《人才池》读书笔记

这本书站在经营者的视角，结合中国本土企业的管理实践，从战略、战术和战果三个层面，层层解剖了当下企业人才培育存在的认知和行为误区，从人才培育的顶层设计开始，给出了一套人才培育的系统性框架和落地工具，并提出了人才培育的靶心战略，打造了一套围绕企业的战略靶心进行“学、练、考、赛”的高效训战模式！

《人才池》读书笔记

• 第七章：靶心训战模式之“学”篇（下）：读书会与大讲师
  • 教育不是把篮子装满，而是把心点亮
    • 教育的本质意味着，一棵树摇动另一颗树，一朵云推动另一朵云，一个灵魂唤醒另一个灵魂
  • 80%的教学成效不在来自课堂
    • 新生代员工工作的驱动力总结为“嗨动力”
    • 培育形式趋向多元化设计：有形无义→随形有义
      • 那些培训方式是有效的呢
        • 日常教学、集中教学、在线教学和课堂教学
          • 日常教学
            • 包括读书会、大讲师、晨夕会、师徒制、复盘会和成长面谈
          • 集中教学
            • 集中训练营、集中通关认证、行动学习法和任务挑战赛
          • 在线教学
            • 在线慕课、在线直播、在线微课
    • 教育主体的迁移：以老师为中心→以学员为中心
      • 行动教育的混合培育模式
      • 老师不再是知识的灌输者，而是激发学员思考的启蒙者、催化师
  • 读书会的新范式：三会合一
    • 高手的智慧不一定源于自己的创造，也有可能是善于向聪明的人取经
    • 自省是什么
      • 是一种自我写照，是经常把自己放到显微镜下去审视，并在审视的过程中，不断发现自己的“愚”
      • 人只有感到自己的“愚”，才能开启自我迭代和自我进化的开关
    • 自省式读书会的功效
      • 读书会是团队分享会
        • 读书会是统一思想的最大法宝
      • 读书会是团队反省改进会
        • 要想读书会产生成果，我们还必须结合自己的工作，通过读书反省工作中的不足，并提出明确的改进计划
        • 只有做到这一点，读书会才能真正产生成果
      • 读书会是人才选拔会
        • 读书会是一个人才选拔会，是一个选拔人才的最好场景
        • 老板在忙也要参加的三个会议
          • 一是读书会、二是总裁办绩效会、三是冠军颁奖会
        • 读书会观察学员那些方面
          • 那些人思路清晰并善于抓重点
          • 那些人逻辑性很强
          • 那些人反省能力强
          • 那些人提出的改进方案有创新性......
  • 人才进化论：愚—知—行—果—久—反—新
    • 企业中成长最快的人，不是那些自以为是的聪明人，而是对知识保持敬畏的大智若愚型人才
    • 从愚到知、知而能行、行而有果、果而能久、久而能反
    • 人在什么情况下读书
      • 是感知“愚”的那一刻
  • 读书会的重点不在读书，而在会
    • 读书会的重点不在读书，而在会，因此读书会的设计重心应该放在“会”上，而读书只是成长的一个载体
    • 选书：谁来选？选书的方向是什么
      • 要保证读书会的落地效果，选书是源头
        • 选书两个环节
          • 一是谁来选，二是选书的方向是什么
        • 选书三个方向
          • 一是企业战略、二是企业文化、三是管理思维
    • 读书三部曲：跳读——精读——复读
      • 跳读
        • 如何快速了解一本书的价值
          • 先看看它的封面和封底，通常来说，图书编辑会把这本书的核心价值提炼出来作为本书的卖点
        • 阅读序言
          • 真正的阅读高手一定不会跳过序言，因为序言中往往交代了本书的写作背景和核心观点
        • 阅读目录
          • 目录本质是内容导航，每个章节都是精华，直接进入我们最感兴趣的章节
      • 精读
        • 保证精度的效果，三个动作
          • 第一、在发现好的观点时，不要吝啬笔墨，在语句下面画上横线
            • 画线可以加深你的印象，提高阅读效果
          • 第二、画圈标注
            • 在看到共鸣的观点时，可以把其中最有价值的观点用自己的语言提炼一遍，然后备注在旁边
          • 第三、如果有条件的话，你还可以将图书的大纲提炼出来做成PPT
            • 给下属或同事做一个转训，因为输出的过程实际上就是把知识内化的过程
      • 复读
        • 在人生的不同时期阅读同一本书，体悟时完全不同的
    • 读书会怎么开
      • 读书会七步骤
        • 第一步：部门分组
          • 每组4-6人，小组人数为偶数
        • 第二步：A/B搭档相互交叉检查，后交叉分享
          • 小组内部，A、B结成搭档，先交叉检查对方书上是否有画线和批注的痕迹，紧接着5分钟，A、B搭档交叉分享阅读这本书的收获、感悟以及反省
        • 第三步：小组分享
          • 整个小组内部要进行公共分享，每人分享2-3各最重要的反省点及改进计划
        • 第四步：改进观点汇总
          • 分享完成以后，小组内部要把所有改进方案汇总起来
        • 第五步：小组改进方案设计
          • 改进方案的设计逻辑是什么
            • 举例
              • 根据某书第50页的某一句话，我们总结了两个反省点，接下来，针对这两个反省点，我们的改进计划是什么
              • 改进计划执行的责任人是谁？监督人是谁？截至日期是哪一天？奖惩措施是什么
        • 第六步：小组改进方案评审
          • 以小组为单位，每个小组派出一名代表上台分享，改进方案，在现场，所有公司领导会对各小组的改进方案进行点评，并当场采纳特别的改进方案
        • 第七步：会后跟踪，兑现奖惩
          • 在下一次读书会开始之前，先汇报上一次读书会改进方案的落地情况，并且立即兑现奖惩
  • 人才的磨刀石：大讲师
    • 部门内部，每人每天轮流主讲一个主题、一堂课
    • 大讲师之大，不是指讲师的咖位大，而是频次高、持续时间长、参与人数多
    • 大讲师介绍
      • 参与主题：人人都是大讲师
        • 部门培训变成众包模式，只要你是这个部门一员，你就必须担任大讲师
      • 角色定位：听者与讲者角色互换
        • 领导从讲者变成听者，员工从听者变成讲者，一旦角色变了，行为模式也变了
      • 培训频次：培训日常化
        • 行动教育的大讲师项目则完全将部门培训日常化，每日持续，从不间断
      • 培训方式：在战斗中培育人，边干边学边改
        • 通过大讲师，倒逼员工把战斗一线的所思所悟萃取出来，虽然员工可能远远没有触及陈工的本质，但是，只要学会了一丁点，哪怕只是一个小小的流程，我们都需要鼓励大家进行分享
        • 大讲师本质上是对经验和方法的输出
        • 大讲师项目就是通过制度性、强制性的输出，倒逼大家去做高质量的输入，而输入的过程需要大量的学习和实践
        • 当你克服自己的恐惧和紧张情绪上讲台进行分享后，回馈你的是什么
          • 第一、大家会给出正面反馈，增强你的信息，激励你越讲越好
          • 第二、大家会给出建议，告诉你哪里还可以改进
            • 这个过程有助于你扫除自己平时看不见的盲区
          • 第三、这是领导者了解员工的一个重要渠道
            • 根据你的表现在大讲师中展现出来的潜能，给予你更精准的成长规划
  • 大讲师的落地流程
    • 大讲师的目的
      • 主要在于部门内部统一思想
    • 大讲师分享内容
      • 工作流程和业务知识
      • 标杆经验分享
      • 重点案例刨析
      • 个人特长
    • 大讲师分享时段
      • 讲前
        • 提前一个月开班准备，给员工充足的准备
        • 讲课时长25分钟
      • 讲中
      • 讲后
• 第八章：靶心训战模式之“练”篇（上）：师徒带教
  • 人才梯队的底层逻辑是师徒制
    • 管理者除了抗业绩，还必须加一个人才指标，因为仅达成业绩是没有用得，没有人才梯队，企业就没有明天
    • 人才梯队得底层逻辑是企业推行得师徒制
    • 华为人才培育体系
      • 严格选拔—系统培训—导师制—压担子
  • 还原真正的“师徒制”：当好苗子遇到好师傅
    • 师徒制解决的不仅是徒弟能级提升的问题，而且能让师傅的带教能级在反复训练中实现螺旋式上升
    • 一家真正落地地师徒制并让其成为全体员工共同遵守地制度的企业，应该是这样的一幅图景
  • 好师傅既是导航，也是导师
    • 师傅发挥了两个关键的作用
      • 一是导航
        • 师傅就是一个GPS
          • 这个GPS每隔一段时间就会检查徒弟是否正常行驶在航线上，一旦发现偏差，师傅会立即校正徒弟的航向
      • 一是导师
        • 作为导师，他必须对员工进行个性化辅导
        • 让人成长最好、最快的方式，就是安排一个高手作为贴身教练
    • 绩效=潜能-干扰
      • 干扰从哪里来，内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏
    • 师徒制的价值是双向的
      • 对于徒弟来说，师傅是导航，也是导师
      • 对于师傅来说，在带教的过程中也能教学相长
      • 徒弟取得任何成就，后面的名字都带有师傅的名字
  • 好师傅的三个标准画像
    • 师徒制落地四步骤
      • 选师—拜师—学师—评师
      • 选师傅的首要标准是什么
        • 第一看意愿度——愿不愿意
        • 第二看专业度——能不能
        • 第三是利他心——教多少
  • 大手牵小手：激活师傅的角色感
    • 拜师仪式并不是一种可有可无的形式，而是为了让“师徒”彼此找到角色，审视师徒制的意义
    • 拜师仪式让师傅明白什么是责任
      • 自从带了小徒弟，就要考虑小徒弟有没有吃饭，也要让徒弟知道，在这个新的集体中，他有一个可以信赖的人
    • 拜师仪式“两书”
      • 聘任书
        • 激活师傅的角色感，强化师傅的责任感
      • 带教计划书
        • 带教不是空头支票
  • 师带带教的16字方针
    • 我说你听，我做你看
      • 师徒带教并不是要求一开始就教“怎么做”而是要先解释“是什么”和“为什么”再来讲“怎么做”
    • 你说我听，你做我查
    • 痕迹管理三张表
      • 第一张表：记录表
        • 今天师傅教了什么，哪一个环节最容易出问题
      • 第二张表：反馈表
        • 给人力资源部门，对后续结果的抽查
      • 第三章表：纠错表
        • 徒弟经常犯错的事项列出来，后期重点关注
    • 给师傅激励的不是利益而是成就感和荣誉感
• 第九章：靶心训战模式之“练”篇（下）：打造高绩效教练
  • 香格里拉的双轨制培育：一边培育员工，一遍培育教练
    • 香格里拉关怀项目
      • 关怀项目内容（基层员工培育项目）
      • 教练是人才培育的母盘，如果一家企业没有教练体系，那么它根本谈不上人才培育
  • “不花钱”的教练：高绩效教练就在你的企业内部
    • 企业面临的真正的考验不是没有教练，而是有没有发现教练苗子培育成高绩效教练的教练培育体系
    • 企业内部天然的教练苗子
      • 在你的企业成功过的人
      • 在你的企业失败过的人
      • 正在实战的人
        • 成功者给方法，失败者给教训
  • 教练的本质：教练是人才培育的母盘
    • 教练是高绩效人才的助产士，同时也是培育教练
    • 什么是教练
      • 教可以用韩愈的一句话概括—师者，传道授业解惑也
      • 而练则是督导、检查和训练
    • 教练做的事情是什么
      • 督导、检查和训练
    • 老师与教练的等级
      • 老师的四个等级
        • 平庸的老师——说教
        • 好的老师——解说
        • 更好的好的——示范
        • 伟大的老师——启发
      • 教练的四个等级
        • 平庸的教练通常在说教
        • 合格的教练会进行阐释
        • 优秀的教练除了阐释外，还会亲身示范
        • 伟大的教练，能够激发学员的潜能，始终鼓励学员，告诉学员不要放弃，并和学员一起探讨方法，让学员能够举一反三
  • 教练的首要基因不是口才，而是实战
    • 教练的首要基因是什么
      • 教练不是讲师
    • 教练与讲师的区别是什么
      • 最关键的区别在于实战。我们要的不是会讲课的人，而是真正上过战场的人
      • 一个好教练是实战出来的，而不是讲出来的
    • 打造教练的逻辑
      • 讲我所做，真材实料
        • 本质追求实战
      • 做我所讲，验证真理
        • 旨意验证真理
      • 再做再改，持续精进
        • 打造的价值准则
    • 成为教练的意义
      • 一方面，可以帮助领导者把隐性知识显性化。先行知识结构化
      • 一方面，再讲授、分享和辅导的过程中，领导者可以把结构化知识课程化、课程知识传播化
  • 选师：标准、渠道和机制
    • 如何搭载出高绩效教练呢
      • 选苗、育苗和评苗
        • 选苗
          • 一个人要符合那些标准，才能成为企业的脚镣苗子
          • 我们可以从那些渠道选到合适的教练苗子
          • 用什么机制来为选中的苗子保驾护航
        • 育苗
        • 评苗
      • 选择教练的苗子渠道
        • 师徒制：师傅=教练苗子
        • 活动发掘：大赛前三名=教练苗子
        • 星探：特长=教练苗族
      • 如何激发苗子门的意愿呢
        • 第一个机制叫做领导等于教练
        • 第二个机制叫做标杆等于教练
  • 育师：从好苗子到好教练
    • 教练的培育可以细分三个子问题
      • 培育的内容是什么
        • 教练基本功
          • 逻辑能力和抓重点的能力
        • 教练的专业度
          • 编、导、演的能力
            • 编的是什么
              • 编教材、编教案和编人才项目的能力
            • 导的是什么
              • 导的本质就是对教学模式的设计
            • 演的是什么
              • 不是演讲，而是如何把真材实料呈现出来
        • 教练新技术
          • 触动术、引导术、行动学习
      • 培育的流程是什么
        • 启动大讲师
        • 参加TTT集训
          • TTT集训课程表
        • 试讲通关
        • 定期举办教练活动
      • 用什么机制来保障培育效果
        • 内部导师制
        • 公式排名
        • 预算支持
  • 评师：教练的三六九等
    • 每门课程的学员满意度都必须达到95%
      • 第一次，该教练将给予警告
      • 第二次，老师会亲自和其面谈
      • 第三次，永久下课
    • 如何衡量一个教练的品质呢
      • 第一步：基本功检测
        • 一是课程大纲
        • 二是人才项目方案
      • 第二步：随机抽取章节试讲
      • 第三步：学员反馈
      • 第四步：导师点评
      • 第五步：综合定级
• 第十章：靶心训战模式之“赛”篇：奥运式集训
  • 95%的中小企业做的是内训，而不是集训
    • 集训与内训的区别
      • 集训是一项权力，而内训师一项任务
      • 内训师为了拓宽学员知识，集训是为了通过培训选拔出高绩效人才
      • 集训的本质是选拔，培训只是手段，而内训师错误的把手段当成了结果
  • 集训就是赛场，企业需要搭平台比量级
    • 再培训的过程中，不会讲基础的知识，学员必须自学这些内容，或者找部门的师傅学，找分公司的标杆学
      • 到了集训营，总部就是来检测学员的基本的
    • 集训营又称选拔赋能
      • 选拔赋能的本质是比赛，要赛出谁更厉害，并在这个环节中把不厉害的人淘汰掉
    • 集训营的逻辑
      • 一家企业要打胜仗，关键在于练兵
        • 训练时多流汗，战时少流血
      • 而练兵的关键在于比武，比武时评估能力的最好方式
      • 既然是比武，那就必定有输赢，必定有淘汰
      • 在这个过程中，公司只负责搭好平台，让所有苗子各显神通，比出量级，赛出冠军，然后挑出想要的高绩效人才
    • 好兵是打出来的，冠军是比出来的
  • 赛马原则：好兵是打出来的，冠军是比出来的
    • 海尔的人才哲学：人人是人才，赛马不相马
    • 人才培育的目的不是漏下来多少人，而是保证漏下来的人都是金子
    • 如何保证集训的效果
      • 第一步：确定培育对象
      • 第二步：明确培育目的
      • 第三步：学习整个业务操作流程
      • 第四步：学和练做好了，下一个动作就是考
      • 第五步：最后一个动作是赛
    • 教练在集训中过程中扮演两个角色
      • 一是学员的教练
      • 二是赛场的裁判
    • 那些人成为集训的教练
      • 一是老板
      • 二是业务高手
      • 三是导师
  • 分层原则：从一刀切到分层级分部门
    • 集训营分级——阿里巴巴案例
      • 基层管理者是企业的一线经理，他们是企业的腿脚，跑的要快
        • 三项核心能力
          • 一是怎么招人，怎么开人
          • 二是如何做团队建设
          • 三是怎么拿到成果
      • 中层管理者是企业的腰，腰接得住战略
        • 三件事
          • 闻味道：观察员工的情绪和公司氛围，从中找到正面和负面的信息
          • 揪头发：站在留到的角度思考问题
          • 照镜子：通过观察团队以及下级来观照自己
      • 高层管理者是企业的脑，要看的远，能定战略
        • 三门必修课
          • 文化、战略和组织能力
  • 利益原则：竞赛的游戏化设计
    • 人的本性是趋利避害的——只有培训对他有好处，他才会主动参与
    • 游戏竞赛的四个决定性的特征
      • 明确目标
      • 游戏规则透明
      • 及时反馈
      • 自愿参与
  • 新员工集训：找到味道一样的人
    • 西贝：遇见最好的自己——工匠师傅选拔营
    • 新员工集训时淘汰率不高，上岗后得淘汰率一定高
    • 新员工集训的目的其实就是统一思想，找到与企业味道一样的人
    • 励志电影《那山、那人、那狗》
  • 新干部特训：从精兵到强将
    • 人才培育的第二个重点是新干部特训
    • 培育新干部之前，首先进行角色定位
      • 新干部分为两类
        • 一类从公司基层提拔起来的新干部
        • 二类从外面招聘进来的
    • 新干部需要帮助团队成功，而不再仅追求个人成功
    • 新干部要赋能内容
      • 学习新能力
        • 带团队的能力
        • 系统的管理认知
        • 管理思维
        • 管理技巧
      • 从新认知价值观
• 第十一章：回归人才项目管理的底层逻辑：从管控到运营
  • “商学院三宗罪”的根源：人力资源部门的定位偏差
    • 三宗罪
      • 一是培训内容没有实效
      • 二是培训方式很枯燥
      • 三是管理不人道
    • 人才项目的运营，需要人力部门的承接、管理和落实
    • 人力资源部门
      • 上接企业的战略需求
      • 中接业务部门的运营需求
      • 下接员工成长需求
    • 人力资源部门不是培训的专家，而是帮助业务部门解决问题、创造价值的业务单元
    • 人力资源部门要保证自己的产品能够为业务部门创造价值
      • 只有产品创造了价值，业务部门才会“复购”
  • 让人力资源经理像产品经理一样思考
    • 人才管理的底层逻辑
      • 从管控走向运营，让每个人力资源经理都能像产品经理一样思考问题
    • 把每个人才项目都当成一个工程项目去运营
    • 管控思维和运营思维最大的不同是什么
      • 管控思维以流程为导向，你只需要做完一件事
      • 运营思维以结果为导向，你和你的团队要全权负责这件事
    • 评估项目成果的只有一个公式：收入-成本=利润
    • 运营任何一个人才项目，你都必须有所产出
      • 重要的不是你干了多少事，而是你干成了多少事
  • 中国最完美的人才项目：中国式考驾照
    • 第一关：资格审查
    • 第二关：理论考试
    • 第三关：五项全能
    • 第四关：路考+文明驾驭
  • 人才项目的运营逻辑：“学—练—考—评”的闭环管理
    • 如果我们不只聚焦于“学”而是再每个阶段都要求练、考和评
    • 练：角色扮演、轮岗、时间
    • 考：传统考试、抽查、通过
    • 评：认证式评价、评级、复盘
    • 人才项目的闭环管控路径
      • 图示
    • 学—练—考—评的时间分配
      • 学10%—练40%—考30%—评20%
• 第十二章：企业商学院的未来
  • 从酒店行业老将到宠物行业新兵
    • 你的企业大学未来应该走向何方
  • 用人才培育的方式破解战略转型的问题
    • 聚焦行业人才培育，教育是源头
  • 无心插柳：成为宠物行业的“黄埔军校”
  • 企业=学校：内部商学院变身“四大中心”
    • 人才供应中心：商学院的产品是人才
      • 企业大学的核心业务式什么
        • 生产人才
      • 生产人才靠什么
        • 靠的教育。人才是企业商学院的产品，教育是商学院的属性
      • 企业家要创办企业商学院，首先需要解决的第一个问题是什么
        • 人才供应链
    • 业务变革中心：企业商学院=试验田
      • 企业商学院是一块最好的试验田
    • 品牌利润中心：从成本中心到利润中心
      • 商学院也是吸引人才的一个阵地，也成为企业为员工树立梦想的一面旗帜
      • 只要把人才培育的生产线做扎实，它自然就会成为品牌利润中心
    • 文化传承中心：企业商学院=企业的“中央党校”
      • 永远记住企业大学的核心是做教育
      • 隐形价值：无论是企业的战略发布还是企业文化的宣传，都通过企业商学院来实现思想统一和文化传承
  • 结束即开始：一条可复制的路
    • 企业大学只立足于培育内部人才，它只能解决近1-3年的问题
• 书籍信息
  • 作者: 熊启明
    • 行动教育企业大学咨询事业部总经理，校长EMBA“企业大学”课程主讲导师
    • 在近20年的职业生涯中，曾被多家上市公司聘请为企业大学建设总顾问，为其提供人才培育的系统性辅导
  • 副标题: 基于靶心战略的人才训战系统
  • 本书架构
    • 上篇 战略篇
      • 第1章 人才即战略
      • 第2章 人才培育的本质
      • 第3 章 人才培育的靶心战略
    • 中篇 战术篇
      • 第4章 人才盘点：瞄准靶心人才
      • 第5章 人才项目设计：训战靶心人才的作战地图
      • 第6章 靶心训战模式之“学”篇（上）：设计学习地图
      • 第7章 靶心训战模式之“学”篇（下）：读书会与大讲师
      • 第8章 靶心训战模式之“练”篇（上）：师徒带教
      • 第9章 靶心训战模式之“练”篇（下）：打造高绩效教练
      • 第10章 靶心训战模式之“赛”篇：奥运式集训
      • 第11章 回归人才项目管理的底层逻辑：从管控到运营
    • 下篇 战果篇
      • 第12章 企业商学院的未来
  • 出版社: 中信出版社
  • 出版年: 2020-8
  • 相关书籍推荐
    • 《流量池》
    • 《人生护城河》
• 第一章：人才即战略
  • “中国式连锁”的困境：只连不锁，无人可锁
    • 阶段现象
      • 企业近几年盘子越做越大，为了快速抢占市场空间，圈了不少地盘，等到开店的时候却发现没有合格的店长，只能从现有老店调过来业务骨干担任新店长
      • 就好比一个人从来没有当过将军，你却突然让他带兵打仗，十有八九要打败仗的，最后企业发现，这名业务骨干不适合做店长
      • 新店没有做起来，在把老店长调过来，新店业绩上来了，由于没有顶替老店长位置的人，老店业绩又下降了
  • 希尔顿“电梯计划”：人才培育式系统工程
    • 希尔顿的领先之道
      • 第一，运营的效率不同：希尔顿集团的发展之所以先慢后快，是因为它搭建了一个高效运营的体系
      • 第二，人才培育的逻辑不同：人才在业务之前
      • 第三，对管理者考核的逻辑不同：出业绩更要出人才
  • 业绩式显性曲线，人才是隐形曲线
    • 优衣库：即使经营者拥有革新的能力、赚钱的能力，但如果不具备建设团队并领导团队的能力他也做不成什么大事
    • 为什么管理者把时间花在业务上，而不是花在人才培育上呢
      • 追溯根源，一个人对时间所进行的分配背后，体现的是他的价值判断和工作理念
      • 因此，把时间花在业务上，暴露出来的是管理者缺乏对人及组织能力的理解，不懂得如何有效地用他人来实现自己地目标
      • 所以这样地管理者只会盯着业务曲线，而不是看重人才曲线
    • 人才管理大事：绩效来自人的决策和行动，人是衡量企业未来前景的先行指标
    • 海尔创始人
      • 我始终坚信认为，管理者管的不是资产，而是人
      • 人，才是最有价值的
        • 资产不能自我增值，但是你又想让它增值，这就得靠人
        • 企业得“企”字上面得“人”去掉了，就是止步的“止”
  • 走出人才困境：子弟兵战略
    • 人才培育系统本质就是赋能系统，通过赋能系统，让一个平凡的人变成不平凡的人，让一个“五分熟”的高潜人才变成“十分熟”的高绩效人才，这才是人才培育的本质
    • 全球第一CEO：在你成为管理者之前，成功的标准是如何使自己成长，在你成为管理者之后，成功的标准使如何使别人成长
    • 华为：宰相必起于洲部，猛将必发于卒伍
  • 中国式人才培育“四宗罪”
    • 误区一：培训=培育
      • 培训只是把课上了，使一次性的，不一定会出成果，而培育是持续性的，它围绕终极的培育目标对人才做整体的培育规划，所以最终一定会出结果
    • 误区二：参加=参与
    • 误区三：课程=解药
    • 误区四：立即投入=立即产出
      • 人才培育不是一场闪电战，而是一场持久战
• 第二章：人才培育的本质
  • 人才战略至高点：打造高绩效人才供应链
    • 人才培育的终极目标是什么
      • 是为了辈出高绩效人才，为了把人才和战略合二为一，为了支撑战略的达成，帮助企业建立一个高绩效人才供应链系统
      • “企业大学”并非指其“形”
        • 而重在其“实”
    • 什么是高绩效人才
      • 是以价值观为前提，同时能够持续创造高绩效的人
    • 打造高绩效人才供应链
      • 人才升段：人岗匹配，选对活性资本
      • 建立人池：加快人才梯队成长速度
      • 组织提效：激发潜能，提高人均劳效
  • 凑出来的商学院：从大张旗鼓到偃旗息鼓
    • 我们为什么要培育人才呢
      • 基于战略的持续发展，人才取势
      • 基于企业的传承，成就员工
        • 栽培员工，让他们强大到足以离开；对他们好，好到让他们想留下来
        • 谋人成事
  • 人才辈出=人才培育+人才复制
    • 人才辈出的两个阶段
      • 第一个阶段把人才能级从0.5拔高到1，这时人才培育
      • 第二个阶段是人才复制，即复制能级为1的人才
    • 一套标准的人才培育体系至少要解决两方面问题
      • 第一：企业的培育体系是什么
      • 第二：企业的复制体系是什么
  • 人才池的本质：房子模型
    • 人才培育的“房子”模型
    • 旗帜：使命、愿景、价值观和校训
      • 一件事的价值往往不在于钱，不在于理，不在于事，而是在于它的起源和初心
    • 屋顶：定位、目标和路径
      • 屋顶代表企业大学战略，它解决两个问题
        • 你是做什么的
        • 具体怎么做
    • 主梁：组织架构
      • 组织架构用于解决三个问题
        • 谁来决策
        • 谁来管理
        • 谁来执行
    • 四间房：对象、教材、教学、教练构成的人才培育运营体系
      • 第一间房是“对的人”：学员对象
      • 第二间房是“对的内容”：教材设计
      • 第三间房是“对的方式”：教学模式
      • 第四间房是“对的老师”：教练团队
    • 核心立柱：人才生产线
      • 新员工是一条人才生产线
      • 新干部是一条人才生产线
      • 中高层是一条人才生产线
    • 地基：人才生态体系
      • 企业如何能为人才打造出好的环境体系
        • 第一层：打造学习成长型组织
          • 营造出企业“读万卷书+行万里路+阅人无数+名师指路”的沉浸式成长氛围
        • 第二层：输出标准，扩大行业影响力
        • 第三层：发展产业职业教育
  • 10000倍的投入，100倍的产出
    • 落地房子模型，前提要做两件事
      • 第一件事：统一思想
        • 人才是企业利润最高的产品，所以管理者既要出业绩也要出人才
        • 管理者要把员工培育成自己，甚至超过自己
      • 第二件事：角色分工
        • 人才培育是“一把手”工程
          • 一把手包括：董事长、总经理、总裁，同时也包括营销、研发、财务等部门负责人，还包括专业一把手（标杆）
        • 一套搭班子的原则
          • 一套班子，两块牌子
        • 评估投入度指标
          • 一把手每周画在人才选择和人才培育上的时间不得少于一天
          • 每年至少参加人才战略发展相关的会议不低于10次
          • 每月至少在企业大学亲自授课一次
      • 第三件事：定机制
        • 机制设计两个关键指标
          • 一是人才培育指标—下发给业务部门的
          • 二是人才梯队建设指标—下发给人力资源部
• 第三章：人才培育的靶心战略
  • 战略为靶，十环为心
    • 定义“靶心”
      • 靶其实就是我们的战场，这个岗位的的战场在哪里，靶就在哪里，靶（战场）变了，靶心能力也会跟着改变
      • 归根到底“靶”就是指企业的战略方向
      • 靶心就是以战略为靶，以十环为心
        • 而靶心能力，指的是我们能在制定战场持续赢得十环的能力
      • 靶就是我们的战略方向，心就是我们要产出的价值
  • 老板的战略一致性与员工的能力的一致性
    • 靶心的能力源来自于哪里
      • 靶心的能力源不是我们凭空想出来的，而是要经过一条常常的路径
        • 战略定位—业务目标—模式策略—关键岗位—靶心能力
  • 靶心能力的训战模式：学—练—考—赛
    • 真正的人才往往不是培训出来，也不是上课上出来的，而是通过训战成长起来的
      • 训战是我们提升员工靶心能力的最有效的方法
    • 靶心能力的训战模式
    • 学：不能大水灌满，而要求极度精准
      • 真正能用于佛南工作岗位的知识是什么
        • 只有回归工作场景，我们的所学才能真正产出高绩效
      • 学习内容三方面
        • 一要回归工作场景
        • 二要聚焦关键动作
        • 三要关注核心障碍
          • 夜校分享
          • 企业的重心不要放在课堂培训上，而是放在标准梳理上
    • 练：不是自嗨式苦练，而是对标标杆精准训练
      • 教练最大价值是什么
        • 他知道该怎么练
        • 练到什么程度
        • 练的标准是什么
      • 训练步骤
        • 立标杆
        • 找差距
        • 分解动作
          • 找到关键动作：频率最高风险最大
          • 关键动作提炼过程
            • 精
            • 准
            • 狠
    • 考：不是拿满分，而是找差距
      • 通过考，检测练的是否到位，学的是否扎实
      • 在考的流程上，不仅要考认知，更关键的是要考实战能力
      • 通过对实战能力的检测，找到个人能力与靶心能力之间的差距以及影响个人能力提升的障碍，然后再回到学和练的环节针对性地进行查缺补漏，这才是考的目的
    • 赛：要的不是比赛形式，而是赛出冠军，比出量级
      • 赛就是要把真正的前三名的靶心人才挑选出来，赛是用来检测我们成果的，即所为的“以赛逼考”
      • 如何“赛”出成果：“两赛”+“两法”
        • 两赛
          • 第一种叫淘汰赛
            • 第二种叫技能赛
        • 两法
          • 第一种方法是积分排位法
          • 第二种方法是奖励激励法
  • 以战定果，以赛逼考，以考促练，以练促学
    • 我们应该把大部分时间花在练、考和赛上
      • 学的中心也不要放在课堂教学，而是转向梳理岗位标准、关键动作及流程，应对核心障碍的方案及工具包上
    • 学到的只是认知，而练却能把认知转变能力
• 第四章：人才盘点：瞄准靶心人才
  • 人才培育的二八法则：把80%的水浇在20%的花上
    • 企业规模越小，资源越有限，就越要做好战略选择，挑出最重要的那部分，然后重仓投入
  • 100分的人才盘点，到底在盘什么
    • 人才盘点四个维度
      • 盘数量
      • 盘质量
      • 盘潜力
      • 盘空缺
    • 人才盘点的作用
      • 检视人才标准
      • 盘清能级现状
      • 盘清能力差距
      • 盘活人才池
        • 升职、调岗、调薪、培训、降级、优化
    • 真正考察一个人力资源总监优秀与否的标准，不在于招聘人才的能力，而在于其经营人才池的能力
  • 人才盘点就是“剥洋葱”
    • 第一层：锁定战略性岗位
      • 第一步：结合企业战略、业务模式和关键策略进行思考
      • 第二步：这类关键岗位能够直接关于业绩的产出
        • 一它能否支撑企业战略
        • 二它能否达成业绩目标
    • 第二层：锁定战略岗位中的关键人才
      • 高绩效人才围绕两个方向去思考
        • 一是价值观
          • 只有价值观一致了，价值判断才会一致，只有价值判断一致了，才能保持内心的一致性，而内心的一致性又决定了行为的一致性
        • 二是价值创造
      • 高绩效人才分为两类
        • 一类是今天已经百分百成熟的高绩效人才
        • 一类是有潜力的半成品，当下他的能级值只有0.5，如果我们能够把他的能级值从0.5拔高到1，他就会变成高绩效人才
    • 第三层：瞄准关键人才的靶心能力
  • 战略性岗位的梳理逻辑
    • 在运营体系中，什么是标准
      • 那些实现盈利的单店，它们的运营模式就是标准
    • 梳理战略性岗位的逻辑
      • 战略定位—业务目标—业务模式—关键策略—关键岗位
  • 人才盘点九宫格：找到关键岗位的关键人
    • 人才坐标系
      • 横坐标轴代表员工的综合能级
      • 纵坐标轴代表员工的绩效表现
      • 两个维度分别按照高、中、低三个等级排列出来
    • ASK法则
      • A(attitude)—态度
      • S(skills)—技能
      • K(knowledge)—知识
    • ASK逻辑
      • 定标准
        • 对标态度、知识、技能，将岗位细分为三个方面共九个细分条款
      • 个人自评
        • 他有效地检测员工的价值观，能有效的让员工自省
        • 自评是根据评价标准对自己某一方面的系统反省，并从中寻找差距，进而在下一个评价周期做出持续改进
      • 成长面谈
        • 领导帮你确认问题，让你认清能力差距
      • 成长规划
        • 在领导确认问题以后，部门经理或总监会和你沟通成长规划事宜
      • 逻辑：找到企业所需人才的核心基因，提炼三条标准，切记过多，接下来，再把三条核心标准细化为九条可评估的细则，千万不要弄得过于复杂
    • 人才九宫格
      • 图标：人才盘点九宫格
      • 1→∞：企业的A+型人才，培育是最好的留用
        • 1是高绩效、高能级的A+型人才，可以给企业创造80%的业绩
        • 对于1，我们正确的态度应该是培育式地使用
        • 培育其实最好地留用
        • 真正的培育=“陪养”
          • 怎么“陪”
            • 对1高度关注：什么时候浇水？该浇多少水？早了、晚了、多了、少了都不行，这个分寸感的拿捏是一门艺术
          • 怎么“养”
            • 不要把他放在温室里面，要用任务去磨砺他，大胆让他试错
            • 一个优秀的苗子不挑担子、不栽跟头，是无法成为抗击打的战将的
      • 6、2→1
        • 6和2的画像
          • 2是谁
            • 2是从创业开始就跟着你的业务骨干，他的业务非常成熟了，但先天基因不足，你未来想让你做高管，那你会发现他始终打不开格局
          • 6是谁
            • 6是他可能跟了你一两年，但是他的成长速度非常快，通常，当你和6接触得比较多时，2会吃醋，他经常会怀念一下创业经历，所以最佳选6
      • 3、5、7→6、2
        • 3、5、7是我们得后备基层力量，培育方向应该是成为6和2
      • 4、8、9淘汰
        • 招才选将是指我们要把对的人请上车，人才盘点是要把不对的人请下车，而人才培育是要把合适的人培育成高绩效的老司机
    • 人才梯队建设
      • 梯队建设
      • 首先培育的对象是1，他们是企业的A+型人才
      • 其次培育的对象是6和2，6是企业高潜力人才，2是企业的骨干员工
      • 最后培育的对象是3、5、7，他们分别是企业的老黄牛、普通员工、储备员工
  • 备胎计划：用1备2培3
    • 备胎计划
      • 就是可以随时可以替换自己的人
  • 自驱力：高绩效人才的核心动能
    • 什么是自驱力
      • 自驱力是高绩效人才的原动力和底层动力
    • 选备胎的误区
      • 一是不选种子
      • 二是不挑基因
    • 一个真正的优秀的人首先不是培育出来的，而是选出来的
    • 高绩效人才最核心的动能是什么
      • 自驱力
    • 横山法则
      • 核心主张：自发的才是最有效的，好的管理是触发被管理者的自发管理，自发性引发积极性
    • 一个拥有自驱力的人
      • 其身上拥有者强烈的目标感、强烈的学习欲、强大的抗挫力、强大的自律性等基因
      • 强烈的目标感
        • 筛选种子首先要搞清楚的一定是他的目标
          • 他要什么
          • 他要去哪里
          • 你未来想干什么
      • 强烈的学习欲
        • 为了达到某些目标，必须自我提升
      • 强大的抗挫力
        • 为什么要反复摔打种子选手，因为人内在的本质只有通过时间或现实的洗礼才能被检测出来
        • 最困扰你的不是这个人能力行不行，而是他的心态出了问题
        • “熔炉”划分为三类：新领域、逆境、停滞；熔炉本身没有任何意义，只有当人们在熔炉中持续不断地获得成长时，它才有意义
      • 强大的自律性
        • 一个要达到目标的人，首先必须是一个极度自律的人，他会自我约束，自我要求，自我学习，自我反省
  • 持续激发自驱力的四大方法
    • 目标规则
      • 员工持续的驱动力不仅仅是目标，还来自于谁在协助他规划达标的关键路径
    • 共启愿景
      • 人类驱动力三大类
        • 低维驱动力满足基本生存需求
        • 中维驱动力把外部反馈作为动力，即做好了奖励，做不好惩罚
        • 高维驱动力是因内的兴趣，使命感而存在的
      • 培育高绩效员工，最关键的就是找到员工的内在驱动元，只有基于驱动源进行激发与培育，员工才愿意付出全身心的努力
    • 标杆驱动
      • 攀比是人性，我们要顺应人性，用人性来激发人的自驱力
      • 标杆学得会，标杆可复制，标杆可超越
      • 标杆驱动发逻辑：比学赶帮超
      • 经营企业就是要：树立标杆、分析标杆、学习标杆、复制标杆和超越标杆
    • 任务驱动
      • 培育的育是什么
        • 是让员工不停地试错，不停的接受挑战
      • 试错地三个前提
        • 第一，你可以犯错，但是你不能不承认错误
        • 第二，你可以犯错，但是你不能犯同一个错误
        • 第三，你可以犯错，但是你不可以错上加错
  • 瞄准关键人的靶心能力
    • 必须瞄准关键人地靶心能力来做人才培育，这才是高绩效地人才培育方式
    • 人才会箭头
• 第五章：人才项目设计：训战靶心人才的作战地图
  • 你缺的不是授课老师，而是人才项目设计师
    • 如何挑选高潜人才作为培育对象
      • 高学历、高阅历、高潜力
    • 培育阶段（过程）
      • 第一阶段：自学20门功课，取得证书（6个月完成）
      • 第二阶段：通用管理、专业管理（自学）（6个月完成）
        • 通用管理：沟通技巧、时间管理、组织效率等
        • 专业管理：装也相匹配得管理课程，例如人力资源部门得人才招聘、人才选拔、人才培育等
      • 第三阶段：任务支持
        • 新开业得九店观摩，并服务新酒店，从中领略操盘得奥妙
      • 第四阶段：独立操盘
        • 选择一个岗位操盘，师傅在旁边看你操作，防止走偏
      • 第五阶段：交叉培训
        • 运营岗位部门全部轮岗一遍
      • 第六阶段：认证考试
        • 在总部进行考试认证
      • 第七阶段：岗位实习
        • 担任新店得实习总经理（实习店长）负责这家店得运营
    • 培育阶段（逻辑）
      • 明确目标
        • 人才培育始终要围绕培育目标：未来我们希望这个人才项目拿到得战果是什么
      • 划分阶段
      • 展划路径
  • 告别马赛克式目标：强化靶心目标的颗粒度
    • 马赛克目标得症状
      • 第一，这些被你拉进来得学员知道通过这个项目的培育，他们将来能干什么吗
      • 第二，这些学员的部门领导把员工交给我们，对于你们要培育出什么样的员工，他们也不知道
      • 第三，作为董事长，对于你们要把这群人培育成什么样子，我也不知道
    • 人才培育的目标是产出高绩效人才
      • 一是实现了能力提升
      • 二是更直观地改善了绩效
    • 一个好目标一定可以用一句话说清楚
  • “剩”者为才：从直筒逻辑到漏斗逻辑
    • 漏斗式人才项目阶段
      • 第一阶段：培养销售能力，36人进去，淘汰6人，剩下30人；
      • 第二阶段：培养团队管理能力，30人参加，淘汰6人，剩下24人
      • 第三阶段：培养市场营销能力，24人参加，淘汰6人，剩下18人
      • 第四阶段：总计通关认证，18人参加，淘汰6人，最后产出12人
    • 真正的高绩效人才不是培训出来的，而是选拔和折腾出来的，是在系统折腾过程中用漏斗筛选出来的
    • 从本质上讲，直筒逻辑的背后只是间歇性的培训，而漏斗逻辑的背后是人才的持续性培育和选拔
  • 六大基础岗位的分段逻辑
    • 基础技术岗：初级—中级—高级
      • 这个岗位是靠技能吃饭的，比如美发师、美容师
      • 针对这样的技术岗位，我们培育人才的技术能力
      • 分段逻辑
        • 从初级到中级，从中级到高级，从下往上升级，越往上升级，要求的能力越高
    • 基础职能岗：应知—应会—应用
      • 对于职能部门，比如人力资源、行政部门等
      • 分段逻辑
        • 第一阶段为应知，教给他们本岗位必须了解的知识
        • 第二阶段为应会，交给他们处理岗位事务的技能
        • 第三阶段为应用，让他到岗位中去实践
    • 基础管理岗：选拔—提升—认证
      • 储备店长（属于基础管理层）
      • 分段逻辑
        • 第一步：选拔，选拔符合储备店长标准的人
        • 第二步：提升，对于第一步选拔出来的人，企业必须给他们赋能，提升他们的管理能力
        • 第三步：认证，我们要求储备店长候选人把门店的管理方案做出来，只有管理方案达到店长标准了，总部才能给予合格认证
    • 基础销售岗：小成果—中成果—大成果
    • 技术研发岗：一线历练—训战结合—理论收敛
      • 训练等同于作战
    • 中层管理者：补差—提升—绩优
      • 第一阶段与胜任力相比，寻找差距
      • 第二阶段做能力提升，拔高他们的管理能力
      • 第三阶段绩优，成为高绩效管理者
  • 一个商业样本：优衣库的超级明星店长项目
    • 优衣库：什么是店长
      • 第一个角色是知识型劳动者，店长必须具备思考力，眼力见，行动力和挑战力
      • 第二个角色是决策者
      • 第三个角色是生意人
    • 优衣库的超级明星店长人才培育计划
      • 计划图
• 第六章：靶心训战模式之“学”篇（上）：设计学习地图
  • 我的“精英班”小败局
    • 人才项目的设计：定目标—分阶段—画路径
    • 学习地图就是为了达到人才培育的目标，精心设计出来的一系列学习内容
  • HR不等于课程采购商
    • 真正的需求调研如何做
      • 一条路是迈开你的两脚，到你的工作范围的各部分各地方去走走，学个孔夫子的每事问
      • 任凭什么才力小也能解决问题，因为你未出门时脑袋是空白的，归来时脑子已经不是空的了，已经载来了解决问题的各种必要材料，问题就是这样解决的
      • 另一条路是召集那些明了情况的人来开个调查会，把你所谓困难问题的来源找到手，现状弄明白，你的这个困难问题也就容易解决了
    • 采购课程九字方针：强针对、深知识、重落地
      • 强针对：找到企业精准的问题，就像医生看病一样，先找到症状，了解清楚发病的机理，在对症下药
      • 深知识：能够系统地揭漏出事物地本质和规律地知识，它回事能刷新一个人地认知，或是能经得起实践检验得方法论
      • 重落地：我们得学习不能聚焦于“是什么”而是需要问“为什么”以及“怎么做”你培育得内容能不能直接用于岗位工作中，提供得方法和工具是什么能不能知道大家实战
  • 标准、标尺和标项
    • 企业如果要做人才培育，首先必须对照岗位得胜任力标准
    • 标准是人才得基准线，达到人才基准线，才能称之为合格
    • 标向是什么
      • 未来得趋势与方向
    • 学习地图得来源渠道
      • 一是标准，员工能级与胜任力标准得差距等于课题
      • 二是标尺，与标杆对比过程中发现得问题等于课题
      • 三是标向，行业与企业未来得发展方向等于课题
  • 人才双划图
    • 人才双划图：纵坐标代表职级规划，横坐标代表能级规划
    • 人才双划图（服装企业示例）
    • 设计模型图得注意事项
      • 第一、职级不能交叉
      • 第二、各个职级在能级上要体现出差异化
      • 第三、能级规划得四个要素—资质、知识、技能和素养
        • 资质是一个硬门槛，只能前端挑选，不能后端培育
        • 知识解决得是从不知到知得问题
        • 技能要解决得是从不会到会的问题
        • 素养就是责任心、诚信、真诚等品质
      • 资质是不可以培育的，素养只能稍加影响，企业应该把培育的重心挡在对知识和技能的培育上
        • 知识类培训可以解决认知的问题，让员工从不知到知
        • 技能的培训更重要，它能够解决实际操作的问题，让员工从不会到会
  • 胜任力差距=课题
    • 什么是标准手册
      • 标准手册=岗位标准
      • 标准手册=赋能教材
      • 标准手册=疑问宝典
    • 标准手册的萃取渠道
      • 内部业绩标杆
      • 外部行业标杆
      • 外行中的内行
    • 标准手册的五个模块
      • 店长的角色定位
        • 他是干什么的
      • 店长的工作流程及关键动作
        • 他是怎么干的
      • 店长的常见问题答疑
        • 他的障碍是什么
      • 店长常用的工具、表格和模板
        • 他的方法论是什么