导图社区 人力资源组织及OD
这是一篇关于组织OD的思维导图,主要内容包括:人才密度,组织管理,就像是整理抽屉,组织战略,组织分工,组织目标,组织流程,组织文化,组织变革,组织能力,组织架构,阿米巴要不要做,为什么要重视组织,重视组织发展,开展的前提,好的组织,什么是组织发展,什么是组织。
编辑于2024-08-14 15:08:07这是一篇关于组织OD的思维导图,主要内容包括:人才密度,组织管理,就像是整理抽屉,组织战略,组织分工,组织目标,组织流程,组织文化,组织变革,组织能力,组织架构,阿米巴要不要做,为什么要重视组织,重视组织发展,开展的前提,好的组织,什么是组织发展,什么是组织。
这是一篇关于企业累计积分的要点的思维导图,企业累计积分是一种常见的员工回馈和营销手段,通过给予员工一定数量的积分,并且让他们在工作出产出或服务时累积这些积分,进而可以在未来兑换商品、服务及折扣等特定优惠,同时与内部职业生涯挂钩,增强参与度。
薪酬员工关系工作概要,具体有薪酬核算、员工关系、离职人员手续办理、各项入职手续办理,有兴趣的可以看看哟。
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组织OD
什么是组织
组织的目的是让个体成为整体,去做个体做不了的事
什么是组织发展
管理强调的是规则,组织强调的是人。管理是通过规则约束去控制一个人,组织是通过分配调控去赋能一个人
组织发展工作,围绕的核心是:怎么把人连接成一个整体?并且让这个整体发挥到最大的效率
管理层级、组织架构、管理幅度、管理轴线
围绕形成整体和提高效率
适配战略的发展
为什么要重视组织,重视组织发展
强者需要通过组织行使意志,弱者需要通过组织获得安全,人在社会中,处处被组织所包裹着
共同规则、共同利益、共同目标、共同信仰可能都缺一不可
好的组织
组织宽容度
能容纳不同类型、不同个性、不同追求的人
组织文化
组织一圈一圈地扩大,留下来的人,就都会养成某种一致性,这种一致性就是文化
文化越到位,组织的抗风险能力就会越强,行动的效率也会越高
猛将必拔于卒武,贤相必起于郡县
开展的前提
公司员工心气很足
文化很明确
战略清晰且坚定
阿米巴要不要做
只适合分工明确、界限清晰的企业
阿米巴解决是分的问题,解决不了合的问题
组织管理,就像是整理抽屉
抽屉能装多少东西,一是取决于它的容量,这就是组织架构
取决于合理摆放的整理水平,对应于组织就是管理能力
取决于摆放的物品的规则程度,若是摆放不规则或者总是僵化摆放,那就总是放不下,对应的就是组织变革
取决于抽屉的承重和质地,有些抽屉粗制滥造,放进去也经常掉下来,有些抽屉质地优良,放什么进去都能接得住,对应的就是组织文化
组织架构
本质:换一条路来传递信息
责、权、利的重新配置
高层能有权威,中层能有权力,基层能有活力
高层不能失去创新精神,也不能让中层缺乏责任意识,又不能让低层级失去经验指导,最后还不能把三层给割裂和孤立了
注意事项
让每位员工都能快速了解其背后的战略意图
让每位员工都知道新的组织架构下自己该干什么
要确保公司的文化,不会因为组织架构调整发生变化
天地:大面积的人治
组织能力
本质:组织能力就是能让团队的核心竞争力,弥补个人能力的缺陷
组织能力≠管理能力
管理能力是守住机会的能力,组织能力则是把握机会的能力。前者倾向于防守,后者倾向于进攻
管理能力往往在于控制
组织能力往往在于释放
细分
上层:愿景/价值观、组织文化、领军人物
中层:内部共识、项目能力、组织绩效
基层:复盘能力、执行能力、业务知识
HR做什么
让优秀的人在一起多打仗,多磨合,大家的能力和工作的界面彼此之间紧紧咬合在一起。相反地,如果组织环境是安逸且固化的,基本不会产生好的组织能力
保证公司里优秀的人,能紧密地团结在一起,形成一个非常非常坚硬的内核。这需要人力资源创造高效的内部沟通协作模式,让信息在组织中能高效流转
让人才和企业文化,在互相成长中咬合程度更高,从而形成企业基于人的组织能力。价值观底线永远坚守,企业文化定期提炼,人才培养永不止步
评估组织能力
根据人性去做组织,最后服务组织目标
杨三角算是个好的模型
组织变革
本质;没有一个组织天生下来就是个好组织,每一个组织都是需要通过变革,让自己变得更好
重要性:有组织的队伍一定打败无组织的队伍
变革是痛苦的,减少能量消耗,是人的本性
需要变革
上级已经习惯制定计划,然后以命令的形式要求下级执行
下级在这个过程中,近似是一个完成任务目标的工具
阵疼
保守派的反扑,抓住变革中出现的失误,对主动组织变革者进行攻击
变革开启后必然是“动奶酪”,刀刃向内的自我革命,必然经历一段时间动荡期
变革中采取裁撤部分员工、导致业务紧缩、管理成本被砍,这些事情很难避免
组织变革受阻后,一把手开始怀疑变革,对变革的支持力锐减,对变革者的权力开始回收,变革走到一半,突然夭折
成功核心要素
打造氛围
要在整个组织的内部营造出变革的氛围,也就是变革的紧迫感
成立小组
找到危机意识比较高的人,和他们一起组成变革的核心领导小组,要精心选择变革的领导团队,要找对的人参与变革的领导,找错人,组织变革基本就会胎死腹中
不要忽视开放组织接口
对组织内部的核心人才提供更多的接口,以此方便发挥各路高手的能动性,给他们留出更多的个性施展空间
关心个体的兴趣和内心动力
组织文化
组织文化,是企业存在的基本假设
如果你的组织缺乏弹性和兼容性,你是不可能吸引更多人才的,如果你的组织是没有正确的价值取舍,也是不可能持久的
组织文化,就是一个组织是否可以持久发展的试金石
难点
因为文化,是一个集体的心理能量
当所有人都有独立的思辨能力,文化将成为所有制度和流程之母
不再是工具和实施方面的事情,而是对人性与战略的思考为主
组织文化的非常看场景,不同的场景,优秀的组织文化形态差异很大,没有正确选项,看需求
强调冲突
冲突和失控,都是一种组织文化重要的表现形式
只要冲突在可控的范围内,对组织都是有利的;而失控,就会对组织产生不利的影响
关于组织冲突,只要你把冲突限制在角色上,不是个体上,对冲突进行流程化和可视化管理,就能让冲突成为组织文化的营养
团队和组织的基本颗粒单元是不同的,团队的基本单元就是个人,组织的基本单元是岗位,这个差别导致了两种形式沟通频率的天然不同
团队成员的内部沟通要远远大于外部的组织层面沟通。团队内部沟通频繁,冲突更容易释放,所以会表现为过度团结,也就是冲突不足,一些问题可能就会被无声的和谐掉
组织沟通的天然问题是沟通少,加之集体意识是人类的本性,所以冲突更容易发生。虽然说团队沟通和组织沟通都有团结和冲突比例失调的问题,但是前者需要积极引入有利的冲突,后者需要积极消除不利的冲突
性价比
组织文化的形成,对企业来说就是一种软治理,成本最低
组织流程
本质:组织由人和生产要素构成,组织流程就组织生长的路径
作用
企业可以沿着是面向客户需求的这条线,用流程来分配权利、资源以及责任的组织(此处组织为动词)
将组织流程与组织发展并联成为战略执行的载体,通过对组织结构有效设计,组织文化的不断渗透,使得组织能力清晰明确,确保战略在组织及个人层面获得有效承接
所有的本质都用流程体现
要付出很多额外的成本,才能实现一个目标,需要更该流程
组织流程的命门,一定是价值观
价值观,是组织流程的命门,因为价值观一旦轻微摇摆(无需大动作),组织流程就会发生超大变化
组织目标
本质:组织目标,决定了组织的做事方式
来源
看过去,目标来自于问题
看过去,目标来自于问题
看未来,目标来自于意义
总结
目标从问题来,因为没有问题的目标是幻想;目标承载着期待,没有愿望的目标都是空想,目标指向着意义,没有意义的目标就是遐想
敌人
形式化
永远是始终知道目标是什么,离目标有多远,怎么去哪里的,并且让行动、方式与目标不断匹对、校准
合理的组织目标,一定会兼顾效率和追求
组织分工
本质:就是一个组织为了追求一个特定的目标,需要采取的一系列的分解行动。把相似的行动放在一起,就是岗位;把不同的行动分开来,就是组织分工
组织,本质上就是专业化和分工化的产物
生产效率的增进,来源于劳动分工
形式
一种是中心化分工组织
一种是网状式分工组织
组织分工专业化过度,就会导致出了问题,没有人负责解决的现象产生
差异化远远要⽐标准化、规范化重要。只有差异化的东⻄,才真正有价值
组织战略
本质
战略是事后总结出来的好运气
战略是有选择的放弃
战略就是一种选择
整体运用你的资源来实现最终目标
战略的相反面也必须是一个战略
重视战略,某种程度上,就是要让自己持续地赢下去
好战略,就是你的组织⽬标和组织能⼒,能实现一种动态平衡
对资源的匹配⽅式和这个⽬标⼀致
好的战略底层逻辑就是平衡好⼈与⼈之间的各种关系,调动⼈的积极性,使得⽬标、⾏动、价值观都保持⼀致
坏战略,不是目标不诱人不宏大,也不是目标不正确不现实,而是在现有格局里找不到任何一个点是可以集中资源去优化的
人才密度
公式:人才密度 = 优秀人才/可能成为优秀的人才
去中心化
提高人才密度
出现意见领袖
打破组织制度和规范平衡
消灭超级节点(去中心化)
人才重于流程,创新高于效率,自由多于管控