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第一章 六西格玛管理理论
这是一篇关于第一章 六西格玛管理理论的思维导图，主要内容包括：精益六西格玛，管理方法论，组织和推进，领导、文化和战略，概念和作用，发展史。
编辑于2024-09-05 20:22:09- 六西格玛管理
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第一章 六西格玛管理理论
发展史
质量概念的演进
主体演进“什么的质量”
产品——产品和服务——产品、服务和过程——产品、服务、过程和体系
客体演进”满足什么要求的质量“
符合性——适用性——顾客及相关方综合满意
质量管理及持续改进理论的发展
质量检验阶段
倡导者
泰勒（科学管理之父）
特点
事后把关，存在2主要问题
事后检验：“死后验尸”
全数检验：成本太高
统计质量控制阶段（SQC）
特点
质量的预防性控制与事后检验相结合
费希尔
结合农业实验提出方差分析与试验设计等理论：为近代数理统计学奠定基础
休哈特
创建了统计过程控制（SPC）理论：实现应用统计技术对生产过程的监控
道奇与罗米格
抽样检验：《抽样检验方法》：解决了全数检验和破坏性检验在应用中的困难
全面质量管理阶段（TQC）
提出者
费根堡姆
背景
为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系
方法
全公司质量管理（CWQC）
质量管理小组（QCC）方法
田口方法
5S管理（整理、整顿、清洁、清扫、素养）
全面生产维护（TPM）
质量功能展开（QFD）
丰田生产方式（TPS）
克劳斯比《质量免费—确定质量的艺术》
一次做对
零缺陷：4项基本原则
明确需求
做好预防
一次做对
科学衡量
质量大师的贡献
休哈特
创立了统计过程控制（SPC）理论
2个重要原理
变异是不可避免的
引起变异的原因
偶然
系统
单一的观测几乎不能构成客观决策的依据
创立PDCA循环（计划——执行——检查——处置）
戴明
引起效率低下和不良质量的原因中有85%在于企业的管理系统，而只有15%是由员工造成的
使用统计质量控制（SQC）来识别变异的特殊原因和偶然原因
发展了PDCA循环（戴明环）
质量管理14要点
制定改进产品和服务的目标和实施计划，致力于超越竞争对手
采用新的质量管理思想
停止依靠大量检验来提高质量
不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标
发现问题要致力于改进工作体制
采用现代的在岗培训方法
提升领导能力，采用新的领导方式
消除员工的畏惧感
打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作
取消那些要求员工达到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题
取消工作定额，代之以领导职能强化
消除各种影响员工为自己的工作质量而自豪的阻碍
设立生动活泼的教育和自我提高计划
建立使高层管理者推动每个员工按上述13条努力工作的机智
朱兰
《朱兰质量手册》
质量意味着能够满足顾客的需要从而使顾客感到满意的那些产品特性
质量意味着免于不良，即没有那些需要重复工作（返工）或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错
要获得质量，最好从建立组织的愿景以及方针和目标开始，目标项成果的转化（使质量得以实现）是通过管理过程来进行的
质量管理3步曲
质量策划
质量控制
质量改进
石川馨
鱼骨图（因果图，石川图）发明者
质量管理小组（QCC）奠定人之一
推广全公司质量管理（CWQC）
所有部门都参加的质量管理，即企业所有部门的人员都学习、参与质量管理
全员参加的质量管理，即企业的经理、董事、部课长、职能人员、工班长、操作人员、推销人员等全体人员都参加，进而延伸到供应商、代理商
综合性质量管理，即以质量管理为中心，同时推进成本管理（利润、价格管理）、数量管理（产量、销量、存储管理）、交货期管理
田口玄一
田口方法创始人
四大技术
线外质量控制
线内质量控制
计量管理技术
试验设计技术
提出了质量损失函数（QLF）的概念，把质量和经济两个范畴的概念统一起来，为质量波动的定量分析奠定了基础
提出信噪比（SNR）概念，给试验设计技术充实了新内容，为解决产品或生产过程的动态性、稳健性以及测量误差等问题开辟了新途径
提出了在新产品开发过程中进行三阶段设计的思想
系统设计
参数设计
容差设计
六西格玛管理起源及发展
起源
1980年，高尔文工作组和萨恩德赖的四点计划
全球竞争力
参与式管理
质量改进
摩托罗拉培训与教育中心
1987年，摩托罗拉全面推行六西格玛
迈克尔·哈瑞、比尔·史密斯和理查德·施罗德是六西格玛最重要的创始人
推广
联合信号公司、通用电气GE
由原来的质量目标发展成为一种管理模式
用由原来主要解决质量问题扩展为组织整体业务流程的优化设计和系统改进
由重视统计技术发展为与精益生产、平衡计分卡、并行工程等理论和方法的整合
新发展
发展成为可以使组织持续改进、增强综合领导能力、不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法
新六西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理人员 所面临的两难问题
要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标
要在关键人才和核心流程方面为未来的发展积蓄能力
新六西格玛方法的领导力原则
整合
调动
加速
控制
3个重要特征
与精益生产的融合--精益六西格玛
设计的成熟化
在服务业的广泛推行
概念和作用
概念
通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的六西格玛设计 （design for six sigma, DFSS)，并对现有过程进行过程界定（define)、 测量 (measure)、分析 （analyze)、改进（improve)、控制（control) --- 简称 DMAIC 流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低 成本、缩短运转周期，达到顾客完全满意，增强组织竞争力
统计含义
将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强
六西格玛质量水平意味着100万次出错机会中不超过3.4个缺陷
当上下规格限之差为12σ(±6σ)，且过程无漂移，即实际分布中心与规格中心重合时，低于下规格限LSL和高于上规格限USL的面积（概率）均为0.001ppm，总缺陷概率为十亿分之二
在计算过程长期运行中出现缺陷的概率时，一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移1.5σ，此时一侧的缺陷为3.4ppm，另一侧因数量级极小可忽略不计，总缺陷概率为百万分之3.4 , 即百万机会缺陷数（defects per million opportunities，DPMO) 为3.4
管理含义
获得竞争优势的战略
技术创新
管理创新
组织文化建设
人力资源开发和培养
持续改进的活动
本质是要研究影响过程输出的关键因素
目标就是“又精又准”：实现过程的输出趋于目标值或理想值并减少波动，追求零缺陷，追求完美
科学的问题解决方法体系
管理文化
顾客导向
持续改进
勇于变革
用数据说话
作用
问题解决和成本降低：解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本
文化变革：建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒
战略实施：全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度
员工发展：培养下一代领导者，促进员工职业生涯发展
领导、文化和战略
高层领导在六西格玛管理中的作用
确定组织的使命、愿景和核心价值观
最高管理层的作用
制定3~5年的六西格玛战略目标
必须针对公司具体情况制定，并且由公司战略来驱动
必须反映出只有从六西格玛中才能获得的收益
授权一个推进小组
领导层要承担的责任：定义并管理六西格玛在组织中的形象，将其要求和利益传达给他人
在大多数情况下，最高管理者将这些责任授权给推进小组，这个小组负责制定详细的计划并实施
推进的整体目标：确立目标和预算以及制定政策和基础架构，以确保与最高管理层的战略相吻合
制定推进方案
推进小组由最高管理层负责管理（一般由倡导者担任组长），职责包括
确定组织现有绩效和预期绩效之间的差距
判定如何实施六西格玛才能缩短这一差距
为实施六西格玛制定一个方案
一旦推进小组完成了差距分析，就要制定一个初步的方案，方案应包括
六西格玛组织结构和人员需求
实施目标和计划（启动的时机、所需的人员数量和培训类型等）
财务衡量标准及目标（成本和利润）
领导层亲身参与
核心理念和组织文化
核心理念
高层领导的作用
六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，高层领导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败
高层领导团队对六西格玛管理应有统一的认可将六西格玛价值观融入组织文化，创建鼓励创新和变革、容忍失败的文化环境
应从组织的战略和利益相关方的需求出发，制定与组织战略协调一致的六西格玛战略和战略目标并层层展开
应为六西格玛的实施建立基础架构和提供资源保证，明确组织的改进机会，组织、鼓励员工参与六西格玛项目以及六西格玛项目评审并对组织实施六西格玛的整体状况进行评估，协调六西格玛的整体推进并排除障碍
通过营造氛围、制定规划、倡导项目和亲自参与六西格玛管理的实施，可以起到表率作用，并能积极推进六西格玛管理的实施
顾客驱动与顾客满意
顾客驱动与顾客满意是六西格玛管理最基本的价值观，也是现代组织管理理论和实践的基本原则
组织依存于顾客，获得高水平的顾客满意度和忠诚度是组织所追求的主要目标
一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心
组织和员工的学习
六西格玛管理能够有效地推进组织和个人的学习，是构建学习型组织的有效方式
六西格玛管理强调学以致用，将系统的培训体系和六西格玛改进项目结合起来，将个人学习、绩效改进和组织学习有效融合
组织通过六西格玛项目将学习活动和成果植根于组织的业务过程改进
基于数据和事实的管理
六西格玛管理把基于数据和事实的管理的理念和实践提到一个更高的层次
一切用数据和事实说话
界定和测量过程输出的关键绩效指标及其基线值
应用统计方法进行数据分析和考察
确定显著影响关键绩效指标的过程因素
通过改进获得优化的结果
无边界合作与突破性过程改进
六西格玛管理提倡通过无边界合作建立跨职能、跨层级乃至跨组织、的项目团队，实现突破性过程改进
六西格玛管理建立在无边界沟通和合作的基础之上，能够构建和营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境
六西格玛管理面向业务过程，聚焦于过程的突破性改进
通过六西格玛管理对核心过程和关键支持过程进行设计或改进，可以使过程绩效取得突破性的提升，为顾客和相关方创造价值，建立竞争优势
注重结果和价值创造
顾客满意度成果
财务成果
人力资源成果
业务过程指标改进成果
供应链绩效改进成果
组织文化与管理变革成果
核心理念的融入与组织文化变革
将六西格玛核心理念融入到组织原有的价值观中，就是一场组织文化的变革
当组织推行六西格玛时，高层领导应当将六西格玛的核心理念融入到组织原有的价值 观中，变革组织文化和基因密码，使员工的信念、态度和期望与六西格玛管理同步
高层领导要对六西格玛的实施高度负责，并将这种精神渗透到整个组织中去
高层领导要有一种紧迫感，必须意识到要解决那些降低组织的获利和顾客满意度的问 题，就要与关键人员一起参与到执行六西格玛的活动中来
高层领导要将新六西格玛方法的领导力原则付诸实施，不断提升和优化组织六西格玛 管理的领导力
六西格玛卓越的核心理念可以强化组织好的文化，变革不利于组织发展的风气
六西格玛管理主要是关于组织经营业绩的改进，但最终要变革组织的文化
六西格玛给组织带来的不仅是工作过程或经营业绩的改善，更重要的是改变组织各个层面人们的工作方式
怎样确定他们的工作目标
怎样测量他们的工作业绩
他们的工作内容如何构成
如何处理组织内部的关系
怎样处理与顾客、供应商的关系
企业战略
企业战略的制定和部署
战略制定
评估当前绩效
用投资收益率、盈利性等评估当前绩效
评估组织当前的战略态势，包括使命、愿景、战略、方针
评价组织治理。评价组织高层领导（包括董事会和高层管理者）的绩效
分析外部环境。寻找显示出机会（0)和威胁（T)的战略因素
分析内部环境。寻找决定优势（S)与劣势（W)的战略因素
进行SWOT战略因素综合分析，形成、确定战略方案和战略目标
战略部署
使战略方案具体化，制定在战略规划长短期内各职能战略的详细规划，包括行动计划及关键绩效指标、预算和相关新程序等，沿管理层级、时间区间两个维度展开，并予以资源配置
平衡计分卡（ balanced scorecard,BSC)是战略部署的典型方法
平衡的指标体系包括四套指标
财务
顾客
内部过程
学习和成长
关键绩效指标测量系统
Why
是关键的指标，能够反映组织的核心竞争力
What
除了测量指标名称、指标值，还包括指标定义和计算公式，以避免出现歧义、争议
How
测量方法，包括数据来源（来自现场、信息系统或其他统计渠道)、获取方法（如 检验、统计、抽样调查、审核评价等）以及测量规程等
When
测量时间或频次，如按周、月、季、半年或年测量
Where
测量点所在地点、部门或过程
Who
负责数据测量及整合的责任部门或责任人
六西格玛：作为一种企业战略
六西格玛作为一种突破性企业战略的意义就在于，以其严格的科学方法和对经营绩效的突破性改进模式，将一个组织的所有组成要素紧密地联系起来，集中资源实现底线结果（波动、生产率、周期、成本等）和顶线结果（顾客满意、市场份额、营业收入等），帮助组织实现经营绩效的突破，最终成为组织持久的绩效改进基因，提供一种战略方案、一个有助于追求卓越和走向成功的阶梯
六西格玛：作为战略绩效改进的方法
评审组织绩效的当前水平
评审组织绩效的趋势
关键绩效评审的四个方面
对比竞争绩效和标杆绩效
评审绩效结果是否达到关键的绩效要求
六西格玛管理战略风险分析
六西格玛战略与组织其他战略的协调性。六西格玛战略的实施必须与组织其他战略保持良好的协调性，有效地促进组织其他战略的达成
六西格玛管理给组织文化带来的挑战。文化是水，战略是舟；水既能载舟，亦能覆舟
六西格玛在管理和技术方面的阻力。在管理方面的阻力包括
缺乏科学合理的项目实施规划
机械地模仿
错误地认为六西格玛管理仅仅是做项目，没有建立六西格玛组织结构，未能通过 有效的培训形成包括六西格玛倡导者、资深黑带、黑带和绿带的关键群体，忽视 团队建设，不能有效地传递六西格玛领导力和促进六西格玛在公司的广泛实施
没有建立包括项目选择、立项、跟踪和总结全过程的六西格玛管理程序，以及项 目成果发布、分享、认可和奖励制度，激励力量不足；人力、时间、资金等方面 的资源配置不当或不足；与现行管理模式冲突，管理系统、方法之间不能协调、 整合。这些都将给六西格玛的有效实施带来风险
六西格玛管理对组织实际情况的适应性
组织和推进
组织结构
高层领导：是成功推行六西格玛管理的关键因素
倡导者：发起和支持黑带项目，是六西格玛管理的关键角色。核心任务
充分认识变革，为六西格玛确定前进方向
确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划
决定该做什么，确定任务的实施优先顺序
合理分配资源，提供必要的支持
消除障碍
检查进度，确保按时、按质完成既定目标
了解六西格玛管理工具和技术的应用
管理及领导资深黑带和黑带
资深黑带：组织变革的代言人角色。主要职责
担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛 管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效
担任培训师，为黑带学员培训六西格玛管理及统计方面的知识
帮助倡导者、管理者选择合适的人员，协助筛选最能获得潜在利润的项目
为参加项目的黑带提供指导和咨询
作为指导者，保证黑带及其团队在正确的轨道上，能够顺利地完成他们的工作
具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛项目过程中完成每个步骤的关键任务
在收集数据、进行统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面为团队提供意见和帮助
黑带
六西格玛管理中最为重要的一个角色。是成功完成六西格玛项目的技术骨干，是六西格玛组织的核心力量。主要任务
领导。在倡导者及资深黑带的指导下，界定六西格玛项目，带领团队运 用六西格玛方法完成项目
策划。决定项目每一个步骤需要完成的任务，包括组织跨职能的工作
培训。为项目团队成员提供新的战略和最有效的工具及技术应用的专门培训
辅导。为组员提供一对一的支持，带领绿带队友快速有效地达到改进的目标
传递。在各种形式的培训、案例研究、工作座谈会和交流活动中，将新的 战略和新的工具方法传递给团队的其他成员
发现。在内部或外部（如供应商和顾客等）找出新战略和新工具方法运用 的机会，与资深黑带一起确定有价值的项目，解决一些有关资源的问题
确认。通过与其他组织的合作，发现新的商业机会
影响。拥有良好的人际关系和组织技巧，令团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪
沟通。项目完成后向最髙管理层提供项目报告
除掌握有关六西格玛的专业知识外，作为一名黑带还必须拥有多项技能
管理和领导能力。黑带必须能够运用权力和职责来指导项目的执行，能够综合运用自己的管理能力和领导才能，并且能够熟练运用项目管理的方法和技巧
决策制定。在六西格玛项目中，黑带可能要做无数次的决策。为制定可靠、及时的决策，黑带必须随时掌握并了解项目的每一个方面，能够平衡成本、时间和效果
沟通。将项目活动内容和结果及时与相关人员（团队成员、上层管理者、项目倡导者和组织的关键利J益相关方等）沟通
团队建设和谈判。黑带必须能够与不同的人建立持久的联系，如管理层、顾客、团队成员、项目倡导者及供应商等，这是受到上级认同的特权。 一 个优秀的黑带必须能够经常与上级领导沟通和谈判，使六西格玛项目获得优先权
项目管理能力。与其他项目管理活动相同，六西格玛项目管理包括目标建立、项 目细化、绘制工作流程、任务调度、成本预算、协调团队、组员沟通等活动。黑带必须 进行有效的策划，采取高效的行动，平衡项目规划和进度安排，这些是项目成功的关键
关注全局。一个成功的黑带要能够回顾和预见项目任务的所有方面，对项目细节的过分专注，可能会导致失去对项目整体上的判断
人际交往能力。作为项目领导，黑带必须具有一定的人格魅力：诚实、有能力、可信赖、有包容心；与项目倡导者和组织的关键利益相关方建立良好的关系；将具有不同背景的人员组成一个统一的团队
绿带
在六西格玛管理中，绿带是人数最多，也是最基本的力量。职责
提供相关过程的专业知识
建立绿带项目团队，并与非团队的同事进行沟通
促进团队观念转变
把时间集中在项目上
执行改进计划以降低成本
与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目
保持高昂的士气
业务负责人
不需要独立完成项目，他们在六西格玛管理中的职责
达成对六西格玛的共识
协助选择黑带、绿带
为黑带、绿带提供资源支持
关注黑带、绿带的项目实施过程
协调所管辖范围内的黑带、绿带项目，保持与业务方向的一致性
确保过程改进能够落实，保持改进成果
推进步骤
导入期
起步
组织高层领导（首席执行官、总裁）支持六西格玛，是六西格玛的信仰者
组织高层中的成员作为六西格玛倡导者制定实施六西格玛的规划和战略目标
组织配备必要的资源
组织确定首批项目和黑带或绿带学员，制定初期投入的财务预算
培训与改进实践
坚持不懈和获得成功
加速期
制定六西格玛财务预算、核算和审计办法，使财务人员介入六西格玛活动
建立项目成果发布、分享、认可和奖励制度，激励六西格玛团队
加大培训力度，形成六西格玛倡导者、资深黑带、黑带、绿带这一关键群体， 以传递六西格玛领导力，促进六西格玛在公司的广泛实施
建立六西格玛管理程序和制度，包括六西格玛组织结构以及项目选择、立项、 跟踪和总结的全过程管理程序
加强管理层与带级人员之间、六西格玛项目团队之间、六西格玛项目团队与基层 员工之间的沟通，使基层员工越来越多地参与六西格玛项目实施过程
成长期
完善六西格玛管理的组织结构，充分展开对六西格玛的管理职能，强化最高管 理层对六西格玛管理的系统、定期评审，并使已关闭的项目持续产生效益/8956
拓展六西格玛的实施领域，如加大六西格玛管理方法在非制造领域的应用，用 六西格玛设计促进创新和开发工作，将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客 延伸，并形成参与组织外部沟通共享的机制
完善六西格玛培训体系，扩大培训范围，加大黑带、绿带占员工总数的比例，并 形成结合组织实际的系列培训教材，不断提髙自主培训和项目辅导的比例
使六西格玛管理与企业战略策划、部署和经营过程相结合，强化六西格玛与顾客 要求和市场拓展趋势的结合
完善基于信息化的基础数据测量、整合和分析系统，开发网络化的六西格玛信息 管理平台，支撑六西格玛项目的选项、管理以及网上培训和知识共享
成熟期
确立组织的六西格玛使命、愿景和核心理念，并与组织的使命、愿景和核心价值观高度融合，强化人们观念和行为方式的改变
将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法相整合，基于供应链建立高度整合的全面质量管理或卓越绩效管理体系，建立高度整合的持续改进、创新和知识分享体系
建立成熟的六西格玛培训管理体系，并融入组织整体的培训管理体系，进行学以致用的有效性评价和持续改进
使六西格玛成为日常工作的一部分
管理方法论
六西格玛改进的模式--DMAIC
界定阶段（define)
确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，组成项目团队，制定项目计划，确定要进行测量、分析、改进和控制的关键质量特性（CTQ)，将改进项目界定在合理的范围内
测量阶段（measure)
通过对现有过程的测量和评估，制定期望达到的目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出y的输入xs，并验证测量系统的有效性，确定过程基线
分析阶段（analyze)
通过数据分析确定影响输出y的关键xs，即确定过程的关键影响因素
改进阶段（improve)
寻找最优改进方案，优化过程输出y并消除或减 少关键xs的影响，使过程的缺陷或变异降至最低
控制阶段（control)
对改进成果进行固化，通过修订文件等方法使成功经验制度化，通过有效的监测方法维持过程改进的成果，并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法
六西格玛设计（DFSS）的模式--DMADOV
界定阶段（define）
测量阶段（measure）
分析阶段（analyze）
设计阶段（design）
优化阶段（optimize）
验证阶段（verify）
精益六西格玛
精益生产的起源及发展
起源：二战后，日本丰田生产方式
发展：20世纪90年代，美国进行了一系列针对精益生产的研究和实践
1990年，由詹姆斯•沃麦克、丹尼尔 •琼斯、丹尼尔 •鲁斯合著的《改变世界的机器》首次介绍了精益生产方式的产生和发展，预示精益生产方式将对世界政治和经济局势产生深远的影响
1996年，詹姆斯•沃麦克和丹尼尔•琼斯所著的《精益思想》进一步系统介绍了精益思维方式
精益生产的核心理念
以消除浪费为核心思想
暴露问题，解决问题
精益思想五项基本原则
正确地确定价值
识别价值流（ value stream mapping)
流动（flow)
拉动（pull)
尽善尽美（perfection)
精益生产与六西格玛的融合
浪费包括很多类型，如闲置的库存、不必要的工序、不必要的运输、超过需求的生产、人员的不必要动作、各种等待
由美国质量管理专家乔杜里（SubirChowdhury) 提出的IDDOV流程，即识别（identify)、界定（define)、开发（develop)、优化（optimize)和验证（verify)
六西格玛管理培训