CPA财务管理第十八章责任会计

这是一篇关于责任会计的思维导图，主要内容包括：内部转移价格，责任成本、成本中心。将知识点进行了归纳和整理，帮助学习者理解和记忆。直击重点，可以作为学习笔记和复习资料，帮助大家系统地回顾和巩固所学知识，知识点系统且全面，希望对大家有所帮助！

责任会计

• 责任成本、成本中心
  • 责任成本的判别与分摊
    • 按照可控原则进行归集的成本叫做责任成本，任何责任中心都只能并且应当对其全部可控成本承担责任
      • 只对自己可控可以自行做决策的部分承担责任
    • 判别责任归属的原则
      • 知道
        • 责任中心知道将要发生什么费用
      • 计量（用多少）
        • 责任中心能够计量将要发生的费用
      • 控制（用不用）
        • 责任中心对将要发生费用的金额可以控制或施加重大影响（有决定权）
      • 如果责任中心参与决策，就需要对成本的结果负责。决策的核心内容是对某项产品或服务用不用、用多少。
    • 责任成本与其他成本的区别与联系
      • 责任成本
        • 可控成本
          • 不论变动还是固定费用，谁控制谁负责
      • 变动成本
        • 用于经营决策
          • 只分摊变动制造费用，不分摊固定制造费用
            • 对于决策来说，固定制造费用不变与决策无关
      • 制造成本
        • 用于财务报告
          • 分摊全部制造费用，谁受益谁承担
    • 制造费用的归属和分摊方法
      • 对共同费用的分摊原则是谁控制谁负责
      • 能清晰划分责任归属的制造费用，直接计入该责任中心
        • 如直接材料
      • 不能划分责任的制造费用，优先按照责任基础分配
        • 如修理费
      • 不能按照责任基础分配的制造费用，按照受益基础分配
        • 如电费等制造费用
      • 不能按照受益基础分配的制造费用，计入某个特定的责任中心
        • 如检验费
      • 以上方法均不适用的固定制造费用，不分摊
        • 如折旧是以前决策的结果，属于不可控费用
  • 成本中心的划分、类型及考核标准
    • 成本中心
      • 一个没有收入，或者收入很少的部门，通常只能考核其成本。只对其成本负责的部门叫做成本中心
      • 分类
        • 标准成本中心
          • 产品的生产稳定而明确，且已知单位产品的资源耗用，投入产出关系明确的行业普遍适用
          • 标准成本中心不对产能利用率负责（机器开工时间），只对既定产量的投入量承担责任，也就是考核既定产量下的成本控制水平
            • 例如没有订单导致机器闲置产能利用率低，是销售部门的责任，不是该成本中心的责任
        • 费用中心
          • 产出不能用财务指标来衡量，或投入和产出的关系不明确
            • 一个费用中心的支出没有超过预算，可能该中心的工作质量和服务水平低于计划的要求，此时需要利用有经验的专业人员对该费用中心的工作质量和服务水平作出有根据的判断（费用跟业绩没有必然联系），才能对费用中心的控制业绩作出客观评价，不能直接说明该中心业绩良好
              • 因为投入产出关系不明
          • 通常考查其可控费用控制水平
            • 必须是可控的
    • 利润中心
      • 对其收入和成本/费用都要负责的部门叫做利润中心
        • 利润中心的经理人应该对收入和成本两端均具有广泛的经营权
        • 而销售 / 生产部门往往只具有一端的经营权，用利润指标进行业绩评价经常会引发内部矛盾
      • 分类
        • 自然的利润中心
          • 向公司外部客户销售产品或提供服务
        • 人为的利润中心
          • 向公司内部客户销售产品或提供服务
            • 内部转移，可以人为指定成利润中心
      • 考核指标
        • 三个利润指标
          • 再补充市场占有率
          • 企业社会责任等指标
          • 实现长短期目标的平衡
        • 不够全面的指标
          • 部门边际贡献=部门销售收入-部门变动成本总额
        • 最佳指标
          • 部门可控边际贡献=部门边际贡献-部门可控固定成本
            • 用部门可控边际贡献考核利润中心部门经理业绩体现了可控原则
        • 部门税前经营利润=部门可控边际贡献-部门不可控固定成本
          • 评价的是部门对公司的贡献，不适用于部门经理的业绩评价
            • 因为不可控固定成本与部门经理无关
    • 投资中心
      • 责任中心的经理不但拥有收入和成本费用两端的经营权，还拥有进行长期投资的决策权
        • 投资中心除需要对利润负责外，还需要对投资回报负责
      • 考核指标
        • 投资报酬率
          • 部门投资报酬率=部门税前经营利润/部门平均净经营资产
            • 优点
              • 数据易于取得，方便计算，相对数指标，便于比较
              • 指标可以分解为“投资周转率”和“部门经营利润率”。也可进一步分解，便于深入分析部门业绩
            • 缺点
              • 存在部门与公司之间考核利益冲突，也就是次优化行为
                • 部门经理不会投资或者减少投资高于公司考核指标但低于部门现有投资收益率的项目
                  • 对公司有利，对自己不利，不会投
        • 剩余收益
          • 部门剩余收益=部门税前经营利润-部门平均净经营资产×要求的税前投资报酬率
            • 优点
              • 避免“次优化”行为，使部门利益与公司利益一致，采纳回报率高于公司资本成本的项目
              • 可以使用不同的资本成本，使得剩余收益指标更加灵活
            • 缺点
              • 绝对数指标，不便于比较
              • 低质量的会计数据将导致低质量的剩余收益和业绩评价结果
        • 税前经营利润，即息税前利润
        • 所得税与企业整体相关，与部门业绩没有直接联系，因此用税前指标
  • 责任中心的业绩报告
    • 成本中心
      • 可控成本，即责任成本
    • 利润中心
      • 部门边际贡献、部门可控边际贡献、部门税前经营利润
    • 投资中心
      • 投资报酬率、剩余收益（补充指标：现金回收率和剩余现金流量）
    • 格式
      • 预算数、实际数、差异数三列，反映责任预算与实际金额的差异
• 内部转移价格
  • 含义和目的
    • 内部转移价格是指产品或服务在公司内部各事业部或部门之间结算流转时采用的价格
    • 目的是使得各事业部或部门都能成为利润中心进行业绩评价，合理划分彼此之间的责任
    • 如果上下游事业部或部门之间，都自主决策进行交易，则内部转移价格是一个很好的价格引导机制
    • 如果不是自主决策(强买强卖，实质没有经营决策权)，经理人只有收入或成本一端的经营权，用利润指标进行业绩评价会引发内部冲突
  • 分类
    • 市场型
      • 适用于利润中心
        • 外销占比较高，或有活跃市场报价
          • 或者关系
          • 定价为外销价格，或活跃市场报价
        • 一般不对外销售，且没有活跃市场报价，或公司管理层和有关各方认为不需要频繁变动价格
          • 定价为模拟市场价（参照市场价或预测价）
        • 如果仅仅只是对外销售较少，价格存在活跃市场价格，那么两种方法都能使用
        • 没有外部市场，但出于管理需要，人为设定利润中心
          • 定价为生产成本+毛利
    • 成本型
      • 适用于成本中心
        • 定价为基于相对稳定的成本数据制定价格
    • 协商型
      • 分权程度较高的企业
        • 介于市场价格和单位变动成本之间
  • 国际视角
    • 跨国公司涉及跨境转让产品和服务时，设定内部转移价格的主要目标是降低税收及外汇兑换风险、提升公司竞争力、改善政府关系