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关键跃升
《关键跃升》对于准备或正在迎接职业生涯中关键跃升的管理者而言，具有极高的参考价值和指导意义。它不仅帮助管理者理解管理的底层逻辑，还提供了具体的方法和工具，助力管理者在职场中稳健前行，有效地管理团队，实现个人价值的最大化。
编辑于2024-08-18 00:18:57- 管理
- 底层逻辑
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- 大纲
关键跃升
导论
为什么越“不干活”的人收入越高-突破自然效率
你的价值=团队价值 X（管理效率-自然效率）
管理效率=动力 X 能力 X 沟通 X 协作
之所以用乘法，是因为其中任何一个要素为0，都会导致团队满盘皆输
个体
动力-燃料-愿不愿干
首先得让员工愿意跑，让他有发自内心的强大动力去跑
能力-车辆架构-会不会干
能力源于其架构，这个架构决定了它能做多大事
石墨和金刚石
乔布斯智能手机
王兴 你写的文章哪个字是你发明的
诗词-文字组合
从0-1 和 从1-100
创新也可以是要素之间的重新组合
故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。 声不过五，五声之变，不可胜听也； 色不过五，五色之变，不可胜观也； 味不过五，五味之变，不可胜尝也； 战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。
只靠激励不能获得能力，能力只能通过学习获得；
数据
信息
知识-学习
技能-练习
看说明书，学不会骑自行车
智慧
动力能力缺一不可，动力不能解决能力的问题，能力也不能解决动力的问题
整体
沟通-仪表盘-意识共识
数据是用来沟通的，建立沟通机制是经理和团队融为一体的基本条件
只有和团队保持沟通，才能保证员工理解你的决策逻辑
只有实时了解员工的进度，遇到的问题，才能保证及时做出调整
协作-驾驶技术-行动共识
经理不仅需要设计流程，来避免员工干重复的甚至相互冲突的事
还需要设计根据结果持续改进的机制
心法
责任跃升
从对任务负责，到对目标负责
四种责任
对时间负责
不合格员工，拿多少钱干多少活
对任务负责
合格员工，指哪打哪，说啥做啥-How
对目标负责
团队管理者，创造条件，拿下山头-What
对使命负责
创始人 合伙人，自带“鸡血” 携手同行-Why
把目标拆解成任务
先拆解，再拆分。 拆解是做乘除法，拆分是做加减法
沟通跃升
从用自己的手，到用别人的脑
有损沟通
自己的大脑-自己的嘴-员工的大脑-员工的双手
高手从不否定对方
不否定别人，建设角度
蛮横者
这不行....
沟通者
如果...就...（如果的后面加上建议，作为补充） yes and 代替 but
整理内容视同自己的观点
倾诉者
这件事，我认为.....
沟通者
你是不是这么觉得的？123...
不站在对立面，站在同同一边
反对者
你的观点我同意，但是....
沟通者
是的，你是这么认为的，同时我的看法是这样....
认知协调
敌对者
我对你这么好，你为什么要伤害我？
沟通者
描述行为
我注意到你...
肯定动机
我知道你是出于善意....
表达善意
虽然有些不好的影响，但我还是很感激....
给出建议
如果你能这样....
关系跃升
从左右的伙伴，到上下的战友
对事不对人
从员工到经理，从左右伙伴到上下战友，本质上是从对人不对事走向对事不对人
公司不是家
公司或团队是一个战斗单元。是战斗，就有战斗目标。大家为了达成目标而集结。
自我跃升
从小我的满足，到大我的成就
把自我的边界扩大
“瞬间顽固症” “我执”
证明自己是对的，比证明事情本身的对错更重要
心理防御机制
不喜欢犯错误的感觉，本能就总想强行辩驳，别人一批评，你就怒了
害怕面对复杂的东西，就本能地希望把问题简单化
出发点不是为了面对现实，而是充满了“我我我”
个人主义-集体主义
没有边界-孩子
形成边界-长大后
怕自己被证明是错的
怕下属的能力超过自己
怕下属的影响力超过自己
扩大边界-晋升后
抵触情绪的源头
自我
不能接受别人说我错了，更不能接受自己认为自己错了
心中没有自己，只有目标的状态
怀疑我的智商，怀疑我的能力
推测提建议时对方的思考路径
先花20年建立“自我”，再花40年战胜“自我”
六十而耳顺
关注全局效率
个人级别的自我-只容下自己
父母级别的自我-成就感来自孩子
君王级别的自我-民富所以国强，安邦才能富国
剑法
动力-鼓手（愿不愿干）
人心动力系统-四种发动机，六种燃料
防御动力
恐惧
远离危险奔跑
极强
极短
愤怒
面向敌人战斗
强
短
获得动力
寻赏
利益所在方向
中等
中等
意义
内心坚定信仰
强
非常持久
结伴动力
责任
团队前进方向
中等
持久
学习动力
爱好
专注所好之事
中等
持久
点燃燃料的方法
恐惧
案例
任正非： 下一个倒下的会不会是华为？ 新冠期间说要把寒意传递给每一个人
比尔盖茨：微软离破产永远只有18个月
无敌国外患者，国恒亡。 生于忧患死于安乐。
办法
一只鸡
杀鸡儆猴：对“南郭先生”的宽容，就是对努力干活者的残忍
一条鱼
鲶鱼效应
一个炉子
热炉法则
警告性原则
提前警告
一致性原则
每次碰到都会烫伤
即时性原则
一旦触碰，立马烫伤
公平性原则
无论谁碰，都会烫伤
愤怒
树立假想敌
排行榜
流动红旗
不够好的自己
最后期限 deadline
寻赏
把胡萝卜挂在结果上，而不是你手上
原则1 大家认可的规则，而非自己的价值观
原则2 规则要事前设定好
原则3 奖励个人 “大锅饭”到“责任承包制”
意义
理解意义的意义
谷歌 VS NASA
意义能超越生存、繁衍和死亡
谷歌郭博士解决全人类饥饿问题
NASA探索宇宙空间的意义
意义就是使命，就是怎么使自己这条命
意义的意义，就是超越一切的动力
意义管理三部曲
找到意义-比自身更重要的事
使命不是公司的必备品，而是公司的奢侈品。
有使命的公司砍业务，没使命的公司改使命
激发认同-思考一生的意义而不是当下感官刺激
人生中想要实现的最大目标
练习用意义管理-从小地方开始练
管好兴趣爱好群，管好一个公益组织
责任
这是我自己的事，不是别人的事
你这个猪脑子，这种错你也能犯？
这次做的不够好，说明你还有很大提升空间
最近你遇到什么事了吗？你一直是一个特别积极、特别为集体着想的人，但在这件事上没有表现出来，到底是哪里出了问题呢？
把任务当成自己的事
认知协调
认知-你一直是一个特别积极特别为集体着想的人
行为-但是在这件事上没有表现出来
激发三种责任感
自我责任感
最近遇到什么事了吗？这不是你真实水平啊
尊重对方高自尊，是批评的基础
团队责任感
各种集体活动，加深彼此感情
用第六名成绩决出胜负
客户责任感
真实的客户案例反馈和使用场景
爱好
三个源头活水-激发热情
兴趣
把合适的人，放在合适的位置上，做自己喜欢的事
成就感
实行游戏化管理：积分，勋章，排行榜。不断庆祝胜利，激发成就感
成长
始终在学习区。 做刚好超出能力范围的事
能力-教练（会不会干）
提高员工个人能力有三种方法： “干中学” 传授 培训； 提升团队能力有两种方法：调岗 和 替换
教练：为明天的自己训练团队
能力截面
动态思维：当下问题放在过程中思考
提升明天的业绩
20%提升自己的能力
40%提升今天业绩
40%提升团队能力，提升明天业绩
训练调岗和替换
训练-程度轴
提升员工做事能力
一室不扫何以扫天下
调岗-维度轴
发现员工能力维度，做真正适合的事
成大事者不拘小节
替换-时间轴
亲手解雇一个员工，换上更合适的人
干中学：从用人所长到帮人成长
帮人成长
今天用今天的他们，明天用明天的他们，后天用后天的他们
一个人的成长
一是坚持实践，二是坚持理论学习
70%在工作中完成
20%在与他人互相学习中完成
10%从课程等正式学习中得来
犯错、解决、改进、成长
培训中学知识，实践中练技能
让员工走出舒适区，允许员工犯错
“教练”真正的重点不是“教”，而是让员工“练”
周记、分享、复盘
周记
引导思考
从工作中提炼知识和技能
坚持思考和总结才能获得提升
分享
深度思考
深度+
把工作经历提炼成经验团队分享
分享是引导员工有深度地思考
费曼学习法，用输出，倒逼输入
复盘
共创思考
广度+
做得好的-“如何”发生的-如何复制
做得不好的-“为何”会发生-如何避免
对事不对人
大胆发言，就事论事，不涉及扛责任和受惩罚
将目标锁定在经验积累上，而非宣泄情绪或追究责任
分析如何提升做事效率或效果
批评时针对结果，对人不对事
复盘是针对原因，对事不对人
传授：不要用训人代替教人
不教而杀谓之虐
五级传授
1. 传授的本质，就是把自己的能力，复制给别人 2. 传授的知识浓度越高，员工学到的东西就越多 3. 要根据员工的耐受度，不同耐受度的员工，要传授他不同层级的知识 4. 传授的知识含量低，是因为他不懂自己“懂”的东西，没有好好提炼自己当初做优秀员工时的能力和经历
白水级
只会训人，无知识
啤酒级
传授经历，情绪多，知识少
黄酒级
传授经验，做事的步骤
红酒级
传授方法论、工具、表格、流程
白酒级
总结方法论成立的条件和边界，抽象出理论
提炼三部曲
经历经验化
找到关键点；区分习惯和能力；成事原因第一，第二，第三
经验方法化
建立流程步骤；医生查房检查清单逐一确认
方法理论化
找到方法适用的条件和边界
1. 条件，就是在什么情况下它成立 边界，就是超出什么范围它不成立 2. 所有的经验、方法论都是有边界和条件的，想不到这些条件和边界， 就无法将经验和方法论提纯成理论。（一切以时间地点条件为转移） 3. 所有的方法论都是有毒的。要具体问题具体分析 一个方法在这种情况下特别有效，就一定会再某些情况下完全失效。
培训：突破团队的能力天花板
谁的损失最大，就是谁的错
正确理解培训
培训，能让团队获得不可内生的， 或内生速度太慢的知识、技能和态度
提升团队明天的业绩
很多公司和员工不喜欢培训的原因
站在公司角度，叫培训，要花钱
站在员工角度，叫学习，（要花时间）是违背人性的
“滞后效应”，长期个人受益，中期公司受益，短期无人受益
接受教育，既是公民的权利，也是公民的义务
同理，接受培训既是员工的权利，也是员工的义务
例：微软，每年参加不少于多少小时的培训，否则年终考核就不达标
正确管理培训
正确认识培训的价值
培训内容可分三类
1. 技能培训短期见效果，是最容易落地的； 能力更可塑。 2. 知识培训中期见效果。 3. 态度培训长期见效果，态度的可塑性较差。 决定一个人态度的价值观、德行等是由过去的人生经历塑造的，一旦形成闭环，往往难以改变。 大部分都会一直固守自己的信仰、价值观和思维习惯。 4. 一个人只要态度好，能力就是可塑的。
知识培训
对完整的认识和分析事物很有帮助
概率论
PDCA循环
《认识论》《实践论》
技能培训
需要大量的训练
演讲技能
谈判技能
沟通表达
态度培训
塑造正确的价值观
如何做正确的事
如何协作
如何利他
根据复用率决定培训内容
如果觉得员工待不长，可以培训技能
如果觉得员工待的时间比较长，可培训知识
如果觉得员工待的时间会很长，可培训态度
培训和咨询的差别
分清哪些问题需要通过培训解决 哪些问题需要通过咨询解决
频次与习得
容易习得、高频使用的技能或知识—培训
如销售技巧
很难习得、低频使用的技能—咨询
如战略制定
容易习得、低频使用的知识或技能—外包
如保洁和保安
很难习得、高频使用的知识或技能—猎头
如资本运作
个性和共性
共性—培训
培训课具有通用性和复制性，满足共性需求或问题
个性—咨询
针对性和个性化，根据不同企业不同部门的定制化服务
善用资源
1.充分利用大量免费资源
如TED演讲，B站
2.充分利用需要付费但便宜的网络课程资源
因为互联网用户规模大，大家均摊成本
3. 充分利用传统的线下培训资源
公司现有的培训资源
公司潜在的培训资源
部分奖金换为培训资源
建立自律+他律的学习型团队
自律
一部分上进的员工，会自己制订学习计划
他律
引导员工学习，建立工学群等
调岗：不要把铁杵磨成针
去除C类员工
提升团队总体能力水平，而不是提高每一个员工的能力水平
重用A类员工（自然），培养B类员工（助燃），去除C类员工（阻燃）
不要把精力花在C变成B上，要花在B变成A上； 干中学、传授、培训都是针对B类员工
用对人重于培养人
人与人是不同的
体现在维度上，维度上没有优劣之分
认人与岗位可能是错配的
首因效应，光环效应，近因效应
靠主观感觉，而不是按照任职要求
靠领导拍脑袋，而不是依靠严谨的面试流程
听从貌似阅人无数的领导意见，而不是受过训练的面试官意见
用对人比培养人更重要
用对人>培养人
用对员工的能力（维度轴）
成大事不拘小节，是指维度不同
培养提高员工的能力（程度轴）
一屋不扫何以扫天下，是指程度轴 相同维度下的程度
维度不对，程度再高，意义也不大
德鲁克：管理者的任务不是去改变人，而是知人善用， 清醒地认识到每个人都是不同的，把合适的人放在合适的位置上
能力胜任度模型
销售能力胜任度模型
一级“承担个人责任”：积极回应客户需求，迅速解决问题，有责任感
二级”满足潜在需求“： 了解客户现实与潜在需求，并提供与之相应的产品与服务
三级”增加附加值“： 以长远目光解决客户问题，预见客户需求，并提前做出调整
四级”做客户的同伴“： 主动参与客户决策过程；为客户利益，调整组织行为；为客户提供专业建议
分析能力胜任度模型
一级”发现根本联系“： 迅速意识到现状与过去形式间的相似之处，找出直接的因果关系
二级”发现多元联系“： 透过问题的表面现象，发现问题的根源与发展趋势，拟定解决方案。多个因素决定的，能找出主要矛盾。
三级“分析多维度问题”：分析产生问题的多方面原因，综合分析。
四级：“分析不明确的问题”：分析涉及多方面关系的复杂问题。
替换：你愿意教一只火鸡爬树，还是换一只松鼠
选择权
不换思想就换人
团队不是越稳定越好，合理的员工流失率不是坏事，比如10% 户枢不蠹，流水不腐
流失率有好坏之分，20%的优秀员工离职，是坏流失率 10%的末位员工离职，是好流失率
经理的“成人礼”
请走一个老员工，请来一个新员工
亲手解雇一名不合格的员工，是经理的“成人礼”
解雇“三要”
要识别价值观不一致或业绩差 强制替换
价值观一致，业绩好—坚决留住，避免流失
价值观不一致，业绩好—尽量改变价值观
价值观不一致，业绩差—坚决不让进入团队
价值观一致，业绩差—替换掉
要亲自解雇员工
一是，因为这很难，正因为难，才会更慎重对待
二是 ，要给对方一个泄压的机会
一次好的离职面谈，是面对未来， 建立两人之间的新关系。
人之将走，其言也真，乐于倾听， 借离职面谈了解公司及自己的不足
三是，亲自解雇是必须完成的“成人礼”
要建立外部势能压
人才储备，人才梯队
碗里饭 仓里米 田里苗
沟通-政委（意识共识）
沟通的目的，是减少信息不对称
向下沟通
通过与员工沟通交流，解决员工的思想问题和心理问题
更重要的是，让员工明白一个任务的目的“why what how”
减少信息不对称
员工只有充分掌握信息，才能做出和你差不多的判断
把信息当权利
说好不说坏
当老好人
这三个常见错误的本质是逃避沟通 逃避沟通的本质是通过减少沟通来减少冲突
想明白，说清楚，能接受
想明白
为什么做这件事？why
怎么做这件事？how
这件事要实现什么样的结果？what
这件事的截止日期是什么时候？when
说清楚
图片、清单、流程等
能接受
经理用员工有三个层次：用他的手，用他的脑，用他的心 上君尽人之智 中君尽人之力 下君尽人之能 一个优秀的经理，懂得用员工的心，而不仅仅是员工的手 最糟糕的经理，有时连员工的手都用不上 职场很多没必要的内耗、没必要的委屈，都是因为缺乏沟通。 下属怕上司知道自己的不足，认为自己不行； 上司怕下属知道自己的顾虑和恐惧，总想在对方面前保持一个好形象。 其实大家都是人，都能相互理解，没有什么是不能沟通的。
员工不能理解，不能接受，此时你用的是他的手
员工能理解，不能接受，此时你用的是他的脑
员工能理解，能接受，此时你用的是他的心
搞清楚“为什么”“是什么”“怎么办”
“为什么”，“是什么”和“怎么做”
对方想听的是“为什么”，“是什么”还是“怎么做”
自己表达的是 “为什么”，“是什么”还是“怎么做”
只有表达的和想听的匹配时，沟通才是有效的
沟通出现问题，往往是因为只讲“是什么”
区别
例：如何给高管降薪？如何招到80后的总经理？
大部分人直接默认“是什么”这个前提不需要讨论，直接给出“怎么做” 这时候我们要多问一个“为什么”来先确认“是什么”是否为真问题
关系
“怎么做”是“是什么”的答案，“是什么”是“为什么”的答案
或者说“为什么”导致了“是什么”，“是什么”又导致了“怎么做”
为什么要招“80”后经理？ 是为了解决决策层青黄不接的断层问题，这才是真正的“是什么” 于是推出新的“怎么做”，不一定是招80后经理，可能是制订一个人才梯队培养计划
第一步，从是什么，倒推出为什么
投资人来做尽职调查，几位高管对公司战略说法不一，让他很没面子
第二步， 再从为什么，推出新的是什么
是不是沟通机制出来问题，没有进行战略分解和执行跟进的流程
第三步，再从新的是什么，推出新的怎么做
得到许多如何与高管沟通的有效建议
顺序
一般情况下，我们跟别人的沟通，要开始于“为什么”结束于“怎么做”
说清楚“为什么”是为了解决员工大脑接受度的问题
说清楚“怎么做”是为了解决员工大脑把信息传递到手之后的可行性问题
只给“是什么”没告诉“怎么做”，就好比只给了鸡汤没给汤勺
“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。” —毛选《关心群众生活，注意工作方法》
听不如说，说不如写，写不如画
升维思考 降维沟通 对自己，要升维思考，确保能想清楚 对他人，要降维沟通，确保能说明白
谁的损失最大，就是谁的错
三种对错观 一个坏人A，诱骗好人B到没有锁门的工地C，然后B 失足摔死了。 是谁的错？ 1. 法学家的对错观：坏人要得到应有的惩罚。如果证据确凿，就是A的错。 2. 经济学家的对错观：从“社会总成本”角度出发，是C的错，因为C装上锁的成本最低。 （比避免B 被 A 诱骗到工地的成本要低的多） 3. 商人的对错观： 谁的损失大，是谁的错，因此是B的错，因为B损失了生命。
沟通四维度：听、说、写、画
很多事情你以为想清楚了，结果一说才发现有问题； 当你以为说明白了，一写才知道有漏洞。 想是跳跃的思维火花，说是即兴的逻辑片段，写才是沉淀的思想体系。
听别人讲
把内容给别人讲一遍
听不如说：因为从听到说出来有信心损耗
把内容写成一篇有条理的文章
说不如写：写要思考内容的逻辑，把一条逻辑线梳理出来 写所包含的信息量和逻辑性要远大于说
把内容画成一张图
写不如画：文字是抽象的，调动的多是理性思维； 图像是具象的，调动的多是感性思维。 写文章是一条逻辑性，画图就会有多条逻辑线
说代替听，写代替说，画代替写
要求员工说出来，直到能说清楚为止。让员工用说代替听，教是最好的学。
在跟员工一对一谈话之前，写下来要谈什么话题。 用写代替说，信息的逻辑性就会强很多。 同样，可以要求员工把后面要做的事写下来发你。 员工写的过程，就是深度思考的过程。
画更容易被大脑记忆，成倍提高信息接收效率。 只要能画出来，也一定经过了深度思考
沟通的七种武器
一对一沟通
目的
解决私下才能讨论的问题
关键点
锁定时段；
如：每个月一次1小时沟通
谈员工主动提出的议题；
进行对事不对人的工作失误沟通
例： 你不行，你怎么这么不努力 VS 这件事没有达到我们预期的效果，出了几个问题，必须加以改进
做法
让员工准备问题；沟通前对齐清单
即时沟通
目的
解决慎重、紧急、难澄清的问题
关键点
即时回复，当下解决
做法
面谈、打电话、企业微信和钉钉
电子邮件
目的
要事公告、公开表扬、留证据
关键点
要有记录
做法
条理清晰
异步沟通，更能练习结构化表达，节省双方沟通时间
走动管理
目的
“闻味道”，了解情况，展现亲和力
关键点
在员工的主场沟通
做法
沟通比较随意，员工没有压力
例会
目的
强制沟通，设置项目检查点
关键点
会前有计划，会后有纪要
会议纪要的目的是让结论成文， 便于上级和平行部门了解情况， 也能让与会者统一认识，指导工作
做法
早会做表扬，有政策 夕会说问题，做复盘
停止说“这行不通”，营造畅所欲言的氛围
这种说法最大的问题，是负面情绪会像瘟疫一样四处蔓延
看板
目的
大家同步展示，知道彼此的进度
关键点
用数字、时间、百分比进行展示
知道彼此进度，方便协作
进度条会带来成就感或压力
做法
要有直观性，红灯，黄灯，绿灯
周报
目的
对本周做复盘 对下周做计划
关键点
经理要以身作则
做法
常规事项只写一条 新事项每周都要写
流程、制度、价值观：穿越时间的沟通机制
学会了“为什么”“是什么”“怎么做”的表达逻辑 也掌握了沟通的七种工具。 接下来的问题在于需要一遍又一遍地重复沟通。为什么？ 因为沟通不仅要面对今天的员工，还要面对未来的员工。 需要用到穿越时间的沟通工具——文字 把方法固定成流程，就不用一遍又一遍地培训方法 把规则制定成制度，就不用一遍又一遍地宣贯规则 把判断依据提炼成价值观，就不用一遍又一遍地指导决策
用文字跟“明天的员工”沟通
语言是穿越空间的沟通工具 文字是穿越时间的沟通工具
很多文明无法流传至今，是因为没有文字； 青史留名的作家比演说家更多。
种一棵树，最好的时间是十年前，其次是现在。 流程、制度和价值观都是面对未来的沟通工具
优秀方法、做事边界、决策依据
流程偏重执行的方法 制度偏重行为是否犯错 价值观偏重决策是否偏离方向
流程，是让方法论穿越时间的沟通工具
正确的事重复做 提升做事的效率 避免重复造轮子
例：店铺报表导出教程文档 工资数据表 预算表 平均头程计算公式表
制度，是让合规性穿越时间的沟通工具
哪些事不能做，做了会怎样 管理者带头遵守 哪些行为会受到鼓励
价值观，是让决策力穿越时间的沟通工具
组织共同的底线 方向不跑偏
能接受：避免阳奉阴违
服从性测试
只对部分下属有用，只在一段时间有用，只是表面有用
只会提高“阳奉度”，无法降低“阴违度”， 如果员工是年轻人，连阳奉都得不到。 树立权威，不是耀武扬威
建立足够的信任
反求诸己：员工不接受，是自己没有让他产生足够的信任感
员工不接受你的决策，用时候不是对决策本身有异议， 而是他不能接受你，他和你之间没有基本的信任。
权力是接受者赋予的，员工只要不接受，管理者就没有权力。
如果员工不能理解，他就不会用脑，只会用手； 如果员工不能接受，他就不会用心，只会用脑。 让员工的手、脑、心同事使用，才能最大化发挥创造力
让员工接受的四个办法
没有私心
不要安排员工做出于自己私心的事
不要偏袒
不偏袒经常在身边的人 不偏袒对自己好的人 不偏袒主动谄媚的人
赏罚分明
不惩罚犯错的人，是对做对人的不公
展示专业性
连续做对三次决策
协作-指挥（行动共识）
执行靠闭环
靠谱就是做到三件事
凡事有交代：主体是任务发起者 件件有着落：主体是系统：工具+流程 事事有回音：主体是任务接受者
凡事有交代
发起者：指定人，说清事，卡时间
件件有着落
系统：记录、跟踪、提醒
钉钉、企业微信，滴答清单、白板
事事有回音
闭环：接受者完成任务 发起者放弃任务
闭环就像4*100米接力赛交棒， 下一个人必须拿到接力棒才算有效 不能把棒往空中一扔
3W方法，工具+流程
Who do what by when
主动工具：如螺丝刀，不能帮你去“想”工作
被动工具：如流水线，把个人放大大局中，通过他律调整自己
“最后期限”是典型的被动工具
件件有着落
例：刘润公众号文章“写作”瀑布流
新选题
刘润负责
写作中
主笔负责
待发布
编辑负责
已发布
事事有回音：一旦任务启动，只有两种可能
第一种 接受者完成任务
第二种 发起者放弃任务
没有第三种可能不了了之
不了了之，就是任务没人做，也没人查 这是绝对不可以的
提高靠循环
可以不完美，但不能不提高
不是追求“当下的最好”，而是追求“未来的更好”
不是把“最好”当目标，而是把“更好”（提高）当目标
一个又一个闭环首位相连，且每一个闭环比上一个闭环有所提高，就称之为循环
PDCA循环
人与人之间的差别，除了武艺，还有武器 丈八蛇矛再强大，也强大不过一支AK47
好武器 戴明环（PDCA循环）
Plan 周密计划
找到正确的路
A组织摩托队运水
B联系勘测队打井
不要用执行的勤奋，掩盖计划的懒惰
只有经过充分调查，才能获得准确数据和信息，从而确保计划的科学性和可行性
Do 严格执行
目标拆解为任务：有时间限制的具体任务
Check 同步检查
实际偏差程度：对人是不疑的，对事是要检查的
Act 及时调整
基于结果改进
成功经验加以推广，固化成流程或标准
新问题放到下一个PDCA循环里
用PDCA提高客户满意度
第一步 P 分析客户满意度不高的原因
1.客户投诉员工解决问题时间太长，平均三天 2. 解决方法步骤太复杂，做的时候忘了，还得打电话再问一遍 3. 客服回答问题冷冰冰，影响心情。 其中第二条占比最高，达到60%
第二步 D 解决客户听完又忘了的问题
给客户讲完解决方案后，把具体的3-5个步骤写成短信发给客户
第三步 C 调研用户反馈
有些客户反馈说，真好，没想到你们还有这项服务
有的客户说，有的问题比较复杂，文字还是看不懂，有图片就好了
第四步 A 及时调整
好的固化成流程
把发短信列入工作流
新问题进入下一个循环
解决发短信不能带图的问题
P 怎样才能带图
1.彩信 很多人不用彩信，图片也不够清晰 2. 电子邮件 很多人没留邮箱 3. 公众号 发图不错，还能增加关注
D 微信公众号
解决防范写成文章并加上操作步骤图片 在公众号发布，并发短信告知客户在公众号文章里
C 检查公众号后台反馈
很多留言反馈这项服务做得好
也有反馈说，文章是好，但很慢，第二天才看到
A 及时调整
设计模版，出文章速度缩短到1小时
新问题进入下一个循环
发展靠规划
短期完成任务靠闭环：不能有漏洞，不能出现不了了之的情况 中期团队成长靠循环：闭环之间首尾相连，业务水平不断提高 长期做大做强靠规划：看五年，想三年，认认真真干一年
仅靠战术上的勤奋，打不下明天的山头
不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰 王兴：多数人为了逃避真正的思考，愿意做任何事情
时间管理基本原则：首先做重要又紧急的事，其次做重要不紧急的事。 但多数人把重要紧急的事做完之后，会接着做紧急不重要的事，因为它们迫在眉睫。（主观感受更强烈，快系统，主观主义）做紧急的事会让自己获得一种付出的安全感—快速完成任务后的安心与放松。 做重要但不紧急的事，比如每天的学习任务，你很可能感到焦虑，因为它的效果没有完成紧急任务那么立竿见影。 为了逃避焦虑，大多数人会让紧急的事情塞满自己的时间，但它们基本都和发展、成长无关。 这时就像一只跑滚轮的仓鼠，或蒙着眼睛拉磨的驴，感觉是在一直往前走，其实在原地打转。
做规划要站在三年后，悬在半空，上帝视角，以终为始
管理者思维，活在未来
执行者思维，活在当下
看五年，想三年，认认真真干一年
第一步，练习做三年规划
问题一：三年之后，我的业务是什么样子？
吃一块，夹一块，看一块 吃在嘴里，夹到碗里，看着锅里
我们取得了什么成就
为社会创造了哪些贡献 纳税多少 有多少款月利润1万美金的产品 连接了多少个工厂 开模了多少款产品 培养了多少骨干
公司创造了多少利润
在别人心中获得什么认可
问题二：三年之后，我的同事是什么样子的？
学完了哪些课程 实现了哪些愿望 拿到了什么收入
达到什么样的水平
大概有哪些方面的能力
有什么样的背景
问题三：三年之后，我自己是什么样子的？
有没有坚持运动更健康
有没有持续提升更阳光
有没有越来越自信
有没有系统学习了哪些知识
有没有练就了一项新技能
第二步，确定最近一年要做的三件事
贪多嚼不烂，一年聚焦三件事，足以有所成长
第三步，设定一年三件事的衡量指标
原则一：有总比没有好
原则二：可衡量，数据化
如“文章质量要高”表述过于笼统 可参考：阅读量、转发率、新增关注
原则三：分清楚前置指标、后置指标
因果关系
前置指标就是结果还没有发生， 但你一看到，就能预测到是否会出问题 如拜访量，（转化率，点击率，曝光量）
后置指标通常是财务指标，如销售额
很多人说KPI有问题，其实不是KPI本身有问题 而是应该把前置指标作为KPI考核指标
如美国西南航空公司， 营业收入好（后置指标） 是因为考核的是空驶率（前置指标）
健康靠文化
短期内完成任务靠闭环 中期的团队成长靠循环 长期的做大做强靠规划 第四件事，降低自己的重要性，让自己在团队里越来越不重要
社会协作离不开人性、道德和法律
人类社会
人性
生存和繁衍
道德
约束个体个性 达成群体繁荣
法律
社会规范底线 触犯必罚
公司团队
利益
报酬
文化
集体主义精神
制度
降低决策成本 协商成本
打造健康生命体的三个建议
第一，懂得鼓励白、压缩灰和禁止黑
鼓励白，就是用“利益”鼓励公司认为正确的事
压缩灰，用文化管理不知该不该做的事 如：自扫门前雪，不帮助他人
禁止黑，用制度明确有些事绝对不能做 有时候对制度的捍卫，比制度本身更重要
第二，用人不疑，但事情要查
“不疑”是对人的信任，”查“是对事情的完成度
第三，提高可预测性
管理者行为可预测，员工的决策也会变得可预测 上下一致，提高团队协作水平
管理者的可预测性，带来决策的一致性，带来授权的可能性。 才能让自己变得越来越不重要，让利益、制度、文化变得重要
提高升职加薪等管理领域的可预测性，减少员工短期主义行为
格局靠授权
心里多装人，授予决策权
格局小的人，心里装的事太多，装的人太少 格局大的人，心里装的人很多，装的事很少
管多少人，做多大事 想做到只看人不看事，要靠授权
例：吴军被请去给一家企业把脉 企业已经达到几亿元销售额了，但10万元以上的费用 还要创始人签字审批，每年要签几百张单子，花很长时间
吴军：你这样还怎么发展业务，你也没有时间去了解每一笔钱怎么花的 创始人：其实有些签字就是走个形式 吴军：那就更糟了，你不了解细节，却替下面人承担了责任，会导致大家“懒政” 最要命的是，有项目急着签约，却因创始人太忙，不能及时签批而卡住，他成了公司发展的瓶颈。
每个人精力有限，一定要做减法，去做真正重要的事情 想把事业做大，一定要懂得分享，分享利益，分享权力
授权不是授责，更不是分配工作
授权授的是决策权
关于什么的决策权？
管人 管钱和管事的权力
授权的五个级别
是一个从做事用人，到用人做事的过程
基于How 用别人的手 用自己的脑 管6-10人
针对不同的人，采用不同级别的授权方式
指挥式授权：员工按照命令和指示工作
自己是头，下属是手，完全不需要思考
批准式授权：员工在取得上司批准后工作
员工思考，但决定由管理者做 意味着开始用到别人的脑了，但只用了一部分，决定权还在管理者手中
基于What 用别人的脑 管10-100人
把关式授权：员工在关键环节请示批准
在很多事务上已经全部用员工的脑了，只在关键事务用自己的脑
追踪式授权：员工在过程中先斩后奏
可以不请示，但做完后还是得报告 已经授予80%决策权了
基于Why 用别人的心 管100+人
要有足够多双眼睛，才能让问题浮出水面 要有足够多个头脑，让能让问题得到解决
委托式授权：上级只关注结果
CEO CFO CTO, 这已经是下属的事了，不再是上级的事 双方之间是结果交付关系
效率靠流程
把复杂的事情、类似的决策标准化
流程的目的是提高小略，降低风险
减少不必要的重复沟通
医院护士-胃病怎么办，给一张打印纸，按上面步骤一步步来 火车站工作人员
降低“人”的不确定性带来的系统性风险
获得可预期的、持续的、稳定的产出
流程、愿景、价值观都是用来提高效率的
流程是“怎么做”的标准化
愿景是“为什么”的标准化
价值观是“是什么”的标准化
流程的建立、优化和固化
有流程很重要 但更重要的是尊重流程 最重要的是要不断优化流程
建立流程
有步骤：一二三四五
有清单：逐步勾选确认，不遗漏
有应急方案：如果发生什么，就怎么办
优化流程
没有完美的流程 只有更好的流程
固化流程
任正非：管理改革要 先僵化，后优化，再固化
战略流程化 流程工具化
后记
管理是一种实践
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行