宁向东的管理学课-人的行为

宁向东管理学科-人的行为，宁向东强调，人是一切管理工作的中心，管理必须建立在了解人、了解人的行为的基础上。

宁向东的管理学课-人的行为

• 1. 导论：管理学与破局
  • 1.1. 管理学：破局而出的智慧
    • 1.1.1. 管理学，是一种“破局”的智慧
      • 管理学鼻祖：泰罗（Taylor），破局高手
        • 通过改善效率，在自己的能力没那么好的情况下，靠一个杠杆发挥出更大的效能，然后打败了一个比自己更强大的对手
        • 他打网球的时候，就专门给自己设计了汤匙形状的网球拍
        • 打高尔夫也一样，他也给自己设计了一种Y型高尔夫球杆
    • 1.1.2. 所谓的“局”，就是人和资源的关系
    • 1.1.3. 人生可以说是一连串的破局过程
      • 职场的局
      • 商场的局
  • 1.2. 资源关系：到底什么是“局”
    • 1.2.1. 什么是局
      • “ 局 ” 就是你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系
    • 1.2.2. 什么是资源
      • 人是资源，物是资源，名声也是资源，是一种无形的资源。总之，你身边的一切其实都是资源。而且，这些资源都和你有关系。
      • 有些资源是支持你的，你可以支配，我把它叫做“正资源”
      • 有些资源是阻拦你的，不能为你所用，我把它叫做“负资源”
        • 人之所以被困在一个局里，就是拦着你的负资源太多，你冲不出去
        • 故意给他人设置负资源，让他过不去，或者让他必须按照你的意思，绕着弯走，这就是“做局”
    • 1.2.3. 如何破局
      • “ 破局 ” ，本质上就是调整资源的性质，正的变成负的，负的变成正的，然后变换资源和你之间的相互关系，让自己能够走得通。
    • 1.2.4. 三种破局思路
      • 第一种：就是寻找那些先前没有进入你视野的资源，我把它叫做“无关资源”，然后通过正负资源和无关资源的整合、加减，就可以完成对负资源的转化，给自己找到路
        • 例子：脱不花通过外企培训这个无关资源，重新整合负资源，拉到客户
          • 20年前，李天田没有大学学历，在一家广告公司打工，任务就是拉广告。她的局特别简单，就是如何拉到广告客户。没拉到广告，就没破局；拉到客户，局就破了。这是商场上最简单的局。谁设的局？她的老板。老板定任务，定目标，其实就是做局。我和李天田开玩笑说，天下的老板，都是做局的人。员工把自己的局破了，顺便也就把老板的局也破了，所以老板一定要给员工设个好局。在管理学上，这叫目标管理和激励机制设计。 李天田做的是广告行业，破局最需要的资源，就是熟人。为什么是熟人呢？因为人家信任你，才会把广告业务给你。 有一天，李天田在一家酒店的走廊里路过，听到了会议室里在讲《战略管理》这门课。20年前，《战略管理》还是很新鲜的一门课，李天田在门口听了几句，觉得老师讲得好，趁着管得不严，就溜进去坐在最后一排听课。一般人听完课就走了，但李天田没有，她想：“说不定自己听的这些东西，那些广告客户、企业家们也有兴趣。”于是她就上去跟老师攀谈。她问老师哪还能再听到老师的课，老师说：“我这是外企的内训，不对外公开讲课。”李天田一听就更来劲了，因为外企的内训，社会上是听不到的。所以她开始跟那位老师商量，给她所在的广告公司做内训。 回到公司，李天田找了一大堆名片，都是大公司高管的名片。坦率地说，这些名片说是资源也可以，但其实都是没用的资源，因为电话打过去，人家一听是做广告，理都不理你。所以，绝大多数都是“负资源”。于是，需要一种新的方式建立与这些负资源的关系渠道，起码得让人家理你。说到这里，你也许猜到了，李天田就是准备用一个与拉广告看似无关的方式来转化资源。这个加进来的“无关资源”就是培训老师和他只对外企内训的战略管理课。 李天田一个接一个地打电话过去，不是请人做广告，而是请人来听课。来了20多位企业家，算是组织了一个广告公司的内训班。老师的课讲得好，企业家们挺高兴，李天田组织培训的时候安排得很周到，大家也很满意。于是，企业家就对李天田有了信任，负资源一下子就变成了正资源。成了熟人，广告就来了，李天田破局而出
      • 第二种：就是对 “ 资源 ” 进行重新定义，找到新的出路。
        • 例子：7-11进入ATM行业，办银行
          • 7-11是日本的一家著名连锁超市。2000年前后，它寻求业务出路，就用了这种思路，重新定义资源。7-11有几个特点。首先，它全年365天营业，每天经营24小时；其次，它是按人群密集度来设店，能够最大程度接触客户，有位置优势；第三，它在库存、物流、信息管理上，积累了几十年的经验。综合考虑各种因素，7-11觉得，它需要引入一个新的产品，叫做 “现金”，也就是把现金引入到店铺，进入到ATM行业。这样就重新定义了它所有的优势、所有的资源，找到了新的出路 现在，日本的每一家7-11店里至少都有一台ATM机，而且服务特别好，每台机器每年最多出一次故障，一般的银行都比不过它。后来7-11总部还专门为此成立了一家7银行，并于2008年成功上市。7银行刚成立的时候，没有人相信它会盈利，但由于7-11把多年管理零售业的经验用在创新业务上，现在已经没有任何一家银行可以跟它相比
      • 第三种：就是要重新定义自我，敢于把自己碎掉
  • 1.3. 科学管理：伟大的效率破局
    • 1.3.1. 科学管理的发展过程
      • 福特
        • 福特汽车，最早生产好多型号，后来为了提升效率，就只生产一种车型T型车。然后他把T型车生产过程分解为84个步骤，这是一件了不起的工作。有了分解工作，就出现一个概念“零部件”
        • 把制造工作进行拆解，最早提出这个想法的不是福特，但是他把这些想法在汽车生产上实现了，他把部件化、流程化和装配线这些东西通通引进了他的工厂
      • 泰罗
        • 把时间管理引入工厂，他计算工时，防止人员怠工 每个作业需要几个动作，每个动作需要多长时间，再计算一个人完成全部动作应该花的时间，进一步推算出一天的产能，把时间引入，能够很好的测算
      • 科学管理核心： 1.把要管理的事情按照作业链条分成若干个程序上的细节 2.把每一个细节的效率提到最高
    • 1.3.2. 新困局：脑力劳动者的管理
      • 1.福特和泰罗，把体力劳动的效率提升了，然而科学管理并没有解决脑力劳动的生产效率问题
      • 2.新时代的管理，需要找到来自于人心的效率和来自于外部强制力的效率这两者之间的平衡
  • 1.4. 识别机会窗口：借势破局
    • 1.4.1. 为什么必须学会借势
      • 个人努力是未来可能借势的前提准备，借势和自己努力不是对立关系
      • 能做大事的人和成功的企业都不会只靠自己的蛮力，而都善于借助外部的力量
      • 信天翁借势而飞万里，鹧鸪鸟不懂借势，无法飞出一亩三分地“一山一鹧鸪”
    • 1.4.2. 我们如何借势
      • 沃尔玛案例
        • 1.战略上是全局铺开，把供应视角放大，不在拘泥于10万人，而是几百万人
        • 2.战略实施上，按区域组织商店网，但是需要各家信息实时互通
        • 3.万事具备，只欠东风，卫星技术的应用就是东风，沃尔玛抓住了
        • 4.战略落地，先进入了镇一级的市场，把黄金位置都占了，后面的人基本也就没有机会了，这个叫做“先动者优势”
    • 1.4.3. 我们如何把握趋势
      • 键在四个词：审视、准备、辨识和行动。先审视局势，然后做准备，辨识“机会窗口”，最后再行动
      • 机会窗口如何辨识
        • 跟进行业头部。大公司动作，借他们的势
        • 时机管理能力，可以简单用一个问句总结：“何时？”何时推出新产品、进入新市场、收购新公司、投资新科技、重整旧有组织架构、执行既有策略计划，或者另辟蹊径？何时是最佳行动时机？
          • 不同情景可不同策略，先发夺人还是先观望一下，需要随机立断
  • 1.5. 涟漪效应：破不了的局
    • 1.5.1. 涟漪效应
      • 费孝通先生认为，中国人的社会关系，就是这样一圈圈围绕着一个中心展开的。所以，这种现象就叫 “ 涟漪效应 ”(自我为中心，亲疏远近，就像涟漪的圈)
    • 1.5.2. 关系的局
      • 中国人基于关系的人际交往逻辑，实际体现在很多组织内部
      • 在中国人的组织里，下属会强调领导对你好不好，领导也会格外去辨别哪些是亲信，哪些是外人
      • 不同于西方的业绩说话，中国普遍存在裙带关系，自己人、亲信，往往有更好的待遇，更好的资源
    • 1.5.3. 为什么说它“破不掉”
      • 企业应该任人唯贤，而不能任人唯亲，然而现实是 实际行动中，每个人都会倾向于选择自己比较熟悉和信任的人。因为用所谓的“亲信”做事，会有更好的感受，从某种意义上来说就是一种安全感
      • 人人都讨厌的事情，人人都在做 所以很多头一天自己做下属时还非常反感的事情，第二天自己做了上级又都会立刻亲手去做
      • 关系文化，导致溜须拍马、阴奉阳违大有人在： 很多时候你以为的亲信，不是真正的亲信，而是演出来的
    • 1.5.4. 提防三种有害亲信
      • “应声虫”下属
        • 这种下属会不断去揣摩上意，然后事事呼应你，你稍稍有点想法，他马上就歌功颂德，让你感觉自己很了不起
      • “隔离者”下属什么
        • 他会有意让你脱离群众，把你和下面的真相隔离开，你听到的都是他想让你听到的
      • “夺权者”下属
        • 这样的下属，目标是夺权，他看着是在执行你的命令，但暗中却在培养自己的亲信，一方面讨好你，一方面在拉拢别人，然后等待时机、夺取权力
    • 尽量树立 “ 业绩文化 ” ，来对冲掉 “ 关系文化 ” 如何彻底突破这个困局，没有办法，不要以为通过管理，能破掉所有的局
• 2. 人与行为
  • 人是一切管理工作的中心。我们打磨自己的管理功夫，也必须要从了解人、了解人的行为入手。
  • 2.1. 人际关系理论
    • 2.1.1. 霍桑实验
      • 企业内部存在着非常复杂的人际关系，包括非正式的组织，这些关系和组织具有独特的权力，这些关系最后会对企业的生产率产生非常巨大的影响
      • 非正式组织的共同利益，才是决定生产效率最核心的东西，而不是每个人的能力和组织事先定下的目标
      • 如果员工的不满情绪能够及时得到排解，他们的生产率是会提升的；反之，就会下降
      • 负面情绪可能会通过一个看不见的渠道快速传染，并且影响整个组织的工作质量和工作效率
    • 2.1.2. 人是关键
      • 争取员工支持，比解决什么股权重组和银行债务豁免等问题重要得多，人是整个重组成功的关键
  • 2.2. 认知不协调：改变他人态度的秘诀
    • 2.2.1. 什么是认知不协调
      • 一般我们认为，没有好的行为是因为我们的认知还没到，所以要提升观念，然而事实是
        • 有“知”不一定有“行”
        • 不一定靠改变认知才能改变行为，其实先改变行为也可以反过来改变认知
    • 2.2.2. 有“知”不一定有“行”
      • 认知不协调是人的固有天性
      • 认知不协调，就是知行不一，但却以为知行合一
    • 2.2.3. 改变行为可以改变认知
      • 我们以为先有认知，后有行为，认知会决定行为，但事实并不是这样
        • 如果你想要一个人喜好某件事情，你不妨先引导他去做这件事情，等他做完之后，他就会自己找理由说服自己做这件事是最符合自己利益的
        • 改变一个人不仅要考虑怎么改变他的观念，也可以考虑先改变他的行为，特别是让他跟你一起完成某个行动，说不定完成行动以后他会更容易改变自己的看法。
  • 2.3. 阈下意识：识别商场上的圈套
    • 2.3.1. 研究76秒的冲动
      • 一个人看到好东西后形成的购买冲动，只会持续76秒，如果在76秒钟内不能完成有效的购买，冲动就会消失
        • 这个做的局是要求冲动消费在76s之内完成： 首先需要制作谁看及买的内容 再就是需要吸引大量观众 最后购买过程不能影响客户体验
          • 案例： 台湾公司就专门制作了一档叫“夜宵”的节目，时间不长，每集15分钟来教人怎么做饭，请很有名的大厨来当主持人，再邀请漂亮的嘉宾来聊天，这个漂亮的嘉宾一定会穿一件漂亮的衣服，请注意，这个衣服，才是整个节目的关键。 随着这个节目的进行，每当这个漂亮的衣服、漂亮的嘉宾出现的时候，屏幕的右边就出现一个边条，那件好看的衣服就会出现在边条上，变成了一个“可购买同款”的小图标，这时候你只要点击图标，节目就会立刻暂停进入到购买页面，因为此时的节目也没那么紧凑，就是安排的能够让你停下来的内容，让你可以即时下单，一切动作都保证在你冲动的76秒里可以完成，这就是随看即买
    • 2.3.2. 阈下意识
      • 阈下意识，阈下知觉（subliminal perception）低于阈限的刺激所引起的行为反应。作用于各种感受器的适宜刺激，必须达到一定的强度才能引起感受。那种刚刚引起感受的最小刺激量，称为绝对感觉阈限。低于绝对阈限的刺激，虽我们感觉不到，但却能引起一定的生理效应
        • 举例：视觉 人类的眼睛就是一个光的接收器。出现了光，视神经受到刺激，感受到了光的亮度，就是接收到了信号。然后大脑意识到了光亮，意识到了色彩，这就是你看见东西的过程。我们看电影就是一个不断接收信号，不断把画面联系起来，然后用我们的意识去理解画面的过程
          • 这个过程里出现了两个商家可以利用的地方，一个是商家可以利用亮度做文章，第二就是利用画面之间的空隙做文章。这就又回到了阈下意识的概念，亮度怎么做文章呢？如果我们把电影放映机的亮度逐渐调暗，当亮度低于某一个水平的时候，你就会什么都看不到了，这个临界点我们就把它称为“阈”，也就是我们视觉神经能够感受到外界刺激的一个阈值。不了解神经科学的人可能不知道，比这个阈值稍微低一点的亮度，我们肉眼已经看不到了，但我们的阈下意识是可以感受到的，于是商人们就利用这一点来做手脚。第二个可以做手脚的地方就是画面跟画面之间的空隙。商人通过闪烁的信号来做文章，比如很快地打出一个图像信号，快到你以为你没看到，但你的阈下意识已经感受到了
  • 2.4. 冲动基因：为什么会有人选择冒险
    • 2.4.1. 你的冲动水平是由基因决定的
      • 头脑中分泌的多巴胺，是可以让人感受到爽的神经物质
      • D4基因会抑制多巴胺过度分泌，防止人“爽”死
      • D4基因的突变会改变人分泌神经物质的机制，改变人对新鲜感的判断
    • 2.4.2. 首先要识别自己是哪种人
      • 如果你是一个基因“冲动型”的人，要防止自己“找乐”
      • 如果你是一个常人，你就要想：通过什么方式，在关键时刻我能够顶上去
    • 在做管理决策的时候，甚至在做生活重大决策的时候，你需要考虑，怎么样让本能发挥作用，或者抑制本能的作用
  • 2.5. 理性注入：从根本上管理慌张
    • 2.5.1. 理性的力量
      • 基因会影响人类的行为，但是基因并不会决定一切，避免陷入宿命论的误解
      • 后天的力量和理性的力量是强大的，在人的行为管理上会大有作为
    • 2.5.2. 人为什么会慌张
      • 情境
        • 遭遇了某种急迫的情境
      • 意识
        • 这种情境刺激你的意识系统发生了变化，你的身体里面开始分泌大量的“去甲肾上腺素”，简称“去甲”
      • 慌张
        • 去甲分泌太多后你的身体会发生变化，反应在你的行为上就是慌张
    • 2.5.3. 如何管理慌张
      • 本质上就是要学会从情境、意识上去控制去甲的分泌水平
        • 方法一：情感注入
          • 用另外的“情感注入”来改变意识形成的环境 例：饥饿感、憋尿感
        • 方法二：理性注入
          • 在可能会慌张的时候，想两件事
            • 事先给你自己设定的目标是不是合适的？
            • 你的准备对于达到那个目标是不是已经充分了？
      • 在“理性注入”的基础上，再辅之以深呼吸之类的“情感注入”，说不定可以克服你的慌张感
  • 2.6. MBTI测试：认识自己是一切管理的前提
    • 2.6.1. 需要认清自己是什么样的人
      • MBTI测试
        • 外向（E）或内向（I）
          • 关注你从哪里获得精力——从自身以外（外向型E），还是从自身内部（内向型I）
        • 感觉（S）或直觉（N）
          • 关注你如何搜集周围世界的信息——直陈性地、有序地（感觉型S），还是比喻性地、随机地（直觉型N）
        • 思考（T）或情感（F）
          • 涉及你喜欢如何作出决定——客观地、不涉人情地（思考型T），还是主观地、顾念人情地（情感型F）
        • 判断（J）或感知（P）
          • 关注你每天的生活方式——你喜欢事先决定、照计划过得井井有条（判断型J），还是宁愿灵活应变、在生活中顺其自然（感知型P）
    • 2.6.2. 避免灯下黑
      • 与其了解观察别人，不如先了解自己
        • 人既有内向性的一面，也有外向性的一面，内向性和外向性不是非此即彼的排斥关系。
    • 2.6.3. 了解自己是一切管理工作的前提
      • 了解你自己以后，尽可能作一些积极的有效的改变
  • 2.7. 人格特质：你有却不自知的优势
    • 2.7.1. 什么是人格特质
      • 所谓人格特质，就是一个人独有的气质，独特的人格特点，也是一个人区别于其他人的性格上的特征
    • 2.7.2. “内控性”与“外控性”人格特质
      • 内控性
        • 他一旦遇到事情，会觉得所出现的事情，都是个人能力和处世方式造成的，他的直觉会让他觉得：只要努力，事情就可以掌控
          • 应该寻找一些有挑战性的工作
      • 外控性
        • 一旦遇到事情，往往认为事情的出现都是超乎自己掌控的，是周围环境太过复杂导致的
          • 应该寻找那些环境比较稳定的工作和岗位
    • 2.7.3. 两个决策回路｜善用人格特质
      • 本能回路
      • 思考回路
      • 了解自己的人格特质，选择特定的管理方式，选择特定的工作，有助于你扬长避短，把本能的东西做到极致
  • 2.8. 达克效应：自视甚高与倾家荡产
    • 2.8.1. 什么是达克效应
      • 能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价，至少会把自己的能力评价在平均水平以上；而能力较高的人，则会倾向于低估自己的能力
    • 2.8.2. 为什么出现达克效应
      • 与每个人评价自己时所选择的基准有关
      • 每一个人在自我评价的时候，首先调出来的是自我信息，也就是先想“自己怎么样”，然后再用自我信息作为基准去评判他人，评价“别人怎么样”，所以评判基准的不同，就容易产生出自己能力很强的错觉
      • 每个人在自己相对比较低能的领域里，对别人的真正能力是缺少信息的
      • 进行评价时，最容易唤起的往往是你的长项，而你去比较的是别人的短项，这么一比就容易比出自信。
    • 2.8.3. 达克效应普遍存在
      • 人在辨识他人情绪方面的敏感性，自以为的能力水平和实际水平，相关性极其微弱，甚至就是完全不相关
      • 当任务难度发生变化时，人们有时会用先前的标准也就是错误的评价标准来判断和衡量自己的能力
    • 2.8.4. 如何解决自视甚高
      • 学会从他人眼睛里看到自己的影子
      • 通过客观事实，正确认识自己
      • 高估自己，也是一时错误没有找上门，但结局总归不是很好
      • 保持谦逊，保持好奇，三思而后行
  • 2.9. 情绪：第一生产力
    • 2.9.1. 情绪与决策如影随形，人是不能脱离情绪，来进行所谓理性决策的，人的所有决策，都是情绪参与的结果
    • 2.9.2. 情绪管理
      • 第一，情绪的产生，是大脑运行的自然过程，不存在只有好情绪、没有坏情绪的可能性
      • 第二，情绪管理的本质，就是要控制自己产生好情绪和产生坏情绪的比例
      • 第三，管理者需要格外注意：情绪，才是第一生产力
  • 2.10. 认知能量：减少心力的流失
    • 2.10.1. 认知吝啬
      • 人的心力是有限的，所以，我们会下意识地节省心力，心理学家创造了一个词叫 “ 认知吝啬 ”
    • 2.10.2. 锻炼心力
      • 增加心力的容量
        • 禅修《萎靡》-万维钢解读
        • 正念练习
          • 一个人如果处于正念的状态，就意味着他集中心力专注于一件事
      • 提高心力的使用效率
        • 聪明人只在最重要的事情上不放弃、不轻率，反复权衡，不怕浪费心力，而在那些小事情上，并不是太计较，这其实就是我们本能地在进行成本和收益的比较。
  • 2.11. 状态自尊：管理他人的切入点
    • 2.11.1. 什么是自尊
      • 有学者把自尊定义为一种情绪状态，也就是说它是由好的结果，或坏的结果刺激出来的一种感受。到了90年代，学者们开始把这种自尊明确地定义为“状态自尊”
    • 2.11.2. 马斯洛需求层次理论
      • 从生理需求到安全需求到社会交往的需求，再到受到尊重的需求以及自我实现的需求，目前，职场上的绝大多数人所追求的，主要是受到尊重的需求和自我实现的需求
    • 研究发现：如果积极情绪增加的同时，消极的情绪是在下降的，员工就会冲破他们自己固有的工作角色，更多地关注工作环境和他们的工作同伴。表现出来的行为就是更多地帮助同事，做出自愿加班等超越自我的工作行为 这背后的机理是“状态自尊”和马斯洛需求
    • 2.11.3. 如何通过“状态自尊”管理员工
      • 在充分尊重员工感受的情况下来建立管理制度，通过一些管理工具，让员工的自身努力和上级的有效管理之间形成平衡
        • 要让员工主动分享领导的角色，在这个基础上，领导者再去保持权威；
        • 要给予员工发挥主动性的天地，在这个基础上，领导者再去控制达成目标的节奏；
        • 要在员工具有足够操作弹性的前提下，管理者再去建立标准化的程序
      • 真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性
        • 人员选拔
        • 要学习建立“倒金字塔型”组织
        • 是公司文化必须要颠覆，这个要跟公司结构相匹配
  • 2.12. 愿望与能力：了解他人的两条线索
    • 2.12.1. 动机理论
      • 当一种需求成为人采取某种行为的决定因素的时候，这种需求，就是动机
    • 2.12.2. 识别动机，管理他人
      • 获得成就的动机
        • 有这种动机的人，特别希望自己能够达到优秀的标准，并且在竞争的环境中能够获胜，也就是我们通常讲的“特别有好胜心，特别希望出人头地”
      • 获得权力的动机
        • 个人性的权力动机
          • 拥有权力的人，他时时、处处都想利用权力来解决问题，注重那种大权在握的感觉
        • 社会性的权力动机
          • 知道掌握权力的目的，是为了团结大家，共同完成组织的目标
      • 获得归属感的动机
        • 就是说我们希望有一个圈子，人是合群的，人缘要好
    • 2.12.3. 动机→愿望→努力→目标
      • 善于观察和判断每一个下属的动机，用各种方法帮助他们去建立和形成愿望
      • 愿望能力模型
        • 处于第一象限的，就是既有能力、又有愿望的人，这些人是管理者格外依赖的力量，他们是组织的骨干，是天然就可以依赖的
        • 位于愿望能力坐标第二象限的那些成员，就是有能力、但没有愿望的人怎么管
          • 识别愿望盲区
  • 2.13. 双因素理论：如何管理80后、90后
    • 2.13.1. 双因素理论
      • 保健因素
        • 对应满足衣食住行这些基本需求
        • 工作场所的条件过得去，组织给员工提供了必要的环境，然后人际关系也过得去，这个在管理学上就被称为“保健因素”
      • 激励因素
        • 对应追求自我实现和受到尊重的需求
        • 薪资福利是不是比别人高？职位升迁的通道是不是比较顺畅？一个人能不能在社会上获得面子、成就感和满足感？这些因素就是“激励因素”
      • 要想带出一个好的团队，不能仅仅靠保健因素，一定要依赖激励因素，使员工对工作产生正面的情感
    • 2.13.2. 如何管理好新生代
      • 要先设身处地的了解新生代、理解新生代
      • 四个管理思路
        • 第一，给任务的时候一定要明确
          • 管理者要能够相对清晰地提出问题，而不是大而化之地给人家一个工作方向
          • 探索性工作要先考虑接受任务的人是否有匹配的能力和经验
          • 包容的心态，多沟通
          • 指导，必要时给予帮助和辅导
          • 耐烦，耐烦，耐烦，沟通，沟通，沟通
        • 第二，要善于定好小目标
          • 管理者要善于把大目标分解成中目标和小目标
          • 目标越小，评价周期越短，效果会越好
          • 目标清晰，奖金差距大，公开透明，大奖大罚，充分调动了年轻人的好胜心
        • 第三，及时反馈
          • 一个阶段的事情完成后，必须要有一个明确的评价
        • 第四，不要吝啬鼓励
          • 当年轻人取得了阶段性的成果，一定要给予及时肯定，适当地要给予表扬
  • 2.14. 窄化效应：离职率居高不下的原因
    • 2.14.1. 什么是窄化效应
      • “ 窄化效应 ” ，就是偏好出了问题，因为他只关注了某一个时刻某一个点的偏好。
      • 从生理学上来说，出现窄化效应的那个时刻，体内存在着“体内因素”，可以理解为体内分泌了一些化学物质，这些物质所导致的行为‘驱动力’，九匹马都拉不住
      • “体内因素”会使人表现出强烈的情绪和情感冲动，“窄化效应”就是这种体内因素的直接后果
    • 2.14.2. 离职背后的窄化效应
      • 例如：加班是怎么导致“窄化效应”的
        • 当一个人在工作中付出太多的身体努力和精神上的努力之后，他会疲劳，严重的情况就是筋疲力尽
        • 他的身体内部会产生一些体内因素
        • 虽然你不一定察觉得到，但它会让你对当前所做的事情产生厌恶感
        • 进一步付出努力的意愿会降低
          • 这时候需要休息调整，硬要工作往往会适得其反
        • 加班会使你对现在工作感到厌倦
        • 疲劳上再加疲劳，会导致对工作的厌倦，起码是不热爱，而且会引发很隐蔽的“窄化效应”
        • 于是，摆脱现有的状态，就会成为一个强烈的意愿
        • 当疲劳状态持续一定时间之后，即使员工不离职，这种 “ 窄化效应 ” 也会引发员工的紧张、急躁、易怒等情绪耗竭的现象，导致员工之间的冲突可能会增加，以及看不见的是，非正式的组织会很活跃
  • 2.15. 经验分享：“问、想、仿、改、善”五字原则
    • 2.15.1. 问
      • 当你听到了一个关于解决问题的好经验时，首先要尽可能地去了解跟这个经验有关的种种细节，越详细越好
    • 2.15.2. 想
      • 要思考的就是“想”。想的目的，就是要在你的头脑中，尽可能地提炼出某一个做法，或者经验的核心特征，找到隐藏在这个特征背后的逻辑，概括出他人做法的模版
    • 2.15.3. 仿
      • 所有的经验学习都是从模仿开始的，而模仿的核心就是要基于前面你所总结出来他人的模板。
    • 2.15.4. 改
      • 一定要注意结合自己的情况来不断修改经验模板，在别人的模板上增加一些你自己认为必要的因素，减少一些不必要的因素，使得这个经验变成你的东西，对你解决问题有帮助
    • 2.15.5. 善
      • 当你看到你通过模仿他人的东西，来解决你的问题，取得了效果之后，其实你就进入到了一个更高的境界——完善的境界。因为完善的目标就是形成一个新的更加简化的适合你自己使用的经验模板。
  • 2.16. 格局修炼：当骨干来辞职
    • 格局影响观念，观念决定招法，招法决定结果
    • 2.16.1. 什么是格局
      • “格”，是一个动词，是认识的意思
      • “局”是人和各种资源之间的相互关系
      • “格局”，就是把各种资源之间的关系看透的意思
    • 2.16.2. 如何修炼格局
      • “忍”，“戒急用忍”
        • 情绪冷静，客观分析
      • “忍”的最高境界，不觉得自己在忍
        • 顺应事物发展的逻辑，有了大格局
    • 2.16.3. 通过员工离职看格局
      • 重要前提：如果对方是经过深思熟虑作出决策的人，你的愤怒不仅于事无补，反而坏了关系，伤了友情
      • 行动策略：换位思考
        • 他为什么会辞职
        • 是不是可逆转
      • 达成目的：把处理辞职，变成一次关系经营
      • 善用资源：离职“同事网”：企业重要的外部资源
  • 2.17. 互惠合作：离职员工的关系网
    • 2.17.1. 囚徒困境成立条件
      • 囚徒困境”的场景在学术上叫“静态博弈”
      • “囚徒困境”的假定博弈次数就一次，就是以后两人都不会合作了
    • 2.17.2. 离职的本质
      • 一个员工只有感受到他和所在的组织存在着社会交换的时候，他才会强化跟这个组织的纽带关系，提升自己对组织的情感、履行对组织的承诺，努力提高业绩，并且帮助组织中的其他成员。否则，他就会选择离开
    • 2.17.3. 突破离职这个“囚徒困境”
      • 关键在领导，要有格局
      • 互惠合作
      • 社会成员之间本质上是互惠交换的，作为员工，是一种交换的形式，作为辞职人员，依然可以建立起另外的一种交换的形式，留不住人，留“心”
      • 当员工提出离职后，一定要像招聘新人一样进行离职面谈
      • 在公司的支持下，由人力资源部门，或者在职员工发起建立与离职员工的交流平台
        • 时刻注意保持情绪良好
        • 设置防火墙，避免从内部瓦解
  • 2.18. 公平感：领导的内功
    • 2.18.1. 公平对管理的意义
      • 管理者是否真正认识了公平，决定了能否建立相对公平的环境
      • 组织建立文化和好制度的基础--相对公平的环境
      • 在管理工作中，在解决薪酬安排、晋升安排中，一定要注意：你怎么做，才能为组织创造出更多的公平感
    • 2.18.2. 公平感怎么产生
      • 心理收益
        • 当一个人产生“预期心理收益”的时候，他的大脑中有一个部分叫“纹状体”，那个区域就会被激活
          • 所得≥预期心理收益，人会比较满足
          • 所得＜预期心理收益
            • 愤怒
            • 甚至报复
            • 纹状体被激活的程度越高，报复的行动就越激烈，只是为了获得报复行动给自己带来的快感
    • 2.18.3. 怎么做才能提高公平感
      • 公正是目的
      • 公开是过程
      • 公平是结果
    • 2.18.4. 公平感相关研究
      • 下属公平感的类型及成因
        • 分配公平感
          • 分配公平对任务绩效和组织公平行为有直接作用，而不通过心理安全感中介
          • 分配公平是指组织资源在员工之间的公平分配
            • 公平原则。公平就是员工对组织的贡献和所得到的回报应当是一致的。
            • 平等规则。平等就是同样对待所有人。
            • 需要原则。需要是指组织资源的效价对员工公平感的建立具有重大影响，即员工越需要的东西，对他们的分配公平感越有影响。
            • 权力原则。具有较高地位、权威和控制力的人应当获得较多的资源。
            • 责任原则。比如，那些承担较大责任和风险的人，应当拿到较高的薪酬
        • 程序公平感
          • 程序公平对任务绩效和组织内的互帮互助行为的影响通过心理安全感作为中介
          • 程序公平感关注的是用来分配组织资源的程序
            • 一是一致性。分配程序在不同人员、不同时间、不同地点之间应当保持一致
            • 二是无偏性。决策者的个人偏好应当尽量避免
            • 三是精确性。程序应当做到精确识别
            • 四是可纠正性。在错误发生时，可以通过上诉机制进行救济
            • 五是合乎伦理性。决策的制定应当遵循主流的伦理道德
            • 第六应当确保被决策所影响的不同群体的利益都能被加以考虑
        • 互动公平感
          • 程序在被执行的过程中人们所遭遇的人际对待的质量，涉及决策中的社会或行为情景，而不单纯是结果或程序本身
            • 人际公平：反映的是管理者在执行程序或确定结果时，是否用真诚的方式来对待员工、是否考虑他们的自尊、是否以礼相待
              • 一是上司是否以真诚的方式待你
              • 二是上司是否以尊重的方式待你
              • 三是上司是否以礼貌的方式待你
              • 四是上司是否避免对你进行不恰当的评论
            • 信息公平：反映的则是为何这些程序被使用，为何出现这种分配结果，有关的信息是否向员工进行了详细、合理的解释说明
  • 2.19. 管理基准：幸福感？进取心？
    • 管理工作的目标，应该基于员工的 “ 进取心 ” 而不是直接瞄准 “ 幸福感 ” “进取心”是管理活动的源头 “幸福感”，则是管理活动的结果
    • 2.19.1. 什么是幸福感
      • 幸福感是一种自我比较
      • 幸福感还涉及人和人之间的比较
    • 2.19.2. 什么是进取心
      • “ 进取心 ” 定义为 “ 一种自我启动的工作行为 ”
        • 发挥主观能动性
        • 积极主动地客服困难
    • 2.19.3. 如何建立员工的“进取心”
      • 培养员工的“自我启动”意识
        • 要创造一个有激励的制度环境，让员工能够参加到正式和非正式的业务活动中来
        • 就是制度环境一定要激励、支持员工的进取心
        • 很多工作即使在业务计划之外，员工发现了，他不向上级报告而是自己去主动解决，并且这种行为是可以得到赞赏的
      • 培养员工的先动性
        • 要用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事情提前想到，提前作准备
        • 让员工不觉得自己老是在多事
      • 要能够保护有进取心的员工
• 模块概览
  • “局”的概念
    • “ 局 ” 就是你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系
    • 格局有多大，就能认识到多大的天地，也就能够破多大的局
    • “局”是资源关系，“格”就是认识能力
    • “格局”首先是个动宾关系，也可以说，建立格局，首先是认识资源，识局
    • 而当你有了真正的洞察，并且能够提炼出“心法”，“格局”这个词就变成了一个形容词，它表现为管理者的一种存在的状态
  • 如何修炼大格局
    • 第一，就是先要了解自己，避免“灯下黑
    • 第二，要学会了解他人
    • 第三，在了解自己、了解他人之外，管理者要想形成大的格局，还需要洞察人性
    • 三条要紧原则
      • 所有人之间的关系都是“社会交换”的关系，要遵循“互惠原则”
      • 公平感不是建立在理性人的利益最大化的基础上的
      • 要注重发掘人的“进取心”，而不是片面地强调以自我、以管理者为中心的“执行力”，和所谓的“幸福感”。
  • 如何成为有格局的领导者
    • 需要充分地了解人性
    • 知道情绪往往参与决策，情绪会已发看问题出现“窄化效应”
    • 首先要体现为了解下属的需求和动机
    • 你的姿势不应该是 “ 要他干 ” ，而是努力做到 “ 帮助他干他自己想做的事 ”