导图社区 《从偶然到必然》读书笔记
这是一本讲述华为研发投资与管理理念、流程、方法与实践的书,华为今天能发展和逐步领先进入世界100强,得力于华为长期遵从并不断完善这套研发投资管理体系。正是有了这套体系,使得华为能持续制度化地提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品和解决方案,华为的成功不是偶然的!
编辑于2024-08-30 17:26:10这是一本适合放在手边反复翻阅的“创业工具书”,尤其适合在迷茫或决策时对照参考。但需注意:创业无绝对公式,需结合自身行业特点和团队基因,将规则转化为适合自己的打法。如果你是创业者或对创业感兴趣,这本书值得一读,但建议同步阅读《精益创业》《从0到1》等互补视角的书籍,形成更全面的认知体系!
这是一趟温柔的自我疗愈之旅,让所有的焦虑、自卑、胆怯都到此为止吧!全书感性与理性并存,作者通过七大秘诀带你了解自信的力量,踏上重建自信力之路,养成自信的行为,修炼自信的习惯,培养自信的沟通方式,感受自信的升华与爱。正视自我与自己和解,拥抱更好的自己!
这本书以独特的“九宫格”为框架,启发读者直面自己的观点和感受,收集素材、推敲文笔、巧用模板,逻辑清晰地将已知信息有效输出。作者用积累了20余年的写作经验整合出一套科学有效的写作逻辑,为你消除“写不出来”的烦恼,用极简的方法提升个人极为重要的底层技能。也许你是整日与邮件打交道的白领,也许你是急需优质文案的策划人,也许你只是想好好发个朋友圈的普通人……本书就是为你量身打造的“写作秘籍”,从此轻松应对日常场景下的写作需求!
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这是一本适合放在手边反复翻阅的“创业工具书”,尤其适合在迷茫或决策时对照参考。但需注意:创业无绝对公式,需结合自身行业特点和团队基因,将规则转化为适合自己的打法。如果你是创业者或对创业感兴趣,这本书值得一读,但建议同步阅读《精益创业》《从0到1》等互补视角的书籍,形成更全面的认知体系!
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《从偶然到必然》读书笔记
第九章 变革管理和持续改进
IPD 管理变革突破
高层的打理支持是业务变革成功的首要因素
沉下心来,穿一双美国鞋
培训培训再培训,松土松土再松土
培训松土会带来大量的人力和时间成本投入,我们搞个小范围的 5why 都困难重重
流程的设计与试点 PDT 是紧密联系在一起的
IPD 全面推行
引导者有效的工作对确保 IPD 流程的成功推行起到非常重要的作用
QMS 后续落地是不是也要这样的引导者呢
管理体系的建立确保了 IPD 推行的成功
IPD 面向未来发展
服务产业
服务产品特点
面向典型的客户场景,能够独立、持续地销售,能解决客户一类需求或者问题的通用方案
IPD 面向服务业务的发展
服务实现产品化,保持客户的体验一致,实现服务可复制、可定制
消费者业务
消费者业务特点
产业发展快,颠覆快,典型的海鲜市场特征
IPD 面向消费者业务的发展
狠抓质量、体验、服务这个构成口碑的关键要素
终端发展两个死结:内部腐败、库存
企业业务
企业业务特点
客户多、形态多、单多、单小
IPD 面向企业业务的发展
不完全基于投入产出预测未来,还要基于战略、基于未来竞争优势决策
构建解决方案能力和集成能力
强调合作共赢,不追求短期销售额大包大揽,偏离主航道
云服务业务
云服务转型带来的变化
云软件的商业模式变化
从卖 lic 到卖服务
软件部署从分散小规模转为集中大规模
期望更快、更新、更好的特性和服务
云服务商业竞争的法宝是快和体验,按周发布
云软件的系统架构变化
软件架构模式的转变,由过去 Silo、分层模型,转向面向服务的架构 SOA 服务化、网状模型
由单租户、集中式,转为多租户、服务化、分布式,系统用户由百、千到现在上亿用户;要求软件子系统之间、服务与服务之间进一步解耦
软件子系统不再关注功能的全貌、完备,转为关注精、专业以及接口的标准化,即一个子系统、服务只做一件事,类似于子系统搭积木
云软件的开发模式变化
全栈工程师,小团队自己规划、自己决策、自己交付
每个人围绕业务目标,自我激发,不依靠流程驱动
云服务的核心竞争力是快和体验,依靠小团队、个人的自我激发才能实现
IPD 面向云服务的发展
商业决策:从基于阶段的决策向基于商业案例的定期审视转变
营销模式:采用互联网营销模式
产业链和生态:联盟合作、软件合作伙伴管理及价值分配
财务:适应互联网交易和收费模式
产品开发和交付模式:采用 DevOps 开发模式、线上交付或者服务并运维
TPM 与持续改进
实现 IPD 变革成功,改进 TPM 至关重要
TPM :衡量 IPD 推行进展和效果
业务分层、结构化流程、基于团队的管理、产品开发、有效的衡量标准、项目管理、异步开发、公用基础模块、以用户为中心的设计
持续改进使 IPD 变成有生命的管理体系
第八章 成本管理
成本是客户的核心需求
成本是核心竞争力
如何构筑成本竞争力
落实管理者职责和成本改进要求
提高投资决策质量是最大的降成本
复盘我们的一些重大决策质量
在架构和设计中构筑全流程、全生命周期、E2E 成本竞争力
构筑 E2E 成本竞争力,首先是前端,Charter 立项时就把成本目标要求提出来
持续通过产品设计,构筑全流程、全生命周期和 E2E 的低成本
加强合作,减少无效的开发
满足同样客户要求,设计越简单成本越低
软件设计和优化降低成本
降低对工具、仪器设备、人员技能等要求,提升直通率,降低制造环节成本
模块化设计,降低运输成本
归一化和延迟制造,降低存货成本
产品设计优化,降低、优化服务环节成本
参与到市场环节,降低客户的 OPEX / CAPEX
通过归一化、标准化构筑规模优势,提升成本竞争力
通过部件标准化和复用,降低全流程、全生命周期成本,构筑成本竞争力
通过架构和平台实现共享,降低全流程、全生命周期成本,构筑成本竞争力
应用价值工程方法,用精益、创新的思维,从前端构筑成本竞争力
成本与质量的关系
成本和质量一样,要有全员意识
成本管理和质量管理要高效协同
抓好质量也是降成本
在质量优先的情况下构筑成本竞争力
应用价值工程 VE 方法,同时提升成本和质量竞争力
成本管理组织
第一层:公司管理团队,确定成本战略和方向
第二层:成本委员会,BG、BU 层面设置
第三层:各业务部门,负责具体的措施落地和成本持续改进
第七章 质量管理
概述
业务一把手是质量的第一责任人
质量和成本不矛盾,投资决策低质量与错误是最大的良妃和成本,一次把事情做对,不返工是最低的运作成本,效率最高,成本最低
我们好像没有做到这一点,更多的是担心做了很多质量的事,耽误进度
质量就是满足客户要求
从检测是否符合出厂标准,到从客户角度考虑质量
客户即包括外部客户,也包括内部客户 / 下道工序
我们的 QMS 好像还是局限在自己定的一些质量标准上,忽略了客户的感知
引擎只是以影响值来定义质量的,实际上还有大批的未被满足的客户需求,这些算不算质量不过关呢?毕竟在客户眼里,就是用不起来了
华为公司质量方针和质量文化
让 HUAWEI 成为 ICT 行业高质量的代名词
质量优先,以质取胜
时刻铭记质量是华为生存的基石,是客户选择华为的理由
把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链,共同构建质量
尊重流程与规则,一次把事情做对
发挥全球员工潜能,持续改进
持续改进,QCC、TOPN
是不是可以强制性要求各个业务小组找出需要改进的 TOP 问题
与客户一起平衡机会与风险,快速响应客户需求,实现可持续发展
向客户提供高质量的产品、服务和解决方案,持续不断地让客户体验到华为致力于为每个客户创造价值
建设在 一次性把事情做对 基础上 持续改进 的质量文化
以质量标准为基础,以信息化、自动化、智能化为手段,致力于建设不依赖人的质量管理系统
QMS 目前的评审好像还是过度的依赖了人
建立以客户为中心的高效组织,业务一把手是质量的第一责任人
给客户汇报上一年的 TOPN 工作改进,让客户投票,倒闭各层级的 CSQC 定期审视客户满意度
把质量工作融入 IPD 和项目管理中
基于 IPD 主业务流的质量管理体系
IPD 质量管理体系框架
管理职责(各级管理者对质量负责)
资源管理(培训与传承)
产品实现
度量、分析和改进
质量测评体系架构
实现客户满意是 IPD 质量管理的总目标
华为客户满意度
通过决策点和技术评审点在 IPD 流程中构建质量
TR、XR、DCP关系
融入 IPD 的质量管理
IPD 产品质量管理活动
产品质量计划的制定、评审、监控
阶段质量评估
产品合同制定、签署、验收和评估
质量策划
目标策划、过程策划、控制策划、组织 / 运作策划、改进策划
产品项目质量策划示意图
质量控制
监视质量形成过程,消除引起不合格不满意效果的因素
质量改进
TOPN 项目
落入产品包需求
QCC
常用支撑质量改进的活动
项目总结复盘
缺陷分析
问题清零
质量回溯(由重大质量问题触发)
软件质量管理的发展
质量与成本的统一
不存在质量与成本的均衡点,一次把事情做对
第六章 产品数据及其管理
数据
数据是公司的战略资产,需要能够准确的反应业务实质,进一步挖掘数据的价值
产品数据
产品数据是公司业务运营的基础
产品数据是质量管理的基础
产品数据是网络安全与合规运营的基础
产品数据是成本管理的基础
产品数据发展历程及管理范围
文档管理,从根本上解决了技术性公司对人的高度依赖
文档规划:计划和责任人
文档检视:质量可信
文档归档变更流程:可信数据源
我们现在内部文档也处于相对混乱的时期,尤其是后续的维护与管理,非常依赖人的主动性
产品基本信息管理
集中管理产品维度信息,统一产品相关报告语言
集中管理 Offering 和 Release 基本信息,统一产品相关交易语言
集中管理研发项目信息,体现产品研发过程组织
Part / BOM 管理
含义:Part 物料编码,BOM 物料清单,由多个 Part 组成
编码唯一性原则
编码分类及属性管理
编码规则
生命周期规则
版本规则
Part 编码模板及 BOM 类型管理
BOM 多视图管理
变更管理
软件配置管理
配置管理是软件工程的基础活动
配置管理是团队高效运作和质量管理的基础
配置管理是网络安全的基石
产品配置与配置器
量身定制,满足客户对质量好、价格好、优先满足客户需求的要求
产品配合配置器是产品的核心竞争力
Spart 设计是商业模式的载体和全流程信息打通的关键
销售目录是实现产品销售管控的基础
配置器是衔接 IPD 与 LTC 的桥梁
产品数字化与运营
产品数字化
定义产品全生命周期数据模型和标准
数字主线生成产品数字模型,聚合连接产品全生命周期数据
数据服务化,实现各领域同源、按需调用
产品数据治理
组织设置划分好责任田,确保数据工作全覆盖
标准政策定好基本法,确保数据产生和使用合乎规则
持续改进补齐短板,提升数据管理成熟度
数字化运营
数字化运营实现业务可视化实时高效管理
数字化运营利用大数据技术具有更广阔的应用前景
第五章 创新与技术开发
创新与不确定性管理
创新是企业发展的不竭动力
产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新
华为创新管理理念
鼓励创新,宽容失败,但反对盲目创新
围绕商业需要,为客户价值创新
以客户需求和技术创新持续为客户创造价值
进入无人区,为了保持领先,不仅要做基础研究,也要做理论创新
#思考 复杂报表算不算我们的无人区呢? 怎么进一步增加壁垒
开放合作,一杯咖啡吸收宇宙能量
鲜花插在牛粪上,在继承的基础上创新
不确定性管理
多路径、多梯次、多场景的方式
华为不确定性管理基本原则(有机制、有预案的应对)
技术开发与研究
技术开发的特征
初期不成熟,存在技术风险
技术开发流程
技术研究的特点
关注中短期技术,研究是对战略方向有关的前沿、长期技术进行技术研究
螺旋式管理方法,阶段评估
技术规划流程 TPP
关注产品以及市场对技术发展和技术开发的需求,从中提炼出技术发展和技术开发的路标规划
五个阶段
启动阶段、环境与价值分析阶段、指定技术策略和路标阶段、融合优化阶段和执行阶段
技术 Charter 开发流程
通过年度技术规划输出技术、研究项目清单,规划批准后,按照规划项目清单中的计划日期,启动技术或研究项目 Charter 开发,Charter 评审通过后,成立 TDT 启动技术、研究项目
感觉有点重,是不是可以裁剪成一定工作量内,各业务小组自行决策
研究、技术开发与产品开发的关系
流程关系
技术管理体系
决策和支撑团队 ITMT
技术开发团队 TDT
团队组成
技术规划、系统工程师、开发、测试、采购、用户、质量
实体组织,总体技术部
2012 实验室
知识产权管理
只有拥有和保护知识产权,才能进入世界竞争
通过标准专利构筑华为核心竞争力
信息安全与共享
信息安全工作是关乎公司生存的头等大事
抓信息安全要与商业战略紧密结合起来
信息安全要沿着流程来构建,各级管理者是第一责任人
信息安全要抓关键促共享,信息安全是共享的基础
书籍信息
作者: 夏忠毅
毕业于清华大学,硕士,PMP
1998年加入华为,先后从事研发、多领域变革、企业架构等工作,领导多个IPD项目获金牌团队
副标题: 华为研发投资与管理实践
出版社: 清华大学出版社
出版年: 2019-8
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《第二曲线创新》
《增长思维》
第一章 IPD 的价值
引入 IPD 的背景
追求成为世界级领先企业
管理短板制约业务发展
收入增长,毛利率下降
客户需求得不到满足
新产品销售份额低
......
学习 IBM 管理模型
变革给华为带来的价值
从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系
5年效果
技术导向转变为客户需求导向的投资行为
IPD 本质是从机会到商业变现
从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责
第二章 投资组合管理
产品投资组合管理的目标是商业成功
产品投资组合管理追求价值最大化,而不是股东利益 or 利润最大化
想到华为承诺的永不上市,避免资本影响到公司的决策
深淘滩,低作堰
我司的深淘滩,低作堰会是哪些呢
战略聚焦,有所为有所不为
利用压强原则,形成局部突破
非主航道的产品,苛以重税,抑制成长
加强市场管理,做好产品投资组合管理,占领战略制高点
MM 流程
理解市场
市场细分
组合分析
制定商业计划
融合和优化商业计划
管理商业计划并评估绩效
谁来构建 MM?产品?运营?跟 BLM 高度重合?要不要裁剪
产品发展的路标是客户需求导向
以客户需求为导向
产品竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术,注重商业成功
深刻理解客户需求
三个层次的创新
产品级、系统架构级、商业模式级
场景化需求洞察工作三阶段
做好需求管理
需求业务团队
管理团队 RMT、分析团队 RAT
需求管理流程
五大步骤
像开发产品一样开发高质量的 Charter(商业计划书)
Charter 是说明机会、投资收益的商业计划
4W + 2H:why、what、when、who、how、how much
Charter 质量是整个产品质量的基础
CDP 为高质量 Charter 提供流程保障
CDT 立项准备、市场分析、产品定义、执行策略、Charter 移交
Charter 开发是螺旋式上升过程
产品包需求
敏捷持续规划
引入 ODP,将商业投资决策与需求决策分离
需求的持续规划
商业设计是商业成功的基础和前提
商业模式的创新与产品创新一样重要
定价的顶点是价值定价,价值定价的最高归宿是商业模式设计
商业设计回答 “买什么?怎么卖?怎么定价?”
商业设计以商业成功来检验
生命周期管理
什么是产品生命周期
生命周期管理的价值
网上存量推动华为做好生命周期管理
做好生命周期管理,能提升客户满意度
推进生命周期管理能降低成本、增加收入
实施生命周期管理能持续提升产品竞争力
管理生命周期的本质是做好持续经营
从战略和运营上管好产品生命周期绩效,实现最佳投资组合回报
生命周期管理是一项非常有挑战性的工作,需要协同行动
重量级团队
开发模式的变革
责权利对等的重量级团队
管理团队 IRB(公司级) 、IPMT(产品线级):投资决策管理
执行团队 PDT
PDT 是跨功能部门的产品开发重量级团队
梳理一份华为各个词语的缩写以及跟 FR 的对应关系,看看我们缺什么
第三章 结构化流程与项目管理
结构化流程及其框架
结构化流程核心三大流程:市场管理流程、IPD流程、需求管理流程
我们好像没有人做市场管理流程的学习
结构化流程框架
IPD 流程袖珍卡
各阶段目标
概念阶段:保证 PDT 根据项目任务书,确定产品包需求和备选概念,对机会系盈利及各功能策略做评估,形成初步项目计划
计划阶段:定义产品方案及其竞争优势,制定详细的项目计划及资源计划,风险管理
开发阶段:开发和验证
验证阶段:批量验证和客户验证测试,发布产品规格及相关文档
发布阶段:发布产品
结构化流程的作用
IPD 结构化流程是产品开发实现市场导向的基础
IPD 结构化流程是产品开发按投资管理的基础
各类 DCP 决策评审点,将资源分批、分阶段受控投入,我们好像没有
财经流程欠缺,将产品开发作为投资来管理的理念如何落到实处
IPD 流程是产品开发顺利进行的保证
IPD 流程是构建制度化、持续地推出高质量产品管理体系的基础
IPD 流程的灵活性与敏捷开发
IPD 流程的灵活性
通过实践形成普适的检查表、操作指导
PDT 经理可以根据需要对活动进行裁剪、合并、增加
基于业务分层与业务分类的IPD 流程场景化
将敏捷的 DNA 植入 IPD
版本级敏捷
产品级敏捷
商业敏捷
基于结构化流程的产品开发项目管理
什么是项目和项目管理
结构化流程是平台,项目管理是活的管理
IPD 流程是结构化项目管理流程,应用了项目管理理论和方法
学一下项目管理相关理论
华为开发项目管理实践
项目 WBS 计划管理是项目管理的基础和关键
项目经理和资源保障是项目成功的关键
#思考 项目管理认证制度,减少无证上岗
合同管理是项目契约化交付的保障
项目四算与财务管理支撑投资组合管理的落地
四算:对项目的概算、预算、核算和决算
项目群管理支撑解决方案的高质量及时交付
产品的商业成功是项目管理的最终价值体现
第四章 研发能力及其管理
业务分层与异步开发
业务分层是管理业务及结构化流程的基础
业务分层模型
异步开发是提升研发效率的关键
异步开发实施前后的对照表
异步体现在哪里?功能互相不依赖吗?那我们折叠树这种也算?异步开发的各个组件是不是本身就可以独立运行或者支撑其他组件的
如果不能,是不是最终验收还是会产生依赖
异步开发依赖的要素
系统参考模型、平台参考模型:逻辑模型
技术路标
版本火车
CBB 共用基础模块
技术管理体系
核心能力中心:解决 CBB 的开发和管理的独立资源
云化和云服务化是业务分层与异步开发的发展
架构与设计
架构与设计是构建产品竞争力的源头
通过架构提升稳定性、可维护性(举例:板载模块)
远程交付、远程维护、远程故障处理提升效率、降低成本
对我们远程改 BUG 有一定的参考价值,尤其难还原
架构与设计是提升研发效率的关键
架构与设计是平台战略的基础
华为采用领域工程模型和应用工程模型构建和应用平台
这两模型是啥? 我们是用什么模型的
架构与设计必须以客户需求为导向,持续创新
拧麻花:以客户需求为中心做产品和以技术为中心,做未来架构性的平台
架构与设计中构筑 DFX 竞争力
DFX:可靠性、节能减排、归一化、可服务性、可安装性、可制造性、可维修性、可采购性、可供应性、可测试性、可扩展性、成本、性能、安全性
架构十大核心原则
全面解耦原则
服务化、组件化原则
接口隔离及服务自治原则
弹性伸缩原则
安全可靠环保原则
用户体验好自动化运维原则
开发生态原则
高效开发原则
柔性供应制造原则
持续演进原则
DFX 结果会作为架构与设计人员年度绩效考评的直接依据
我们的绩效或者评审是否也需要考虑呢
架构与设计要引入蓝军机制
架构与设计,打造一支强大的队伍
架构与设计的最终衡量标准是商业成功
平台
从长远看,产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争
平台是成本、效率、质量以及快速响应客户需求的基础
坚持平台战略,有前瞻性和持续地大规模投入
构建有竞争力的平台需要开发合作,全球布局,抢占制高点
平台的成功,核心也是架构
平台需要标准化、通用化、简单化
平台建设要耐得住寂寞,板凳要坐十年冷
平台要从封闭走向开发,通过内部开源释放生产力和创造力
平台要进一步向生态开放,关键连接是开放的 API
API 管理六原则
价值原则
稳定性原则
易用性原则
安全性原则
一致性原则
服务支持原则
对我们插件 API 应该有很强的参考价值,尤其是现在完全没有考虑的点:价值、安全性等等
CBB与优选器件库
开发和重用基础模块,简化产品设计复杂度,保证质量
构筑优选器件库,降低风险,降低成本,保证质量
软件工程,从 CMM 到敏捷
软件工程是实现大规模软件开发的基础能力
研发过程中的工程活动
CMM 的核心是用过程的规范性保障软件开发的质量
CMM 是从土八路到正规军的必由之路
Mini Project 是华为 IPD-CMM 的播种器和使能器
七天、全流程、虚拟开发项目
#思考 好像对新手入门很友好,现在各种流程新人一脸懵
持续改进是 CMM 生命力的源泉
构建敏捷工程能力,实现价值快速闭环
项目级敏捷的核心是迭代开发
版本敏捷要做到 One Track
一个主分支
产品级敏捷重点是流水线
商业级敏捷探索 JAX 和 DevOps 价值闭环
开源
开源是打造产业生态、实现公司战略目标的重要手段
开源的发展规律及企业参与策略
开源带来研发效率和产品竞争力的大幅提升
开源的使用需加强质量管理
开源要与标准联动
开源要和商业利益相结合
研发能力管理体系
建设能力中心,将业界最新研究成果,转化为华为可落地的研发能力组件
技术管理体系团队结构图