导图社区 第一章 六西格玛管理理论
六西格玛管理:从理论到实践的高效质量革命 六西格玛融合精益思想,通过DMAIC和DFSS等结构化流程(如IDDOV)系统性解决问题其核心在于减少浪费、优化价值流,并依托高层领导推动文化变革从质量管理演进到精益六西格玛,它强调数据驱动、持续改进,通过暴露问题实现流程"流动"与"拉动"。无论是消除库存冗余还是缩短等待时间,这一方法论始终围绕客户价值,将缺陷率降至极致,成为企业追求卓越的通用语言
编辑于2024-09-05 20:22:09这是一篇关于第三章 六西格玛项目管理的思维导图,市面上多数六西格玛导图仅聚焦 DMAIC 单一流程,本模板兼顾理论考点与企业实操落地细则,同时标注各类工具优缺点、使用禁忌、实操案例要点,兼顾应试与工作双重需求,是兼顾学习与职场应用的全能型思维导图模板。主要内容包括:项目管理五大过程,项目选择,立项表和计划,团队建设,监控与促进变革管理,管理和策划工具,总结与成果评审。清晰区分各工具定义、特征、使用步骤、适用场景,拆解项目选择判断标准、立项文档清单、团队组建流程、变革管理沟通要点、项目收尾评审规范,把零散的六西格玛理论、实操工具、项目执行流程串联成可视化知识体系,告别碎片化学习与资料杂乱问题。模板适配制造业、服务业、互联网运营、供应链管理等多行业六西格玛落地场景,不管是零基础入门学习六西格玛理论,还是资深黑带梳理完整项目管控逻辑、制作内部培训资料都高度适用。借助万兴脑图软件绘制本模板,助力快速完成六西格玛知识梳理与项目方案落地。
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第一章 六西格玛管理理论
发展史
质量概念的演进
主体“什么的质量”
产品——产品和服务——产品、服务和过程——产品、服务、过程和体系
客体”满足什么要求的质量“
符合性——适用性——顾客及相关方综合满意
质量管理及持续改进理论的发展
质量检验阶段
倡导者
泰勒(科学管理之父)
特点
事后把关,存在2主要问题
事后检验:“死后验尸”
全数检验:成本太高
统计质量控制阶段(SQC)
特点
质量的预防性控制与事后检验相结合
费希尔
结合农业实验提出方差分析与试验设计等理论:为近代数理统计学奠定基础
休哈特
创建了统计过程控制(SPC)理论:实现应用统计技术对生产过程的监控
道奇与罗米格
抽样检验:《抽样检验方法》:解决了全数检验和破坏性检验在应用中的困难
全面质量管理阶段(TQC)
提出者
费根堡姆
背景
为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务,把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系
方法
全公司质量管理(CWQC)
质量管理小组(QCC)方法
田口方法
5S管理(整理、整顿、清洁、清扫、素养)
全面生产维护(TPM)
质量功能展开(QFD)
丰田生产方式(TPS)
克劳斯比《质量免费—确定质量的艺术》
一次做对
零缺陷:4项基本原则
明确需求
做好预防
一次做对
科学衡量
质量大师的贡献
休哈特
1924年5月16日绘制了第一张控制图
创立了统计过程控制(SPC)理论
2个重要原理
变异是不可避免的
引起变异的原因
偶然因素(随机因素)
系统因素(特殊因素)
单一的观测几乎不能构成客观决策的依据
创立PDCA循环(计划——执行——检查——处置),后被戴明发展,被称为戴明环。
戴明
引起效率低下和不良质量的原因中有85%在于企业的管理系统,而只有15%是由员工造成的
使用统计质量控制(SQC)来识别变异的特殊原因和偶然原因
发展了PDCA循环(戴明环)
质量管理14要点
制定改进产品和服务的目标和实施计划,致力于超越竞争对手
采用新的质量管理思想
停止依靠大量检验来提高质量
不要仅凭价格选择供应商,要以总成本最低为目标
质量是设计出来的
发现问题要致力于改进工作体制
采用现代的在岗培训方法
提升领导能力,采用新的领导方式
消除员工的畏惧感
打破部门封锁,倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作
取消那些要求员工达到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标,低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题
取消工作定额,代之以领导职能强化
消除各种影响员工为自己的工作质量而自豪的阻碍
设立生动活泼的教育和自我提高计划
建立使高层管理者推动每个员工按上述13条努力工作的机智
朱兰
《朱兰质量手册》
质量意味着能够满足顾客的需要从而使顾客感到满意的那些产品特性
质量意味着免于不良,即没有那些需要重复工作(返工)或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错
要获得质量,最好从建立组织的愿景以及方针和目标开始,目标项成果的转化(使质量得以实现)是通过管理过程来进行的
质量管理3步曲
质量策划
质量控制
质量改进
将帕累托原理概念化并应用于质量改进
二八原则:抓关键、抓重点
将人的因素加入到质量管理过程中,使质量管理超越了过去的统计学
石川馨
发明鱼骨图(因果图,石川图)
质量管理小组(QCC)奠定人之一
全公司质量管理(CWQC)
所有部门都参加的质量管理,即企业所有部门的人员都学习、参与质量管理
全员参加的质量管理,即企业的经理、董事、部课长、职能人员、工班长、操作人员、推销人员等全体人员都参加,进而延伸到供应商、代理商
综合性质量管理,即以质量管理为中心,同时推进成本管理(利润、价格管理)、数量管理(产量、销量、存储管理)、交货期管理
田口玄一
四大技术
线外质量控制
三次设计技术
线内质量控制
在线工况检测和反馈控制
计量管理技术
试验设计技术
产品首先是设计出来的,其次才是制造出来的,质量控制的重点应放在设计阶段
新产品开发三阶段设计的思想
系统设计
参数设计
容差设计
质量损失函数(QLF)的概念,把质量和经济两个范畴的概念统一起来,为质量波动的定量分析奠定了基础。质量损失函数与六西格玛减少波动的理论不谋而合。L(质量损失),y实际,m目标,L(y)=k(y-m)2
信噪比(SNR)概念,给试验设计技术充实了新内容,为解决产品或生产过程的动态性、稳健性以及测量误差等问题开辟了新途径
乔治博克斯
实验设计、时间序列分析、统计控制、贝叶斯推断
Box-Cox变换、Box-Behnken设计
桑德霍姆
《全面质量管理》
从企业内部管理角度出发,将朱兰质量螺旋曲线归纳为企业内部八大职能(市场研究、产品研制、工艺准备、采购、制造、检查、销售)和企业外部(供应单位、零售商)两大环节,形成质量循环图
六西格玛管理起源及发展
起源
1980年,高尔文工作组和萨恩德赖的四点计划
全球竞争力
与竞争对手进行水平对比
参与式管理
全面质量管理、QCC
质量改进
5年内改进10倍、改进与管理人员奖励挂钩
摩托罗拉培训与教育中心
摩托罗拉大学
1987年,摩托罗拉全面推行六西格玛
创始人:迈克尔·哈瑞、比尔·史密斯、理查德·施罗德
1988年获得波多里奇国家质量奖
推广
摩托罗拉方法+GE推行
联合信号公司、通用电气GE
将6西格玛作为公司四大战略之一(全球化、服务、六西格玛、电子商务);
将六西格玛方法演变为一个管理系统,将人事、财务与六西格玛实施结果的衡量紧密的结合在一起;
六西格玛实施结果与管理人员的晋升和奖金挂钩;
首创倡导者、资深黑带、黑带、绿带的团队模式,并以GE特有的方式,推进六西格玛;
质量目标
管理模式
解决质量问题
组织整体业务流程的优化和系统改进
重视统计技术
精益生产、平衡记分卡、并行工程等理论方法相结合
新发展
2000年后,摩托罗拉提出新六西格玛方法
价值观驱动的变革方法(软技能)
沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量、以顾客为中心
目的:提高组织竞争力和变革组织文化
六西格玛终极文化
3个重要特征
与精益生产的融合--精益六西格玛(红书1.6)
设计的成熟化(TRIZ、三次设计、红书第9章)
在服务业的广泛推行(红书5.6、6.11、9.8)
概念和作用
概念
一整套系统的、集成的业务改进方法体系,旨在持续改进企业业务流程,实现客户满意的方法。通过系统地、集成地采用业务改进流程,实现无缺陷的六西格玛设计 (design for six sigma, DFSS),并对现有过程进行过程界定(define)、 测量 (measure)、分析 (analyze)、改进(improve)、控制(control) --- 简称 DMAIC 流程,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低 成本、缩短运转周期,达到顾客完全满意,增强组织竞争力。
统计含义
σ=总体标准差,表征总体的离散程度。是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。
将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较,是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高,过程满足质量要求的能力就越强
当上下规格限之差为12σ(±6σ),且过程无漂移,即实际分布中心与规格中心重合时,低于下规格限LSL和高于上规格限USL的面积(概率)均为0.001ppm,总缺陷概率为十亿分之二
在半个公差内(USL-LSL)/2,能容纳几个标准差,就说几西格玛水平。
六西格玛质量水平意味着100万次出错机会中不超过3.4个缺陷
在计算过程长期运行中出现缺陷的概率时,一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移1.5σ,此时一侧的缺陷为3.4ppm,另一侧因数量级极小可忽略不计,总缺陷概率为百万分之3.4 , 即百万机会缺陷数(defects per million opportunities,DPMO) 为3.4
管理含义 顾客驱动下的持续改进的管理模式
获得竞争优势的战略
与企业战略结合,使其能支撑企业战略目标的达成,提升企业战略执行力
从战略层面定位六西格玛,推进其管理,制定其管理战略实施规划。
6σ本质:通过管理创新和技术创新构建组织的核心竞争力,组织要从战略层面推进6σ管理。
持续改进的活动
本质是要研究影响过程输出的关键因素,实现过程的输出趋于目标值并减少波动,追求零缺陷,追求完美
不一定要达到6σ水平,在于对过程进行突破性改进和创新。
科学的问题解决方法体系
绝非仅仅应用统计技术坚决问题
在方法层面强调系统集成与创新,是一整套业务改进方法体系
管理文化
顾客导向、持续改进、勇于变革、数据说话
作用
问题解决和成本降低:解决困扰公司的重要而复杂的难题,降低不良质量成本
文化变革:建立持续改进和创新的组织文化,消除沟通壁垒
战略实施:全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度
员工发展:培养下一代领导者,促进员工职业生涯发展
领导、文化和战略
高层领导在六西格玛管理中的作用
职能定位和作用:确定使命、愿景、价值观
职能:领航、引导
高层领导在六西格玛推进过程中的承诺和关键角色
总:六西格玛管理是一项自上而下的管理活动,最终要变革组织的文化,领导层的支持和参与是六西格玛成功的第一关键要素
指导制定六西格玛推行的计划
选择倡导者
分派使用资源
安排政策支持六西格玛行动,并把六西格玛管理与组织不断发展的战略相结合
1、制定3~5年的六西格玛战略目标
必须针对公司具体情况制定,并且由公司战略来驱动
必须反映出只有从六西格玛中才能获得的收益
2、授权一个推进小组
领导层要承担的责任:定义并管理六西格玛在组织中的形象,将其要求和利益传达给他人
在大多数情况下,最高管理者将这些责任授权给推进小组,这个小组负责制定详细的计划并实施
3、制定推进方案
推进小组由最高管理层负责管理(一般由倡导者担任组长),职责包括
确定组织现有绩效和预期绩效之间的差距
判定如何实施六西格玛才能缩短这一差距
为实施六西格玛制定一个方案
一旦推进小组完成了差距分析,就要制定一个初步的方案,方案应包括
六西格玛组织结构和人员需求
实施目标和计划(启动的时机、所需的人员数量和培训类型等)
财务衡量标准及目标(成本和利润)
4、领导层亲身参与
核心理念和组织文化
核心理念
高层领导的作用
高层领导团队对六西格玛管理应有统一的认可,将六西格玛价值观融入组织文化,
创建鼓励创新和变革、容忍失败的文化环境
应从组织的战略和利益相关方的需求出发,制定与组织战略协调一致的六西格玛战略和战略目标并层层展开
应为六西格玛的实施建立基础架构和提供资源保证,明确组织的改进机会,
组织、鼓励员工参与六西格玛项目
六西格玛项目评审
对组织实施六西格玛的整体状况进行评估,
协调六西格玛的整体推进并排除障碍
高层对六西格玛管理的支持是通过具体参与六西格玛的管理活动体现的
顾客驱动与顾客满意
顾客满意、顾客驱动
倾听顾客之声:需求期望偏好、满意、抱怨
顾客需求的动态变化
组织和员工的学习
学以致用
培训与改进项目相结合
个人学习和组织学习相融合
学习成果根植于业务过程改进
项目共享平台
建立培训体系,激励员工参与改进项目
基于数据和事实的管理 一切用数据和事实说话
界定和测量关键绩效指标及其基线值
应用统计方法确定关键影响因素
通过改进获得优化的结果
无边界合作与突破性过程改进
六西格玛管理提倡通过无边界合作建立跨职能、跨层级乃至跨组织、的项目团队,实现突破性过程改进
注重结果和价值创造
顾客满意度成果、财务成果、人力资源成果、业务过程指标改进成果、供应链绩效改进成果、组织文化与管理变革成果
为顾客、股东、员工、供方和合作伙伴以及社会等利益相关方创造价值
价值应是平衡、和谐、相互促进、良性循环的
核心理念的融入与组织文化变革
六西格玛管理主要是关于组织经营业绩的改进,但最终要变革组织的文化
六西格玛管理与企业战略
企业战略制定和部署 战略是达成愿景、实现使命的手段。
制定
SWOT分析:优势、劣势、机会、威胁。优/劣:组织自身实力与竞争对手比较;机/威:外部环境的变化对企业可能产生的影响。
制定步骤
评估当前绩效
投资收益率、盈利性
战略态势:使命、愿景、战略、方针
评价组织治理
组织高层领导绩效(董事会、高层管理者)
分析外部环境
机会、威胁
分析内部环境
优势、劣势
部署
管理层级和时间区间两个维度展开,并配置资源
工具:平衡记分卡
学习和成长>内部过程>顾客与市场>财务
平衡财务与非财务目标
平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值
平衡短期和长期目标
平衡领先性和滞后性指标
关键绩效指标测量系统5W1H
Why
为什么测量(关键指标)
What
测量什么(指标名称、指标值,指标定义和计算公式)
How
如何测量(测量方法,数据来源、获取方法、测量规程)
When
何时测量(测量时间及频次)
Where
在何处测量(测量地点、部门或过程)
Who
谁测量(负责数据测量及整合的责任部门或责任人)
即是企业战略又是战略绩效改进方法
关键绩效评审
评审组织绩效当前水平(水平)
评审组织绩效的趋势(趋势)
对比竞争绩效和标杆绩效(对比)
评审绩效结果是否达到关键的绩效要求(整合)
战略风险分析
识别变量:失败的概率和失败的后果(影响)
方法
SWTO、情景策划
类型
六西格玛战略与企业其他战略的协调性
六西格玛管理对企业文化带来的挑战(变革企业文化)
没有获得高层承诺
没让企业员工达成共识(理解、接受、达成共识),不接受或不愿意改变
相关部门之间不易协调
六西格玛在管理和技术方面的阻力
管理
缺乏合理的项目实施规划,只考出黑带绿带证书
机械模仿,没有与企业实际相结合
错误的认为六西格玛仅仅是做项目,没有建立起六西格玛的组织架构
没建立六西格玛管理程序、奖励机制
技术
缺乏对六西格玛管理的专业培训和咨询
六西格玛管理与企业实际情况的适应性
组织和推进
组织结构
高层领导:是成功推行六西格玛管理的关键因素
倡导者:发起和支持黑带项目,是六西格玛管理的关键角色。核心任务
充分认识变革,为六西格玛确定前进方向
确认和支持六西格玛管理全面推行,制定战略性的项目规划
决定该做什么,确定任务的实施优先顺序
合理分配资源,提供必要的支持
消除障碍
检查进度,确保按时、按质完成既定目标
了解六西格玛管理工具和技术的应用
管理及领导资深黑带和黑带
资深黑带:组织变革的代言人角色。主要职责
担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋,具体协调、推进六西格玛 管理在全公司或特定领域、部门的开展,持续改进公司的运作绩效
担任培训师,为黑带学员培训六西格玛管理及统计方面的知识
帮助倡导者、管理者选择合适的人员,协助筛选最能获得潜在利润的项目
为参加项目的黑带提供指导和咨询
作为指导者,保证黑带及其团队在正确的轨道上,能够顺利地完成他们的工作
具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛项目过程中完成每个步骤的关键任务
在收集数据、进行统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面为团队提供意见和帮助
黑带
六西格玛管理中最重要的一个角色。是成功完成六西格玛项目的技术骨干,是六西格玛组织的核心力量。主要任务
领导。在倡导者及资深黑带的指导下,界定六西格玛项目,带领团队运 用六西格玛方法完成项目
策划。决定项目每一个步骤需要完成的任务,包括组织跨职能的工作
培训。为项目团队成员提供新的战略和最有效的工具及技术应用的专门培训
辅导。为组员提供一对一的支持,带领绿带队友快速有效地达到改进的目标
传递。在各种形式的培训、案例研究、工作座谈会和交流活动中,将新的 战略和新的工具方法传递给团队的其他成员
发现。在内部或外部(如供应商和顾客等)找出新战略和新工具方法运用 的机会,与资深黑带一起确定有价值的项目,解决一些有关资源的问题
确认。通过与其他组织的合作,发现新的商业机会
影响。拥有良好的人际关系和组织技巧,令团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪
沟通。项目完成后向最髙管理层提供项目报告
除掌握有关六西格玛的专业知识外,作为一名黑带还必须拥有多项技能
管理和领导能力。黑带必须能够运用权力和职责来指导项目的执行,能够综合运用自己的管理能力和领导才能,并且能够熟练运用项目管理的方法和技巧
决策制定。在六西格玛项目中,黑带可能要做无数次的决策。为制定可靠、及时的决策,黑带必须随时掌握并了解项目的每一个方面,能够平衡成本、时间和效果
沟通。将项目活动内容和结果及时与相关人员(团队成员、上层管理者、项目倡导者和组织的关键利J益相关方等)沟通
团队建设和谈判。黑带必须能够与不同的人建立持久的联系,如管理层、顾客、团队成员、项目倡导者及供应商等,这是受到上级认同的特权。 一 个优秀的黑带必须能够经常与上级领导沟通和谈判,使六西格玛项目获得优先权
项目管理能力。与其他项目管理活动相同,六西格玛项目管理包括目标建立、项 目细化、绘制工作流程、任务调度、成本预算、协调团队、组员沟通等活动。黑带必须 进行有效的策划,采取高效的行动,平衡项目规划和进度安排,这些是项目成功的关键
关注全局。一个成功的黑带要能够回顾和预见项目任务的所有方面,对项目细节的过分专注,可能会导致失去对项目整体上的判断
人际交往能力。作为项目领导,黑带必须具有一定的人格魅力:诚实、有能力、可信赖、有包容心;与项目倡导者和组织的关键利益相关方建立良好的关系;将具有不同背景的人员组成一个统一的团队
绿带
在六西格玛管理中,绿带是人数最多,也是最基本的力量。职责
提供相关过程的专业知识
建立绿带项目团队,并与非团队的同事进行沟通
促进团队观念转变
把时间集中在项目上
执行改进计划以降低成本
与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目
保持高昂的士气
业务负责人
不需要独立完成项目,他们在六西格玛管理中的职责
达成对六西格玛的共识
协助选择黑带、绿带
为黑带、绿带提供资源支持
关注黑带、绿带的项目实施过程
协调所管辖范围内的黑带、绿带项目,保持与业务方向的一致性
确保过程改进能够落实,保持改进成果
推进步骤
导入期
起步
组织高层领导(首席执行官、总裁)支持六西格玛,是六西格玛的信仰者
组织高层中的成员作为六西格玛倡导者制定实施六西格玛的规划和战略目标
组织配备必要的资源
组织确定首批项目和黑带或绿带学员,制定初期投入的财务预算
培训与改进实践
坚持不懈和获得成功
加速期
制定六西格玛财务预算、核算和审计办法,使财务人员介入六西格玛活动
建立项目成果发布、分享、认可和奖励制度,激励六西格玛团队
加大培训力度,形成六西格玛倡导者、资深黑带、黑带、绿带这一关键群体, 以传递六西格玛领导力,促进六西格玛在公司的广泛实施
建立六西格玛管理程序和制度,包括六西格玛组织结构以及项目选择、立项、 跟踪和总结的全过程管理程序
加强管理层与带级人员之间、六西格玛项目团队之间、六西格玛项目团队与基层 员工之间的沟通,使基层员工越来越多地参与六西格玛项目实施过程
成长期
完善六西格玛管理的组织结构,充分展开对六西格玛的管理职能,强化最高管 理层对六西格玛管理的系统、定期评审,并使已关闭的项目持续产生效益/8956
拓展六西格玛的实施领域,如加大六西格玛管理方法在非制造领域的应用,用 六西格玛设计促进创新和开发工作,将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客 延伸,并形成参与组织外部沟通共享的机制
完善六西格玛培训体系,扩大培训范围,加大黑带、绿带占员工总数的比例,并 形成结合组织实际的系列培训教材,不断提髙自主培训和项目辅导的比例
使六西格玛管理与企业战略策划、部署和经营过程相结合,强化六西格玛与顾客 要求和市场拓展趋势的结合
完善基于信息化的基础数据测量、整合和分析系统,开发网络化的六西格玛信息 管理平台,支撑六西格玛项目的选项、管理以及网上培训和知识共享
成熟期
确立组织的六西格玛使命、愿景和核心理念,并与组织的使命、愿景和核心价值观高度融合,强化人们观念和行为方式的改变
将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法相整合,基于供应链建立高度整合的全面质量管理或卓越绩效管理体系,建立高度整合的持续改进、创新和知识分享体系
建立成熟的六西格玛培训管理体系,并融入组织整体的培训管理体系,进行学以致用的有效性评价和持续改进
使六西格玛成为日常工作的一部分
管理方法论
六西格玛改进的模式--DMAIC
界定阶段(define)
确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程,组成项目团队,制定项目计划,确定要进行测量、分析、改进和控制的关键质量特性(CTQ),将改进项目界定在合理的范围内
测量阶段(measure)
通过对现有过程的测量和评估,制定期望达到的目标及绩效衡量标准,识别影响过程输出y的输入xs,并验证测量系统的有效性,确定过程基线
分析阶段(analyze)
通过数据分析确定影响输出y的关键xs,即确定过程的关键影响因素
改进阶段(improve)
寻找最优改进方案,优化过程输出y并消除或减 少关键xs的影响,使过程的缺陷或变异降至最低
控制阶段(control)
对改进成果进行固化,通过修订文件等方法使成功经验制度化,通过有效的监测方法维持过程改进的成果,并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法
六西格玛设计(DFSS)的模式--DMADOV
界定阶段(define)
测量阶段(measure)
分析阶段(analyze)
设计阶段(design)
优化阶段(optimize)
验证阶段(verify)
精益六西格玛
精益生产的起源及发展
起源:二战后,日本丰田生产方式
发展:20世纪90年代,美国进行了一系列针对精益生产的研究和实践
1990年,由詹姆斯•沃麦克、丹尼尔 •琼斯、丹尼尔 •鲁斯合著的《改变世界的机器》首次介绍了精益生产方式的产生和发展,预示精益生产方式将对世界政治和经济局势产生深远的影响
1996年,詹姆斯•沃麦克和丹尼尔•琼斯所著的《精益思想》进一步系统介绍了精益思维方式
精益生产的核心理念
基本理念:消除一切不必要的浪费
两大支柱
准时化
在必要的时间,按必要的数量,生产必要的产品。
自动化
理念产生原因
企业对多品种、小批量、高质量、快交货、低成本的要求
暴露问题,解决问题
库存是万恶之源、库存会掩盖问题
核心思想
消除浪费
超出增加产品价值所绝对必须的最少量的人力、设备、物料、场地和时间的部分都是浪费。
客户不愿意为你付钱的过程
七大浪费
库存、缺陷、搬运、过量生产、等待、过度加工、多余动作
企业内部浪费2种
I型
生产中不创造价值,但在现有技术与生产条件下不可避免的作业内容。必要的在线监测、物料运输
II型
不创造价值且可以立即去除的作业内容
去除顺序:先II后I
精益思想五项基本原则 创造价值的过程
正确地确定价值
顾客角度
有价值的活动:能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付钱的活动
识别价值流( value stream mapping)
价值流
生产过程
原材料→成品
设计过程
概念→投产
业务过程
订单→付款
识别价值流就是发现和消灭浪费
价值流是全过程的价值流,从供应商到顾客。
流动(flow)
拉动(pull)
尽善尽美(perfection)
精益生产与六西格玛的融合
浪费包括很多类型,如闲置的库存、不必要的工序、不必要的运输、超过需求的生产、人员的不必要动作、各种等待
由美国质量管理专家乔杜里(SubirChowdhury) 提出的IDDOV流程,即识别(identify)、界定(define)、开发(develop)、优化(optimize)和验证(verify)
六西格玛管理培训