底层逻辑

这是一篇关于底层逻辑的思维导图，《底层逻辑》通过深入剖析事物背后的本质和规律，为读者提供了一套应对复杂世界的思维框架和方法论。该书通过多个章节，深入探讨了是非对错、思考问题、个体进化、理解他人、社会协作等方面的底层逻辑。无论是对于个人成长、工作学习还是社会协作都具有重要的指导意义。

底层逻辑

• 刘润
• 是非对错的底层逻辑
  • 一个人心中，应该有三种“对错观”
    • 一个人心中，应该有三种“对错观”。 首富儿子遭绑架说自己错了 公交车上被人踩了一脚，要追究谁的错吗？ —“谁的损失大，就是谁的错”。 ：①法学家的对错观，②经济学家的对错观，③商人的对错观  总之，谁的损失大，就是谁的错。
  • 人性、道德和法律
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  • 人生的三层智慧：博弈、定力、选择
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    • 博弈的智慧
      • 怎么博弈？一要靠心态，二要靠策略。 什么心态？共赢和感激。 每个人都是独立的个体，与世界进行价值交换。价值交换只有一个 原则——共赢，即合作双方都可以获得价值。 “我一定要赢，你一定要输，为此我愿意费尽心机，不择手段”，这 是“鸡”的心态。 “我一定要赢。你如果输了，那对不住，别怪我。我消灭你，与你 何干”，这是“雀”的心态。 “我一定要赢，你也一定要赢。如果一方的胜利要建立在另一方的 失败之上，那就不做了”，这是“鹰”的心态。 “鸡”“雀”“鹰”的心态对应的是不同的境界。 我认为，要么共赢，要么不干 那策略呢？我认为要“一报还一报”“以牙还牙，以眼还眼”。 之所以这样说，是因为在博弈论计算机模拟实验中，重复对方上一 次的动作，最终得分最高——重复对方的动作，是最好的“生存策略”。 总是当老好人，容易被欺负。“一报还一报”，是对自己的保护。你 的善良，应该有点儿“锋芒”。
    • 定力的智慧
      • 我们常常会跟丢了“土拨鼠”，就像丢了自己的目标。 在一份工作中，你最想得到什么？最想学习、收获什么？它们才是 你的目标。有些钱，是专门来诱惑我们放弃长远目标的。 定力，可以换成一个我们更熟悉的词——长期主义。 亚马逊创始人杰夫·贝佐斯在1997年致股东的信中就写了这么一句 话，“It’s all about the long term”，即一切都将围绕长期价值展开。 学会选择，常常就是学会放弃：选择一个，放弃其他。选择有时比 努力重要，但放弃有时比选择更重要。我们应勇敢选择，然后享受好 处，承担坏处。 人生的悲剧，往往来自看着前方，又想着后方，最后无路可走。
    • 选择的智慧
  • 公理体系VS逻辑推演
    • 在数学这个有公理体系的世界里，大师们几乎 从不吵架。为什么？是因为他们醉心研究、不问俗事，所以脾气好吗？ 当然不是。是因为他们懒得吵架，他们只“打架”，甚至“决斗”。 数学，是武行——你提出了一个新观点？请证明给我看。能证明， 我甘拜下风。不能证明，你就输了。有什么好吵的，打一架多干脆。吵 架是人文学科才用的“研究方法”。 中国人用四个字来形容这种“研究方法”：文人相轻。数学家们说， 我们才不相轻，我们相杀。不服就干，生死看淡，谁怕谁！这两种“研 究方法”的差别，又可以用八个字来形容：文无第一，武无第二。
  • 学李白，也要学杜甫
  • 给每个模型找个反例
    • 亚当·斯密的“为己利他”的假设 著名数学家艾伯特·塔克举了一个反例，就是著名的“囚徒困境”。 
  • 每个理论都有前提
    • 记住每个理论的前提，是学习经济学的基本素养
  • 第一句是菲兹杰拉德说的：“同时持有全然相反的两种观念，还能 正常行事，是第一流智慧的标志。”这样，你才会懂得，学李白，也要 学杜甫。 第二句是罗曼·罗兰说的：“这个世界上，只有一种真正的英雄主 义，那就是认清了生活的真相后还依然热爱它。”这样，你才有勇气给 每个模型找个反例，然后继续用这个模型。 第三句是查理·芒格说的：“如果我不能比这个世界上最聪明的人更 能反驳这个观点，我就不配拥有这个观点。”这样，你才能时刻提醒自 己，每个理论都有前提。
• 思考问题的底层逻辑
  • 事实、观点、立场和信仰
    •  “小孩子才谈对错，成年人只谈利益”。 为什么？因为小孩子没有位置和利益。 当一个人持有的不是观点而是立场时，当一个人“屁股决定脑 袋”时，你应该做的事情，是对他说“It’s good for you”（这对你有益）。 反过来，我们也要时刻反省自己：我说的话、我的表述，是事实， 是观点，是立场，还是信仰
  • 如何防止“注射式洗脑”
  • “为什么”背后的注射器
    •  对“为什么+观点”这个句式的非理性反应，是人的思维模式中的重 大Bug（漏洞）。这个Bug，常常被狡猾的人利用。
  • 如何赢得一场辩论
    •  辩论的目的，甚至不是改变观众的观点，而是改变观众的态度。态 度改变了，他们会自己改变观点。没有人会接受你塞给他的观点。就算 这个观点是正确的，因为是塞的，他也不愿意要。人们只会在安全、舒 适、信任的氛围下，自己取走喜欢的观点。你要给观众营造一个让他们 愿意取走你的观点的氛围。 辩论的核心竞争力 是“基于逻辑的急智”。
  • 普通和优秀的差距，在于解决问题的方式不同
    • 普通人只能看到事物的现象，而优秀的人总能透过现象看到事物的 本质。 普通人凭借飞回来的飞机的“经验”，决定加强机翼钢甲。但是优秀 的人会透过现象看到本质，知道那些被击落的飞机应该是由于机头或者 机尾中弹。
  • 假设—验证—结论—调整
    • 这套方法论的本质就是，为了印证假设，而不辞辛苦、不嫌麻烦地 去验证假设，然后得出结论，最后做出调整。 使用这套方法论一定要从事实出发，对事不对人，而不要被自己和 他人的利益、立场所左右。因为事实更可靠。 所以我们要做到以下几点： 一是抛弃经验，放弃想当然，不要轻易下结论，要怀着空杯心态去 看问题。 二是运用“假设—验证—结论—调整”，大胆假设，小心求证，得出 结论，最后做出调整。 三是不要被利益、立场左右，要就事论事。 能做到以上三点，即使是再复杂、烦琐的事，你也能抽丝剥茧、洞 察本质
  • 如何快速洞察本质
    • 洞察本质的人，他们的思维模式是引入竞争机制，让竞争代 替人工督促，去监督供应商提供更好的服务。 每一个表象背后，都有一个“黑盒子”。虽然我们看不见这个“黑盒 子”，但它才是所有规律产生的原因。我们把这个“黑盒子”，叫作系统  系统=要素×连接关系 我们介绍构成系统的五种模块：变量、因果链、增强回 路、调节回路和滞后效应。其中，变量是“要素”；因果链、增强回路、 调节回路和滞后效应，是四种“连接关系”  变量 ：流量，改变存量。存量，改变世界。 因果链 ：就是变量之间增强或者减弱的 连接关系  用因果链连接变量，是锻炼洞察力的基本功，你必须认真练习。 增强回路 变量，是节点。因果链，是线段。但线段有头就有尾，能量从头传 到尾，就结束了。如果我们把结尾和开头也用一条因果链连接起来，形 成闭环呢？这就形成了一个“回路”。 回路有两种，一种叫作增强回路，另一种叫作调节回路。  不管是人生还是商业，小成功靠的是聪明才智，大成就靠的是建立 正向的增强回路。 调节回路  如果说增强回路的存在，是让这个世界走向极端。那么调节回路的 存在，就是让这个世界回归平衡。凡是有增强回路的地方，必然有调节 回路。 这时候，这些创业者才会意识到，为什么大公司的前辈们经常 说“向管理要效益”。以前你能做到“没有管理就是最好的管理”，只是因 为你的公司还太小，离这个调节回路太远。一旦看到了调节回路，你就会顿悟：很多时候，我们的增长并不需要猛踩油门，只要松开刹车就 好。 增强回路，追求极端；调节回路，回归平衡。 这个世界上，凡有增强回路的地方，必有调节回路。 增强回路和调节回路这对“孪生兄弟”，性格迥然不同，却共同构建 了最美妙的世界万物。 滞后效应 什么是滞后效应？因果不是瞬间连接的，回路也不是瞬间闭合的， 它们之间都有个时间差。这个时间差，就是滞后效应 滞后效应，让在空间维度上已经很复杂的系统，又增加了时间维度 上的复杂性。它会让原因和结果在时空上远离，从而误导你的判断。 所以，我们在试图洞察万物时，心里一定要装着滞后效应，懂得给 万事万物加上时间轴。 分析问题的时候，记住五个关键步骤： 一是找到核心存量。 二是找到关键因果链。 三是找到增强回路。 四是找到调节回路。五是考虑滞后效应。 然后，看看问题到底出在哪一步，你可以采取哪些措施，改变哪些 连接关系？ 做到这些，你就真正拥有了洞察力。当然，这并不容易，需要你日 复一日地思考、练习。
  • 流程、制度与系统
    • 和尚分粥 流程 流程就是基于时间线做完一件事的整个过程。流程是 线性的、连贯的、客观的。 我们做任何一件事都是有流程的，区别只不过是有些流程是被设计过的，有些流程是自发的，有些流程是被优化的，有些流程是低效率的 凡事皆有流程，只是效率有高低之分。 制度 什么是制度？制度就是做一件事的行为准则，它可以是权力机构发 布的规定，也可以是一种契约。 制度就是你开车时的红绿灯，是路边的护栏。 系统 一个企业家要拥有全局之眼。什么是拥有全局之眼？就 是懂得从系统的角度去看问题，只有这样，你才能站在未来看今天，站 在高空俯视全局 普通的人改变结果，优秀的人改变原因，顶级优秀的人改变模型。 改变制度是改变结果，改变流程是改变原因，改变系统则是改变模型。 普通的人改变结果，优秀的人改变原因，顶级优秀的人改变模型。
  • 逻辑思维与逻辑闭环
    •  “刨根问底”怎么玩 试试拿起刨根问底的“铲子”，用好奇心“刨”开这有趣的世界， 也“刨”出你的逻辑思维吧。 四句话建立基本的逻辑素养 有四句话可以帮助大家建立基本的逻辑素养：证有不证无，以偏不概全，证有靠举例，概全靠推理  逻辑闭环的五个层次  第一层次：思维没有闭环，思考没有逻辑。你说A，他说B，两者之间的思维永远没有交集。 第二层次：思维没有闭环，思考有逻辑。有符合逻辑推理的一些观点。但观点时常左右徘徊，自相矛盾。 这两个层次存在着明显的短板，那更高层次的思维逻辑模式是什么样的？ 第三层次：思维有闭环，思考有逻辑，但闭环的层次比较低。 虽然思维形成了闭环，但如果这个闭环的层次比较低，就是一件比 较可悲的事情。 为什么？ 一个人一旦在低层次形成了逻辑闭环，可能就无法前进了。因为所 有的问题在他的逻辑闭环之中，都是可以解释的。 具体的表现可能是：对不同的观点，喜欢先认同，进而快速转折， 反驳。当他问你一件事对不对的时候，你是没法反驳他的，因为他当然 是“对”的。但是他的观点很虚无、无法落地，就像是飘在云端，看不清地面，也不知道操作细节。在这个层面上进行讨论，无法推动事情的发 展，但是他享受于自己逻辑的完整性，一旦如此，也就意味着他的观点无法再落地了，对问题的讨论终究是空谈。 过往的经验反倒束缚了眼界和判断，而无法打破自己的逻辑闭环，就无法捅破那层看似很薄的窗户纸，无法上升至新境界。 同样是“思维有闭环，思考有逻辑”，层次还可以再提升。 第四层次：思维有闭环，思考有逻辑，且能在更高层次形成逻辑闭 环，逻辑闭环十分通透，直达本质。 在这一层次的人举手投足间会流露出一股人格魅力，谈吐间有着逻 辑的美，你会拜服于他过去的经验和他的知识结构，希望向他学习。 但是，第四层次的逻辑闭环同样存在问题。他对新事物总是抱有怀 疑、排斥的心理，旧时代的结构一旦发生变化，他的闭环可能就会出现 漏洞。他不愿承认漏洞，希冀用过往的认知体系来填补这个漏洞。当你 用新的逻辑去看这个人的时候，你会发现曾经特别敬仰的一个人在新时 代却还在用旧时代的逻辑来解释新世界，这让你觉得十分可惜。因为， 沿着旧地图，是找不到新大陆的。 第五层次：思维有闭环，思考有逻辑，且能在高层次形成逻辑闭 环，并始终保持不断打碎自己的开放心态。 在这一层次的人的思维闭环永远开放，永远没有死环。他的思维是一圈圈螺旋式的，可以无限地往下延伸到深不可测的海底，也可以无限 地向宇宙最深处延伸。 你会觉得特别可怕，这才是真正的高手。 他大量吸收新知识，无论风吹雨打从不间断，不断地去学习别人的逻辑框架，然后不断地下沉，往外延伸。在吸纳海量的新知识之后，他不断迭代逻辑层次，不断复盘，不断进行结构调整。 面对一次次打击后又重新站起来，这种人的思维结构永远如同初生的婴儿一般，这使他拥有着澎湃的生命力和无限的希望。 就算这种人现在的知识结构、知识量都不如你，你也绝对不能小看 他。因为他的身体里潜伏着一头真龙，未来无可限量。 每个人都需要平衡。水平低的人，心气通常很高，用上帝视角俯视比他成功的人；水平高的人，心气反而很低，“已知乾坤大，犹怜草木 青”。(心有猛虎，细嗅蔷薇）这就是平衡。 一件事情的真相，有千万种可能。看到一个事实，就会排除一批假 象。很多人往往只看到3～5个事实，就迫不及待地找一个最符合自己价 值观的当作真相。 离事实越远，离阴谋论就越近。
  • 复利思维
    • 期数谬误 复利效果谬误 太多人把复利当成一个快速致富的通道。切记，复利效应不是暴富 效应，相反，它恰恰是一个极度仰赖长期的概念。复利需要足够长的时间酝酿发酵，可能是一辈子，也可能是几代人的时间。 总之，对绝大多数人来说，复利效应在短期之内是绝对无法体现的。 所以你现在知道了，长期稳定的高收益，几乎是天方夜谭。复利公 式的核心“高收益率”，在大多数情况下并不存在。你只看到别人赢，却 没有看到别人输；你只看到短期赢，却没有看到长期输。在复利效应要 求的长期内，高收益率几乎无法实现 打开复利效应的正确姿势 无欲无求式财富自由 本金（1+收益率）时间-欲望=财富自由 三生三世式财富自由 本金（1+收益率）时间↑ -欲望=财富自由 第一桶金式财富自由 本金↑（1+收益率）时间-欲望=财富自由 一是尽早存到足够的本金。获得财富自由的第一重要的事，是培养 赚钱的能力。赚钱要靠本金，而不是靠复利。你都没有本金，哪来的钱 生钱呢？ 二是努力做到稳健高收益。找到高收益的投资不难，识别背后的风 险很难。你看中的是别人的利息，别人看中的是你的本金。 三是让时间证明它的力量。要有把压岁钱存成养老金的足够耐心，认清复利效应从来都不是暴富的手段。 四是降低自身的贪念与欲望。不要看到别人买了车，就要买游艇； 看到别人买了游艇，就要买专机。欲望是无法填平的，只能降低。
  • 概率思维
    • “二鸟在林，不如一鸟在手”其实这道选择题，是有正确答案的。如果你学过《5分钟商 学院》第一季的“决策树”，你就会知道，蓝色按钮对应的“期望值”（为 50%×1亿+50%×0=5000万美元）更大，是最理性的选择。“决策树”，就 是你的人生算法。 那如何对冲概率呢？首要方法是找到大概率成功的事情。 时代 时代是对冲运气的第一要素，我把它排在“千位” 战略 排在“百位”的是战略。 治理 排在“十位”的是治理 ，结构不对，大概率会失败。 管理 排在“个位”的是管理。 你有没有找对人，有没有合适的奖金制度，有没有梳理好流程，有 没有设计好员工的激励计划，有没有做一些企业文化建设和团队建设工 作，有没有进行充分的沟通，有没有进行员工跨组的调动和沟通等，这 些都属于管理问题。 管理非常重要，也是用来对冲概率的。如果你没有做好管理的话， 你的成功概率也会降低。 概率思维，是这个时代成功者所秉持的底层思维。理解 和运用概率思维，去增加好运气，避开大坑和陷阱，创业者才可能在成 功的路上走得更远。
  • 数学思维
    • 学数学，对大部分人来说，不是为了解数学题，也不是为了当数学 家，而是为了培养数学思维。数学思维不仅能让你站到更高的高度，开 拓你的眼界，还能帮你了解一些正确的常识，让你少走弯路，并且让你 在人生的每一个岔路口都有更多的选择。 从不确定性中找到确定性  这就像很多人会问：“我是成为一个全才，把20个领域都试个遍更 容易成功，还是成为一个专才，在一个领域深耕更容易成功？”概率论 会告诉你，成为一个专才，成功的可能性更大。 用动态的眼光看问题  “莫欺少年穷” 微积分的思维方式，从本质上来说，就是用动态的眼光看问题。一 件事情的结果，并不是瞬间产生的，而是长期以来的积累效应造成的。 出了问题，不要只看当时那个瞬间，你只有从宏观一直追溯（求导）到 微观，才能找到问题的根源所在。 公理体系  在几何学中，一旦制定了不同的公理，就会得到完全不同的知识体 系。这就是“公理体系”思维。 我曾跟小伙伴说：“我在公司只做三件事，设置责权利、捍卫价值 观和做一只安静的内容奶牛。关于责权利法则，我们只有一条公理—— 创造最大价值的人，获得最大的收益。所有的制度安排，都是我用我有 限的智商，根据这条公理推演出的定理。任何制度安排（定理），如果 违背了唯一的公理，那一定是我的智商不够用导致的。我会为我的智商 道歉，然后坚定地修改制度安排（定理）。如果我拒不改正，或者动摇 了公理，请毅然决然地离开我。那个我，不值得你们跟随。我们因为有 相同的公理体系，而彼此成就。” 公理没有对错，不需要被证明，公理是一种选择，是一种共识，是 一种基准原则。 制定不同的公理，就会得到完全不同的公理体系，也就会得到完全 不同的结果 数字的方向性  我们不断地深入学习各种数，其实是在一步一步地理解世界 的复杂性。 往更复杂的程度上说，数这个东西，除了大小，还有一个非常重要 的属性：方向。在数学上，我们把有方向的数叫作向量。 还有一种情况：做同一件事情，有的人想往东走，有的人想往西走，有的人想往北走，而你并不知道哪个方向是正确的。这时，你想要的，不是合力的大小，而是方向的相对正确性。那你该怎么办呢？ 你就让他们都去干这件事吧。虽然大家的方向不同，彼此会互相牵制，力的大小也会有损耗，但是最终事情的走向，会是那个相对正确的方向 。 全局最优和达成共赢  非零和博弈讲究 共赢。共赢的前提，是建立信任，但建立信任，其实特别不容易。 建立信任，特别不容易，但是在商业世界里，这是非常重要的。那 么，怎么才能建立信任呢？ 我给你两个建议： 第一，你要找到那些能够建立信任的伙伴。有些人，你是永远都无法和他达成共赢的，这样的人你就要远离。 第二，你要主动释放值得信任的信号。你要先让别人知道你是值得 信任的人，这样，想要与你达成共赢的人才会来找到你 。
  • 系统思维
    • 凡事要顺势而为，用“个位”的管理对抗“千位”的时代，如同螳臂当 车。徐小平老师说得很好：“你首先选择行业，然后选择公司，否则你 就是在泰坦尼克号的头等舱，再豪华也终将沉没。” 只有理解了关系和关系背后的规律，才能在复杂的系统中理解现在。
  • 商业模式就是利益相关者的交易结构
    • 看不清交易结构的变化，再完美的产品思维都白费 戴上系统思维的眼镜才能透过表象看清本质  方向不对，努力白费，在错误的赛道上一路狂奔，越努力， 毁灭的速度越快。 系统思维，是一种救命的大智慧。 理解了关系和关系背后的规律，你不但能在复杂的系统中理解现 在，甚至还能在一定程度上预测未来。 所有的战略，都是站在未来看今天
• 个体进化的底层逻辑
  • 人生商业模式=能力×效率×杠杆
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  • 能力
    • 一个人最重要的能力，是获得能力的能力。这是一种超能力，就像 你去找阿拉丁神灯，神灯问你有什么愿望，你说：“我的愿望是再要三 个愿望。 如果把获得能力的能力具象化，就是：怎么只用2年时间，获得别 人5年的能力？ 当然，“加班”这个词，我们还可以给它换个名字：勤奋。 是“996”工作制——早上9点到晚上9点，一周工作6天。微软有一个制度——每天免费提供晚餐，而且，只要晚上9点以后下班，还可以报销打车费。于是，到了晚上下班时间，很多员工会想：“吃个晚饭再走吧。”吃了晚饭后再一看表，已经快8点了，那就待到9点以后再走吧，反正可以报销打车费 。 是“711”——早上7点到晚上11点，全年无休 。 马斯克给了这个学生一个非常重要的建议，“Work super hard”（非 常努力地工作）。可怕的勤奋 高效而可怕的勤奋。 刻意练习的关键，就是通过不断重复训练稍微困难的任务，从而获 得最高效的进步。安德斯·艾利克森有一本书就叫作《刻意练习》 当然，这一切是有前提的： 第一，你真的想要拥有获得能力的能力。 第二，确保所有的勤奋，都在你的身体和家庭的承受范围之内。
  • 效率
    • 选择、方法、工具 你要在这17分钟里做出一个决定——接下来要花费17小时做的事情，到底值不值得做？ 哪些事情是你实现人生目标必须做的？ 哪些事情是对你的人生目标帮助不大的？ 哪些事情是你即使失去现有的条件也一定要完成的？ 站在巨大的白板前，把想法像小石子一样，扔到知识储备的湖面上，然后迅速把激起的“浪花”“涟漪”记录在白板上。这之后，我会退后半米，静静地看着这些想法舒展、连接、形成结构，感受创造带来的喜悦和成就感。 能把我们从“结构化的 思维”“有边界的思维”“不能错的思维”中解放出来，帮助我们随时随地、无边无际地思考。 好的工具，能让你事半功倍。 总结而言，怎么才能提高做事情的效率？第一要义，是选择做那些 对你来说最最重要的事情。然后，使用更高效的方法、更称手的工具。
  • 杠杆
    • 团队杠杆、产品杠杆、资本杠杆、影响力杠杆。 只有尽量脱离对人类时间的依赖，一家公司才有可能拥有不受限制的发展空间。 贝恩模式的本质，就是把“知识库+方法论”这个咨询业的能力内核，通过资本杠杆来复制放大，从而获得远超过咨询费的收益。 可是怎样才能获得更大的影响力呢？你需要三种能力：演讲能力、 写作能力以及建立人脉的能力。 演讲和写作是两个大规模杀伤性武器，如果你想扩大自己的影响力，你就要持续训练。 那建立人脉的能力呢？关于人脉，你需要记住一句话：人脉，不是那些能够帮到你的人，而是那些你能帮到的人。 最可怕的能力是获得能力的能力。 最可怕的效率是伸缩时间的效率。 最可怕的杠杆是撬动人心的杠杆。 愿你拥有最可怕的能力，达到最可怕的效率，撬动最可怕的杠杆。 用它们换回属于你的全世界
  • 把工作当成玩
    • 工作是创造，不是消耗 他们的勤奋和努力，不需要老板的褒奖，不需要物质的补贴，不需 要发朋友圈证明，不需要强打鸡血，也不需要被人说服和强迫。他们发自内心地认为，工作是创造而不是消耗。对待工作的态度， 正是优秀和庸常的分界线 玩和工作的四象限  时间有两种截然相反的力量，一种是成就我们，另一种是消耗我们，前者是赋予意义，后者是谋杀生命。 第三象限，横竖都是负值，是枯燥地消耗。 太阳每天冉冉升起，而你在悲悲切切地浪费光阴。千万不要忘记，生命和时间才是最珍贵的奢侈品。 第四象限，是消耗地玩。会消 耗大量的资源，甚至还会让你陷入长久的空虚 。间歇性踌躇满志，持续性混吃等死，改变太 难，还是吃鸡、打王者比较简单。 第二象限，是枯燥的工作。 就像古希腊神话中的西西弗斯，艰难地把巨 石推向山顶，巨石又轰隆隆掉下来，生命就在无效无望的重复中消磨殆 尽了。 如果你能摆脱懒惰、枯燥、抱怨的地心引力，穿梭到第一象限，工作就会像玩一样轻松有趣，赚钱也只是一件顺便的事情。 “玩”出成就 这个世界上，最可怕的是什么人？ 是那些把工作当成了玩，永远不知疲倦、永远精力充沛的人。
  • 如何做好时间管理
    • 时间的颗粒度就是一个人安排时间的基本单位 看一个人的时间颗粒度，可以看出他的职业化程度。 恪守时间，是职业化的最基本要求。 为什么很多人不守时？是因为他们的时间颗粒度过于粗犷。 第一，理解别人的时间颗粒度。 第二，细化自己的时间颗粒度。 在和别人打交道的时候，更具职业素养的商业人士，会懂得 至少以30分钟为单位安排时间，以1分钟为单位信守时间。这就是职业化。 第三，善用日历管理时间颗粒度。 时间管理三层次  第一个层次是以年为单位的时间管理。 每年1月，我都会制订新一年的行动计划，并且审视去年的实施情况。这个计划包括： （1）职业/生活目标； （2）我的强项/弱项； （3）具体的支持活动。 只有制订了一年的计划，我才知道有朋友叫我去唱歌的时候是不是 该拒绝，我才知道晚上是不是应该放弃看《康熙来了》而研读逻辑，我 才知道要定期在当当上买书，终身学习。以年为单位的“有目标的”时间 管理，帮我省下来的是若干月的时间。 第二个层次是以天为单位的时间管理。 人与人的区别都是第三个8小时创造 出来的。 第三个层次是以小时为单位的时间管理。我们需 要锻炼在不同事务之间迅速切换的本领，这样就会更加有效地利用每一 个小时的时间，在每一个时间段里做到100%的专注。这需要我们借助 工具，把事情分为“轻重缓急”，然后按照规律去依次处理。 时间管理是一种习惯 习惯，就是别人做起来那么别扭的事情，你可以做得非常自然。
  • 指数级增长、正态分布和幂律分布
    • “骰盅魔咒”和“弯刀诱惑”  如何正确理解指数级增长 即使你所在的行业存在边际交付时间，你也要把边际交付时间为零的部 分剥离出来，这样才有机会实现指数型增长。 边际交付时间越高的，越不可能获得指 数级增长；边际交付时间为零的，才有可能实现指数级增长。对于边际 交付时间不为零的行业，有一种方法可以获得指数级增长，就是把边际 交付时间不为零的服务的部分切掉，跟别人合作，自己只做那些抽象 的、边际交付时间为零的部分 我们先来定义“产品”和“服务”：边际交付时间为零的叫产品；边际交付时间不为零的，边际交付时间越高的，越是服务。
  • 把事做对，创造10倍价值
    • 你不是要比别人强10%，而是要强1000% 当你比他人只强一点时，或许他人会嫉妒、不服，会攻 击你，甚至诋毁你。然而，当你足够强大以至远远超越他人时，他人连 嫉妒的勇气都没有，剩下的只是对你的仰望和深深的敬畏，他们会爱 你、怕你、敬你。 用我的“千百十个”逻辑去理解，那就是百位（战略）上 进一步，抵得上个位（管理）上进百步。 让自己发生改变，你会发现周围都是好人  用心创造价值的人，时间会给你答案 遵循特劳特先生的教诲，让自己不断“涨价”，让自己配得上更好的圈 子。这，才是正道。
  • 人脉的本质是给予价值、平等交换
    • “创造价值。”你能创造什么样的价值，就会认识什 么样的人。 只有当 你能帮到他的时候，他才会来帮你，这就叫双赢。 所以，经营人脉，始终要保持的一个基本心态：毫无保留地把你的价值付诸别人身上。 要想尽一切办法，毫无目的地帮别人。 人脉的本质，是平等交换  你能为别人创造多大价值，你就有多大价值  有句话说得很好：学到的就要教人，赚到的就要给人。教人、给 人、结识人的背后，并不是某种商业诉求和目的，而是顺其自然、发乎 于心。一段合作关系，最初越是刻意、功利，越是不加掩饰、急不可 耐，就越有可能和初衷背道而驰。 所有的合作，都是先基于了解和信任，然后不断地把自己变得有价 值，为身边的人创造价值，才得以实现的。 让别人记住你，才会有认识、合作的机会。不然，即使要到了名 片，加了微信，合了影，别人也不一定会成为你的人脉。 你能帮到的人，才是你的人脉 对双方有价值的事情，介绍双方认识是成人之美，分文不取；对单 方有价值的事情，那是出卖自己的信用，重金不卖。 那些能帮到你的人，不是你的人脉；只有那些你能帮到的人，才是 你的人脉
  • 知识、技能与态度
    •  知识就是已经被发现和证明的规律。它是确定的，不需要你通过自身的成功、挫败去验证，然后恍然大悟 不学习就要被超过。学习知识，要用“脑 技能就是那些你以为你知道，但如果你没做过就永远不会真的知道的事情 它是“学”不会的，要靠“习”，要用“手”。 态度就是你选择的用来看待这个世界的那副有色眼镜 态度源于心灵。所以有人说，态度决定一切。 用脑学习知识，用手学习技能，用心学习态度。把知识学以致用，把技能练成艺术，那么你用心相信的东西就一定会实现
  • 心态高过云端，姿态埋入地底
    •  “君子自污” 其实，“污”不重要，因为这世上没有绝对洁净的东西。 重要的是，你用“他污”邀请恶意，还是用“自污”邀请善意。 “这件事我想了几天了，但一直都没想清楚，非常需要你的意见， 是否可以给我一些帮助？”——这就是外表示弱，内心强大。 只有强大的内心，才会示弱 你会觉得：他们怎么评价，是他们的事。我对我自己的看法，只和 我自己认同的价值观相关。 这是一种很难的修炼。但是如果炼成，你会真正地看淡。 只有“心态高过云端，姿态埋入地底”，你才可以拥有最高尚的 朋友，而没有最低微的敌人
  • 人人都应该是自己的CEO
    • 你和企业，本质是合伙关系 —“优先劣后”的分级基金。  第一种利益分配形式是工资。 工资是支付给责任的，一个人想要涨薪，就必须提升自己的能力， 承担更大的责任。 所以，我们只有磨炼好自己的“金刚钻”，才有能力去揽更多的“瓷 器活”。 活做得好，钱自然多 第二种利益分配形式是奖金。 奖金本质上是一种弹性工资，是支付给超额业绩的。 第三种利益分配形式是股权。 股权有很多形式，比如分红权、期权、股票等，但是股权的本质， 是“利润分成制”，是支付给未来的潜力的。 最后一种利益分配形式是价值观。 你和公司不 再是利益共同体，不再是事业共同体，而是命运共同体，同甘共苦，同 生共死。
  • 艺术家为人类带来自由
    • 艺术家，都是黑客。他们给人类找到了自己控制化学物质分泌的方 法，使人类不完全受制于DNA。 
• 理解他人的底层逻辑
  • 理解What、Why、How，才能知行合一
    • 如果在描述事情的时候，能把What、Why、How区分清楚，对一个人来说，就是一个巨大的提升。 常说的“鸡同鸭讲”，很多情况下，其实都是因为混淆了What、 Why、How。 所以，在沟通的时候，你一定要搞清楚，对方想听的是What、Why 还是How，而你自己所表达的是What、Why还是How。 只有当你所表达的和对方想听的相匹配，你们的沟通才是有效的。  肖知兴教授说，知和行之间隔着两个太平洋。在我看来，这两 个“太平洋”，一个是Why，另一个是How。 如果只知道道理本身（What），而不知道为什么（Why）和怎么办 （How），我们确实过不好这一生。 只有当你真的把What、Why、How这“黄金三问”同时解决了，你才 能真正做到王阳明所说的“知行合一”。 只有真正解决了Why的问题，员工们在遇到困难的时候，内心才会有强大的动力，坚持到底，否则很容易就会放弃。 解决Why的问题之后，What和How才真正有意义。 What、Why、How，是“黄金三问”，密不可分。没有Why，就没有动力，What和How也就没有意义。没有How，就只是鸡汤，再多道理也只是体现在纸面上。 所以，要想真正了解一件事，只知道What是不够的，你必须同时理解Why和How。 在沟通中也同样，你一定要搞清楚对方想听的是What、Why还是 How，而自己所表达的是What、Why还是How。当你所表达的和对方想 听的相匹配，你们的沟通才是有效的。只有真正理解了What、Why、 How，你才有可能做到“知行合一”。 愿我们都能知道很多道理，也能过好自己的一生
  • 幽默，是溢出的智慧
    • 第一种是优越感理论。 简单来说，就是我通过创造一个失败者，让你感觉自己就是成功者，从而产生心满意足的优越感。 第二种是错愕感理论。 简单来说，就是在两条逻辑线交叉的地方突然来一个“脑筋急转弯 第三种是释放感理论。 简单来说，就是用“危险”给你制造紧张感，再用“安全”释放掉它 这三种对于幽默的研究，都是从“效用机制”的角度进行的研究，而不是从“能力来源”的角度进行的研究。 不管你要给人制造的是“优越感”“错愕感”还是“释放感”，都需要一 种稀缺的能力，甚至是天赋，那就是智慧。  在讨论芝麻大小的事情时，我充满了幽默感。可是讨论到一个橙子那么大的事情时，我就只剩逻辑了。 讨论到西瓜那么大的事情时，我常常费尽全身力气，一直紧绷着。
  • 所谓洞察本质，就是会打比方
    • “打比方”的能力，本质上是一个人洞察事物本质的能力。 打好一个比方，要经过三个步骤： 第一步，洞察复杂、陌生事物的本质； 第二步，匹配到大家熟悉的事物； 第三步，用熟悉的解释陌生的。 可见，要想打好一个比方，你需要对两种事物都能洞悉本质，你不 仅要知道这个陌生、复杂的事物的本质是什么，还要知道身边最熟悉的 事物的本质是什么。
  • 边界感的本质，是对所有权的认知
    •  如果一个人在小的时候没有形成这种意识，长大之后，他就会因为缺乏边界感，在生活、工作中四处碰壁。
  • 每个创业者背后，都有大量多巴胺的支撑
    • 多巴胺支撑着每个有目标的人不断攀登；内啡肽使我们在运动中获得 愉悦感；血清素能让人感到单纯快乐，减少抑郁。 多巴胺是人在确定动机后，支持着他不断攀登、享受过程、完成目标的化学物质。 一个痴迷游戏的人要通过不停地打游戏去获得开心、满足的感觉。这时，他们的多巴胺系统就是被劫持的。 很多人误以为是多巴胺给人带来了快乐，但其实多巴胺与快乐无关 仇子龙老师说，获得快乐有三种方法。一种是通过目的性很强的多 巴胺，去找事情做，比如完成艰难的工作；一种是通过长时间持续锻炼 去刺激分泌内啡肽；还有一种是刺激分泌能让大脑觉得单纯快乐的血清 素  商业家该如何运用“奖励机制表”
• 社会协作的底层逻辑
  • 世界三大法则：自然法则、族群法则、普遍法则
    • 世界三大法则：自然法则、族群法则、普遍法则  自然法则？物竞天择，适者生存。或者说，弱肉强食。 在自然法则下，想要生存，个体的优势非常重要。 个体的优势，主要有两种：一种是“暴力”，一种是“狡诈”。或者换 个稍微好听一点的说法，一种是“强壮”，一种是“智慧”。要么在他冲进 洞口时直接把他打跑，要么在洞口给他设陷阱、布圈套，让他没法闯进 来。 自然法则，能够很好地保护我们的个人利益。 族群法则？ 族，就是有同一血缘的人；群，就是有同一目的的人 族，是为了能够生存延续；群，是为了能够实现目标。 如果在一个组织里，我建议你用族群法则，遵守规矩，利用规矩。 普遍法则？就是可以跨越个人和组织、所有人都理解和认同 的东西 我们要懂得，用族群法则、普遍法则和世界进行价值交换，同时在 必要的时候，用自然法则来保护自己
  • 找到并利用自己的战略势能
    • 水攻城池的本质是什么呢？ 答案是借助一个自身并不具备的势能来作战 所以，战争的本质，是对能量的控制。 谁能善用一场战争中他所看到的并且不属于自己的所有能量，谁就 能赢得这场战争。 借助外在势能，而不是借助员工每天吃下去的化学能，企业才有更 大的机会获得成功。
  • 产品价格到底应该由什么决定
    • 功能价值 性价比？ 性价比是指性能与价格的比。在品质相同的情况下，产品越便宜， 则性价比越高；或者在价格相同的情况下，产品品质越好，则性价比越 高。 如果你做的是功能型产品，高性价比或许可以成为你的竞争优势 体验价值 个性化价值 比功能更稀缺的，是体验；比体验更稀缺的，是个性化。所以，产品的定价，取决于你能提供给消费者什么价值。 价值越稀缺，价格就越高。
  • 利润，来自没有竞争
    • 社会工资与趋势红利 创新利润
  • 没有KPI，也能管好公司
    • 优秀的人不用管理，他们会自我驱动。 有KPI，就会有KPI的漏洞。那么多聪明人，这些漏洞是藏不住的。 人才是他们最重要的资产，谁也不能伤害人才。 是“胜则举杯欢庆，败则拼死相救”。 他们没有KPI，没有奖金，更没有常规意义上的考核，他们不靠这 个管人。他们通过晋升机制来选拔最优秀的人，并且相信，优秀的人不 用管理，他们会自我驱动。 “我们只招成年人 什么是“成年人”？小孩子才发脾气，成年人要做的不是抱怨，而是 自己动手解决问题。成年人就是那些清楚地知道自己要什么，并且愿意 为之付出努力的人。他们有很强的自驱力，渴望和优秀的人一起做有挑 战的事，并且清楚自己和公司是平等的契约关系。 首先，他们没有绩效考核，并且付给员工市场上最高的工资。 同时，优秀的成年人靠自我驱动，不需要靠奖金驱动。 所以，他们付给员工市场上最高的固定工资 他们还经常鼓励员工接受其他公司的面试，了解自己 的“市价”。永远保证员工拿到的工资是最高的。 那要是有员工不胜任工作怎么办？奈飞会给他一个慷慨的离职包， 通常是4～9个月的工资。 最后奈飞公司留下来的，都是非常优秀的人才，人才密度极高。 没有后顾之忧的人，才能发挥最大的创造性 樊登老师说，很多公司总想用激励来解决问题，给员工很低的基础 工资，再加上高一点的奖金，然后给员工设定KPI，达成KPI才能拿到 更多的奖金，生怕给了员工固定的高工资之后，员工就不努力了。 其实，靠体力工作的人，可以采取这样的激励方式，但对那些需要 其发挥创造性的员工，这么做是不对的。 最有创造力的工作，一定来自热爱，来自他内在的自驱力和创造 性 所以凡是从事与认知有关工作的人，就不能用KPI的方法来进行激 励，而应该让他有更明确的愿景。 很多人都会觉得，既然你的公司业务就是卖卡，那么销售人员每卖 掉一张卡，你就给他10%的提成，这不是很正常的操作吗？但是实际上 这个操作非常糟糕，它会使组织内部变得矛盾重重。 因为有了KPI和提成，员工就有了私心。他们会觉得：“我的指标又 不是这个，我为什么要配合你呢？就算是举手之劳，我能帮到你，但是 这跟我的KPI没关系，那是你的事。”这就使组织内部的协作变得非常困 难。 同时，KPI和提成制度会明显压抑员工的创造力。 所以，我们宁愿给员工固定的高工资，也不愿意给他高奖金。给员 工一份比较高的固定工资，让他忘掉钱的存在，一心投入工作就行了， 不要整天想着怎么多完成一点点业绩、多赚一点点钱。一个好的员工， 应该考虑的是更大的事。 没有了后顾之忧，员工才能够发挥最大的创造性。 而且，你一旦给员工一份高的固定工资，其实反而能激发他的善 意。 你要相信人性的善，人不是靠激励做事的，人自身就有成长的动 力。一个人觉得安全了，不用为钱发愁了，他反而会去做一些真正有价 值的事情 德鲁克说，管理就是最大限度地激发他人的善意，我们要把员工内 心的善意激发出来，而不是把他的恶意激发出来。 举个例子。如果一个人在别的公司一个月拿3万元的固定工资和浮 动提成，而我给他一个月5万元的固定工资，他会选什么？ 他肯定会选我。 如果他拿3万元的固定工资和浮动提成，他每天都会想着怎么才能 得到更多的钱，会不断地去寻求得到更多钱的方法，而忘记更远大的目 标，这反而会激发他的恶意，激发出他内心的贪婪、恐惧和自私。 而我给他一个月5万元的固定工资，就给了他安全感，让他不用考 虑那么多，比如今天怎么完成10%拿500元，明天怎么完成20%拿1000 元，这些事情他都不需要再考虑了。这时，你激发出的是他的责任感、 成长和荣誉。 在这个时候，他才会全身心地投入到创造价值上。他不会想这个业 务究竟是谁的，他只知道这个业务是公司的，他考虑的是怎么做才能把 这件事做得更漂亮。 脑子里天天想着钱的人，是干不出漂亮事的 如果说这个世界上的管理有儒家和法家之分，儒家用道德（文化） 管理公司，法家用规则（KPI）管理公司，那么，这三家公司就是典型 的儒家式管理公司。 它们没有法家的KPI，因此没有奖金，更没有常规意义上的考核。 它们依靠文化，依靠选拔最优秀的人，依靠给员工充分的自由和充 足的安全感，来激发员工最大的创造力。 它们不管理员工，它们只是提供平台，让员工自我驱动。当然，这 些公司这样管理有其特殊性。它们招到的，都是自驱力极强的顶尖人 才。但也许就是因为采用了这样的管理方式，它们才能招到这些顶尖人 才。
  • 让优秀员工成为事业合伙人
    • 直存在的一个职场潜规则：对优秀人才来说，跳槽比升职成长快。 尤其是在大变革时代，外部龙卷风式的变化，更加凸显了企业内部的一 潭死水，这个“潜规则”渐渐变成了“显规则”。 在《员工忠诚度，是企业戒不掉的摇头丸》这篇文章中，我又斗胆 说道：员工忠诚度，不是企业对员工的要求，是员工对企业和企业家的 打分，是领导力的量化指标。尤其是在大变革时代，要求员工对企业有 忠诚度，而自己对员工却“不忠诚”，是让企业自嗨的“摇头丸”。 这种合伙关系有三种形态：利益共同体、事业共同体、命运共同体 什么是利益共同体？员工是来赚钱的，并且通过帮公司赚钱来获得 自己应得的利益。公司赚到了钱，分配机制又合理，则皆大欢喜。但是 如果员工努力了，公司也不赚钱，那说明员工和公司不是最合适的利益 共同体，那么，公司可以另请高明，员工也可以去能把自己的价值真正 兑换成货币的地方。 这样的关系叫作利益共同体。利益共同体，是一切合伙的基础。 但是，优秀的员工通常并不甘于此。 他们明白，在短期利益和长期利益之间，必须进行取舍；在风险大 小和收益多少之间，必须达到平衡。他们不想劳动一天就赚一天的钱， 而是希望选一个领域，甚至一家公司深扎下去，宁愿牺牲掉本来应得 的、几乎无风险的短期收益，来获取可能有风险的但是长期的、更大的回报。 这项投资，就叫作事业。这种合伙关系，叫事业共同体。这个可能 的长期收益，也许不只是金钱，还包括名誉、人脉、持续收益和持续劳 动的最终兑现 利益共同体和事业共同体的最大差别，是“愿望”“风险”“利益”这三者之间的排序。 员工与企业之间的相互期待 跳槽、淘汰、忠诚度等问题，几乎无不出自员工和企业对利益共同 体和事业共同体之间的认知分歧，出自一种“错配”。  领导力，是时代的接生婆。 命运共同体 现在我们可以把上面的问题修改一下：“我打算给你降薪50%，你 再投入500万元现金，去负责一件事情，如果你做成了，你可以享受 5000%的收益，你愿意吗？” 如果这样他也愿意，说明他是多么看好这个企业的未来啊，甚至愿 意把自己的全部身家赌进去。这时候，你们就有了共同的不能失去的东 西，你们就成了真正的命运共同体。 如果给员工涨薪50%，他愿意去做一件事，那么你们是利益共同 体。如果给员工降薪50%，做成可以享受500%的收益，他愿意接受，那 么你们是事业共同体。如果给员工降薪50%，另外让他再投入500万 元，做成可以享受5000%的收益，他愿意接受，那么你们是命运共同 体。 员工与企业，谁也不需要对谁忠诚。大家真正需要忠诚的，是那个 共同的梦想，共同的诗和远方。 你希望你的员工深情凝视你，还是你们共同的远方？
  • 勤劳能创富，但勤劳者能分到财富吗
    • 如果你勤奋一点，每天劳动12个小时，一年种出300斤大米，你的 财富就是300斤大米可以换来的东西。 这时候，财富=劳动。 你买了自动播种机，买了自动喷洒农药机，买了自动收割机，这些机器使得你的生产率大大提高，让你每天只需要劳动2个小时 就能种出500斤大米。那么你的财富就是500斤大米可以换来的东西。 你的劳动虽然变少了，但是财富却增加了。 这时候，财富=劳动×生产率。 同样的商品，因为不同客户群体对它的需求不同，它所产生的效用 就不同。 所以，除了劳动和生产率，财富还取决于效用，即这就是财富的本 质。 财富=劳动×生产率×效用 如果把三个因素对应到这个时代的基本资源，那么劳动就代表人口 资源，生产率就代表科技资源，效用就代表商业价值。 理解了这个逻辑，你也就理解了：我们国家前期经济飞涨，得益于 我们拥有人口优势。美国能够一直稳坐国际老大的交椅，得益于他们科 技发达。 而对于个人来说，劳动代表着你能投入的时间，生产率代表着你的 杠杆，比如知识、工具、团队、资金等，效用代表着你的劳动能创造的 单位价值。这三个因素，共同决定了你能创造的财富。  创造财富就等于赚钱吗？并不是。创造财富不叫赚钱，分配财富才 叫赚钱 所以，勤劳未必能致富。致富的本质，并不是创造财富，而是分配 财富。创造财富靠能力，而分配财富靠稀缺。 掌握稀缺资源，就拥有财富分配权 谁掌握稀缺资源，谁就拥有财富分配权。 所以，如果你想要拥有更多财富，就应该想尽一切办法，提高自己的稀缺性。 比如，对于个人来说，你要思考的问题应该是： ——我是否拥有非常稀缺的能力？ ——我是否在公司最稀缺的部门？ ——我是否在部门最稀缺的岗位？ ——我是否拥有最稀缺的资源？ ——我现在拥有的稀缺性，未来还能继续稀缺吗？
  • 一切的分钱方式，无外乎优先和劣后
    • 钱是这个世界上最便宜的东西。虽然你投了钱，但她投入了她所有的时间和精力来运营、操作这个项目。如果她不把时间和精力投入到你们合作的这个项目上，而做其他事可能也能拿这么多。所以在一开始的辛苦赚钱阶段，你最好一分钱都不要拿，把钱都给她 。
  • 信用，是一个人最大的资产
    • 信用，比黄金值钱，比性命还贵
  • 公平、公正与公开
    • 公平——用“同一把”尺子丈量万物； 公正——选“哪一把”尺子来丈量； 公开——把丈量的过程展示给公众，让同意公正者监督公平。 现在你觉得，高考公平、公正、公开吗？
  • 不可忽视的“效率与公平的均衡
    • 在这个长期变化中，公平是下一个时代的红利。 但是，当公平变得前所未有地重要时，也并不意味着效率就会被抛 弃。开出严厉的罚单，并不意味着要拆除高速公路。 互联网公司们应该做的，是在效率的高速公路上一路狂奔时，多留 意那些公平的限速牌
  • 劝酒的本质，是服从性测试
    •  只有通过服从性测试，你的领导才会相信 你能做到：理解要执行，不理解也要执行。实在不理解，就在无条件服 从中加深理解 真正的领导力，来自内心的追随，而不是行为的服从。