该如何思考，如何行动如何管人，如何管事，如何管钱
        • 水：四环方法论
        • 火：执行四步法
        • 土：领导力三要素
    • 企业文化是企业战斗力的源泉和倍增器，公司治理，下等公司靠亲友义气，中等公司靠制度管理，上等公司靠企业文化
  • 企业文化重在宣传贯彻
    • 提出来
      • 首先要鲜明的提出我们的企业文化
      • 其次要用非常简单明了的语言表述
        • 所有的成功人士都是非常热衷于琢磨的人。都是非常善于复盘的也都是非常善于总结归纳的，凡是只要能够总结归纳出规律，就可以驾驭
        • 雷军，很多年前，雷军问商务通的某某某，营销是怎么做的，他喂了一点，能够卖得好，曾经在日本的软件零售店蹲了一整天，总结出好的产品包装123，有效店面陈列的123，后来我们又聊了很多案例，发现共同的思维方式，凡是认为比较重要，会下意识的，人家是怎么做的，有些事情的意义掌握其核心规律
    • 天天讲
      • 企业文化不但要提出来，要听清楚，不但一把手要天天讲，各级干部也要天天去，一有机会就要反复讲
      • 《人间正道是沧桑》蛮喜欢董建昌这个角色，他说带兵就是：一、我做你看；二、你做我看；三、讲评；四、我再做你再看；五、你再做我再看；六、讲评
    • 以身作则
      • 任何时候下级都无权以上级未能以身作则作为自己不去践行的理由和借口：例如不应该要求一个将军以身作则，和士兵一起训练，如作息条令，负重长跑，单兵技能等，因为那不是将军应该做的事儿。将军的使命是指挥作战，而士兵也无权以将军没有以身作则。参与操练作为自己不好好操练的理由和借口。
      • 原则问题必须以身作则，非原则问题不强求以身作则； 个别问题不需要以身作则，核心是每个人都要践行好自己的职责，下级是否尽职敬业与上级是否以身作则并无直接关系； 不管何时，下级都不能以上级没有一些自己不履行自己该履行的职责为力如何推脱
    • 融入业务
      • 将企业文化植根于自己的产品和服务的各个链条和生态环境当中。能够让自己的直接客户切身的感受到企业文化的魅力。同时也能够让一线的伙伴直接展示和践行自己的企业文化。
  • 一个是物理层面，一个是精神层面，这就是企业的一体两面，缺一不可
  • 企业文化对一个企业的发展至关重要，必须从一开始就建立
    • 电视剧亮剑中李云龙说过，一支部队的灵魂是由创建这支部队的军事主官注入的，而且会一直延续下去。
    • 企业文化是企业的灵魂，没有文化的企业就如同一盘散沙，所有的成员无法形成合力。有文化的企业所有成员都非常明确，知道自己该做什么，不该做什么。物以类聚，人以群分，企业会非常有凝聚力和战斗力。
  • 一言以蔽之，企业文化界定的是企业各种成文的，有形的管理制度之外的东西，是企业成员共同的价值观和行为准则。一般认为企业文化及企业使命，愿景和核心价值观根据多年的企业经营和管理经验，认为这个是狭义定义，应该用广义的企业文化
• 第三章企业的目标
  • 成功企业三个标准
    • 行业领先
    • 可持续成长
    • 受人尊重
  • 企业发展四个阶段（需要经历十年以上）
    • 找好方向
    • 单项冠军
    • 双线作战
    • 生态系统
    • 每个阶段企业都必须经历大概需要三年左右，四个阶段就是12年。所以每个成功企业都需要十年以上
  • 衡量公司好坏三个标准
    • 利润
    • 收益
    • 海量高频的用户规模
• 第四章如何管理一家企业
  • 军队的战斗力来源于“招兵”“练兵”“用兵”
    • 首先是招兵买马
    • 其次是厉兵秣马
    • 军队的使命是战斗获得胜利。招兵练兵的目的是用兵。
  • 企业的招兵练兵用兵靠企业文化
    • 招兵练兵用兵必须围绕一个主线，文化用一个统一的文化来展开这三件工作是唯一正确的方法
    • 书本定义
      • 表面层是物质文化成为企业的硬文化，包括企业的视觉识别系统。例如企业的标志，办公形象，产品设计，质量，办公环境等等。
      • 中间层是制度，包括领导体制，人际关系以及各项规章制度和奖惩纪律等等
      • 核心层是精神文化，成为企业软文化。包括各种使命，愿景，价值观，行为规范，企业的群体意识，职工素质和优良传统等，这是企业文化的核心，也被称为企业精神。
    • 拉卡拉定义
      • 金：核心价值观——使命，愿景，价值观， 使命：我们这个企业存在的终极目的，我们要承担的社会责任； 愿景：经过较长的一段时间努力，我们希望达成的结果； 价值观：企业中最高的是非标准。 这三个问题是企业成员共同认同和追随的方向，回答的是我们是谁，我们向何处去，我们的道德底线在哪里等问题。
      • 木：十二条令——是拉卡拉的三大纪律八项注意，每一个拉卡拉员工必须遵守的纪律，我们的队伍指令，行动沟通，汇报系统，这是我们共同认同和遵循的工作纪律和工作方法。
      • 水：四环方法论——是拉卡拉干部管事的方法，是拉卡拉思考问题和解决问题的方法
      • 火：执行四步法——是拉卡拉干部管人的方法，是组织的活力所在
      • 土：领导力三要素——是企业一把手的工作方向及工作方法，搭班子，带队伍，定战略
  • 招聘人（选），培训人（育），使用人（用），发展人（留）
  • 搭班子=招兵；带队伍=练兵；定战略=用兵
• 第五章拉卡拉的五行企业文化
  • 企业就是经营+管理
    • 经营是决定做什么，做对的事 管理是把决定的事做好，把事情做对
    • 非常不解，为什么很多企业领导者经营企业公司几十年还需要每天十小时盯在公司里面忙碌？要么是忙公司内部的事情，要么是忙于接待，在我看来这都是完全不可思议的事儿。这不是企业领导者该干的事儿。
    • 领导者的任务不是亲力亲为，也不是事无巨细都要掌控领导者的岗位，在驾驶室在于知道要做什么，怎么做，并且组织团队去做。
  • 五行文化是先进全面有效的企业文化=简化，简化，再简化
  • 五行文化是多年创业经验的总结：。在拉卡拉要求各级干部对五行文化要天天讲，要以身作则。且要有意识地把它融入业务中，要求各级干部要让自己成为一个相信五行文化，践行五行文化的干部，让每个人的辖区，让每个人的部署都成为一个相信五行文化，践行五行文化的辖区和部署。这样我们所有人就会用一个频道在讲话，用同一语言在沟通，这是有效率最高的管理办法
• 第六章五行文化之金：核心价值观
  • 核心价值观是一个组织的DNA
    • 世间事都围绕三个问题是
      • 世界观
      • 价值观：三观中最重要的基础正是基于价值观才形成了世界观以及人生观
      • 人生观
    • 人生就两件事
      • 想清楚
      • 坚持住
    • 志同道合，先有“志”和“道”嗯才知道合不合。愿景使命就是智，核心价值观及方法论等就是道，志同道合才能胜利
    • 枭雄VS英雄
    • 华与华咨询华杉：发现并准备解决的社会问题就是企业使命，也是企业的战略目标。
    • 核心价值观是企业用人的“一票否决权”：物以类聚，人以群分，当年黄埔军校校门上挂着一副对联“升官发财请往他处，贪生怕死勿入斯门”开宗明义提出了黄埔的核心价值观
    • 拉卡拉的核心价值观是走正道：求实，进取，创新，协同，分享
  • 核心价值观：求实
    • 第一条：求实
      • 求实就是刨根问底
        • 不求甚解几种情形
          • 夸大其词 以讹传讹 草率结论 不懂装懂 偷换概念 拾人牙慧
        • 求甚解：追问五个why
      • 求实就是结果导向
        • 拉卡拉的理念：没结果=没做，如一件事你没有追求到结果和你没去做没区别
        • 只讲功劳，不讲苦劳，一切拿结果说话
        • 越高级别的干部越要时刻盯着终极目标，及时复盘，确保自己的打法是奔着实现终极目标去的。这是真正的求实
      • 求实就是做十说九
        • 做十说九是一种风格，留有余地，确保求实。不过显然这与当下所谓的互联网思维在某些方面不符，因为互联网思维有时在一定程度上讲究是“吹牛”“吹大牛”而且这是说到做到的重要基础。
        • 有助于改善树立求实的文化。试想如果一个公司员工每天看到老板在夸大其词，把业务数据几倍十几倍的放大，如何要求员工在工作之中实事求是？势必带着整个公司浮夸形成人人不求甚解的文化这对工作是机器有害的
    • 拉卡拉的指标体系是“K3T3”
      • 年度考核指标只有三个定量的KPI（关键考核指标） 三个定性的top（顶级重要任务）
    • 我们的干部就是去解决问题的，公司的问题就是你的机会，客户的问题就是公司的机会。而你的问题就是接替你的人的机会。
    • 糟糕的是下属在执行过程中遇到困难，解决不了就停滞在原地，也不汇报。遇到问题请示了，如果上级的回复一直不来，就一直在原地无所事事，甚至不知道去催促上级回复
      • 生活中工作上人分两类，一种是事事有结果的人，一种是事事无结果的人。有结果的人，你问他任何问题，他都会直截了当回答你。这种人少，但大家都喜欢没有结果的人，你问他任何问题，他都会跟你扯上十分钟还不回答。给你前因后果，过程中种种奇闻异事。甚至是他如何思考和分析，就是不告诉你你想知道的结果，因为压根儿就没有
      • 如果你找来的人是执行力特别强，结果导向的人，你就可以高枕无忧。不带扬鞭自奋蹄。但若你找来的是喜欢找借口的人，那你的苦日子就开始了。因为每件事儿他都会推卸责任，几乎不可能有任何结果
  • 核心价值观：进取
    • 第二条：进取
      • 三有人才标准，有态度，有能力，有素质。求实进取，激情进取是态度中最重要的一环。所谓进取就是永不满足，不待扬鞭自奋蹄。永远把今天的糕点当做明天的起点，所谓进去就是生当作人杰，死亦为鬼雄。所谓进取，就是不做则已要做。就要做成最好
      • 主人心态
        • 最大的进取就是主人翁心态，把自己当做工作的主人，把事情当做自己的事儿来做
        • 20世纪最伟大的经济学家之一弗里德曼曾有过一个阐述， 花自己的钱办自己的事儿，既讲节约又讲效果， 花自己的钱办别人的事儿，只讲节约不讲效果。 花别人的钱办自己的事儿，只讲效果不讲节约 花别人的钱办别人的事儿，既不讲效果也不讲节约
        • 因为没有主人心态导致该该决策的时候无决策，该拼搏的时候没拼搏，该有人承担的时候无人承担。也可以理解，因为但凡进取一些的决策都是有风险的，如果没人敢于承担风险，就不可能做出有进取的决策。
        • 只有在做我们自己事儿的时候，我们才能承担最高责任。
        • 很多时候企业需要用超常规的做法来获取超常规的资源。这时尤其需要决策者冒着不被理解甚至被秋后算账的风险做决策。如果决策者没有主人翁心态，就会追求自己的免责，用过程正确来取代结果正确，不可能做出冒风险的决策
      • 竭尽全力
        • 进去就是把5%的希望变成百分之百的现实，把不可能的事儿做成可能。
        • 三个维度
          • 竭尽自己的力量
          • 竭尽自己的资源
          • 竭尽全力去求助
            • 作为上级最恼火的是经常发现下属解决不了的困难对自己而言只是举手之劳，可是因为下属没有求助，自己并不知道他遇到了困难且解决不了
            • 上下级
              • 帮下级把握方向
              • 给下级做后援，帮助解决解决不了的难题
              • 负责协调下级协调不了的人和事儿
          • 日新月异
            • 苟日新又，又日新，日日新：今天的高点就是明天的起点
            • 不带扬鞭自奋蹄
              • 自己跟自己比：去年比前年增长了多少，今年比去年增长了多少？那么明年应该比今年增长多少？人总是要进步，至少要达到自己上一年的增长率
              • 要跟兄弟单位比：A集团的增长率是120%集团怎么好意思只增长20%呢？
              • 要跟行业比：毕竟有那么多同行友商，人家的增长如何？我们比别人多了哪些？说明我们做的很好，如果我们比别人低了，那就说明我们还有问题
              • 在不知道明年的目标设定的是否进去时，就要按照3~5年细分领域数一数二来做比较，这是终极目标，三年达到绝对牛，五年达到非常优秀。五年达不到，可能就不是你来领军，而是该换人领导了。
    • 俗话说
      • 目标定在月亮上，掉也掉在树梢上
      • 取法其上，得乎其中 取法其中，得乎其下
  • 核心价值观：创新
    • 第三条：创新
      • 抓住需求
        • 只有创新才能创业，创新是创业的唯一解法，也是小公司发展的唯一路径，只有创新才能找到企业生存的市场空间。
        • 需求
          • 真需求和伪需求：只有真正有人愿意花钱的需求才是真需求；那些没人愿意付费的需求都是伪需求
          • 硬需求和软需求：那些不可或缺的需求是硬需求也是刚需；而那些可有可无的需求就是软需求非刚需
          • 大众需求和小众需求：消费群体巨大的是大众需求；小部分人需要的是小众需求
          • 高频需求和低频需求：经常需要的在很长一段时间内需要反复被满足的是高频需求；一次消费可以管很长一段时间甚至几十年的属于低频需求。
        • 实际工作中很少有企业完全抓不住需求，但往往是在真正的刚需周边打转儿
          • 若只如此，永远有一种事倍功半力不从心的感觉。 如果找准了精准的刚需，就会有一种豁然开朗前途光明的feel
          • 刚需才是商业的本质
        • 用户体验是产品的一票否决
          • 用户体验不好的产品几乎都自生自灭了，花再多的力气和资金推广都无济于事
          • 有流量的人很多，每个打广告，买流量的企业都可以获得很多流量，让用户接触到你的产品，但是能够粘住用户，持续使用你的产品。依赖的就是超强的用户体验
      • 打破常规
        • 效法前人不可能创新，打破常规才是创新的前提。
        • 什么是创新？就是成功的违规 什么是违规？就是失败的创新
          • 规则不是一成不变的，会与时俱进的修改迭代。 但第一需要时间。第二一定会等到新生事物已成规模，监管部门对于新生事物的规律已经深入把握之后才会开展。 这其中的时间差就是考教企业领导者经营能力的地方是为创新的先驱还是成为创新的先烈？如何既要突破一些监管规则来创新，又不触犯监管底线被处罚甚至身死道消，这是一个很高超的经营艺术。
        • 《创业36条军规》一件事，如果有40%的把握，你就要开始行动了； 因为当一件事有60%成功的概率是大企业就会出手； 有80%把20就是豪门的盘中餐了； 如果等到百分之百可能的时候，那就是上帝的事儿。
      • 聪明工作
        • 聪明工作就是要先问目的、把好钢用在刀刃上
          • 工作是要讲方法的。的方法得当，事半功倍，方法不妥，事倍功半。讲方法的工作就是聪明工作。
          • 愚蠢的工作是把简单的问题复杂化，聪明的工作是把复杂的问题简单化
        • 聪明工作就是小步快跑：很多时候最大的错误是因为不能一步到位而导致一步不动，若我们理解创新就是小步快跑，就不可能因为不能一步到位而举步不前，反而更容易到达
        • 三段式工作法
          • 先粗粗完成一段，然后放一放
          • 过一段时间再捡起来梳理一遍，再放一放
          • 过一段时间再拿出来，最后定型
    • 所谓创新就是从无到有，很多人把创新理解的很狭义，似乎只有全新创造出来才叫创新
    • 两个维度
      • 从零到一、从无到有：创造出来新的产品，新的服务
      • 从一到百、从优到优：把现有的产品和服务优化迭代
    • 从上面这两个维度来看，企业方方面面皆可创新，皆需要不断创新
  • 核心价值观：协同
    • 第四条：协同三个维度
      • 向上思考
        • 向上思考才是最深层的负责对责任的理解可以很深，也可以很浅。这种理解的不同导致的是责任心的不同。责任心的五层
          • 履行责任
          • 解决问题
          • 防区延伸
          • 关注结果
          • 关注终极目的
        • 我们每个人都有上级总裁的，上级是董事长，董事长的上级是股东利益，一定要学会向上思考，如果你向上思考了，你的决策就更容易接近结果。
      • 向下执行
        • 你是班长（N），直接向你汇报的人（N-1），所谓协同就是不但要直接接管（N-1），还要了解（N-1）的（N-1）们（即N-2）的工作动态
          • 当然根据管理原则，你不能也不应该直接给下属的下属下达指令，但是了解他们的工作动态。是必须的，只有如此你才能够对你的下属是否能够达成目标心中有数
          • 管一层看两层的好处远不止于此这样，这样下属的下属有奔头，也让下属感受到无形的压力，不接地气浮在上面的管理对整个组织有害而无一利
        • 战术原则：团长必须兼任主力营长；师长必须兼任主力团团长
          • 一个副总裁分管三个部门，如果只是管这三个部门的总经理则大可不必。这三个人完全可以直接向这个副总裁的上级汇报，省却副总裁这一个无效的职能级别。成本更低效率更高，只有副总裁分管三个部门，并兼任其中最重要部门的总经理，这种管理体制才是有效率的。且会很大的促进上下级之间部门之间的协同
          • 在中国做企业，你想说给我上是不行的，必须是跟我上。你自己不懂的事，公司一定做不好，你自己懂的事才可能授权出去让别人负责
      • 防区延伸
        • 战术原则：前棒后棒交接，出现问题前棒全责
        • 日常工作中也如此，每个人不能只关注自己的房区，让房区之间的交界处出现一个又一个的三不管地带，这在组织当中是绝对不允许的。根据协同原则，每个人必须把自己的房区向东南西北，上下左右各延伸至少1km
    • 任何事情只要一个人以上参与就要协同
      • 协同核心是分工及合作。组织的成员彼此明确你做什么，我做什么，以及我做的事情和你做的事情之间如何衔接
      • 对于初创公司或快速发展的公司而言，制度和流程永远都是滞后的。 既然已经明确为制度一定是以前制定好的，一定未必预见得到当今以及未来的情况。所以若简单用制度和流程来决定做不做？怎么做？做到什么程度？某种程度上就是“渎职”
    • 如何用好制度与流程管理
      • 执行制度和流程时是奔着达成结果的，还是完全不关注结果只追求制度和流程上的免责
      • 如果是前者，执行者一定会主动帮助对方想方设法在不违背制度甚至打些擦边球的前提下来解决问题达成结果。这是非常积极正向的工作态度。 如果是后者，执行者就会端起官架子，打起官腔，拿着不能支持我们达成结果的制度和流程来扯皮说事儿
    • 协同是现场最高级别干部的责任
      • 责任是“见者有份”对所有在现场的以及应该知道情况的管理者都有责任，其中职位最高的人责任最大，不管你是不是直接主管上级。只要你在现场甚至是应该知情人员之中职位最高的，你的责任就是最大
  • 核心价值观：分享
    • 所谓分享就是把自己的东西给予别人，帮助别人
    • 第五条：分享
      • 与同事分享：主要是认知分享，希望通过分享让每个人都更加强大
        • 强调每个人要爱学习，会学习，善于学习，以学习为一种生活方式，不断向书本学，向先进学，自己学，力争做到吃一堑长一智，吃一堑长三智。甚至别人吃一堑自己长三智
        • 通过具体机制让同事之间的分享成为常态
          • 复盘文化
            • 小复盘：小到每一件事的复盘
            • 中复盘：具体到每季度每个月工作计划的复盘
            • 大复盘：大到三年战略的复盘
            • 四步复盘法
              • 目标结果：检查当初我们设定的目标是什么，现在我们达成的结果是什么？其中的差异是什么？
              • 过程在现：回顾过程是如何推进的？大致分为几个阶段？每个阶段都发生了什么？
              • 得失分析：分析在过程中哪些方面做的比较ok，哪些方面做的欠妥，为什么？
              • 经验总结：小到总结出如果再次做同类的事情该如何调整，大到总结出对未来的工作有指导性的规律，原则，方法论。我
          • 整理规范文化
            • 相关的制度表格工具要统一模板统一收录
            • 下次再做的时候形成工具包，文件袋
      • 与员工分享：财富和职业机会的分享
        • 随着公司的成长，组织的进步，希望员工的收入越来越多，活的比他们的同辈人，同龄人更有尊严，更加幸福
        • 组织理念是创造者分享，不是奋斗者分享
          • 创造者分享更强调结果：谁创造出来的价值，谁参与分享，我们把成功分享给那些为公司创造价值的人
          • 奋斗者分享重点在过程：只要参与奋斗的都要分享，这是不对的，参与奋斗的都可以获得安慰性的奖励，但胜利的果实只能是创造价值的人分享
      • 与社会分享：公司与社会的分享主要是回馈社会以及为同业和后来者做标杆
    • 分享是一种价值观，世界上有两种人
      • 太阳型：是喜欢分享的人，把光芒和温暖撒向周边，距离越近感受的温度越高
      • 黑洞型：是汲取的人。把周边的光芒和热量都吞噬进自己，距离越近的人越感到寒冷
    • 分享就是结缘
      • 因为这个世界的缘分和交情决定了你的人生
      • 人和人没有遇到自然没有缘分； 遇到了不认识也是没有缘分； 认识了没有产生交集，更是没有缘分； 产生了交集，却没有产生情谊，依然没有缘分。
    • 分享也是人生的终极意义
      • 我们离开时有多少遗憾，有多少回忆。有多少满足？多少人因我们的存在而产生过改变，这一切都是源于分享
      • 要做一个无私的人，把自己的东西分享给别人，并不会减少自己什么。如果你周边的人都因为你而强大，你只会更好。
• 第七章五行文化之木：十二条令
  • 定义
    • 和第一层板块核心价值观，要求每位成员必须掌握和践行，不论是普通前台还是总裁都必须身体力行的践行，而且级别越高践行的就越应该坚决和彻底。
    • 是组织内部的“三大纪律八项注意”
    • 工作中绝大多数的问题都不是能力问题或资源不足，而是执行力的问题。而执行力的问题都是没有做到12条令的要求
  • 指令行动汇报洞察
    • 下达指令是一个组织最重要的功能之一，所谓组织首先是动词，其次才是名词。没有发挥组织的功能，一群人才能成为一个组织
  • 确认指令
    • 特别军事行动每，每个人都带通话机，收到对方的呼叫要回答copy或者超收，告诉对方你收到了，说完后一定要说一句over，告诉对方通话结束。对方可以开始说话，正因为这些约定确保了指挥和沟通的准确及高效
    • 三个关键词
      • 相同渠道：必须与以相同渠道回复，以确保指令传达人能收得到不能别人用邮件下达指令，你以短信回复。或别人用微信下达指令，你用邮件回复，你永远无法确认。传达指令的人会用什么样的形式来查询你所用的通信手段？最简单最保险的是采用原来的渠道回复和确认
      • 第一时间：必须第一时间回复，刻不容缓。和指令传达人。通过短信或邮件，每一次回复你都要及时回复。直到指令传达人不回复。也就是上下级沟通时，最后一句应该是下属收尾。只要上级回复了你，你就要继续回复，直到上级不再回复，即便是说再见，最后一个再见也必须出自下级。
      • 确认：指令分为简单任务和复杂任务
        • 简单任务只要确认收到及重复指令内容即可。复杂任务要确认，预计何时完成实施要点。如果需要支援，要同时明确的提出。
        • 在确认指令时，如果是自己完不成的任务，一定要及时的告知自己可能完不成
    • 转达任务指令的确认模式
      • 如果上级的指令需要转达给其他人，必须第一时间内转达并确认对方收到。然后第一时间回复上级已转达且对方已经收到而被转达人同样应该按照上述1或2 型的模式和上级重新确认指令
  • 及时报告
    • 及时回报
      • 如被“及时回报”，对方未根据最新状况调整工作，导致未达成预期结果，非你责任； 如未“及时回报”，不管任何原因没有达成最初预定结果，都是你的责任。
    • 及时汇报
      • 其实汇报的对象是你的上级，目的是让上级对你的一切及时掌握
      • 汇保宁多不缺，俗话说礼多人不怪，对上级汇报多了有利无弊，只要讲究方式方法，好在现在移动互联网的发展给我们提供了很多便捷的工具。有很多不骚扰上级的汇报方式，如邮件，微信，留言短信等。都是忙时可以不理会，空时随时查阅的汇报方法。
      • 及时汇报的意义3
        • 首先，及时汇报可以及时校对航线，让我们永远保持在正确的路上 其次，及时汇报有助于让上级了解你的工作，做到心中有数 最后，及时汇报可以最大限度地获得上级指点和资源的支持
    • 及时通报
      • 自己看到的，遇到的或正在做的，重要的可能对自己上下由左右有产生影响的要及时通报给相关的利益方。及时通报的对象是你的上下游，左右游合作伙伴以及同事。目的是让对方对这些情况尽早掌握，以便他们更好的与你协同
    • 及时求助
      • 发现自己可能完不成任务时要第一时间求助，求助的对象首先是同事，其次是上级，最终是上上级
  • 亲撰周报
    • 每周一上午12点之前，每人必须把自己亲自撰写的周报发送给自己的直接上级，并抄送上级的上级
    • 管理是需要工具的，有工具任何人都可以做好管理，没有工具很难持续做好。
    • 好习惯，强迫性，持续性的工作方法。有三个作用
      • 复盘：每一周写周报时，强迫你对上一周工作开展回顾。
      • 计划性：强迫你把下周工作的重点和计划梳理出来
      • 强迫性的建立起越级沟通机制。要求管一层看两层，所以周报要发送给直接上级，且抄送给上级的上级，就是为了让上级全面了解情况，也为了打破个别干部对上级和下级信息的封锁。中国内外有些心胸不够的领导总是阻碍下级和自己上级开展沟通甚至做一些欺上的事。很多时候单个部门内人尽皆知的事儿，对于部门外而言。毫无所知，而这些却是他们应该知道的
    • 周报内容
      • 第一部分，上周的工作复盘，不是上周的工作罗列。而要加上简单的得失分析
      • 第二部分，下周的工作要点也不是简单的时间表罗列，而是时刻检视这些工作是否服务于自己的月度。年度目标就如同户外徒步时走一段要对照GPS检查自己是否还在航线上一样，周报最大的目的是检查自己是否在完成月度年度目标的正确路径当中
      • 人都喜欢被重视，被期待，无人喝彩总是会让人有些沮丧。上级的关注和鼓励有时比什么都重要，会让下级释放出巨大的能量，而及时回复周报是上级表达关注和激励的最简单方法
  • 说到做到
    • 按照承诺的时间保质保量在承诺的性价比之内做到
      • 说到做到是一种结果，所以只需问结果。不管任何原因和过程
      • 正如拉卡拉自己的“战术原则”，没有结果就是没有做到
      • 虽然管理者合理分配自己的时间和精力是对的，但管理上不应该有死角。只要自己辖区内每个部分都应该予以给予管理。只要是任务就要全面完成，任何一部分有欠缺都是未完成我
      • 没有保证品质做到，萝卜快了不洗泥。很多时候任务就是说到做到了，但是品质上打的折。这都不是严格意义上的说到做到
    • 保证实施四要求
      • 想清楚再承诺 承诺的时候要留有余地 承诺了就要竭尽全力去完成 做不到要第一时间告知对方
  • 保持准时
    • 准时的含义
      • 1. 正确理解准时：保持准时意味着在约定的时间准时开始约定的事务。例如，如果会议九点开始，那么九点应该已经开始讨论第一项议程，而不是才开始到达会议室。
      • 2. 误区：有人错误地认为迟到五分钟以内不算迟到，或者因为各种理由迟到情有可原，这些都是对准时的错误理解。
    • 准时的重要性
      • 避免时间浪费：准时开始会议或工作，可以避免浪费他人的时间。孙陶然强调，浪费别人的时间是极大的不尊重。
      • 提升工作效率：准时开始工作和会议能够提高整体效率，避免不必要的等待和延误。
      • 维护个人形象：保持准时的人会被认为更靠谱、可信赖，这有助于建立良好的个人品牌。
    • 不准时的原因
      • 理解错误：许多人对准时的理解存在偏差，认为迟到几分钟不重要或者因为特殊原因迟到应该被允许。
      • 缺乏重视：有人认为自己的事情更重要，或者自己的时间比别人的更宝贵，从而故意迟到。
    • 如何做到准时
      • 正确理解准时：要明确准时的定义，即在约定的时间开始约定的工作。 提前准备：把约定的时间提前10分钟甚至更多来规划自己的到达时间，确保有充足的准备时间。 勘察路线：对于重要的出行，提前了解路线和交通状况，确保能按时到达。 预留时间：对于重大事项，如重要谈判或考试，提前到达附近住宿以避免迟到。
    • 准时的实践
      • 公司文化：在拉卡拉，保持准时不仅是一条行动条令，更是整个公司文化的一部分，从上到下都被严格要求。 每日实践：员工在日常工作中时刻践行这一原则，以确保所有事务都能按时高效推进。
  • 解决问题
    • 世上两种人，一种人只愿意提出问题，不愿意去解决，甚至也没能力去解决； 一种人发现问题就去解决问题，不愿把问题丢给别人，天然认为就是自己的责任
      • 显然第二种人是建设性的，我们需要这种人，第一种人是没有意义的，甚至是破坏性的负能量，世界上任何事儿都不完美，我们都知道存在问题，一味的指出问题，抱怨问题，很多时候除了给大家添堵添乱之外，没有任何意义，唯一意义是解决问题，只有解决问题才能让事情变得更好一点点
    • 不以解决问题为工作目标的核心原因
      • 错误的工作观：很多人不清楚自己。的工作职责是什么？认为工作是上级的事儿，自己只是替上级在跑腿而已。 正确的工作观：你的工作你是最终责任人，达成目标是你岗位的存在意义，而上级只是帮助你达成工作目标的人，例如帮助你把握方向，在你力所不能及的情况下支援你。以及帮助你协调你协调不了的人和事儿
      • 错误的工作心态：认为自己只要尽力就可以了，能不能达成目标要看客观因素等影响 正确的工作心态：没有结果就等于没做，我们工作的唯一目的就是达成目标
    • 把阻碍我们前进的障碍清除。 把可能让我们失败的因素清除 让我们得以达成目标目标
      • 解决问题是行动而非想法，解决问题靠说一说是没用的，靠想一想更没用。需要的是行动以及最后的结果
      • 解决问题是很困难的，若轻而易举就可以绊倒就不是问题了，既然是问题，一定很难解决，需要付出极大的努力。耗费较长的时间，甚至需要经历多次挫折失败。俗话说不撞南墙不回头，解决问题很多时候需要我们撞了南墙也不回头。继续拆墙铺路。甚至需要一种用头将南墙撞破，闯出一条路的决心才能够实现。
      • 解决问题是你的职责，解决工作上遇到的问题是你自己的事儿，而非同事的事儿，更不是上级的事儿。很多人错误的认为工作是上级的，自己只是上级的跑腿帮办。执行者工作是你的职责，上级是帮助你达成自己职责的那个人。
    • 如何解决问题？
      • 逢山开路，遇水搭桥。 学会分阶段解决问题。 解决不了时及时求援。
  • 日清邮件
    • 必须日清邮件，这是纪律
      • 就是即所有发给你的邮件最迟不能迟于发件人发出后24小时做出回复。手机必须保持24小时畅通，除了在飞机上不得不关机外。并且应随时检查邮件，微信等工作信息并及时回复
      • 硬性要求，尤其对干部管理层，不管你在出差还是生孩子。或在假期所有发给你的邮件24小时内必须回复，因为我们假设地球时差最多就是24小时。据说华为研究过全世界任何一个单程飞机最长的时长是17小时。所以他们规定17小时内必须回复。
    • 三个原因
      • 保证效率
      • 让管理者把全部心思用在工作上
        • 苛刻一点的认为：管理者应该是没有假期的
        • 我觉得要求管理者24小时开机，日期邮件不人道或压力大，最好不要做管理者
        • 在拉卡拉最反感申请休年假的管理者想休。就修不要拿年假说事儿，若不及时享用就吃亏。如果是这种觉悟不相信可以承担起领导者的职责。
        • 他认为管理者需要天天盯在办公室坐班，甚至对于管理者是否朝九晚五打卡都不在意，因为管理者工作最大的价值不是物理上投入的时间，而是脑力上心理上投入的时间
        • 一个称职的管理者都是没有下班时间，没有节假日，甚至没有白天黑夜的。他们必定会吃饭时脑子里在想工作，睡觉时在想，度假时在想，如果做不到这一点，也就不是一个合格的管理者
      • 养成良好的工作习惯
        • 随时查收和回复邮件以及微信等通信工具 处理邮件先难后易。 养成正确的写邮件方式。
  • 会议记录
    • 开好会两核心：一个好的会议主持+一个好的会议记录
    • 好会议的要素
      • 提前通知：提前发出议题，并将会议资料发给参会者，以便大家对会议讨论的议题事先有所思考和准备
      • 慎选参会人：要把开会当成荣誉权利的一种展示，不能谁都参与会议
      • 要有主持人：要有明确的讨论主题，且开宗明义的设定会议要输出的结果。例如要做这个决定或讨论出一个方案等等
      • 会议主持人必须担起会议组织职责：要时刻牢记会议主题，并参照《罗伯特议事规则》。等原则，组织大家集思广益，得出结论，达成会议的目的
      • 做好整个会议的记录。并将记录分发给参会人员
    • 为何要做会议记录？
      • 记录会议产生的精华会议记录不是流水账，应该是将会议中产生的火花记录下来，以便相关人员参考查阅。
      • 记录会议结论以及落实计划，一个好的会议一定会形成最终的几个结论及落实计划。作为会议成果，这些都要在会议记录中完整的体现
      • 资料备查，会议记录作为公司文献存档备查，以备未来的不时之需
    • 如何做好会议记录？
      • 指定合适的人员做会议记录
      • 会议要形成结论
      • 会议主席要第一时间亲自审定会议记录
      • 会议记录原则上应该在会议结束24小时之内发出
  • 写备忘录
    • 三个作用：记录，确认，提醒
    • 如何写好备忘录
      • 什么时候应该写备忘录？
      • 备忘录写些什么内容？
      • 按照什么形式写备忘录？
      • 备忘录的发送范围
  • 超强解题思路：复杂问题简单化，简单问题庸俗化，庸俗问题黄色化是最有效的沟通方式。把复杂问题用“黄色”的比喻表述出来，简单易懂，让人印象深刻
  • 三条总结
    • 不是总结出最重要的3点，而是用3点把所有的事情说清楚
    • 为什么要三条总结？
      • 唯有超简单才能被理解，唯有被理解才能被记忆，唯有被记忆才能被执行。唯有被执行才能有结果。
      • 任何事情如果你不能用三条说明白，说明还没有想清楚。
    • 如何做到三条总结？
      • 退出画面看画，站在山顶找路
      • 归纳，总结，提炼，再归纳，再总结，再提炼
      • 口语化表述
  • 一页报告
    • 在拉卡拉要求一页报告，并将之作为12条令之一。作为纪律来要求。
    • 为什么要？
      • 报告唯有短才可能被阅读。只有被阅读才有可能被传播
      • 报告没有先写结论并给出与对方相关的建议，才能吸引对方的重视
      • 与三条总结同框，一页报告也是在锤炼报告人归纳总结提炼的能力。以及思考问题和解决问题的能力。一页报告让那些想偷懒，不做深入思考就码字交差的想法彻底失去生存的土壤，你必须深入思考，得出结论才能写出一页纸的报告
    • 如何落地？
      • 想清楚再动笔
      • 按照正确的结构写：结论——理由——行动建议——附件
      • 按照正确的文风写
  • 统计分析
    • 描述一件事儿通常有两种方法，一种是定性：通常使用各种形容词进行描述；一种是定量：通常用数字说话。
    • 为什么要？
      • 用数字描述更加准确 有对比更加清晰
    • 如何做到？
      • 自己和自己比
      • 跟兄弟部门比
      • 跟同行友商比
      • 跟自己的终极目标比：在拉卡拉每个独立的必有业务单位都有一个终极目标，就是在3~五年内做到细分领域的数一数二，如果在三年内做到是卓越，五年做到是优秀。五年以上做不到是不合格，我们现在设定的明年目标是通向这个终极目标的卓越还是优秀还是不合格？
  • 12条令总结
    • 是拉卡拉五行文化中的木文化与五行文化中第一板块的金文化核心价值观一起构成了企业文化的基础板块。
    • 拉卡拉是一个团队，是一个认同拉卡拉文化的团队，一个践行拉卡拉文化的团队，一个有强大战斗力的团队。
    • 想象一下下达了一个指令，对方会第一时间回复收到，并告知你执行思路和预计完成时间。进展中会及时报告情况，工作中每个人都保持准时，说到做到。每次与下属谈话，下属都会第一时间提交备忘录，任何人提交的都是三条总结一页纸报告
    • 生活在这样一个团队中，指挥这样一个团队将是多么幸福的事儿。不是什么神乎其神的东西，只是一些我们需要共同遵守的工作准则。唯一的效果就是让彼此提高工作效率，减少工作之间的扯皮，降低沟通成本，让每个人都轻松一点。结果好一点。
• 第八章五行文化之水：四环方法论
  • 定义
    • 方法论：是我们思考问题和解决问题的方法
    • 也许高水平的人可以用自选动作把工作完成的很好，但对于绝大多数人而言，我们希望有一些大家都可以掌握的标准动作，帮他们把工作做到80分以上。在拉卡拉这个标准动作就是四环方法论。应该僵化的践行
  • 第一环：先问目的
    • 如果真把目的搞清楚了，很多事儿可能就不做了。所以第一个环节就是先问目的。
    • 何为先问目的？
      • 先搞清楚终极目的是什么，再做决定，做不做以及怎么做。
      • 只有问清楚目的才知道想不想做和该不该做，以及做还是不做
    • 我们既要关注自己想不想做，还要关注该不该做以及能不能做，最后才是决策。做不做决策的前提都是要先把终极目的搞清楚。
    • 为什么要先问目的？
      • 所有的成功都可以归纳为：第一做对的事情。第二把事情做对。
      • 可以让我们做对的事情。
      • 可以让我们放弃那些不该做的事情。
      • 可以让我们把事情做对。
    • 如何问清楚？
      • 第一个问题，我想不想做这件事儿？
      • 第二个问题。这样一个终极结果是不是我应该做的？
      • 第三个问题。考虑到机会成本，这件事儿值得我做吗？
  • 第二环：再做推演
    • 推演：是我们完善计划，保证计划尽可能接地气，可执行的重要手段。
    • 什么是推演？
      • 源于军事术语沙盘推演，将战场地形做成沙盘，把敌我双方的部署和态势在沙盘上摆放出来。然后模拟我方计划如何进攻，设想敌方如何防守，我方如何应对，从而论证我方计划的合理性以及预估执行效果，并对计划进行调整，以期达成最佳执行效果。
    • 为什么要推演？
      • 细化计划的执行方案 论证计划的可行性。 完善计划
    • 拉卡拉推演五步法
      • 画蓝图
      • 横分解
        • 把结果性目标分解为几个驱动性目标，我们追求的都是结果性目标，但每个结果性目标的达成都是有几个驱动性目标决定的。也就是那些帮助我们达成结果性目标的路径和打法
        • 以公司的经营计划为例，公司年度收入目标的达成是由若干个产品线的收入目标组成的，公司的年度收入目标是结果性目标，每条产品线的年度收入目标是公司年度收入目标的驱动性目标。如果各个产品线的年度收入目标努力到最大，也无法完成公司的年度收入目标，就说明公司的年度收入目标设定的不切实际。需要调整
      • 纵分步
        • 设置完成结果性目标的步骤，roma wasn't built in a day。所有结果性目标的达成都需要分阶段实现。
        • 还以公司的经营计划为例，公司年度收入的达成是由每个季度，每个月的收入组成的，如果每个月的收入努力到最大，加起来也达不到年度收入目标，就说明公司的年度收入目标定的不切实际，需要调整。
      • 配资源
        • 所谓资源是指人力，财力，物力
        • 如果设定好目标之后而不给他人，不给他粮，不给他需要的物品，那最终的结果也好不到哪里去。
      • 里程碑
        • 是指计划经得住推演理论上可行之后设定几个标志性目标，达成一个就意味着一个小阶段的结束。可以开启下一阶段通常里程碑都是那些上台阶的点。达成一个里程碑就意味着可以上一个台阶了，设定里程碑是为了标记前进路上的阶段性成果。我引领和激励我们继续向前
  • 第三环：亲手打样
    • 打样就是开模具
      • 设计出了产品必须按照定型的产品开个模具才能大规模生产
      • 人间正道是沧桑中，董建昌和杨丽华的父亲讲他如何带兵：我做你看你做我看蒋平我在做你在看，你在做，我在看，再讲评。如此反复直到士兵掌握要领。这是带兵的核心。而我做的过程就是亲手打样，亲自做一个示范给对方，让对方照着去做。亲手打样。
    • 为什么要
      • 验证方案的可行性和效果
      • 写好菜谱
    • 如何落地？
      • 定方案
      • 亲自抓
      • 写菜谱：任何一个方案如果打样成功了，一定要像写菜谱一样写出执行方案。把成功的战法定性定量写成操作手册，方便以后快速推广
      • 坚决复制：所有人按照标准的操作手册sop严格执行。重复，重复，再重复。
  • 第四环：及时复盘
    • 为什么要复盘？
      • 是最有效的自我学习方式 是一个不断矫正路线的过程 是集体学习最高效的方式之一
    • 什么事需要复盘？
      • 小复盘：每做完一件事儿，都可以快速回顾一下事情的经过，以及有哪些地方做得不够，应该如何改进？每天睡觉前，都把当天经历的事儿简单回顾一下，哪些做得好，哪些做得不好，如果下次遇到，如何处理效果更好，也许每次只花10秒，但这种复盘溪观会让人随时随地都在进步
      • 中复盘：每个项目做完或每个月每个季度，审视一下是否达成目标，与目标差额多少回顾过程可分为几个阶段？每个阶段发生了什么分析得失，哪些方面做得好，哪些做得不够，对规律进行一些总结如果再遇到类似的事情该如何做的更好？下个项目下个月或者下个季度我们有哪些可以做的更好的点？
      • 大复盘：每年或人生的每个阶段都对照目标结果拿出时间进行回顾。分析得失以及总结规律，就会不断提高自己的思维能力以及执行能力，同时让自己保持在正确的航线上，向目标挺进。
    • 如何复盘？
      • 目标结果复盘
        • 1.对比目标与结果：检查期初设定的目标是否实现，并找出差距。例如，如果一个销售目标是达到100万，但实际完成了80万，就需要分析这20万的差距为何存在。
        • 2.过程阶段回顾：不管目标是否实现，都要回顾整个项目的过程，将其划分成几个阶段，详细地再现每个阶段的努力和尝试。例如，在销售过程中，可以分成市场调研、客户开发、谈判签约等阶段。
      • 情景再现复盘
        • 1. 回顾执行过程：通过情景再现，详细回顾在执行任务或项目过程中的每一个细节，确保不遗漏任何重要环节。例如，回顾一次谈判的所有细节，从会议安排到讨论内容。
        • 问题识别：通过情景再现，找出在执行过程中出现的问题和偏差，以便后续分析和改进。例如，识别出与客户沟通不畅导致的理解误差。
      • 得失分析复盘
        • 1. 总结得失：对每个阶段的成功与失败进行总结，找出原因，成功有哪些因素促成，失败又是由哪些原因导致。例如，分析销售成功的案例中有效的销售策略和失败案例中的不足之处。
        • 2. 全面复盘：复盘不仅要对事情本身进行反思，还要对参与者在事件中的表现进行评估，确保全面性和客观性。例如，评估团队成员在项目中的贡献和表现。
      • 规律总结复盘
        • 1. 提炼规律：从得失分析中提炼出规律性的知识和技能，这些规律可以在未来遇到类似问题时指导行动。例如，总结销售过程中发现的客户需求规律。
        • 2. 实践验证：将总结出的规律应用于未来的类似项目中，验证其正确性和有效性，不断完善和优化。例如，下一次销售过程中应用之前总结的客户需求规律，看是否能够提高销售效率。
      • 错误补全复盘
        • 1. 错误记录：记录并分析在项目或任务中出现的错误，找到根本原因。例如，记录在销售过程中数据录入错误导致的问题。
        • 2. 错误改正：制定具体的改正措施，确保未来不再犯同样的错误。例如，建立数据核查机制避免录入错误。
      • 细节回顾复盘
        • 1. 细节重要性：复盘时要关注细节，因为往往是一些看似不起眼的小细节决定了最终的成败。例如，回顾销售过程中的细节，如客户维护的频率和方式。
        • 2. 细节完善：通过复盘发现并完善这些细节，使其在未来的工作中得到改进。例如，改进客户服务的细节，提升客户满意度。
      • 心态方法复盘
        • 1. 开放心态：复盘时要有开放的心态，正视问题，坦诚表达，这样才能深刻反思并得到改进。例如，鼓励团队成员在复盘时提出真实想法和建议。
        • 2. 科学方法：采用科学的复盘方法，例如孙陶然提出的四步法，确保复盘过程的系统性和有效性。例如，按照目标-结果、情景再现、得失分析、规律总结的步骤进行复盘。
• 第九章五行文化之火：执行四步法
  • 解决的是如何管人的问题？
    • 管理原则上分为管人和管事儿两个部分。拉卡拉的四环方法论解决的是如何管事的问题？执行苏博华解决的是如何管人的问题？只要遵循着这两个工具，任何人都可以成为一个胜任的中高层管理干部
    • 拉卡拉的企业文化选择的是管理学、企业经营管理上最基本，最必要，最有效的一些原理和原则，你念出来让大家学习和实践。
  • 第一步：设目标
    • 猎鸟有两种方法，一种是散弹枪打鸟，而用散弹枪对着一个方向开火打到哪个算哪个 一种是狙击枪打鸟不但要精确瞄准，还要讲究过程和方法，确保一颗子弹消灭一只鸟。
    • 做工作当然追求后者，前者不但浪费子弹，而且有巨大的不确定性。打着了是偶然，打不到是必然，一切都得听天由命。工作的最大目标应该是追求必然性，减少不确定性，必须要瞄着打。瞄着打的第一步便是设定目标。嗯
    • 目标=Objective+ key Results
      • 所谓设目标是指在初期为项目或者岗位设定清晰可，可衡量，可实现的目标，并以书面形式确保上下理解一致，以此作为期末考核的依据相关人员应以达成期初设定的目标为对自己的最低要求，并以超越该目标为自己的努力方向。
    • 为什么要？
      • 瞄着打 考评的依据 便于授权
    • 如何设定目标
      • 站在上级的角度思考问题：要力争站在上级的角度来思考，根据上级的目标来思考自己的目标，自己的目标必须属于上级目标，上级目标是自己目标的方向，如果上级的目标是向多发展，自己的目标必须是向东努力和上级南辕北辙的目标一定是错的。
      • OKR工具的重要性。
      • 自己逼着自己努力
      • KR必须如此
  • 第二步：控进度
    • 就是盯着下级一步一步接近目标，并随时准备帮助下属达成目标。控进度就是掌控下属的进度，即便是授权经营也必须随时掌控被授权者的进度。如果设完目标就甩手不管，期待。到了该交结果时，对方自动把结果呈现出来，我们称之为听天由命式管理或祈祷式管理。只能祈祷每个下属都尽职尽责，能力足够，运气足够，否则任何一点偏差都无法达成你所期待的结果。
    • 为什么要？
      • 确保下属的方向。 确保下属的进度。 确保b计划有效。
    • 如何控进度？
      • 管一层看两层
      • 亲撰周报
      • 该出手时就出手
        • 管理者不要死板的理解授权。授权是加强下属主人意识的最好方法之一，同时也是把指挥权交给听得见炮声的人。让指挥更加接地气的唯一方法，但反对死板的理解授权反对明明看到下属的偏差而不处处干预，反对，明知道下属达不成目标也不出手调整
        • 我没想好你想好了听你，你想好了听你的； 我没想好，你也没想好，你可以自由发挥； 我想好了，不管你想没想好。都得听我的
        • 管理上领导者非常重要的原则就是永远有plan b。以确保任何情况的发生都不影响目的的达成。控进度可以让我们更好的准备plan b，并且在需要的时候快速启动。
  • 第三步：抓考评
    • 就是对照期初的目标对结果进行评估。是否达成并按照期初约定进行相应的奖惩。超额完成予以奖励，未完成予以惩罚，考评应由上级主管亲自一对一、面对面进行。
    • 为什么要抓考评？
      • 没有考评就没有方向 没有考评就没有办法奖惩 没有考评就无法有效管理。
      • 如何抓考评？
        • 要做到按时考，严格评
        • 要做到一对一，面对面
        • 对照业务做复盘，对照文化找差距
        • 回头看与向前走
  • 第四步：理规范
    • 所谓规范就是制定制度和流程。 理出规范意味着我们对于事物的规律已经掌握，知道该如何面对，如何处理，并能够复制我们的结果。 在拉卡拉我们非常强调总结规律，通过制定制度和流程，把掌握的规律固化，变成人人都会做的事儿。
    • 为什么要？
      • 只要有规范就可以快速复制。 理解规范是一个进一步优化我们制度和流程的过程
    • 如何做到？
      • 规范要少，要简洁
      • 规范要做到工具化
      • 规范是动态的，要定期进行自我优化和调整
• 第十章五行文化之土：领导力三要素
  • 定义
    • 领导力三要素就是柳传志先生30多年前提出的管理三要素。搭班子，定战略，带队伍。这是刘总提出的管理心法，我认为这九个字对企业领军人物应该做的事情。以及应该遵循的原则，最高度的凝练，最高度的概括
    • 如何当好领军人物，如何经营管理企业的三条总结是登高望远的一种理解，也是管理之道核心的核心。管理千头万绪，没有人天生就会，都需要后天学习练习。教人管理的书成千上万，观点不一而足，但从何入手？始于&终于管理三要素，方法必须足够简单才能被效法。最简单的管理方法就是这三要素，最深刻的管理方法也是这三要素
    • 几乎所有的管理者都能够把管理说的头头是道，但只有真正把管理掰开了，揉碎了理解透彻了的人才明白就是这三要素而已
  • 搭班子
    • 很多人奇怪为什么柳传志不是说“定战略，搭班子，带队伍”，先搭班子？不是典型的因人设事吗？
      • 曾经专门就此话题与刘总深入探讨过。他非常明确的表示搭班子是管理三要素当中第一重要的事情。先搭班子再谈其他没有一个有战斗力的班子，定战略和带队伍都是一句空话。不论什么情况。班子的团结永远是企业发展的首要条件。
      • 搭班子是一个系统工程，不仅仅是最高层搭班子，而是层层搭班子，创始人在自身成长的过程中还要把经验和能力传递给班子成员，在层层传递，培养出更多中层管理干部。
    • 什么是班子？
      • 也就是领导班子是和一把手一起承担领导组织前进职责的人。是辅助一把手承担最高领导职责的人。从这个意义上讲，班子就是团队的一部分。是团队中内心能够站到全局高度与一把手一起工作的人
      • 一个好的一把手必须有领导班子意识，必须能够组建自己的班子，并且管理好，主动接受班子对自己的制约。用班子来领导组织。
      • 全体人员称为队伍。队伍之中最高负责人是一把手，一号位或者领军人物（N）一把手是自己出题，自己答题的人，是给一个组织定方向并引导组织实现终极目标的人
        • 团队中能够跟一把手进行思想对话和全局思考的人就是班子 一般5~7人为宜。太少很难发挥集体智慧太多，人多嘴杂，很难发挥到极致。班组和团队的核心差别在于：是否能够与一把手进行思想对话和全局思考。 班子是对一把手负责，分管一个或几个领域的人。并且作为自己所负责领域的最高负责人，自己出题自己答题
    • 一把手和班子的关系
      • 柳传志先生认为一把手要"听大多数人的意见、和少数人商量、一个人说了算
      • 班子领导不是集体领导，不是投票决策，而是集体参与，一把手做决策，班子各自分工负责执行，对于创业公司尤其重要。期望靠投票方式来决策，靠民主方式来经营公司那是不可能成功的
    • 班子领导是一种理想状态。但若没有合适的班子成员也不能凑数，凑数的班子是没有意义的，一旦做出了决策，班子成员必须坚决贯彻落实到位
    • 为什么要搭班子？
      • 选择对的人
      • 避免一把手冲动和独断
      • 分工协作
      • 培养接班人
    • 如何搭班子
      • 首先要定核心
      • 其次要选对人
      • 再次要塑文化
      • 最后要建机制
    • 一把手在班子工作机制建设上要注意3点
      • 避免一言堂
      • 充分调动班子成员的积极性
      • 要建立好班子的调整机制
  • 定战略
    • 如何定战略？
      • 定战略是老大的事
      • 定战略是有方法的
    • 联想的战略七步法
      • 设定组织愿景
      • 划定战略目标
      • 制定战略路线
      • 确定领军人物
      • 锚定战术分解
      • 圈定组织结构及预算
      • 核定考核激励和调整
    • 拉卡拉战略四步法
      • 目标
      • 打法
      • 资源
      • 机制
    • 如何执行战略
  • 带队伍
    • 企业大到一定阶段管理就是管人，通过管人来管理
      • 亲力亲为
        • 早期的公司不要刻意的搭班子， 第一是没必要，十几个人，几十个人连方向都没搞清楚，有什么必要组建庞大的班子？ 第二也组织不起来，因为一切都没有定型，公司资源极其单薄，这个阶段需要的是创始人十项全能，亲力亲为，身先士卒。成功的公司没有例外。
      • 身先士卒
      • 保驾护航
    • 什么是带队伍？
      • 就是招兵和练兵。把一群散兵游勇性格各异的人捏合成一只具有共同价值观，令行禁止，进退有据的队伍。以便带领这支队伍攻无不克，战无不胜。
      • 在战场上打胜仗靠的不是某个人，而是一支队伍。而且只能是自己的队伍，没有人能依靠雇佣军获得最终胜利。打造一支铁军是革命胜利的前提，经营企业也一样
      • 首先军队是令行禁止的，所有人入伍后被告知的第一个指令就是服从指挥，听从上级的命令。命令前进就得冲，哪怕是千林弹雨，命令撤退就得跑，哪怕杀的正起兴。而平民说前进有人站起来问为什么要走，说撤退总有人跳出来说不行还是不撤最好
      • 其次，军队中每个战士都是懂得作战技术的，他知道进攻的时候应该有什么样的队形和姿势，撤退的时候应该怎样去打掩护，所以才有战斗力，而平民做任何事都是想怎么来就怎么来。
      • 最后军队和平民非常大的不同，就是军队有共同的使命和愿景。每支军队在建立的时候都有使命和愿景，这就是为什么有的国家军队成为国防军，因为他们军队的使命是保家卫国，为什么我们国家的军队成为人民解放军？因为我们的使命是解放全中国。共同的使命和愿景，这是一支队伍之所以成为队伍非常核心的因素。
    • 如何组建队伍
      • 要想把队伍带成一支铁军，首先要选对人
      • 招人时的四个小窍门
        • 请行家介绍同行
        • 相信味道，亲自面谈，哪怕十分钟，价值观是闻出来的细节让你不舒服的人以后多半会出问题。
        • 履历调查不可省，不诚实和不实事求是不能用的
        • 宽进严转，如果三个月不能出成绩，最大的可能是三年也不会出成绩。有能力的人给点儿阳光就会灿烂，没能力的人给再多机会也不会有结果。所以对于六个月都没有表现出能力的人一定要果断弃用
    • 如何带队伍？
      • 建立共同的基本纪律，做到令行禁止
      • 建立共同的愿景，使命，价值观
      • 践行共同的方法论
      • 建立其组织结构和汇报体系
    • 拉卡拉五星文化是一个逐层递进的关系，基层员工需要掌握到第二层。中层干部需要掌握到第四层，领军干部需要掌握到第五层
• 第十一章总结用文化管公司
  • 企业文化的重要性
    • 企业文化的定义与内涵：企业文化是指企业在其发展过程中形成的具有自身特色的经营理念、价值观、行为规范等精神财富。它包括企业的使命、愿景、价值观、行为准则等方面，是企业的精神支柱和核心竞争力。
    • 企业文化对公司发展的影响：企业文化对公司的发展有着重要的影响。一个积极向上、团结协作的企业文化可以激发员工的创造力和工作热情，提高整体工作效率，增强企业的竞争力。同时，良好的企业文化还能吸引优秀人才加入，为企业的长远发展提供人才保障。
    • 企业文化与员工行为的关系：企业文化与员工行为之间存在密切的关系。一个健康、积极的企业文化可以为员工提供一个良好的工作环境和氛围，使员工更加认同企业的价值观和目标，从而更加主动地履行职责，提高工作效率和质量。
  • 二、企业文化的建立
    • 明确公司使命、愿景和价值观：建立企业文化的首要任务是明确公司的使命、愿景和价值观。这些元素是企业文化的核心，能够指导员工的行为和决策，形成共同的价值观和行为规范。
    • 企业文化与战略规划的结合：企业文化应该与企业的战略规划相结合，使企业文化成为实现企业战略目标的有力支撑。通过将企业文化融入战略规划中，可以确保企业的各项决策和行动都符合企业文化的要求。
    • 企业文化在组织结构中的体现：企业文化应该贯穿于企业的组织结构中，体现在各个部门和岗位的职责和权力分配上。通过优化组织结构，可以更好地传播和弘扬企业文化，使之成为企业的内在驱动力。
    • 企业文化在人力资源管理中的应用：企业文化在人力资源管理中的应用是至关重要的。通过招聘、培训、绩效管理等环节，可以强化企业文化的传播和应用，使员工更好地理解和接受企业文化，形成共同的价值观和行为规范。
  • 三、企业文化的传播
    • 内部培训与企业文化传承：内部培训是传播企业文化的重要途径之一。通过定期举办内部培训活动，可以让员工深入了解企业文化的内涵和要求，增强员工对企业文化的认同感和归属感。
    • 员工沟通与企业文化共识：员工沟通是形成企业文化共识的关键。通过加强员工之间的沟通和交流，可以促进不同部门之间的合作和协作，形成共同的价值观和行为规范。
    • 企业活动与文化建设：企业活动是文化建设的重要载体。通过举办各种形式的企业活动，如年会、庆典、团队建设等，可以增强员工的归属感和凝聚力，促进企业文化的传播和发展。
    • 领导者在企业文化传播中的作用：领导者在企业文化传播中起着至关重要的作用。领导者要以身作则，率先垂范，成为企业文化的典范和引领者。同时，领导者还要积极与员工沟通交流，倾听员工的意见和建议，不断完善和提升企业文化。
  • 四、企业文化的维护
    • 定期评估企业文化的效果：为了确保企业文化的有效性和适应性，需要定期评估企业文化的效果。通过收集员工的反馈意见和观察企业的实际情况，可以了解企业文化在实施过程中存在的问题和不足，及时进行调整和改进。
    • 调整和改进企业文化的策略：根据评估结果，制定相应的调整和改进策略。这可能包括更新企业文化的内容、调整企业文化的传播方式或加强某些方面的培训等。通过不断调整和改进，可以使企业文化更好地适应企业发展的需要。
    • 应对企业文化衰退的措施：当企业文化出现衰退迹象时，需要采取积极的措施来应对。这可能包括加强内部沟通、重新审视企业文化的核心价值或引入新的元素来激发员工的激情和创造力。
  • 五、企业文化的挑战
    • 员工抵触企业文化的原因及对策：员工可能会因为各种原因抵触企业文化，如个人价值观与企业文化不符、对企业文化的理解不够深入等。为了解决这些问题，可以采取加强培训、提高沟通频率或引入激励机制等措施来增强员工对企业文化的认同感和接受度。
    • 领导者不参与企业文化建设的解决办法：领导者的参与对于企业文化建设至关重要。如果领导者不参与企业文化建设，可能会导致企业文化缺乏引领和推动力。为了解决这个问题，可以通过明确领导者的角色和责任、建立激励机制或加强监督等方式来促使领导者积极参与企业文化建设。
    • 企业文化与外部环境的冲突处理：有时企业文化可能与外部环境发生冲突，如行业竞争压力、政策法规变化等。为了处理这些冲突，企业需要进行战略调整、加强与外部利益相关者的沟通协作或寻求政府支持等方式来平衡内外因素的利益关系。
• 附录“三有”人才观
  • 企业要建立自己的人才标准体系
    • 凡是重要员工企业的最高领导人一定要亲自面试，也许不一定要面试很长时间。但因为领导人是企业内经验最丰富以及对企业理解最深的人。领导的面试可以在最深层次对被面试人有一个直观认知
    • “三有”人才观
      • 首先要有态度：态度决定一切，一个没有态度的人能力再强也不是你可以借助的能力，态度是基础是第一位的。没有太多人坚决不能用，更不用说用作干部。
      • 其次要有能力：一个人有能力在任何事情上都可以显现出来。如果在一件事上显示的是没能力，基本上就是没能力，绝不存在在某些事显得没能力，但实际是有能力的情况。
      • 最后要有素质：这是决定未来上升空间的事儿。一个有素质的人有上升空间，一个没素质的人也就到此为止。
      • 态度是前提，能力是基础，素质做参考。
  • “三有”人才观：有态度
    • 态度是一种理论，一种价值观，是决定人的决策和行为的因素
      • 求实
        • 刨根问底 结果导向 做十说九
      • 进取
        • 主人心态 竭尽全力 日新月异
      • 激情
        • 有激情的人把工作当命根子，吃饭，走路，睡觉，脑子里都是工作。 没激情的人，按部就班，当一天和尚撞一天钟。
        • 所有成大事的人都是狂热的工作狂，在修饰之中也放不下工作。因为把工作视作生命，只有这样的偏执狂才能成功。
    • 员工要有责任心，中层干部要有上进心，高层管理要有事业心，这是一个递进关系。 既有责任心+上进心，可以做中层干部，有责任心+上进心+事业心，可以做高层管理
  • “三有”人才观：有能力
    • 能力是可以一叶知秋的，如果在一件事上没能力，其他事上也不会有能力
      • 千万不要自欺欺人，有的管理者习惯宽容，喜欢给下属机会。一件事儿没做好，很容易体谅下属，并给予新的事物让其去完成。这样的结果往往是新的事儿也被搞砸。
      • 要主张领导应该有点小苛刻。至少在用人方面要严守三有标准，通过下属做的某一件事儿去判断。该下属在三友标准上的吻合度和得分，然后量才用人。不符合三有标准的一定不要用，至少不能重用，否则后果很严重。
    • 有能力的关键三条标准
      • 解决问题
        • 曾经解决了问题的人也很可能解决下一个问题，历史上不能解决问题的人未来也解决不了。因为解决问题不仅仅与能力有关，还与态度高度相关。
        • 有的人天生就认为自己是应该承担责任的。遇到问题天然的会竭尽全力去解决；有的人天然就是推卸责任的，遇到问题首先考虑的不是解决，而是如何逃避责任或占到便宜，前者可能解决问题，后者大部分能把事儿搞砸。
        • 实践不用如此复杂，直接以结果论英雄 能解决问题的就是有能力，不能解决问题的就是没能力
        • 能力是一个结果，很好判断，不要去相信各种理由和借口，直接看结果。 能不能解决问题？业绩好不好，有没有亮点？有就是有能力；没有就是没能力
      • 业绩漂亮
        • 业绩是非常重要的衡量能力的标准，而且是个硬杠杆。业绩一塌糊涂。那就是没能力
      • 亮点明显
        • 所谓亮点就是超出领导和团队的预期，让所有人为之惊喜。
  • “三有”人才观：有素质
    • 是指在人的先天生理基础上，经过后天的教育和社会环境的影响，由知识内化而形成的相对稳定的心理品质及其素养、修养和能力的总称。
    • 拉卡拉的有素质定义
      • 方法论：四环方法论-管事
        • 先问目的 再做推演 亲手打样 及时复盘
      • 四步法：执行四步法-管人
        • 设目标 控进度 抓考评 理规范
      • 三要素：领导力三要素-经营和管理企业
        • 搭班子 定战略 带队伍
      • 指那些经过拉卡拉企业文化的熏陶，已经把五行文化中的四环方法论执行四步法以及领导力三要素，内化为自己的思维方式和行为方式的人。
    • 在《创业36条军规》中，明确提出干部要自己培养，固然我们可以借助空降兵来补充队伍的实力，但本质上要寄希望于自己培养的干部。因为只有自己培养的干部才更符合我们自己的企业文化，对企业更有主人翁的意识。