重新定义团队-谷歌如何工作

这是一篇关于重新定义团队-谷歌如何工作思维导图，《重新定义团队：谷歌如何工作》这本书由拉斯洛·博克（Laszlo Bock）撰写，深入揭示了谷歌公司内部的管理、文化和招聘策略。为我们揭示了谷歌如何通过独特的管理、文化和招聘策略来培养创新、效率和员工幸福感。这些经验和做法对于其他企业来说具有重要的借鉴意义。

中心主题

• 第一章 成为一名创始人
  • 恰如拉里和谢尔盖奠定了谷歌对待员工方式的基础，你也可以引领所在团队的工作和生活方式。
  • 1. 把自己看作一名创始人
  • 2. 像创始人一样行动
  • 这个问题关乎的不是实际的所有权而是做事的态度。
  • 伟大的创始人会创造出空间，供其他创始人与自己携手同行
• 第二章 "文化可以把战略当早餐一样吃掉"
  • 如果你给人以自由，他们将还你以惊喜
  • 1.第一块基石：使命。将工作看成是一种命运的召唤，而且工作要有富于意义的使命
  • 2.第二块基石。默认开放（default to open）。如果你相信员工，就不必害怕与他们分享信息透明是谷歌文化的。应该假设所有的信息都可以与团队分享，而不能假设任何信息都不能分享。
  • 3. 我们所有人都想要掌控自身的命运发声的权利是谷歌文化的第三块基石
  • 相反，谷歌的使命整合全球信息，使人人都能访问并从中受益是一件不言自明的好事。这样的使命使个人的工作有了意义，因为它不是一种商业目标而是一种道德目标。史上最有影响力的运动都要有道德动机，
• 第三章 只聘用比你更优秀的人
  • 为什么说人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活动
  • 1.资源有限的情况下，把人力资源费用首先投入到招聘上
  • 2.慢慢来，聘用最优秀人才，只聘用特定方面比你强的人，不要让经理独自做团队人员聘用决策
  • 要慢工招人才。应聘者中只有10%(最多!)会成为顶尖的人才，因此你需要筛查很多应聘者
• 第四章 搜寻最优人才
  • 谷歌"自我复制人才机器"的进化
  • 1.详细说明寻找人才标准，依次找到最优秀的被推荐人
  • 2.使招聘成为每个人的工作
  • 3.不要害怕疯狂的尝试，以此引起优秀人才的注意
• 第五章 不要相信你的直觉
  • 为什么依靠本能无法成为优秀的面试官以及如何提升招聘效果
  • 1.设定高质量标准
  • 2.寻找自己的应聘者
  • 3.客观评估应聘者
  • 4.给应聘者一个加入的理由
  • 面试问题：一般认知能力、领导力、Googleness、职务相关的知识（最不重要）
• 第六章 打造最幸福的公司
  • 收回经理的权力，放手让员工去做
  • 1.消除地位象征
    • 放弃地位象征就是向员工释放出最强有力的信号:你关心团队所说的话
  • 2.依靠数据而不是看法做决定
  • 3.搜寻方法，让员工塑造自己的工作和公司
    • 20%的时间用于研究日常工作之外感兴趣的项目
  • 高期待收获高收益
    • 领导者所犯的错误在于他们管得太多人们进行经理插手型管理以缓和对组织表现的焦虑：随时指引和控制他人的行为会令他们感觉更好一些—从本质上讲，这种管理方式显露出他们的不安全感。这样做使喜欢插手下属工作的经理产生掌控(或有效)的错觉。出现这种情况的另外一种原因在于缺乏对员工能力的信任—喜欢插手下属工作的经理不信任同事能成功地完成一项任务或承担一份责任，即便同事说自己可以。
  • 决策应该在一个组织中尽可能低的层级中做出。上报的问题应该是那些“在同样的数据和信息下”，更高级别的领导者会做出与下级不同决策的问题
• 第七章 为什么每个人都讨厌绩效管理
  • 关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善绩效
  • 1.正确设定目标
    • (OKR)设定目标谷歌的绩效管理总是以目标设定为起点
      • SMART原则
  • 2.收集同事反馈
  • 3.校准流程确定考评结果
  • 比如如，如果目标是将搜索质量提升x%，相应的关键结果是更好的搜索相关性(结果对用户而言多有用)和等待时间(多快找到搜索结果)。
• 第八章 管理团队的两端—最优人才和最差员工
  • 管理者最大的机会在于关注表现最差和最优的两类员工
  • 1.助力有难处员工
  • 2.仔细观察最优秀人才
  • 3.利用调查和检查清单寻找真相，推动员工学习
  • 4.分开奖励分配谈话和员工发展谈话
    • 与人分享员工对你的反馈意见，以身作则采取行动，解决问题
  • 我们的目的不是找出要解雇的人:我们要找出需要帮助的人。
• 第九章 打造学习型组织
  • 最优秀的老师已经为你工作……请他们做老师！
  • 1.刻意练习，分散成小的消化块，明确的反馈，不断重复
  • 2.请最优秀的员工教学
  • 3.只在已经证明能够改变员工行为的课程上投入
• 第十章 不公平薪酬
  • 多数公司都在误导之下探索“公平”，建立起的薪酬体系迫使表现最优和潜力最大的员工辞职
    • 最好的和最差的差别5倍以上
  • 为什么给两名工作岗位相同的员工完全不同的薪酬安排是没有问题的
  • 1.控制情感，做到不公平薪酬。薪酬差异化要明显，符合绩效管理的分布
  • 2.以成就为荣，不以报酬为荣
  • 3.创造易于传播爱的环境
  • 4.精心筹划却遭受失败的要奖励
  • 你需要具备两种能力。第一是非常清晰地理解哪些影响是由被考量的角色而带来的(这需要有互补意识，了解哪些变化是由于环境因素造成的:是市场环境有幸变好?有多少是因为团队的努力或公司的品牌效应?这番成就的效果是短期的还是长期的?)。对影响力做过评估之后，你就可以查看可用的预算，决定报酬分配曲线的形态。另外一种能力是公司中有能够充分理解奖励体系的经理，他们可以向体系的受众或其他听闻该体系之后前来问询的人解释，为什么奖励可以如此之高，以及员工如何能够得到类似的奖励。
• 第十一章 世上最好的东西是免费的
  • 任何人都可以复制谷歌大多数的人力资源项目
    • 福利，包括免费餐、医生和洗衣服务
  • 1.使员工的生活容易一些。
  • 2.想办法说可以
  • 3.援手公司员工的不幸
    • 生命中的不幸罕有发生。一旦员工遭遇不幸，要伸出援手。
• 第十二章 助推
  • 助推走向健康、富有和快乐
  • 对工作期望理解不清晰的新毕业入职员工，第一年离职的概率是清晰了解工作期望的员工的5倍
  • 微小的信号可能带来行为上巨大的改变。一封电子邮件是如何使生产效率提升25%的
    • 养老金、企业年金
  • 1.区分"实是"和"应是"
  • 2.进行大量小实验
  • 3.助推不是硬推
• 第十三章 谷歌的教训
  • 谷歌最大的人力资源错误以及你们如何避免这些错误
  • 1.承认和坦诚面对错误
  • 2.吸取各方面建议
  • 3.坏了就要修好
  • 4.找出错误信息，加以传播
• 第十四章 从明天起你可以做些什么
  • 你要么相信人本善，要么不信
    • 如果人本善，那么他们就应该享有自由。
  • 十步实现团队和工作场所的改变
    • 1. 赋予工作意义2. 相信员工3. 只聘用比你更优秀的人4. 不要将职业发展与管理绩效混为一谈5. 关注团队的两端—最优员工和最差员工6. 既要节俭又要慷慨7. 不公平薪酬8. 助推9. 管理日益提升的期望10. 享受！然后回到第1条，再来一遍
• 启发
  • 1. 信息共享，是否可以在研发中推行。
  • 2. 积极主动的处理问题，即时不是自己工作内的事情。在细节上也进行设计
  • 3. 如何激发员工的创始人意识，主动与兄弟部门携手同行