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管理七剑--许林芳
这是一篇关于管理七剑--许林芳的思维导图，主要内容包括：第七剑，第六剑，第五剑；团队建设，第四剑：目标管理 结果目标怎么分解成过程目标。，第三剑：有效沟通，沟通对于管理者的重要性，第二剑：高效会议的四步骤，第二剑：时间管理的五大陷阱和现状，第一剑：角色认知。
编辑于2024-09-04 09:44:06- 相似推荐
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管理七剑--许林芳
第一剑：角色认知
常见的管理者误区
什么是管理？--通过别人拿结果。
你想通过别人拿结果，影响下属拿结果的有哪些因素（怎样通过员工拿结果）
能力--没有培训、没有流程。没有带教，目标分解...
意愿度---激励不满意，不认可，氛围不喜欢，身边同事不喜欢，不开心；没有职业规划没有驱动力，管理者没有启发下属为谁干的主观能动性。
管理和员工的区别
管理：教练、靠能人、一堆事儿
员工：：运动员、靠能力、一件事
常见的管理者误区
一、保姆--站在下属的立场包办所有
1、一切事儿揽在身上，事必躬亲
2、员工干不好的替他干，员工不会帮他做
3、处处站在下属的立场上思考
什么样的的人容易犯这个毛病：眼里有事的管理者，不愿意给下属犯错；不想教，教会徒弟饿死师傅，这样个人不会成长；教不会，是因为员工太笨（能力有问题）、太固执（态度有问题），这样人是谁招进来的，有时候不敢教是因为能力不足，海水不怕瓢舀。
彼得德鲁克说：我们从一个完全升任的岗位晋升到不胜任的岗位，再去修炼成长。
大厂裁人主要裁哪些熬资历熬到管理层的人。唯有成长最可靠。
二、甩手掌柜--事不关己 高高挂起
1、经常说”你自己看着办吧“
2、不知道工作进展是如何？进展到什么样子？
三、土皇帝--如一方诸侯或小国之君
1、太把自己当干部，以自己为中心，喜欢搞”一言堂“
2、官僚作风严重，打官腔，不办实事。
3、做得好，是自己领导有方，做的不好，是下属太无能。
90后95后的员工要尊重、启发。
四、自然人--把自己当普通员工
1、把干部当干粮
2、喜怒哀乐，远近亲疏，一目了然，行为举止过于随意
3、经常说”只代表个人意见“
很容易和员工一起吐槽，对员工提的意见完全认同，感同身受。成为传声筒
五、传声筒--此类管理者，可有可无。
常说的话是:老板说....;员工说:.....
没有自己的理解和建议
不给建议，不承担
做翻译器，解码器，比如目标是如何订的？要理解才可以解码。
子主题
管理者的四大角色
对上司（靠谱、生产者、辅助者）
帮助上司拿结果，辅助上司成功，不能成为一个好的下属很难成长为一个好的管理者，给上司补位。不能用放大镜要求上司。什么叫靠谱：事事要有回应，关键节点要有汇报，拿到结果要汇报，做事情要拿结果。
下属（魅力、领航员、教练）
好的教练不仅是指导技术更会启发员工的潜能；现在有些管理者就像督导员、包工头、监工。好的管理者会让下属优点可用，缺点可控；即使离开公司，也是心中永远的老大。
对同事（胸怀、协调者、合作者）
不要让自己的部门产生部门墙；环境是改变自己的；自己推动事情时，让自己有说服力，别人推动事情时，不要那么高的要求。利他是利己的最高境界；至于抑郁的良药是每天去帮助一个人；
对客户（踏实、问题解决者、创造者）
做一个敏捷性组织，让听得见炮火声音的人做决策，所以要走进客户，无论哪一级管理者都要是问题的解决者、价值的创造者。
不要让性格成为你管理问题的借口。
江山易改、本性难移吗？不要让性格成为你管理问题的借口，也不要让性格成为你做任何事的借口。
当你为了生存，放下面子，没有面子时，干成结果时，你就有面子了；在这个世界上，没有什么不能做，只有你不愿做不想做；只要你学习的阀门打开时，你就要带着发展的眼光开自己、他人和外界；不要给自己贴标签，也不要给别人贴标签。
盖洛普调查公司针对上百万人的禁业调查：75%的人离开因为，加入公司 离开主管
美国弗吉尼亚大学一项为其五年的心理学研究发现：人们对自己的看法VS他人对自己的看法，只有20%--30%是一致的。 “保持、开始、停止”--奈飞公司照镜子的方法 照镜子时首先是自己真诚，不要解释，哪怕中间有误会也不要解释；可以请员工举个例子，不仅仅定性还要说具体的场景，最好领导可以自己提出如何变化。 一对多照镜子：
主管的基本技能
组织好自己
一剑：角色认知
二剑：时间管理
组织好部属
三剑：有效沟通
四剑：目标管理
五剑：团队建设
六剑：人才激励
七剑：人才培养
下军之将，尽己之力；中军之将，尽人之力；上军之将，尽人之智---韩非子（张瑞敏）
终生学习，不断成长；把自己当成战略产品
《告诉自己，我要成为一名真正的管理者》 不是一个职位 ，而是一个职位。。。。。。
第二剑：时间管理的五大陷阱和现状
看视频“乱了头绪的管理者”8分钟左右
视频中的主人公在时间管理上有哪些问题？
时间管理的五大陷阱和现状
1、事情太多太杂，一团乱麻
时间管理矩阵图
紧急重要：马上做
紧急不重要：让别人做
不紧急重要：天天做
不紧急不重要：不做
时间管理的--大石头理论（先放大石头，再放沙子，再放水)，先安排大事（重要的事）
不要把一天的事安排的满满的，重要的事占一天的大半时间，要留一些机动时间处理紧急的事。
（1）快速记录法（月计划、周计划、日计划）（2）不可无间隙流水记录
案例：（1）、销售团队月度工作节奏--图片（2）周工作节奏--图片（3）日工作节奏--图片（4）销售人员的黄金时间表--图片（5）销售主管黄金时间表--图片（6）销售部门经理的黄金时间表--图片
2、工作被打断
如何应对上司这个不速之客？（1）不拒绝不回避（2）通过沟通，让上司清楚的知道你这一周、月、季度的重点工作和进展。（3）主动约见你的主管，变被动为主动，减少上司在你不希望的时间打扰你
其他不速之客？（1）专业人做专业事（2）预留时间（3）站立会客
工作时被打断不敢说sayNO
（1）耐心倾听（2）如无法当场决定则要告诉他你要考虑多久（3）表情应和颜悦色，显示慎重（4）拒绝委婉，而不是拒绝个人，态度坚定。（5）如有可能，提供其他路径（6）决不可通过第三者来拒绝
3、拖延症--“反正时间还早”
（1）给每项工作安排紧凑的时间（2）不要把难事往后拖（3）不要把喜欢的事儿做过了头。
4、事必躬亲
（1）喜欢做自己擅长的事情（2）工作的安全感（3）担心其他人出错
5、文件满桌
（1）工作习惯导致(2)散乱的场景比较有安全感（3）半途而废的工作习惯（4）及时归类整理（5）集中精力做一件事（6）每天下班整理
第二剑：高效会议的四步骤
充分的会议准备
5W1H--WHY --明确会议目的；WHAT--会议任务；WHO--确定出习对象，主持人；WHEN-会议形式。
会议准备--（1）召集人，告知与会者扮演的角色（组织人、主持人、与会者）便于会议顺畅进行。（2）与会者准备合适的会议资料，给决策强力依据，给会议质量加分。
没必要、无准备、就不开会
明确的会议目的
决策执行（1）会前与意见领袖充分沟通（2）会中充分发表，（3）会后坚持执行 形式--例会
解决问题（1）数据和问题现象陈列（2）引发思考和提议（3）发现问题，研拟对策。形式--研讨会
创意提案--（1）找出新奇好点子(2)不打断、不批评、做归纳（3）搭乘他人智慧的便车 形式--头脑风暴
凝心聚力会（1）年度会（2）部门内部会（3）建立信赖理解，共识团队（4）促进组织内部交流，强化团队意识。 形式--裸心会
无目的的会议纯粹是浪费时间，扼杀生命
合理的组织形式
高效的会议跟进
会议纪要
（1）速度优先，正确记载（2）对会中的决定事项进行明确分工（3）纪要发给与会者
高效会议的标准---（1）这个会议主题跟我有关 （2）进门有准备 出门有行动 （3）与会者聆听力、发问力、决策力
可以不开会的五个如果：
（1）如果这个会议主题跟我无关（2）如果我只是一个被告知结果的人 (3) 如果还有比开会更好的方法 (4) 如果已经有固定例会了 (5)如果可以单独交流解决的问题
第三剑：有效沟通，沟通对于管理者的重要性
你有此郁闷不？--见图片
管理者应具备的三种技能--罗伯特。卡茨
专业技能--熟悉和精通某种特定领域的知识
人际技能--如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心
概念技能--对复杂情况进行抽象和概念化的技能
沟通的基础
沟通的基本问题是--心态(假设性本善）
沟通的基本原理是--真诚
沟通的基本要求是--主动
有效沟通三个要点
艺术的表达
55%是肢体；38%是语调；7%是语言
肢体动作：双方做成45度，身体前倾，点头示意，眼视前额，表情放松，
不要用微信沟通分歧
增强说服力的表达
不贴标签
关注对方需求
自我情绪ABC
关注对方的需求--说服他人七个方法
1、投其所好 --图片
2、投其所恶--图片
3、给对方选择--图片
4、被认可的欲望--图片
5、非你不可--图片
6、团队化--图片
7、感谢--图片
同理的聆听
情绪ABC--图片
聼--用耳去听，用眼睛去听，用心去听，才是王者
同理心--就是将心比心，同样时间、地点、事件，把当事人换成自己，也就是设身处地去感受体谅他人。同理心也指“把自己的脚放到对方的鞋子里”的心情去理解对方的感受。
有同理心的倾听吗？--图片×2
否定对方的感受--图片×2
回应对方的感受--图片
案例..
有效的反馈
正面反馈（二级反馈法）--先说事实+动机和行为+什么样的人（定性）
正面反馈塑造员工的行为。
负面反馈（BICC法0---事实（数据、行为、现象）+影响（导致对团队，对他人的影响....)+后果（对自己成为...后果）+信心（实际...比这要强的多，对他仍然有信心）
批评不要定性
案例--图片
负面反馈是建立信任的方法。
第四剑：目标管理 结果目标怎么分解成过程目标。
定目标（定目标、通目标、晒目标）
目标是什么?--图表
定目标--SMART原则 （S明确的；M可衡量；A可实现；R有关联性；T有时间节点的
案例：以下目标符合SMART原则。
举例：产品经理目标、技术开发指标、运营岗位目标、财务指标、人力资源指标、售前服务指标、生产管理指标、采购指标、行政指标、员工行为指标
通目标--向下共创（团队目标共创 ，个人目标共创）
目标沟通五要素
WHAT 目标是什么？
WHY 为什么要做？
投其所好 ，投其所恶
HOW怎么做？
ACCEPT接受并认可
STRONGER 提高期望强度
目标沟通表（图片）
晒目标
项目启动会 、目标通晒会（其他人给他送礼物）、军令状、KICKOFF
检验标准：上下通透，左右清晰，方法掌握，争先恐后
目标管理五个步骤
向上对焦目标
制定组织目标和个人目标
左右晒目标
向上沟通目标
张贴组织目标和个人目标
追过程(围绕目标开会、走动管理、根因分析）目标落地
1、围绕目标开会
2、走动管理，现场管理
3、根因分析：成交公式=流量×转化率×客单价×复购
拿结果（复盘的流程，工具、奖优罚劣）
机制流程
事的复盘
人的复盘
复盘就是要找到可改善的过程、行为、办法。每一次复盘都是让员工成为更好的自己。
KISS复盘法
IMPROVE需要改进的(哪些环节/因素导致出现了不满意的地方）
KEEP可以保持的（这次做的好的，后续的活动能够继续保持的动作
START需要开始的（哪些环节没有实施，而后续需要开始的）
STOP需要停止的（哪些行为是不利的，需要停止的）
奖优罚劣（见图片）重用明星、消灭野狗、清除白兔、激发老黄牛
业绩结果
价值观
心慈刀块
动之以情 晓之以理 诱之以敌 绳之以法
子主题
第五剑；团队建设
（1）提到团队，你会想到哪个团队？为什么？（2）什么leader会让你影响很深。
优秀团队的标准
一张图（共同目标）
方向感（我们为什么在一起？）
一场仗（协同共赢）
分工协作（我们如何实现目标？）
一颗心（建立信任0
凝心聚力（我们是否彼此信任？）
你与团队的信任公式
信任=可信度（经验）+可靠度（真诚靠谱）+熟悉度（互相了解）/自我中心度（关乎自己，凸显自己）
别拿自己太当回事，也别把自己太不当回事
案例分析：见图片
只 有优秀的团队才能晋升干部，差的团队是不能提拔干部的。
我做-我教-我授权
建立信任从新人开始；老人要的是信任度和空间
空降高管十五字不枉法则：软着陆、慢渗透 定标准 追过程 拿结果
团队信任四段论
破冰--打开和聆听每个人的真实性格特质、偏好、能够被看见和认可
建公约--共创建立相互约定团队文化规则，营造团队氛围
互关怀--家人般的贴心关怀，各种团建活动
1、家书（阿里：阿里荣耀、红包、公仔、家书、照片、礼物） 2、母亲节
共承担--每个人分享共同的挑战和困难，共同探索，互相帮助。
你与团队的信任公式
第六剑
第七剑
对待下属要像对待上司一样尊重，对待下属要像对待客户一样挖他的需求