超级复盘术——把经验变成收益

职场：在职场中，复盘是提升团队效能与个人能力的关键。通过回顾项目过程，分析成功与失败的原因，可以优化工作流程，避免重复错误，促进团队协作与沟通，加速个人技能与领导力的成长，确保团队持续进步。生活：生活中，复盘帮助我们总结经验教训，调整生活策略。无论是健康管理、人际关系还是个人兴趣的培养，定期复盘都能让我们更清晰地认识自己，做出更明智的选择，提升生活质量，实现生活目标的精准导航。 成长：成长路上，复盘是自我提升不可或缺的一环。它促使我们反思过去的行为与决策，识别成长中的瓶颈与机遇，从而制定更加有效的学习计划与发展策略。通过不断复盘，我们能够加速个人成长步伐，实现自我超越，向更高的人生目标迈进。

超级复盘术——把经验变成收益

• 引言
  • 学习的五个层次
    • 在逻辑上无从反驳（盲从）
    • 从现实的积累经验和认知后产生动摇（质疑）
    • 对自我经验和认知重新梳理、结构（理解）
    • 吸收、消化前人的观点，摒弃之前的错误认知，重新融会贯通（成为）
    • “不必时时怀念我，也不必指望我回来，我离开以后，你们就是我，人民万岁”（超越）
    • 质疑、理解、成为、超越
• 什么是复盘？
  • 复盘，围棋术语，又称 “复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自己水平的好方法。
  • 把做过的事情重新回忆一遍，看自己是怎么处理的，同时思考在处理过程中有哪些不足的地方，有哪些可以优化的地方。
• 如何复盘？
  • 复盘四步法
    • 回顾目标
      • 1.当初行动的目的或意图是什么?
      • 2.事件或行动想要达到的目标是什么?
      • 3.预先设定的路径、计划是什么?
      • 4.事先预测要发生的关键事件是什么?
    • 评估结果
      • 1.实际结果是怎样的?
      • 2.现在的结果和目标对比是什么样的情况?
      • 3.有哪些是当时没有预计的意外结果出现?
      • 4.有哪些是计划内的结果但没有出现?
    • 分析原因
      • 叙述过程
        • 1.实际上发生了什么?
        • 2谁是执行人?
        • 3.在什么时候发生?
        • 4.在什么情景下发生?
        • 5.具体做了什么事?
        • 6.有哪些突发事件?
      • 自我剖析
        • 1.当初是怎么决定的?决策是否正确?
        • 2.决定的时候是否达成共识?
        • 3.有没有参考其他人的意见?
        • 4.当时怎么思考的?
        • 5.哪些是多余的行动?
        • 6.有哪些行动没有在你的控制当中?
      • 众人设问
        • 1.我们做对了什么?
        • 2.我们做错了什么?
        • 3成功的关键因素是什么?
        • 4.失败的根本原因是什么?
        • 5.哪些因素是偶然变量? (机会因素)
        • 6.哪些因素是可控的?
    • 总结经验
      • 1.当初是怎么决定的?决策是否正确?
      • 2.决定的时候是否达成共识?
      • 3.有没有参考其他人的意见?
      • 4.当时怎么思考的?
      • 5.哪些是多余的行动?
      • 6.有哪些行动没有在你的控制当中?
    • GRAI模型
      • 通过PDCA模型再循环往复，不断验证，不断精进，力求逼近、进而得到“真相”
      • AAR任务后检视方法
        • After Action Review，复盘是通过聚集绩效标准对一个事件展开专业性研讨，让事件参与人自已发现发生了什么事情，为什么会发生这些事情，哪些优势需要保持，哪些缺点必须改进的过程。
      • G（Goal，回顾目标）
      • R（Result，评估结果）
      • A（Analysis，分析原因）
      • I（Insight，总结经验）
  • 复盘三找法
    • 找差距
      • 从预期结果看
        • 预期结果与实际现状之间的差距。
      • 从普适结构看
        • 套用经典的模型
          • 营销
            • 4P理论
          • 市场增长率
            • 四象限分析法
          • 谈到竞争格局
            • 波特五力分析模型
          • 竞争对手分析
            • SWOT分析法
          • 衡量客户价值
            • RFM模型
      • 从标杆看
        • 跟行业、绩优、小组、公司标杆相比，差距在哪里
    • 找原因
      • 从自己的原因
      • 别人的原因
      • 主观的原因
      • 客观的原因
      • 内部的原因
      • 外部的原因
      • 5Why法
        • 5why分析法，是日本丰田佐吉提出，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因，虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止。
        • 发现问题（首先必须先确定问题点）
          • 为什么会发生出货慢的问题？找到表层原因。这个时候的解决对策一般是紧急灭火措施，比如收到投诉，解决的措施就是初步确定什么时候出货，如果近期出不了货，然后进行赔偿、退换货等的措施，降低客户的不满
          • 引起Why1发生的原因是什么？这个时候开始进行深入分析，但是这个阶段的做出来的改善对策也只会治标不治本。比如，出货太慢的是什么原因造成的？补货太晚，还是出货太慢？
          • 对Why2进行追问，得到造成why2产生的原因why3，假如是补货太迟，什么导致补货太迟的呢？
          • 补货太迟是自己的疏忽大意，还是客户临时下单？
          • 如果是自己的疏忽大意，所以这个时候应该做些什么？如果是客户临时下单，以后要怎么避免这个问题？或者降低这个问题发生的可能性？
    • 找方法
      • 在这个情境下找到的根本性原因，然后将根本性原因去场景化，变成一种原则，一种跟场景无关的描述，变成一般性、普适性的结论。
    • 复盘哪些是自己做得好的地方，记录下来，未来继续保持；这将能最大利用你的长板，经多次积累，将其发挥到极致，成他人无法超越的长板。
• 复盘用得上的模型
  • KISS复盘法
    • Keep（保持）
    • Improve（改进）
      • 复盘哪些事情做的不够理想，制定改进计划，采取改进行动；这将把你原本并不擅长的事情通过一步一步迭代优化，变成自己的强项，你会发现子的长板就会比别人多得多。
    • Stop（停止）
      • 复盘对自己心态、行为、想法不利的立即停止，避免再次犯错，这将帮助你了解自己的短板和缺点，通过及时拔除、止损；不断完善自己的短板。
    • Start（开始）
      • 复盘哪些能力/经验是自己缺失的，制定学习计划。这将帮助你聚焦那些那还未有过的经验和能力，让你有机会重新建立，别人拥有的，你也会拥有，让你更加全面。
  • PDCA模型
    • PDCA又称戴明环，是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。
    • 什么是PDCA模型？
      • Plan(计划)
        • 分析现状
        • 分析产生问题的原因
        • 找出主要原因，定目标
        • 制定对策和计划
        • 敲黑板
          • 做计划之前，分析现状，找到问题
          • 可以用头脑风暴法进行思考
          • 区分主因和次因
          • 制定初步的行动计划，墙裂推荐使用5w2h等方法！！！
      • Do(执行)
        • 执行阶段
          • 敲黑板
            • 根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局
            • 根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
      • Check(检查)
        • 检查阶段
          • 敲黑板
            • 检查执行过程的结果和目标
            • 及时记录执行过程与执行反馈
      • Act(处理)
        • 总结经验，流程标准化
        • 问题总结
        • 敲黑板
          • 对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；
          • 对于失败的教训也要总结，引起重视。
          • 对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
    • PDCA的特点
      • 周而复始
        • PDCA 循环是周而复始地进行的，一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者出现新的问题，再进行下一个PDCA循环，以此类推。
      • 环环相套
        • 如果把工作作为一个大的 PDCA 循环，那么各个小的部分，小组还有各自的 PDCA 循环。大环带动小环，一级带动一级，有机构成一个运行的体系。
      • 阶梯式上升
        • PDCA 这四个阶段环环相扣，并不是运行一次就结束，而是周而复始的运行，一个循环完了，解决了一些问题，未解决的问题进行下一个循环，这样阶梯式上升，不断优化。
    • PDCA模型好处
      • 搞懂 PDCA 模型，并且熟练使用，工作效率直线提高200%！！！
      • PDCA 是一种管理循环过程，可以用于个人目标达成。你可以用它来制定、实施、评估和改进个人目标，帮助你更有效地达成目标。
  • 3R模型
    • Record（记录）
      • 完整记录事项推进的过程，以便反思每个步骤的合理性。
      • 要点
        • 时间
        • 地点
        • 事件
        • 人物
        • 步骤
        • 工具
    • Reflect（反思）
      • 反思项目过程中做得好的，做得差的。
      • 要点
        • 情绪
        • 态度
        • 结果
        • 原因
        • 投入
        • 逻辑
      • 重点
    • Refine（提炼）
      • 从实践中提炼方法，形成方法论，制定统一标准。
      • 要点
        • 流程
        • 要点
        • 方法
        • 模式
        • 经验
        • 模型
  • 5W2H问题分析法
    • What——是什么，目的是什么，做什么工作。
    • Why——为什么要做，可不可以不做，有没有替代方案。
    • Who——谁，由谁来做。
    • When——何时，什么时间做，什么时机最适宜。
    • Where——何处，在哪里做。
    • How ——怎么做，如何提高效率，如何实施，方法是什么。
    • How Much——多少，做到什么程度，数量如何，质量水平如何，费用产出如何。
  • ECRS模型
    • 取消（Eliminate）
      • 该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作流程可以取消，而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。
    • 合并（Combine）
      • 合并就是将两个或两个以上的工序变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能够取得较大的效果。
    • 重排（Rearrange）
      • 重排也称为替换，就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。
    • 简化（Simplify）
      • 经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略就是取消。
  • 3153 框架
    • 独立思考：3 分钟、
    • 每人分享：1 分钟
    • 自由讨论：5 分钟
    • 形成结论：3 分钟
    • 合并结论：3 分钟
  • U 型理论
    • Feedback（反馈）
      • 还原与确认：事实的罗列、结果期待的差异、数字化、比率化、观点的收集、情绪的反馈）
      • 要点
        • 外部、内部的反馈
    • Reflect（反思）
      • 追溯自我所知之事来源的思维活动，站在更高的视角，拥有更高的任职，推倒旧有假设
    • Reframe（重构）
      • 结合自我现实条件、状态下的重新编排。
      • 要点
        • 如果给你再来一次的机会，你会怎么做
    • Repeat（重复）
      • 在现实状态下的重新编排：决策、流程、情绪的再生与升华）
      • 要点
        • 刻意练习
    • 本质
      • 基于事实提出问题
      • 基于问题给出解释
      • 基于解释提出构想
      • 基于构想开展创造
  • KTP模型
    • 什么是KTP模型
      • 「Keep」
        • 列出你做得好的事情或需要坚持的方面，以此来保持住你成功的那些方面。（不是单纯的指优点或缺点）
        • 例如：维持良好的作息时间表，保持积极的态度，良好的工作表现等等。
      • 「Problem」
        • 列出需要改进或解决的问题。
        • 例如：缺乏自律，总是拖延工作，或者没有给自己足够的时间休息、缺乏自信心等等。确定这个问题是非常重要的, 这样才能找到解决方案。
      • 「Try」
        • 列出针对问题的解决方案或策略，以助于解决问题。
        • 列出针对问题的解决方案或策略，以助于解决问题。例如：做一个时间表，改善工作效率，建立小目标来实现大目标，积极参加培训和课程等等。
    • KTP模型解决什么问题？
      • 「下一次如何做的更好？」
    • KTP模型的核心是什么?
      • 内容核心是「流动」
    • KTP模型的关键是什么?
      • 关键行动是「Try」
• 复盘的"配方"
  • 复盘的类型
    • 事件复盘
      • 发生这件事意味着什么？
      • 这件事应该是什么？
      • 在这件事我能学到什么？
      • 当下我应该怎么做？
      • 接下来我该怎么做？
    • 问题复盘
      • 这个问题怎么来的？
      • 为什么会产生这个问题？
      • 产生这个问题的原因是什么？
      • 解决这个问题目前的卡点在哪里？
      • 解决方案是什么？
    • 情绪复盘
      • 我现在是什么情绪?
      • 这个情绪对我有什么影响?
      • 为什么我会出现这个情绪?
      • 为什么这个事情，会引发我的情绪?
      • 为了让自己变好，我接下来应该做什么?
    • 此时也可以用5W2H模型
      • What——是什么，目的是什么，工作内容是什么。
      • Why——为什么要做，可不可以不做，有没有替代方案。
      • Who——谁，由谁来做。
      • When——何时，什么时间做，什么时机最适宜。
      • Where——何处，在哪里做。
      • How ——怎么做，如何提高效率，如何实施，方法是什么。
      • How Much——多少，做到什么程度，数量如何，质量水平如何，费用产出如何。
  • 复盘的注意事项
    • 复盘参与者
      • 开放心态，全身心投入
      • 相互信任，视彼此为伙伴
      • 深度聆听，有效主张与讨论
      • 实事求是，坦诚表达
      • 尊重与欣赏差异性
      • 五角星氛围法
        • 成就动机
        • 客观中立
        • 规则共识
        • 人人平等
        • 抢占先机
    • 复盘引导
      • 营造/护持场域
      • 关注过程
      • 保持中立
      • 促进参与
    • 复盘环境
      • 人际规范
      • 组织文化
      • 领导行为
  • 复盘的五、七原则
    • 五个误区
      • 为了证明自己对
      • 流于形式，走过场
      • 追究责任，开批斗会
      • 推卸责任，归最于外
      • 快速下结论
    • 七个要素
      • 开放心态
      • 坦诚表达
      • 实事求是
      • 集思广益
      • 反思自我
      • 创根问底
      • 重在改进
  • 复盘后的反馈
    • BIA（积极性反馈）
      • Behavior Impact Appreciation的缩写，是指在被指导者达标、超出期待以及做出卓越成绩的时候，通过指出被指导者优秀的行为和取得的成果，以增强被指导者自信心的表扬和认可的行为。
      • B代表Behavior（行为）
        • 反馈的内容是观点，还是情绪，或者是事实？
        • 反馈的行为的时间、地点、人物是什么？
      • I是Impact（影响）
        • 影响是该行为直接导致的吗？
        • 反馈的影响是对方所期待的吗？
      • A是Appreciation（欣赏）
        • 反馈的效果能让对方收到激励赋能吗？
        • 反馈后对方能接受该行为吗？
      • 四大法则
        • 聚焦于对方的行为，要具体和简洁，陈述对方说了什么或做了什么，突出实现成果的关键行为。
        • 不仅对结果表示认可，也要对过程和付出的努力表示认可。
        • 提示从目前的行动可以获得的未来的成果，以此赋予动机。
        • 真诚地认可和支持，要求/激励持续做同样的行动。
    • BID（发展性反馈）
      • 也叫作建设性反馈，是英文单词Behavior Impact Desired Behavior的缩写，是指当被指导者有不恰当的行为时，通过指出被指导者错误的行为以及需要改善的地方，帮助被指导者制订改进方案的行为。
      • B代表Behavior（行为）
        • 反馈的内容是观点，还是情绪，或者是事实？
        • 反馈的行为的时间、地点、人物是什么？
      • D代表Desired（期待）
        • 对方接受反馈后知道怎么做了吗？
        • 对方能做得到吗？
      • 四大法则
        • 聚焦于对方的行为，陈述对方说了什么或做了什么。
        • 行为的影响不仅是针对他人和团队，更要针对个人。
        • 期待的结果一定要具体、可操作。
        • 让对方真正感觉到你确实站在他的立场上考虑问题。
• 复盘的内在驱动
  • 成年人动机的四大内驱动
    • 内部生理失衡源：代谢
    • 内部心理失衡源：欲望
    • 外部生理失衡源：刺激
    • 外部心理失衡源：比较
    • 只要是人就逃不过“马斯洛的诅咒”
  • 马斯洛需求层次理论
    • 西伯拉罕·马斯洛在1954年提出了“人类需要层次理论”，认为人的需要可以分为五个层次。
    • 第一层次——生存、生理上的需要
      • 指人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性、健康方面的需求。生理需要是推动人行动的最强大的动力。
      • 未满足生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。例如：当一个人极需食物时，会不择手段地抢夺食物。
    • 第二层次——安全需要
      • 指人对安全、秩序、稳定及免除恐惧、威胁与痛苦的需求。
      • 为满足安全需求的特征：感受到身边事物的威胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是危险的、而变的紧张焦虑、彷徨不安、认为一切事物都是“恶”的。
    • 第三层次——爱的需要
      • 这一层次的需要包括两个方面。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。
      • 二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。这种需求属于较高层次的需求。
    • 第四层次——被尊重的需要
      • 属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。
      • 无法满足尊重需求的特征：变的很爱面子，或是用积极行动获得他人认同，也很容易被虚荣所吸引。例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪为了自己名利而赚钱，或是捐款等。
    • 第五层次——自我实现的需要
      • 是最高层次的需求，指人希望最大限度地发挥自身潜能，不断完善自己，完成与自己的能力相称的一切事情，实现自己理想的需要。
      • 马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
      • 缺乏自我实现需求的特征：觉得自己的生活被空虚感、无意义感推动着，要去做证明自己身为一个“人”应该在这世上做的事。
    • 需求层次之间的关系
      • 在马斯洛看来，需求的产生由低级向高级的发展是波浪式地推进的，在低一级需求没有完全满足时，高一级需求就产生了，而当低一级需求的高峰过去了但没有完全消失时，高一级需求就逐步增强，直到占绝对优势。
      • 低层次的需求基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需求会取代它成为推动行为的主要原因。有的需求一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需求取而代之。
• 复盘实操
  • 案例甲
    • 计划与目的
      • 游佳明30天减肥20斤
      • 选择模型
        • PDCA模型
          • Plan
            • 要因: 吃得太多，运动太少
            • 计划: 每天运动1小时，戒外卖、宵夜
          • Do
            • Plan
              • 饮食
                • 自己动手做饭吃
                • 吃少油、少盐健康轻食
              • 运动
                • 每天去河边绿道走1小时,,或者跑30分钟
                • 跑步机上跑5公里
                • 智能手环上至少消耗800大卡
            • Do
              • 跑步机上的同样里程比绿道消耗热量低，需要提高目标＞5Km
              • 去仓库打包消耗热量也挺快，有时间去仓库帮帮忙
            • Check
              • 河边天气冷
              • 街边诱惑多
              • 回家在跑步机上跑步
            • Action
              • 加大锻炼强度
              • 坚决抵制“宵夜”不良风气
              • 改善“重油、重盐”的不良饮食习惯
            • PDCA环环相套
          • Check
            • 一个月只瘦了5斤
            • 锻炼完忍不住吃宵夜
            • 吃的还是高热量垃圾食品
          • Action
            • 训练计划逐渐调整成力量训练
            • 饮食调整为一周四顿轻食
            • 改宵夜为水果
            • 只允许一周吃一次宵夜
  • 案例乙
    • 计划与目的
      • 谁来上？
      • you can，you up
• 目标没有达到，继续下一轮PDCA