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六西格玛与过程管理
这是一篇关于第二章 六西格玛与过程管理的思维导图，主要内容包括：财务收益，水平对比，顾客驱动与顾客满意，过程绩效度量指标，过程管理基础。
编辑于2024-09-05 21:46:07- 六西格玛过程管理
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第二章 六西格玛与过程管理
过程管理基础
过程的定义
ISO9000:2000：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
任务在于将输入转化为输出，而输出就是过程的产品（包括服务），输入、输出以及过程特性应是可测量的
输入和预期的输出可以是有形的（如设备、材料和元器件），也可以是无形的（如能量和信息）；输出也可能是非预期的（如废料或污染）
增值是对过程的期望，即每一个过程均应该是增值的过程，否则应进行改进或删除
过程具有伸展性：一个过程可以分解成若干更小的子过程；若干小过程可集成为一个较大的过程
实用而简单的过程概念模型是：y是x的函数，即y = f (x1，x2，…，xn )。y代表结果变量；x代表输入变量或过程变量。 x是自变量，是独立因素；y 是因变量，是非独立因素
根据所含活动的多少、大小，过程可以是一个大过程（如产品实现过程），也可以是一个小过程（如某个冲裁生产过程)
将输入转化为输出的动因是活动，而且是一组相互关联或相互作用的活动
为了使过程增值，组织应当对过程进行策划，即识别过程及其要求，进行过程设计并形成程序，建立过程绩效测量和过程控制方法
分类
特殊过程
对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程
关键过程
在过程网络中起主导作用的过程
过程链和过程网络
前过程的输出就是后续过程的输入，由此过程之间首尾串接形成过程链，也称为流程。过程之间是相互关联、相互作用的
前过程应当主动识别和确定后续过程的要求
后续过程应当向前过程提出要求，并向前反馈过程输入质量等相关信息，前过程据此进行过程设计、控制和改进
如果过程链反映的是组织之间的大过程链接，该过程链就是链接供应商、组织和顾客的供应链
过程之间的链接既包括串联链接，也包括并联链接（若两个过程同时进行，则其输出均为后一过程的输入)
一个过程会有多个输入，同时也会产生多个输出
过程的混联链接很常见
过程网络构成所谓的“系统”或“体系”。通过建立和理解过程及其相互作用形成的网络，把过程作为一个系统进行管理， 通常称为管理的系统方法
系统是过程的集成，系统的目标通过过程的实施完成
过程负责人和相关方
负责某一过程的人或团队通常称为该过程的负责人
每个过程都有顾客和受过程输出影响的其他相关方（他们可以是组织内部的，也可以是外部的），他们是过程输出（即产品）的接受者，即广义的顾客
利益相关方指组织的行动和成功所影响的所有群体，关键的利益相关方通常包括顾客、股东、供应商及合作伙伴、员工以及社区等
价值链与过程类别
价值链
在产品实现全过程（对于制造业来说，就是从原材料加工到产成品并送达最终顾客）中，由所有增值步骤组成的有组织、有内在联系的一系列活动
完整的价值链包括从供方的供方到顾客的顾客的所有部分
三个特性
增强了业务活动内部的关键联系，也增大了组织成功的可能性
确定了职能部门的贡献率
被细化到公司的操作单位层面
过程类别
增值过程
增值最大、最显著的称为“核心过程”，也称 为“关键价值创造过程”，典型的如研发设计、采购供应、生产制造、销售服务，以及技术研究、市场品牌管理等过程
直接为顾客增值--为顾客增值的产品实现过程
为组织自身增值--为组织自身增值的经营过程
支持过程（不直接创造价值）
非常重要和关键的称为“关键支持过程”，典型的如人力资源、财务、基础设施、信息技术管理等过程
过程与职能和项目的关系
过程与职能的关系
过程与项目的关系
过程绩效度量指标
离散型数据度量指标
基本概念
单位（unit)
过程加工的单位个体，或传递给顾客的一个产品及一次服务
缺陷（defect)
产品（或服务）没有满足顾客的要求或规格标准
缺陷机会
单位产品上可能出现缺陷的位置或机会（缺陷机会与缺陷的度量应保持一致)
列出可能出现的缺陷类型的清单
判定哪一种缺陷是顾客特别关心的、真实发生的
用其他标准来复核缺陷机会的数目
度量指标
单位缺陷数（defects per unit）
单位产品的平均缺陷个数。DPU=抽检发现的缺陷数/抽取的单位产品数
机会缺陷率（defects per opportunity）
每次机会中出现缺陷的比率，表示样本中缺陷数占全部机会数的比例。 DPO=缺陷数/（产品数*单位产品的平均缺陷机会数）
百万机会缺陷数（defects per million opportunity）
DPMO=DPOX106
过程最终合格率（process final yield，PFY）
通过检验的最终合格单位数占过程全部投产单位数的比率。
—次合格率（first time yield，FTY)
一次做对，未经返工、返修便通过检验的过程输出单位数而计算出的合格
流通合格率（rolled throughput yield)
对于一个串行生产过程，假定各过程彼此独立，则其流通合格率为每个子过程的FTY的乘积，表明由这些子过程串联构成的大过程的一次合格率。RTY=FTY1*FTY2*…*FTYn
连续性数据度量指标
过程能力指数（Cp，Cpk)
过程绩效指数（Pp，Ppk)
顾客驱动与顾客满意
顾客及其细分
顾客
按照产品接受者的情况
外部
组织外部接受产品或服务的组织或个人，如消费者、最终使用者、委托人、零售商等
内部
组织内部依次接受产品或服务的人员或部门，通常我们描述为过程输出的内部接受者， 如产品生产流水线上的装配工，下道工序的操作者是上道工序的顾客，依此类推
按照接受产品的提供方式
中间
经销商、分销商或其他渠道伙伴
终端
组织产品或服务的使用者
按照接受产品的时间顺序
过去
已接受过组织产品或服务的顾客
当前
正在接受组织产品或服务的顾客
潜在
尚未接受过组织产品或服务的顾客，有购买期望的顾客或者是竞争者的顾客
按照顾客层次、业务量、市场区域、产品特征等，顾客还可进行细分，如大、中、小型顾客，关键顾客和一般顾客，等等
细分顾客的根本目的在于：针对不同顾客群体采用不同的方法，倾听和了解不同顾客群的具体的、差异化的要求，建立与之相适应的顾客关系，进而增进顾客满意和顾客忠诚
倾听顾客的声音
六西格玛管理从倾听顾客的声音开始，基于顾客需求选择项目、驱动改进并评价改进成果，即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心
顾客满意与顾客忠诚
顾客满意
“顾客对其要求已被满足的程度的感受”（ISO 9000的定义）
感知＞认知，顾客忠诚
感知=认知，顾客满意
感知＜认知，顾客抱怨
卡诺（Kano)质量模型
基本质量
当其特性不充足（不满足顾客要求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客要求）时，顾客认为是应该的，充其量也就是不抱怨
一元质量
当其特性不充足时，顾客不满意；充足时，顾客就满意。充足程度与满意度呈线性关系
魅力质量
当其特性不充足并且是无关紧要的特性（非重要特性）时，顾客无所谓。当其特性充足时，顾客会惊奇，并感到非常满意
具有全新的功能
性能极大提高
引进新机制、服务新政策等，顾客忠诚度得到极大提高
具有非常新颖的风格
顾客忠诚
顾客在对某一产品或服务的满意度不断提髙的基础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。提高顾客忠诚度对企业的稳定和发展有着重要的意义，主要体现在
重复购买和推荐购买，能够带来更多的营业收入和利润
能够更积极地参与企业的产品、服务和管理的改进，或提出建议
主动宣传企业的品牌和形象，有利于市场的拓展
借助于忠诚的顾客的影响，企业可以减少不满意顾客的投诉或抱怨
水平对比
概念
标杆管理，是一个利用量化标准寻找行业内部或外部同类活动的最佳实践
基本原理
了解自身。评估优势和劣势所在
了解行业领先者和竞争对手
吸纳最佳实践以实现卓越
目的
提升企业竞争力
优点
通过与先进企业的对比，明确改进机会
利用外部资源确立有效的行动目标
引入最好的行为方式
制定正确的绩效测量方法
激励和激发团队
减少变革的障碍
使组织变得更有竞争力
使组织可以更好地满足最终顾客的需求
应用
公司战略
一个公司整体运作的战略指导
顾客需求
顾客所关注的关键需求也是水平对比的重点
对象（类型）
内部
组织内部其他单位或部门
竞争性
行业内部直接竞争对手
非竞争性
同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同一行业但不存在直接竞争关系的企业
职能或过程
处于不同行业但具有相同或相似职能、过程的企业。
通用性
处于不同行业具有不同职能、流程的组织，即看起来完全不同的组织
一般模型及步骤
阶段1：计划
步骤1：决定水平对比的内容
步骤2：辨水平对比的对象
步骤3：确定数据收集方法
阶段2：分析
步骤4：了解自身的绩效状况，找到当前绩效差距
步骤5：预测未来的绩效水平，并进行持续的跟踪
阶段3：整合
步骤6：交流水平对比活动的调查结果，并获得高层管理者的认可
步骤7：设置改进目标，并且根据需要随时更新
阶段4：行动
步骤8：制定行动计划，实施最佳实践
步骤9：监控水平对比进展状况
步骤10：重新设定绩效水平
阶段5：完成
步骤11：确定获得了领先地位，将最佳实践纳入标准化
在六西格玛管理中的应用
六西格玛管理的导入
六西格玛项目的选择
确定和达成六西格玛项目的目标
财务收益
经济型--六西格玛的核心特征
六西格玛管理与财务收益
增加收益
顾客
减少费用、改进适用性
企业
提高利润和市场占有率
途径
开发新的、特有的产品和服务，或改进现有的产品和服务，并缩短进入市场的时间
缩短周期，加快资金周转（应收款、库存)
提高准时交付率
开拓现有产品或服务的市场，提高顾客满意度和忠诚度，赢得信誉，增加市场份额
降低成本
顾客
减少购置费、运行费、保养费、停机损失和修理费以及可能的处置费用
企业
减少产品生命周期全过程的缺陷
途径
降低符合性成本。重新设计以获得更高的过程能力，提高现有过程能力和技能等
降低非符合性成本。减少浪费，减少废品和返工返修，减少停工损失，降低保修 成本，减少污染和顾客退货等
计算方法
降低成本：项目收益=产量*单位成本降低额
降低不合格率：项目收益=产量*(改进后RTY-改进前RTY)*单位成本
基本财务模型
终值和现值
对应于今天可用的一定金额的钱就是“现值”（PV）
在未来可收回或可支付的一定金额的钱就是“终值”（FV）
，其中i为利率，n为有效（计息）期
净现值
定义
将投资项目在有效期内或寿命期内的净现金流量按一定的折现率全部折算到零期的累计现值之和
：第t期的现金流入（收入）
：第t期的现金流出（支出）
:第t期的净现金流量
：项目的收益率
NPV＞0，六西格玛项目在经济上是可行的；NPV＜0，则六西格玛项目的经济性不好，不可行；净现值越大，六西格玛项目的回报就越大
内部收益率
内部收益率（IRR)是考虑货币时间价值的财务分析评价方法，它是根据方案的现金流量计算出的方案本身的投资报酬率，是使未来现金流入量现值等于未来现金流出量现值的贴现率，或者说是使投资方案净现值为零的贴现率
IRR=a+(b-a)*[NPVa/(NPVa-NPVb)]
a、b为折现率
NPVa为折现率为a时，所计算得出的净现值，一定为正数
NPVb为折现率为b时，所计算得出的净现值，一定为负数
投资收益（回报）率（ROI）=
质量成本和不良质量成本
概念演进
传统的质量成本
预防
质量策划费用、过程控制费用、顾客调查费用、产品设计评审和鉴定费用、体系研究和管理费用、供应商评价费用、培训费用以及其他预防费用
鉴定
检验和试验费用、计量服务费用、质量审核费用以及顾客满意度调查等其他鉴定费用
内部故障（损失）
报废损失、返工返修损失、降级损失、停工损失、质量事故处理费用、纠正措施费用以及其他内部故障费用
外部故障（损失）
产品售后服务及保修费用、顾客投诉处理费用、产品责任费用等外部故障费用
隐藏成本
工作和过程质量（特别是非生产过程的工作和过程质量）故障损失
尽管生产合格产品但过程低效率的损失，这种低效率来自过大的资源消耗和非增值的过程步骤等
是由不良质量所导致的销售损失，包括因质量问题以及产能不足而导致的顾客流失损失等
将三个方面的“隐藏成本”分别纳入内部、外部故障成本后，可以得出现代质量成本模型
不良质量成本
质量成本根据其性质可分
符合性质量成本：指在现行过程无故障的情况下满足所有顾客需求所支付的费用
预防成本（不增值的部分）
鉴定成本（（预先检验预防的不增值的部分）
非符合性质量成本：由于现行过程的故障而造成的损失
鉴定成本（分析故障原因）
故障成本（内部和外部损失)
不良质量成本=预防成本和鉴定成本中的不增值部分+非符合性质量成本
不良质量成本科目与费用归集
预防成本（不增值的部分)
质量策划费用
过程控制费用
顾客调查费用
质量培训以及提高工作能力的费用
产品设计鉴定/生产前预评审费用
质量管理体系研究和管理费用
供应商评价费用
其他预防费用：包括质量及可靠性组织机构的行政管理费用，以及零缺陷计划、厂房设备维护等预防性措施费用
鉴定成本（不增值的部分)
外购材料的检验和试验费用
计量服务费用
检验费用
试验费用
检查工作费用
试验、检验装置的调整费用
试验、检验消耗及小型质量设备费用
质量审核费用
外部担保费用
顾客满意度调查费用
产品出厂复核费用
现场试验费用
其他鉴定费用
内部故障（损失）成本
报废损失费用
返工返修损失费用
降级损失费用
停工损失费用
产品质量事故处理费用
内审、外审等的纠正措施费用
其他内部故障费用：包括工作和过程质量损失、过程低效率损失、资源闲置等方面的费用
外部故障（损失）成本
顾客投诉处理费用
产品售后服务及保修费用
产品责任费用
其他外部损失费用：包括由失误引起的服务及付款延迟、坏账、库存损失，由顾客不满意引起的成交机会丧失、顾客流失损失，以及由顾客评审导致的纠正措施等费用
从长远和总体的角度看，质量水平越高，质量成本越低， 即所谓“质量是免费的”