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管理沟通12694
自学考试教材整理:管理沟通——复杂职场的巧技能，包含自我沟通篇、内部沟通篇、外部沟通篇、亲密沟通篇等。
编辑于2024-09-09 16:57:33- 自考
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管理沟通
自我沟通篇
一、导论
强而不霸，弱却有心
强弱是相对的
强者虽然拥有资源、权力、知识和技能等，但也要做到不霸道、不张扬、不自大,能够尊重、包容、理解他人。
强弱”如何衡量？不存在“永恒的强弱”，只有“相对的强弱”
强而不霸
尊重是沟通的前提
强者应有包容心
强者保持平常心
弱却有心
弱者应会赞美
当个体在沟通过程中是弱势一方时，更需要使用赞美的词汇来拉近彼此的距离。
赞美法则：
赞美应具体、从否定到肯定（否定过去，肯定现在）、赞美要及时、主动与人打招呼、及时指出别人的变化、与自己做对比、逐渐增强的评价、信任刺激（对下属的赞美和信任）、给对方没有期待的赞美、间接赞美
主动与人打招呼、及时指出别人的变化、与自己做对比、逐渐增强的评价、信任刺激（对下属的赞美和信任）、给对方没有期待的赞美、间接赞美
弱者怀有学习心
弱者怀有感恩心
弱者怀有同理心
同理心可以分为两个层面:表层的同理心和深层的同理心。
表层的同理心就是站在别人的角度上去理解、了解对方的信息，听明白对方在说什么。做到这一点,就达到了表层的同理心。
深层的同理心是理解对方的感情成分，理解对方隐含的成分,真正听懂对方的“意思”。做到这一点,才是深层的同理心。
系统沟通，细节感人
沟通是一个系统
自我、对象、情境、内容、媒介等
宏观层面来讲，个体的沟通是自我沟通、内部沟通、外部沟通以及亲密 关系沟通相互交织的系统。其中自我沟通包括自我认知与沟通、自我成 长与沟通;组织内部沟通包括下属沟通、团队沟通、组织沟通;外部沟通 包括上司沟通、客户沟通、环境沟通;亲密沟通则是与个体不可分离的家 庭沟通。
构建沟通闭环
计划、执行、检查反馈、行动
第一步:计划（Plan）在传达任务前，主管首先要明确本次任务传达的目的是 什么，任务接受者的专业性、信息接收能力是否存在差距，怎么衡量沟通的质 量。其次,根据任务接受者的特征选择合适的沟通方式来表达，用轻松的还是 严肃的语言，是使用QQ、邮件等现代化手段还是面对面交流,用符合任务接受 者习惯的形式来增强信息接受的程度。
第二步:执行(Do):根据设定的目标执行相关事项，并记录执行中的各种反馈信 息，以备接下来的检查反馈。例如，现场情况是否按照预想的进行?主题是否 有偏离?自己的情绪是否正向?现场氛围是否积极?自己的口头和肢体语言是否 达到期望?等等
第三步：检查反馈（Check）:将执行过程与计划结果相比较，对自己的表现进 行反馈，总结做得好的和需要改进的,然后根据反馈的内容再制订一个改进计 划。例如，在任务接受者提出反对意见时，自己的情绪没有很好地控制,下次 应当深呼吸让自己冷静下来,客观地看待意见。
第四步:根据改进计划改善沟通的行动(Action) 落实改进计划并随时总结经验。在任务截止时间前,有计划性地向任务接受者 询问任务进程，主动沟通,及时发现并解决问题,减少职员因沟通不畅产生的消 极情绪,影响任务完成的质量。
细节画龙点睛
思的细节
与事打交道的思维细节
与人打交道的思维细节
记的细节
借助各种工具加以运用
培养记录的习惯
动机是记忆的原动力
如何记住人名
听的细节
在交流中把握弦外之音的途径
在制定政策之前，应充分与下属沟通，向下属询问政策的可实施性,并尽量争取他们的理解与支持，如果下属提出反对意见,和应认直聆听。如果仗势压人，常常是压而不服,还结下了心病。因此在组织中，领导应养成会听的习惯。
说的细节
让对方感到被尊重；谈话的语气；适当的言辞；授受相往；说话的速度和语调；演讲的细节；
读的细节
阅读的效率
写的细节
文章简明扼要是最重要的一项原则。在日常工作中,收发邮件、撰写汇报、发送短信都要运用到“写”。值得一提的是，短信最好不要采取群发的方式,尤其是表达感谢、询问意见的时候。邮件则要注意排版的可观阅性，字体稍大,格式严谨为上。无论哪种书面形式，但凡涉及有关领导的姓名一定要再三校对,避免出差错。
尊重差异，展示特色
尊重差异
个体之间的差异是客观存在的，不会因权力方的强势而改变,更不会因向领导者的趋炎附势而调整，所以这些差异会导致沟通过程中出现诸多障碍。在沟通过程中,“巧”的沟通方, 能够提前意识到组织内的差异，从而开展有效的沟通，在认同、尊重彼此差异的同时，展示个体不同的特色,利用差异给人留下深刻的印象
原生家庭不同
文化背景不同
含蓄文化
察言
观色
尊重接纳不同文化
长官意志
性别不同
在沟通目的上，男人说话、做事大多是为了解决问题,目的性较强;而女人大多是为了沟通感情,期望建立良好的关系。在沟通习惯上,男人喜欢先讲结果,很快抓住重点马上解决;而女人则强调过程,将事情从头到尾说起,最后再归纳出事情的结果及原因。在沟通结果上,男人注重宏观层面，只要目的达成,很少吹毛求疵;而女人则关注微观细节，要求细节全部都完善。与异性进行沟通时, 应当理解对方的差异，并自我适。
年龄不同
与新生代员工沟通时注意：尊重差异，换位思考；明确简洁，淡化等级；寻找需求，激发兴趣；避免直接批评；与时俱进，选择渠道
信息不对称
立场不同
在涉及利益沟通时，双方都会形成本位主义,考虑自我或小团体的利益，一方面利益受损方会坚持自己的立场不让步，另一方面既得利益者则费尽心思。负面情绪极易在沟通过程中随意宣泄,使沟通过程中的对抗性更加激烈与复杂。在利益博弈时，应当先将问题接住，不可一上来便予以否定,那样只能把消极情绪调动起来,对于沟通目的毫无帮助。
不同立场，不同认知不同立场，不同利益
背景的差异：摒弃成见和偏见
沟通过程中,避免成见或偏见，端正态度是保障沟通顺畅的重要前提。作为领导者，需要学会思考,思考如何把事情串联起来达到它们最佳的用途。知己知彼才能形成良好的沟通。所谓知己，即要知道自己的沟通目标,知道自己的成长背景中使自己在沟通中养成的特色或擅长之处,自己喜欢接纳的一些沟通方式，以及反感的沟通形式;而知彼,即当个体与对方沟通时，要知道对方期望的目标，以及对方的成长背景，在沟通过程中，调动对方的积极背景因素,避免消极的背景因素，从而搭建高效的沟通模式
展示自身特色
（一）识别自身特色：认清自己所具有的特色，自信地展现自己的特色
（二）将特色与故事结合：个体特色的展示最好通过“故事”的形式叙述，讲好一个故事，亲身经历最重要。
打磨故事的七个问题
1.谁是主人公?
2.钩子是什么?另外一个吸引人的技巧就是从读者熟悉的东西入手开始讲故事。这就是你故事的
“钩子”——描述一个所有人都了解并且很容易产生共鸣的地点、境况或前提。如果“钩子”较有力，那么首先会吸引对方的注意力，下面的故事陈述也会流畅得多。
3.故事如何才能有趣? 罗伯特·麦基说， “就是我们行动时的期望与现实之间的距离”。
4.冲突在哪里?没有冲突就没有戏剧性，即便是喜剧也会因此而缺乏吸引力。
5.你的讲述中有没有细节?细节必须具体。
6.情感激发点在哪？
7.意义是否清晰？
角色分明，换位思考
沟通角色交织
沟通是一个人际互动的过程,沟通双方的角色并非固定不变，而是时时在变,最初的信息发布者，在沟通过程中由于接收者的不同理解，瞬时变为新的信息接收者，同时, 信息接收者也转换成新的信息发布者。巧者可以在沟通过程中，进行身份的转换，灵活地适应沟通情景,达到高效沟通的效果。
信息发布者
明确沟通目的
信息发布者在发送信息前要认清沟通的目的,有针对性地抓重点，把话说在刀刃上。 如果没有目的性,只是随意地凭感觉去交流,沟通效果自然就大打折扣。
调试自我情绪
在职场中经常会出现这样的场景:主管在经理那里受了气，同来后就会将负面的情绪 发泄到下属的身上，谁撞到主管的枪口上只能算他自己倒霉，可想而知当了出气筒的 这位员工在接下来的工作中效率自然也会受到影响。为自己准备一个情绪的回收站是自我调适的重要手段。在沟通过程中，如果接收到了正能量的讯号，便将其储存在回收站中，在与其他人沟通时将这种愉悦的情绪调动出来;如果接收的是负能量，那么便将它无情地扔进回收站的角落里，不再“录用”,万万不可将负面情绪传递给他人。身在职场，做好自我情绪的调适,将会给沟通和自己的日常工作带来很多方便。
了解沟通对象
重视沟通重点
选择沟通方式
重视沟通表述
平和的语气
适中的语速
确定信息收到
信息接收者
专注的状态
随时做记录
眼神交流
开放的心态
适宜的提问
全面了解信息
反馈与回应
二、自我认知与沟通
自我的状态
不知道有自我，不愿意有自我，不能够有自我
现在的我，过去的我和将来的我
骆驼我，狮子我和婴儿我
原生家庭与沟通
原生家庭会影响到沟通模式
在原生家庭中寻找自我
合理切断原生家庭的我
情绪管理与沟通
情绪影响人一生
接受我们的情绪
情绪纾解与沟通
人际互动与沟通
微笑的魅力
关爱的报偿
赞美的力量
诚实的美丽
放弃的智慧
距离产生美
三、自我成长与沟通
自我成长与沟通
顺其自然
自我接纳
扬长避短
向自然学沟通
生态系统竞合法则
自然万物的哲学启示
水的大道
地的包容
生命可贵
向书本学沟通
向他人学沟通
向名人学习沟通
在职场学沟通
在家庭学沟通
向实践学沟通
主动成长与沟通
首要的是生存能力
独立自主的能力
自我控制的能力
适应环境的能力
整合资源的能力
主动离开舒适区
培养先见力
提早准备，抓住时机
怀疑常识，勇于质疑
因势利导，开创蓝海
沉淀核心专长
技术及学习能力
读写表达能力
语言沟通能力
创新能力
变革能力
组织能力
协调和合作能力
修炼忍耐性
要有目标
面对事情要坦然，将压力转化为动力
懂得释放情绪
保持积极的状态
被动成长与沟通
被批评之后怎么做
正确认识批评
批评是一种关爱
批评是一根标尺
批评是一股正气
闻过则喜的态度
被批评后的行动
心理上缓和情绪，不要怨气
思想上进行自我反思
行动上弥补自己出现的错误
转移注意力
心态上把批评当礼物
逆境商是炼出来的
逆境商的内涵
用以衡量人们消除或克服困难或逆境的能力
人们在的面对逆境或失败时的反应能力，是以总不败与任何逆境的生活态度和思考方式
逆商的培养
与小人和睦相处
内部沟通篇
下属沟通
心态沟通
自我心态沟通
一、自我心态的沟通
强而不霸、弱却有心，这里的心主要是心态。心态是对事物发展的反应和理解表现 出不同的思想状态和观点。 员工心态是指组织个体对组织环境、工作条件以及价值观、信念等产生并保持的较 为稳定的心理态度。员工态度一般包括三项内容:情感,即个体对组织的情绪及感受 ;认知，即个体对组织的认可程度;意向，即个体面对组织所表达出的意愿及价值取 向。正是这三个方面的内容决定了个体对组织的综合印象，以及在工作中可能采取 的行为态度。
认知自我角色
升职后成为管理者,升职与加薪的喜悦往往会提高工作热情,岗位职责也会促使管理者担负更多的责任。新的职责也使得管理者对待工作格外认真，甚至达到较真的地步。所以会出现新官上任三把火,最后“火”引到自己身上的情况。升职后作为管理者首先要做好角色转变，正确认识自己的角色，及时进行自我调整。作为一个管理者自己起到的是协调作用,而并非企业的老板，要准确把握自己的定位，切不可狂妄自大。其次,升职之后要注意与原来同事的关系维护, 但切不可仗着领导对自己的信任滥用权力。
影响而非操控
作为领导者要明白靠个人权威是无法控制下属的，只能凭借个人魅力来影响下属。
要有容人之心
作为一个上司如果胸怀狭隘,没有容人、容物的肚量，不仅难以成就大事业，恐怕也难以与下属亲切地交流，自己内心也永远感到孤单、寂寞、痛苦。职场中的“河马”同样十分可怕。当下属做了领导认为冒犯自己或不利自己的事情时,往往乐于利用权力给下属“穿小鞋”。这样不仅给其他员工造成上司心胸狭隘的印象，而且下属会自动远离此类上司,以免受到牵连,严重影响了组织的凝聚力。
宽大的胸怀不仅是个人处世之基本,也是事业成功的基础，身为企业领导，容人是首要的。能容一个班的人，只能当班长。能容一个团的人,只能当团长。能容亿万人的人，才能成为首脑和领袖。马云曾说:“心中无敌则天下无敌。”
下属心态沟通
融入新集体
初入组织的新人从踏入组织起,就要面对职场复杂的各种关系。下属关系实质上是直线上司与员工的关系。员工进入企业，直线上司与他或她的关系,在很大程度上会影响他或她融入的有效性和归属感。
态度很重要
有些职场新人头两年的主要精力都在“学”和“吸纳”上,并没有为公司创造与之相称的价值。而员工往往仅计算自己的回报,缺乏自我积累和自我准备的理念，因此,刚进入职场时会急于获得认同与表现,不能很好地沉下来做事，总觉得组织亏待了自己。“蘑菇管理”是许多组织对待新员工的一种管理方法。它主要是指新员工进入组织后常常被置于阴暗的角落,被安排到不受重视的部门,或做一些打杂跑腿的工作，有时还会被浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过)，组织任其自生自灭,新人得不到必要的指导和提携。相信很多组织都这样对待过新人
把握职业角色
每个人一生都会经历三个阶段，即“自然人→学生人→职业人”，在企业里都扮演着不同的职业角色,担任着不同的职业责任。当疏于对下属进行心态管理时，无论是新员工还是老员工都容易出现角色错位、角色不当、角色迷失的现象。 角色错位，最突出的表现就是家庭角色与工作角色、生活角色与职业角色混淆不清。 角色不当，主要表现为不知道自己是谁,不服从管理,喜爱使性子、撂挑子。 角色迷失，主要表现在事不关己高高挂起、公私不分、工作情绪恶化等。为了防止员工对职业角色的认识不当,企业需要对员工进行心态培训。心态培训不同于知识技能培训,必须保持它的长效性。例如优秀的管理者应清楚地向员工描绘企业远景,同时彻底让员工了解所从事工作的神圣意义,有了远景及使命感,员工自然心态积极乐观，效率的提升与目标的达成也将指日可待。
业绩沟通
业绩目标沟通
了解绩效需求
确定业绩目标
明确考核标准
业绩过程沟通
皮格马利翁效应
栽培并服务下属
用心提供绩效支持
业绩结果沟通
多角度激励员工
多方面衡量实况
沟通自始至终
持续优化结果
优化绩效影响
积极沟通
认识下属
原生家庭
年龄阶段
成长阶段
沟通基石
有契约精神
说教与启迪
平等的人格
情绪的掌控
积极技巧
真心的认可
排除干扰源
同理心理解
运用互联网
用真心倾听
避免强迫命令
应对策略
布置工作任务
任务与职能相称
交代必须明确
要同下属商量
提供重要信息
传递言外之意
让下属理解命令
让他们复述命令
没听明白时让他们提问题
向下属发问，确定他们是否听明白了命令
批评的艺术
控制情绪
避免当他人的面训斥部下
帮助员工健全自我
同自己的下级共同分析失误的根本原因，思考具体的巩固走方法找出改进方法和措施
特殊情境
如何与不合拍的员工相处
如何与不喜欢自己的员工相处
如何与由北京的员工相处
如何与上司派来的卧底相处
如何与不服气的员工相处
团队沟通
团队成员类型
领导者与追随者
(二）领导者
1.领导力权威来源
法定性权力,即领导者所在的职位所固有的合法权力，与人无关;
奖赏性权力：领导能够以奖金、升职等手段令下属愉悦的权力;
强制性权力，即领导者强制性要求下属服从的权力;
权力性权威 （与领导者本身无关）
专家性权力,即领导者因具有某种特长或者专业知识所产生的仪力;
参照性权力，即领导者因自己独特的人格魅力、背景、经验等产生的权力。
非权力性权威 （产生于管理者自身综合素质）
2.建立领导者权威
对于团队领导者来说更重要的是如何建立非权力性权威。非权力性权威是正确行使权力 的基础,领导者需要培养独创性思维和深邃的洞察力,塑造独特、清晰、可及的愿景,并且将其传导到团队的每一个方面,产生效力,让其成为团队所有活动的行动纲领。因此可以从引领、传导、效力这三个维度来讨论如何建立领导者权威。
引领：与领导者的视野、思想和专长分不开
传导：主要提及影响力，传导维度包括关系、沟通和团队中的影响力的传导
效力：做“正确的事”。除了注重员工的效率，也要注意方向的正确性
子主题
团队人际关系
（一）人际关系沟通
1.多说“您” ，学会尊重
2.多说“我们” ，学会合作
3.多说“谢谢” ，学会感恩
（二）脱离人际旋涡
1.保持相对独立；2.利用沉默的权利；3.设定自己的底线；4.放低自己的姿态。
（三）互联网时代的新型人际关系
中西团队差异
（一）日本团队特征：组织能力强，绝对服从组织，团结
（二）美国团队特征：对事不对人，个人主义，对自己的专业专一，跳槽较多，人际关系比较疏离，人与人之间靠法律约束
（三）中国团队特征：讲求情理的社会，做人做事希望情和理之间的平衡
中国团队类型
（一）不同业务职责的团队类型
1.人力资源部门
现有理论和方法比较生硬，缺乏人性关怀。
（1）认清企业发展阶段，认清团队职责重点。
企业发展初期，主要是处理基础事务，辅助性工作为主；企业成长阶段，蜕变为合作者，开始出现大量规划性工作；企业成熟期，人力资源部门是伙伴关系，更多是双方协同，提供专业化、模块化的人力服务与支持。
（2）重视女性成员为主的人际关系
（3）注重人力资源部门团队文化建设
2.技术部门
：是企业核心竞争力形成的基础
（1）任务目标化；（2）环境休闲化；（3）结果可视化；
3.销售部门
（1)团队内部相互协调,有配合意识；
（2）不仅注重结果，过程管理落到实处
（3）重视激励，设立合理的薪酬福利机制
（二）企业不同层次团队类型
1.高层团队
很多时候，国有企业高层管理团队的成员是受到政府相关部门的委托来管理国 有资产的,因此并不一定能为了国家利益而尽职尽责。有些管理者从“官场”过 渡到“商场”以后,不可避免地将官僚式思维带入了团队，不利于企业发展。 私有企业的高管团队一般由创业元老或者家族成员和职业经理人共同担当，董 事长则在高管团队中挑选威望最高的人，且大部分董事长同时兼任总经理，其 素质、知识、能力不一定很高。企业内部各项规章制度随意性非常大，人情、 关系往往大于制度，所以经常出现家族成员与职业经理人之间的冲突。
2.中层团队
作为中层团队的成员，要提高自己的非职务影响力，树立良好的形象，要爱才惜才，创造和谐的团队氛围，要提高自己的领导方法，增强团队的凝聚力。从某种角度讲，企业部门的一名中层影响着一个组织或团队能否顺利发展。在实际工作中，团队副职会遇到来自上下左右、方方面面的矛盾和问题。因此，提高沟通能力，讲究工作方法，就成了副职的重要任务。 总之，支持、配合正职做好工作是副职的天职。要当好副职，提高能力、讲究副职沟通艺术是必需的，要端正自身任职的动机，加强自身修养和世界观的改造，不断树立奉献的意识、博大的胸怀和科学的方法论。
创业团队
创业团队中的大多数人都能在团队规模较小时,担任高管的职位。因此在创业成功且企业步入正轨之后，创业团队的成员一定要不断地学习,进行自我完善，解放自己的思想,不要因循守旧,要紧跟时代的变化,及时做出应对。对于已经年老或者能力较差的创业团队的成员绝不能抛弃，因为他们往往具有不中无识列特界响力，所以应该将这些人分割到不同的团队中，分配一个并不关键的岗位，但是一定要给予足够的尊重。在任用家族成员时，要合理利用“亲情”、“规则”相结合的方法，双管齐下。同时，也要注重对家族成员的培养，不能只利用关系就让其担任关键岗位工作，还应及时对其进行培训等，提高他们的能力，让他们更能胜任自己的工作。
团队沟通文化
沟通效率与凝聚力
（一）创造共同对手：让团队充分了解竞争对手，树立共同的“敌人”
（二）提高进入团队的门槛，让成员珍惜，都去努力
（三）培养团队自豪感：员工的自豪感和忠诚度对工作的效率和企业的稳定性有着密不可分的关系，只有保证了忠诚度，才能使员工真正对企业百分百效力。
（四）工作场所的布局：让员工之间保持适当的距离，不仅增加了团队的凝聚力,同时还提高了工作效率。
（五）打造出团队文化：团队文化就是为了增加团队内部成员之间的文化联系，让他们在精神上具有一定的共同点,在价值观上有相似的地方。
（六）构建团队仪式
沟通的形式与仪式
（一）团队沟通主要形式
1.会议：最常用、最重要的沟通形式。可以有固定部门会议、全体会议、处理突发事件的会议、一对一会议。
2.信件。对于重要的、需要双方确认的信息可以采取这种书面材料形式予以备案。
3.邮件
4.电话
5.视频（会议）
6.PPT
（二）团队沟通的主要原则：
1.沟通要一致。进行沟通管理，建设制定统一的运转管理模式，从信息的产生、传递、接受到信息的反馈全过程一致。
2.沟通要有效
3.沟通要适时
4.沟通要有据
5.沟通要及时
三）团队沟通的会议管理
提前进入状态
会议开始前提前将思维调整到会议主题上，提前进入状态
会前15分钟到会前1分钟各个时间节点的准备
提高会议效率
事先做好会议准备工作，把议题交代清楚
尽可能在会议上做决定，责任落实到人，时间落实到点
拒绝一切和会议议题无关的讨论
做好会议记录
会议跟踪反馈
团队制度沟通
团队制度建设
任何一个团队都是由各种各样的人组成的，团队成员之间必然存在着共同利益和冲突, 处理这些冲突的有效办法，就是根据团队的具体情况制定出团队成员都能认可的制度 。就算是谷歌这样内部工作环境十分融洽、大家都彼此信任的团队，也需要非常完善 的内部流程方法和工具才能高效运转。因此,建立比较完善的规章制度，对于一个团队 的顺利成长来说是很有必要的。 一个好的团队必须要有行之有效的规章制度，否则就会在团队成员发生利益冲突时缺乏一个大家都能认可的解决方案,便很容易产生各种不满,影响团队的团结和氛围。制度就是企业的法官,纪律就是胜利的保障，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜,否则充其量只是一群乌合之众,当没有冲突时能够风平浪静，一旦出现问题就会溃不成军。具体可包括：股份制、内控制度、激励机制、用人机制、约束机制等。
团队冲突处理
冲突是团队和组织创建、运行过程中的必然产物。传统观念害怕发生冲突，力争避免冲突、消灭冲突。而现代观念认为，冲突是不可避免的,冲突本身并不可怕, 可怕的是冲突处理不当。
（一）冲突类型：
1.关系型冲突：
概念
是指引发的争议更多是围绕人与人之间的复杂的勾心斗角的冲突,团队中人际冲突产生原因主要有两种：实质性问题上的利益冲突以及负面情绪的冲突（角色冲突）。
角色冲突
①同一指令的矛盾要求。
这是指同一个指令者要求角色接受者同时充当两种或两种以上的矛盾的或不一致的角色。如要求下属做在不违反规定的情况下无法完成的工作,但同时又要严格维护规定
②来自不同指令者的矛盾要求。
③个人充当不同角色的矛盾。
当个人同时充当了两种或两种以上的角色,而且两种角色的期望不一致时,就会出现冲突。从某种意义上来说，这一类冲突是由于资源引起的。
④角色要求与个体之间的矛盾。
当角色的要求与个人的能力、态度、价值观或行为不-致时,就会出现这类冲突。这可能是个人的能力超过了角色要求而出现的要求不足，也可能是由于角色要求过度而出现的一种情况。
2.任务型冲突
由各方对团队任务和技术等间接等方面的差异而造成的冲突
3.流程型冲突
包括在行政管理流程和资源分配方面的意见分歧。每项团队工作都有一定的流程，各个部门之间的协调要到位,否则就会导致管理混乱，冲突不断。
（二）冲突原因
1.认知差异
认知差异是形成冲突最原始的因素。认知是指人认识外界事物的过程,即对作用于人的感觉器官的外界事物进行信息加工的过程。这是人最基本的心理过程，它包括感觉、直觉、记忆、想象、思维和语言等。
2.人格差异
人格差异反映了人的社会属性和个体之间的不同,因而对同一工作，不同的个体会有不同的心态，也就会导致相互之间的摩擦,甚至冲突。可以说人格差异是冲突形成的根本
人格差异是如何导致冲突的呢?
(1)错误地认为“大家都一样”。例如许多主管都相信奖金或加薪的机会能使所有人工作得更努力,但是下属则认为一个值得跟随的领导比奖金更重要。
(2)积极的人格和消极的人格：积极与消极本就是一对冲突。比如说:积极的人会提出要到哪里去旅行,而消极的人则会说“没意思”,最后的结果是积极的人提出许多建议,消极的人总是不上心地说没意思。长此以往,冲突自然就形成了。
3.沟通不力
由于时间、语言、情绪、文化、表达方式等因素,现实中的沟通效果往往不如我们预想的那样完美,而这便有可能引发冲突。
4.分配不均
5.权利相争
企业是一个复杂的系统,内部活动充满诸多不确定性，因而不可避免地存在着不同程度的“政治”的问题。由于企业是一个以追求经济效益为目标,以利益分化权力多元—矛盾冲突—人际融合为中轴的动态组织。当权与利失衡时，便产生了冲突。
6.组织变革
冲突处理
1.冲突管理不是压制冲突
冲突管理的基本要领传统上，管理者从来都将防止和压制冲突作为自己的重要任务之一，并将化解1.冲突管理不是压制冲突冲突作为维系现有团队稳定和保证团队的连续性、有效性的主要方法之一。当然，传统的观点有其合理性的一面，但将冲突完全压制显然是一种不够全面的理解。冲突并不一定就是坏事，甚至是创新的源泉。
2.冲突管理的基本要领
（1）信任重建；（2）直接交流；（3）监督对话；（4）表达感情；（5）反省过去；（6）达成共识
3.冲突的处理方式
回避方式
指不武断和不合作的行为
强迫方式
武断和不合作的行为
迁就方式
合作和不武断的行为
合作方式
双赢的方法
折中方式
一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方法
组织沟通
入职沟通
一、面试沟通
面试不只是一场专业技能的展示，更是一场心理战，在面试中如能正确把握面试官心理,沟通得当, 则面试自然水到渠成。知无不言更多地要体现在“专业”能力上;“言无不尽”却绝不可取，尤其是谈到针对公司的个人观点的时候,往往中性的、平和的表达更容易让对方接受。如果过于强调自己的“完美主义、“进取主义”,往往会适得其反,令面试官感到威胁和不安。
(一)面试前充足的准备
面试前充足的准备自我介绍注意不能千篇一律，要根据不同企业的不同性质做出改变。注意在自我介绍中要主动建立自身与企业的联系，了解企业背景以及历史等,用自我介绍拉近与面试官的距离。面试前自我介绍的草拟中要注意背景、思路、开头语、逻辑、案例、细节、习惯、方法等
(二)面试沟通中细节的把握
1.清爽的外形；
2.怡然自得的面试心态；
3.聪明的面试问答
4.面试形式
（1）一对一面试
（2）无领导小组讨论：题目大体上分两类，一是与现实工作相关的,二是假设情景,集中考察应聘者的综合素质、处事风格,第一类题目更可考察出真实状况。
（三）面试后平常心面对结果
（四）企业在面试中注意的问题：面试是一个双向沟通的过程，不仅是企业在审视求职者，求职者也同样在沟通中了解企业。信息发布者和信息接受者,既要明确自己的角色,也要能在面试过程中巧妙进行换位思考。面试官在面试中不仅代表自己，更是代表了整个企业。
二、入职流程
（一）新员工入职流程包括：入职准备、入职报到、入职手续、入职培训、转正评估、入职结束，六个步骤。
（二）入职过程中企业注意事项
1.入职登记要详细；2.入职审查要慎重；3.告知义务要尽到；4.合同签订要及时；
5.规章制度要告知；6.入职体检要严格；7.录用条件要明确；8.岗位职责要具体；9.社会保险要缴纳；10.带薪年假要重视
三、主动融入
对于刚从大学毕业的职场新人，从校园生活一下转变为职场生活，忽然间的改变可能带给职场新人是更多的恐惧不安,夹杂着不同程度的焦虑，一个初来乍到的新人需要快速适应身份转变,更快融入职场生活。
1.了解职场礼仪
2.把握和领导的距离
3.融入团队工作
想要快速融入团队，首先要有良好的人际关系，其次就是不断提高自己,不要让自己成为团队中的短板,而应恰到好处地与团队和谐相处,共同努力。
4.维系职场关系
和同事间要建立起好的人际关系。
5.感恩他人帮助
6.虚心请教问题
晋升沟通
个体与组织合作
(一)个体与组织的交换
关系社会交换理论兴起于20世纪50年代后期，该理论以特定的人性假设为基础,主张 人类的一切行为都受到某种明确的或隐性的，能够带来奖励和报酬的交换活动支配 (Homans,1958)。人类的一切活动都可以归结为一种交换，而人们在社会交往中所结 成的社会关系也是一种交换关系。具体而言，交换是指存在于人际关系中的社会心理 、社会行为方面的交换,其核心是“互惠原则”。 组织在建立初期，员工与组织之间的交换关系是一种简单的依附关系。员工通过辛勤 工作与忠诚，交换组织的工作酬劳与赡养。 随着组织市场化的推进和员工个体能力的差异，彼此交换的内容、层次逐渐产生区别 。员工从组织中得到的回报与其对企业的贡献是相应的，即如果企业只关注于给员工 短期的、经济利益的回报，而不注重长期的、发展方面的投资，则员工对企业的责任 和忠诚度也是有限的。 组织获取利益不完全是个人努力的总和，还有其他很多因素，比如资源与机会的猎取 等，这些类型的因素是不为单独的个人所能把握的。有不少管理者把眼光集中在个体 ,而不是组织,看中的是个人作用，而忽视了组织的作用,这即使有效,也绝对是一种管 理短视。个人价值的实现一半在于自身的努力，一半在于对组织的认同,特别是要与 组织建立起可以产生价值的关系。关系的混乱造成组织生态的恶化,最终破坏了组织 的整体效率,个人的利益也会因此而受损
（二）个体的成长离不开组织的作用
（三）任何一个组织都是由个体构成的
（四）组织具有单个个体之外的特质
（五)个体可以同时跨越多个组织
社会生活领域之中，可以说组织对人类生活的渗透已经无所不在。在个体的整个发展 过程中，可以同时跨越多个组织。个体在不同组织中扮演了不同的角色，并同时在这 些组织中发挥着不同的作用。一个人从生到死，无不处于这种或那种组织之中，如医 院、保健站、幼儿园、各类学校、机关、团体、工厂、商店、企业，等等,五花八门, 无不与个体的生活密切相关。
(六)个体的职业生涯涉及多个组织
一般情况下，个体的职业生涯涉及多个组织。组织没有永远的员工,员工也没有永远固定的组织。在个体职业生涯的过程中,必然会与多个组织产生联系
个体的晋升沟通
(一)个体晋升前沟通
个体希望在组织中晋升时,需要处理好晋升前的各类事项,熟知在组织中，晋升前应做及不应该做的事，尽量规避不应该做之事。
1.个体晋升前应做的：做好个人优势与劣势的评估；晋升成功概率低于70%时，不适合争取，做好“做绿叶”的准备；晋升前最好好有来自领导、前辈的消息或指点，其他同事的消息则不可靠。
2.个体晋升前不应该做的：切忌树立明显的敌对势力；过于直接和强烈表现出晋升的意愿；太含蓄而没有表达自己的晋升意愿；只会埋头苦干，不懂沟通和积极表现自己；个体希望在组织中晋升时,需要处理好晋升前的各类事项,熟知在组织中，晋升前应做及不应该做的事，尽量规避不应该做之事。
(二)个体晋升中应做与不应做
1.个体晋升中应做的
（1）在组织竞聘过程中，一份优秀的演讲稿是必不可少的。为在简短的几分钟的晋 升评审中让领导、评委记住自己，个体应浓缩自己的优点,给自己贴上标签。如案例 中竞聘者在工作总结中先概括为四个方面与“一二三四”原则,条理性清晰，且在突 出个体成绩时，恰当地将优秀的成绩与领导、同事分享
（2）表现出对组织的忠诚
（3）积极但适度地与领导沟通交流
2.个体晋升中不该做的
1）骄傲自大、恃才傲物、打压同事
（2）规避其他人，尤其是直线领导的威胁
(三)个体晋升后应做与不应做
1.晋升后应该做的
（1）重新制定工作计划；（2）日常沟通中要谨言慎行，尽力协调好与上司的关系；
（3）抓住晋升后前几次工作任务的完成质量，以证明自己。
2.晋升后不该做的：
（1）新官上任三把火，彰显自己的权力；（2）安排工作时注意口吻，不能采取命令式、压制式的态度；（3）竞聘失败的，不应该四处抱怨、在组织内传播负面思想
组织的晋升管理
（一）员工职业通道
受员工欢迎的企业职业发展通道是清晰可见的。清晰的职业通道可以增强员工职业的 确定性,减少员工的迷茫。一个企业中会有各种不同类型的员工，而不同的员工的职 业通道是有不同之处的。
（二）规避组织“一把手”负向现象
管理者的集权型管理近似“独裁”，不能放权、授权、分权的结果是一旦一把手缺失 ，单位整体受到巨大影响。为规避组织中“一把手”现象,组织应完善以晋升为中心 的激励机制,以制度制约一把手权利的滥用,从而达到晋升激励的效果。在晋升过程中 处理好员工个体之间的公平性比较,员工都有一种“不患寡而患不均”的思想,如果晋 升程序不公平,那就难以保证员工对晋升机制的认可
（三）完善以晋升为中心的激励机制
相比于绩效奖金的一次性激励，晋升所起到的激励作用要更持久、更有效。组织晋升原则主要有：公开公正、竞争择优、人职匹配
（四）组织晋升管理的公平性
组织内员工会将自己工作中所得到的报酬(例如薪酬、升职和认可)与自己的投入(努力、经验、教育、能力)相联系，然后与相关的人比较其“产出/投入”比率。当自身比率与相关者比率相等时，就认为是公平的;当比率不相等时，如果感到自己得到的奖酬少于应得的数量,这种不公平造成的紧张感就会导致愤怒感;而当认为自己得到的奖赏多于应得的量，紧张感也会导致负罪感。
选择比较对象
(1)自我内部比较:员工在当前组织内部其他岗位的经历;
(2)自我外部比较:员工在当前组织外部其他情景或岗位的经历;
(3)他人内部比较:在当前组织内部的另一员工或另一群体;
(4)他人外部比较:在当前组织外部的另一员工或另一群体。
为体现组织晋升管理的公平性，可在组织内部开展竞争上岗的制度。竞争上岗也称竞聘，是指组织根据自身人才需求,在一定的范围内、按照一定的岗位要求公开发布需求信息，凡是符合岗位要求的人员,均可站在同一起点上，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则参与竞争，组织据此选拔和任命最合适的岗位人选。 许多员工表示,组织竞争上岗给予员工公平竞争的机会，即便是没有得到想要的,那也 让他们受到公平、公正的对待,公平的需求得到一定程度的满足,他们的T作积极性不 会受晋升挫败所影响。
离职沟通
个体与组织冲突
有一个著名的论断称:“重复博弈是道德之母。”意思是说如果人们预期交往关系还会持续下去，即所谓重复博弈，那么在现期会更加倾向于约束自己的行为，使其符合社会规范，因为人们会顾忌到声誉损失和在以后的交往中遭到报复;而如果预期关系不会持续下去,即一次性博弈,则易使人的行为偏离规范—反正以后也不用打交道了。职场上,人员离职司空见惯,那么,员工与公司的这种博弈是否随着员工的离去而结束，从而是一种一次性博弈呢?这就要看管理者的处理方式了。如果管理者在员工离职时严加指责、百般刁难,在离职后不闻不问,员工与公司的博弈就会成为一次性博弈。如果对离职员工仍然关爱有加,则员工与公司的关系在员工离职后完全可以延续,成为重复博弈。重复博弈相对于一次性博弈更有利于激发员工的良性行为，从而对公司的发展更为有利。
个体的离职沟通
离职的局面往往是员工与同事沟通、领导与下属之间的沟通都存在问题、又或是企业 体制的问题导致员工觉得自身价值不能实现导致的。
（一）离职评估（员工对是否离职决定的评估）
1.评估外部因素：经济政策和法律因素
2.组织文化即工作因素（工作满意度和报酬等）
3.个人因素（家庭、人格特征、职业属性、个人成就动机等）
（二）离职流程
拿到应得的全部工资福利
尽快离开
能够给领导和同事留下一个良好的个人印象
申请离职→交接工作→核对工资等数据→明确费用→共同签字保存
组织的离职沟通
（一）化解冲突，避免离职
1.化解冲突，避免离职（企业若有责任，应主动找员工承认错误）
2.放下架子，主动搭腔（上下级之间存在隔阂时，上级应主动示好，消除隔阂）
3.不与争论，冷却处理，一切如常
4.请人斡旋，从中化解
5.避免尴尬，线上沟通
6.寻找机会，化解矛盾
（二）员工离职前表现
1.对工作的积极性和主动性突然下降
2.对公司的态度骤然变化
3.表现低调
4.工作纪律散漫
5.休假长
6.经常离开办公室接打手机
7.到人力资源部门询问有关年终奖和休假政策
8.做退出准备
（三）企业应对离职策略
1.离职事件前：全面薪酬管理、员工生涯规划管理、人才梯队管理、企业文化管理、晋升通道管理、竞业限制管理、招聘管理
2.离职事件中：离职诚恳谈管理、对症下药管理
3.离职事件后： “校友”管理、 “回头客”管理
外部沟通篇
上司沟通
认清上司
摸清上司的类型
D-Dominance(支配型)、I-Influence(影响型
)、S-Steadiness(稳健型)和C-Compliance(规则型)
上司的DISC类型
1.D型(支配型):结果导向D型(支配型)的上司行动力强,以结果为导向,脾气大,有魄力。
D型(支配型):结果导向D型(支配型)的上司行动力强,以结果为导向,脾气大,有魄力。D型上司是天生的领导者，他们的价值取向只有一个,那就是结果导向。他们的工作模式是以问题为主,以结果为唯一目标，勇往直前。D型上司的性格特征是自尊心极强，所以在D型上司面前,自己需要做的就是尊重他和服从他的指挥。支配代表了D型上司直截当、控制一切和独断专行的性格特征,D型上司同时是“指挥者”和“支配者”。D型上司的性格非常具备动力，他在工作上追求的是结果和成就感。D型上司渴望控制并改善自己的生活和工作环境
2.I型(影响型):乐观的社交者上司的性格非常爽朗、待人友善,其和D型上司一样是外向型性格,但是却比D上司要温柔婉转得多。
如果I型上司在团队中，那么团队的气氛一定是最好的。I型上司喜欢影响他人而不是控他人,他喜欢交际和沟通，强调互动。D型上司和I型上司的区别非常明显:D型上司追求的是结果，而I型上司最大的驱动力是社会认同——在工作中，他需要上司、同事、客户和下属的认同(人的认同)，需要时刻感受到自己是受欢迎的。I型上司喜欢讲信用的下属。如果自己承诺过什么,那自己最好做到。但是Ⅰ型上司的抗压能力比较弱,遇到难题时容易逃避和陷入混乱。I型上司扮演的角色是“社交者”,他注重工作中的人多于事，喜欢交友和沟通，容易接近,在新团队中是最快融入、最能和团队其他成员打成一片的
3.S型(稳健型):完美主义者 S型上司是职场中最坚实可靠的后盾。S型上司是高标准的完美主义者,他们注重程序和逻辑性,擅长分析和思考，讲究细节。把事情本身做好是S型上司工作中最大的驱动力，这里面绝不含有感情因素。
S型上司喜欢精确、稳定、有逻辑的做事方法,希望下属能够在工作中、汇报工作时提供完美的说明和详细的数据。S型上司是纯粹的理性者。S型上司更多分散在技术部门，与程序和数据打交道是他们最擅长的事情。如果一家公司由D型上司做营销总监,由I型上司做人事,有S型上司做技术总监，那么这家公司的效率将因为完美的配置而大大提高。和D型上司的充满激情以及I型上司的情绪化有极大的不同,S型上司的性格谦逊而温和，稳定的情绪是他们明显的特点。S型上司非常擅长履行职责，如果能够给出最详细的指令，他们将是表现最好的那一种类型。相对来说,S型上司是最关心下属感受的上司(虽然I型上司也很关心别人,但是其目的是使自己受欢迎)。S型上司具备更多的耐心和同情心。S型上司是非常好的倾听者，在工作上不独断,善于理解和支持他人的工作。S型上司在工作上的最大优势在于其持之以恒——打天下时D型上司更适合，但是做一成不变的工作时，他们一定会感到无聊;但是S型上司却能够坚持下去，像程序那样长期完美运行美运行。S型上司抗拒改变，他们喜欢稳定的环境，喜欢稳固的工作关系，很少跳槽,对企业的忠诚度是非常高的。S型上司天生是被动的。S型上司竭力避免冲突和对立，他们很少主动要求下属，也不擅长表达。S型上司更多的是调和冲突的人，其性格就像《西游记》中的唐僧——对待下属宽容，同时也不喜欢纷争。他们做事之前会考虑很久，但是一旦决定之后就不会改变。D型需要被团队支持,I型善于融入团队,而S型则喜欢做背后的支持者
4.C型(规则型):配合支持他人 C型上司是服从者，他们服从的是组织和规则，他们通常尽忠职守、遵守规定、做事谨慎。
例如沙僧、姚劲波、汪小菲、李想、韩小红等。C型上司非常喜欢规则和程序,绝对遵守纪律，相比S型，他们更加专注细节且维持着极高的标准,就像程序一样精准。C型上司永远是企业中最守规矩的人,如果一家企业即将倒闭，即使其他上司都跳槽了,C型上司也会留到企业倒闭的那一天。C型上司最容易发挥优势的就是那些极度要求规则和精确度的职业，如律师、医生、质量监督管理局工作人员等。
上司所在组织的特征
主动沟通
端正态度
做饱满谦逊的稻穗
谦虚是与上司交流时的必备素质。上司作为按照组织标准选择和安排的人才,必然在某些方面有其过人之处,能够带领下属完成组织目标，因此,作为下属，我们要心怀敬畏，虚心向上司请教,学习上司的长处,帮助自我成长。在工作中,尤其是面对上司的时候，一定要谦虚，不争功;面对自己在工作中所犯的错误，一定要勇敢“低头”,承认错误,端正态度,认真改正
主动结盟
形成长期利益共同体
具备巧技能的下属，宁愿上司和组织需要他，而不是让上司和组织感谢他。因为别人有求于自己,便能铭记不忘，而感谢之辞转眼就会忘记了。与其让别人对自己彬彬有礼，不如让别人对自己有依赖之心。一旦别人对自己不再有依赖心，也就不会对自己毕恭毕敬了。有句成语叫“兔死狗烹”,其意在于一旦自己失去了存在的价值,就会被取代掉。只有时刻让人需要,自己才能在别人心中有不落的地位。感激其实是很容易被遗忘的,如果失去了被利用的价值,感激也就显得更不重要了。在生活和工作中都是如此，自己所能做的就是一直完善自己,形成自己的核心专长,使自己变得不可替代。如果上司或者公司离了自己而无法运转,那自己的地位就是最高的
强化信任
建立上司管理的基石
认真做事,忠于上司,充分信任上司，才能赢得上司的信任，奠定上司沟通的基石。有些上司，不喜欢阿谀奉承别人,却喜欢下属赞赏、忠于自己;不信任其他人，却希望下属能够充分信任自己。上司的这种分裂性人格，使得下属必须认真做好本职工作，表现出对上司的无限忠诚,充分信任,才能赢得上司的信任,加入他的“队列”。将上司置于险境是职场大忌。作为下属,职责就是支持拥护上司。当上司感觉到下属威胁到他的切身利益的时候，他会猜忌，会臆想，甚至采取打击报复措施,将有威胁的下属消除。
认清形式
把握上司管理的关键
（一）家长式领导：源于中国人对“权力”的控制欲较强，不愿下放权力。
（二）一元化权力结构下的自我定位：培养自己的核心竞争力，使自己不可或缺， 但不要成为利益集团博弈的棋子；其次，要善待下属；再者，要尊敬上司，多虚心 请教，建立良好的关系。
（三）管理自己的上司：中国人需要“他律”，上司也不例外。不要盲从上司，对 于决策存在问题，首先要给足面子，遇到困难时再向上司请教，并适当提出自己的 建议。不要企图改变上司，可以通过向上司摆数据、讲事实让上司意识到改变的必 要性。
（四）与上司保持一致。
（五）正确处理局部利益与整体利益的关系：不能让上司感到不受控制，方向上与 上司保持一致，积极汇报，让领导放心。正确处理本部门与组织之间的利益冲突。
主动汇报
掌握上司管理的重点
（一）慎重选择汇报请示的方式
1.定期汇报请示；2.及时汇报请示；3.中途报告请示
（二）博得上级领导满意的汇报方法
1.做好准备；
2.完美开头：
首先，身为部下却安排了上司的时间,这是关键的失误所在。其次,没有明确占用时间的长短，让上司无法判断。最后的问题在于,并没有让上司明白自己要说的问题是什么。所以对于这种情况,应当询问“部长，关于××的事，我可以占用您1分钟时间吗”?这样的表达一清二楚,而且可以给上司一种“很快结束”的安心感。“1分钟”的说法，只是为了让上司不管无论多忙都无法拒绝自己请求而采用的说辞。并不意味着真的必须在1分钟内结束,因为一旦上司接受了商谈,一定会让自己把话说完。
3.言简意赅
（三）竭力避免不合时宜的汇报方式
1.长篇大论，却始终不见“庐山真面目”
2.汇报中掺杂个人恩怨
3.汇报时间、地点不合时宜
（四）警惕请示汇报中易发生的问题
1.遮遮掩掩，耍小聪明；2.越级汇报工作；3.自作主张，先斩后奏；
4.推诿扯皮，沾轻怕重；5.恶人告状，颠倒是非；6.一味吹捧领导
（五）向上司报告坏消息
1.态度端正，行为得当；2.做好准备工作；3.时机选择
讲好故事
提升上司管理的能力
（一）明确角色：故事中角色需要有明确的特征和欲求，其特征和欲求往往就是自己所具有但不容易直接表达，需要投射出来；
（二）构造情节：主人公、主人公的目标、阻碍目标实现的矛盾因素；
（三）故事架构：开端要能吸引注意力、故事中段人物和情节要进步展开并会遇到越来越棘手的障碍、结尾遵循3C模式（关子crisis,高潮climax,收场consequences）；
（四）发现故事:要善于观察生活，多与他人交流、加强自己的阅读量，做好自我认知
积极应对
DISC上司
1.与D型（支配型）上司沟通策略
结果导向
以事本身为主，在乎结果、成绩、效率、速度、成本结果导向；需要配合他简单、直接的性格，明确，一针见血；公事为重,除非公事说完，否则不要说其他不相关的
要问明确的问题
给他至少两个以上的选择明确的计划和问题；方案需要明确、有效率、有逻辑,过程让他开心；如果双方意见不合，就针对事实展开讨论
负面评价和肯定
不容易接受别人负面评价,给出明确事实、委婉建议；很喜欢获得别人肯定,要赞扬他的行动力和能力
额外需求
适当的空间;要让他感觉不会被人利用；是不会吃亏的,与他谈判最好的结 果是双赢
最常用的句式
结果、成果、目标、效率、效益、百分比、条件、优势；应该如何做?下一步的目标是什么?
2.与I型（影响型）上司沟通策略
Ø 以人为本的沟通：
多谈工作中的人，少谈工作中的数据和事实；记下沟通中的细节, 因为他可能会忽略；与I型上司沟通时,需要建立一种友善的气氛
Ø 稳固的地位感
积极向他汇报,并表现出充分的尊重;多征求他意见；提供I型上司重视的人的想法和意见；采取委婉的方式,不要让自己的意见威胁到他
Ø 使他更有动力
和他讨论新鲜、有趣的事情,生动地描述前景和未来；支持他的梦想
Ø 额外需求
I型上司需要地位和保持自己的地位感；要让他感觉自己被重视
Ø 最常使用的句式
：奖励、激励、多亏了你、和谐、奋进；那就靠你了!多亏了你……我们可以做到
3.与S型（稳健型）上司沟通策略
程序第一
告诉他自己做事的逻辑是什么，问明确的问题；多谈论工作的程序和计划,让他知道自己工作的进度；告诉他自己做事的顺序、流程、时间和步骤
安全感
听他的话语,响应他的意见,使他感到自己受重视安全感；不同意见时，要态度温和和有逻辑性,避免激烈方式
需要的态度
留给他思考和决定的时间；多肯定和感谢他的无私、他对团队的贡献
额外需求
馨的相处方式，对他表示自己的友善和忠诚；可以先建立良好的气氛，
再说公事
最常使用的句式
程序、数据、流程、步骤、顺序；下一步是什么?程序?流程?工作 是否顺利?是否要支持?
4.与C型（规则型）上司沟通策略
程序第一
直截了当,就事论事,避免分散注意力；要给出明确的事实和详细的数据,百分比,对比数据程序第一；给予其明确的计划表给予明确的时间表
最常使用的句式
数据、数字、对比、同比增长、同比下降、百分比；这是相关的资料和数据;我们需要做的是…；根据这个数据,我们能够得出的结论是……
女性上司
（一）职场女性的心理特点：相较于理智的男性，女性在很多情况下比较感性，对情绪的体验和表达也要更加强烈。在工作中就表现为关心身边人的感受，注重与下级的交流沟通;在巨大的工作压力下抗压能力较弱，更加需要他人的关心和安慰;以及容易将情绪带入工作中等。同时，女性做事比较细致，更加注意细节，并且记住消极事物(例如下级的工作失误)的数量要远远多于男性,有时就会给下属留下“记仇”的消极印象。其实也许她并不是有意记住这些琐事,也不是特意在某些时候提起，只是性格特征造成的而已。
（二）职场女性困境： “虽然女性具有做事圆融、感情细腻、处事周全等优点,但是无论从抗压能力、身体素质,还是从开拓精神来讲,都略逊于男性一筹。
（三）学会与女上司沟通
（四）适当关心和股利
（五）如果上司太恶劣：考虑这份工作是否有继续的价值，在矛盾激化之前调职或换工作。
不轨上司
1.谨防上司“占小便宜” ；2.避免和不轨上司单独相处；3.不要随便收上司的礼物；
4.大胆举报；5.走为上策。
年轻上司
1.适应上司，缩小沟通差异
2.将“说教”从表达习惯中删除
3.做称职员工，而非唠叨父母
4. 即使上司看起来很年轻,足可以做自己的孩子,但他毕竟不是自己的孩子,这一点很容易被忽略。抵制住做上司父母的冲动。交谈时不要用这样的开场白,“好吧,亲爱的”,或者“根据我的经验”。这可能会让上司觉得他正在被父母或那些自认为懂得比他多的人说教指挥。当让自己阐述意见时，回答要简明扼要，在提供详细资料之前，先看上司的反应,确认有迹象表明他想听更多的细节之后再详细展开。控制好自己指示性的手指，不要乱动。自己最不应该做的就是阐述观点时无意中挥动手指,在上司面前指指点点。
暴躁上司
1.摸清情绪变化；2.让上司把火发够；3.岔开注意力；4.用幽默回应
自负上司
1.充分做好准备
自负型的上司往往喜欢吹毛求疵,眼里容不得半点草率、马虎和不认真。所以应对这种上司首先要对其交代的任何工作都做好充分的准备。所写的报告一定要条理分明、有理有据、数据清晰、事例翔实、建议中肯，干脆利落不含糊其辞,并给出建议的理由。认真校对打印的内容,杜绝出现打字或拼写错误。对于上司的指令一定要“听话”，“听话”是不够的,还要变通、灵活，保证工作顺利、达标完成。虽然上司有些想法不正确，但是也有我们可以借鉴的地方，如果上司的想法是错误的，下属可以按正确的方法开展工作,但是一定要保证工作的质量。但做好这些事情,千万不要指望上司能对自己有所赞扬，因为这些工作在他心中都是应该做的分内事，做好了这些自己在他心中也只能由一个“纰漏不断”的人上升为“可以放心”的人
2.用请教的方式提出问题
3.给足上司面子
自负型的上司尤其爱面子,一定要把拍板的快感留给他(她)。对于工作所取得的成果也一定要归功于上司。如果上司因为自己的固执己见,眼见着就要把事情弄得一发不可收拾,千万不能幸灾乐祸地说:“看,你这里错了吧!”因为此时自负型上司见自己精心设计的计划出了错,往往会找一个替罪羊。由于自己曾经在设计计划的时候或多或少地参与过,很有可能错误的承担人就由他转嫁到了自己的身上。可以装作不经意地问“我当时提的那些问题是不是打乱了您的思路。”这样并不是在帮助上司掩饰过错,而是使其不会恼羞成怒。
阴险上司
1.有证据意识
2.寻求集体安全：团结同事来应对阴险上司
3.消极抵抗
客户沟通
客户价值及关系
互联网时代客户日趋重要
目标客户
企业依靠客户求生存
德鲁克（彼得德鲁克，现代管理之父）名言：企业存在的目的就是创造客户。
互联网时代企业客户更加个性化
互联网经济的发展,消费方面最突出的表现就是消费过程中客户更加注重消费的体验,更加追求消费过程个性化服务，拥有更多的选择权，由“卖方市场”逐渐向“买方市场”过渡。在客户需求变化如此之快的互联网时代，谁能够灵活、迅速地对市场变化做出反应，谁就能掌握市场竞争优势。
关系要灵活调整
互联网时代企业客户关系要灵活调整
客户价值
1.互联网经济“寓大于小” ， 更加关注个体化客户价值
互联网经济是一种“寓大于小”的发展模式。在互联网时代，企业不再是社会经济活动的最小单位,个人才是社会经济活动的最小单位。 “寓大于小”的发展战略要求企业更加关注客尸的个性化需求，满足客户对产品和服务的价值需求,更加关注客户价值,分析客户价值影响，更好地服务、维护客户。
2.互联网时代企业客户价值多元化
客户价值是客户为企业提供的价值,即从企业角度出发,根据客户消费行为和消费特征等变量测度出客户能够为企业创造的价值，该客户价值衡量了客户对于企业的相对重要性，是企业进行差异化决策的重要标准。我们将客户价值分为“当期”和“潜在”两个层面展开。当期价值即客户现阶段能为企业形成的价值。首先一点就是客户与企业建立连接,客户对企业形成关注,这种关注很快就能转化为企业的订单，企业现金正是依靠这些订单才能源源不断地流入
要获得消费者更多的关注，需要做到：
首先,客户潜在价值最明显的就是客户与企业在以后长时间贸易中能给企业带来的收入，即该客户对企业的终身价值。
如可口可乐公司预测其中一位忠诚客户50年能给公司带来的收益是1.1万美元;万宝路公司预测其一位忠诚的烟民30年能给公司带来的收益是2.5万美元;AT&T公司预测其一位忠诚客户30年能给公司带来的收益是4.2万美元，等等1。因此,企业必须把眼光放长远，不但要重视客户当前的价值,更需要进一步创造和提高客户的终身价值。
其次，就是客户的个人影响力。
客户的影响力就是客户在消费企业产品或服务后感受到了满意,借助其个人的交际朋友圈，为企业进行的无形宣传,这种宣传往往为企业形成了“口碑营销”。事实证明,口碑传播比广告更能促进消费者的购买欲望,一个重要的原因,就是口碑传播过程中没有商家的参与,是消费者的自发行为，人们更愿意相信这种不带功利性质的宣传方式。
客户关系由员工关系实现
客户关系是通过员工关系来实现的，企业投资员工关系是持久获得客户关系的基础。
员工、服务、顾服务利润链涵盖了企业、员工、顾客三方之间的关系，由四大构件组成:员工、服务、顾客和企业的经济绩效。
服务利润链模型,该模型认为组织对员工所提供的内部服务质量会对员工满意度有影响，而员工是否满意会影响员工对组织的忠诚度，员工忠诚度的高低会影响外部服务质量水平,最后影响顾客满意度、忠诚度和组织的利润。
客户开发及管理
营销团队沟通
尊重企业一线销售员工
哈佛大学的一项研究发现:提高5%的员工满意度，会连带提升11.9%的外部客户满意度,同时也使企业效益提升2.5%。因此企业有必要通过员工关系管理策略实现员工满意,而对于营销员工就是让他们感到尊重。
鼓励营销员工“冒尖
尊重企业一线销售员工培养一个优秀的营销梯队可以为市场部培养良好的竞争气氛。对那些在自己工作岗位上倾心入迷、才华横溢的尖子人物,公司除了使用传统的、通常的赞赏、表扬、荣誉、物质奖励等手段以外,更要给予他们强有力的鼓励和支持,通过赋予他们更大的权力和责任,给他们以更多的用武之地，更多的晋升、晋级、内部调动的机会,从而发挥每人的自觉性和首创性,充分发挥和挖掘潜能,以实现自身的人生价值,让他们担当市场营销部门的骨干甚至领导,给他们更大的企业舞台并委以重任,发挥他们的专长优势
(四)对营销员工进行心沟通
1.销售部内部沟通：沟通切忌死板。管理者的态度必须真诚，营造共同努力、互相帮助的氛围，共同完成公司业绩，保持良性竞争。
2.销售部与其他部门沟通：通过跨部门沟通，了解清楚销售的产品相关信息，才能更好地服务客户。另外要处理好与其他部门同事的关系。
（五）了解营销员工任务压力
1.沟通对象的压力：成交前陌生人的决绝；2.谈判困难和折单的压力：谈判时的多方博弈；3.日益增加的业绩压力
（六）营销团队的人际互动：
1.观察员工情绪异常、及时疏导压力；2.目标设定与共识；3.日常辅导并随时解决业务问题。
有效开发客户
（一）充分记录客户的信息，但需要把握适度原则。
（二）不是营销产品而是自信
1.自信源于对产品的深知；
2.小事容易让人不相信：营销人员被小事困扰，让人不自信；
3.建设强大的内心
不要有“一次拿下”的不切实际的想法，不要强迫自己受欢迎，给自己过大的心理负担。要保持心态的放松，建设自己强大的心理
（三）产品质量是会说话的
互联网时代，企业应该对客户的需求有一个基本的认识，即客户需要购买的永远不是便宜,而是产品价值。企业不应为了蝇头小利而放弃产品价值开发，不能以次充好打价格战。企业是要为每个客户提供多次服务的,而不是一次性交易。企业应在保证质量和价格成正比的基础上，给客户带去更完善的服务体验。
（四）冷漠可能被真诚打动
（五）尝试为别人解决问题
企业营销人员时常进入一个营销误区，他总是认为自己在卖产品。他一直在推广自己的产品有多好、自己的服务有多棒……,营销的第一步就是了解客户需求,并以客户需求为基点，结合自己的能力尝试为别人解决问题。为帮助客户而销售,而不是为了提成而销售。客户开发就是如此,营销人员不能将客户单纯地作为取支票的对象,而要站在客户的角度帮客户去解决问题,有时候这种帮助可能与企业产品完全无关，仅仅是客户无助时的热情帮助，但这就在客户与企业之间播下了友谊的种子,我们需要做的就是“浇水、施肥”,培育这种友谊、关系。
客户沟通技巧
（一）先消除对方的抵触感
一个人不能总想着让别人相信自己是对的，而应先看看现在的人们已经相信了什么,在这个基础上再想办法让人们接受自己的思想。不管是做什么行业，即使对方提出了非常不专业的问题,也不要第一时间否定他，而应在引导中，慢慢消除对方的抵触感,让对方相信自己,并理解自己说的话。
（二）微笑让对方放下架子
（三）态度是语言的调味品
（四）循序渐进与客户沟通：
1.学会观察
观察客户的穿衣来判断应该采取的沟通态度；
2.注意信息的交流
营销人员需要先敞开自己的心扉，可以先自我介绍，再去请教客户的姓名、职业，然后试探性地引出彼此都感兴趣的话题。毕竟与陌生人接触,如果不先做介绍,就开始询问对方的情况，可能会被认为是一种试探。一般情况下，营销人员在哪方面介绍了自己的情况,客户也乐意就这方面谈他个人的情况。
3.注意倾听
学会倾听是所有营销人员的必修课，在对方的讲述过程中，一定要保持认真倾听的状态，不要随意打断别人说话,应该及时回应，例如一句“真想不到，您说的这一点太有趣了”，会让对方觉得自己很愿意听他的讲述，因此在第一次谈话时就会有种相识已久的感觉。懂得回避某些话题。例如不要问对方的婚姻状况，因为有些人选择了独身。此外，还有许多单亲家庭。每个人的婚姻生活都可能有一些独特性，为避免尴尬,不要轻易发问,除非对方主动提及某事的时候,再给予回应。面对沉默保持淡定。当从一个话题跳跃到另一个话题，或许会出现一段沉默的时间,当双方都沉默的时候,不要对片刻的沉默慌张，必要的沉默是很正常的。
客户服务与策略
贯穿企业的服务理念
（一）用心经营是根本
用心经营必须要贯穿到企业的方方面面，在产品生产上要用心，保证企业的产品质量，在客户服务上更要用心。“人心都是肉长的”,企业用心与否,客户都会看在眼里。互联网时代，消费者更加强调消费体验,这更对企业的用心经营提出了新的要求，只有用心服务,将每一次服务做到最好,才能为消费者创造更好的用户体验，才能在产品市场竞争中占据优势。
（二）真诚沟通是渠道
1.有能之人输在傲；
2.学会控制情绪
控制情绪非常困难，但事实上,如果面对的那个人是领导呢?还会轻易发脾气吗?控制情绪主要看个体的控制力。在想发脾气的时候，可以尝试抽离环境,调整情绪,用其他的事情转移注意力;也可以尝试放松自己，两眼微闭做缓慢的深呼吸,并且想象一些美好的景象,等等;还可以采取“无为” ，即生气后什么都不要做，也许过段时间就会发现自己好像没那么生气了。
（三）学会拒绝守原则
坚守企业的经营原则,坚守信仰的原则，像基辛格这样的高管和权贵也要让步于企业经营原则。只有那些能够在适当时候拒绝一些东西的人,生活与事业才能够洒脱而有尊严。对于权贵与财富的崇拜，无疑给自己安上了有色眼镜,只会使自己更自卑，是对自尊心的亵读。在营销服务过程中，营销人员会遇到形形色色的客户，其中不乏社会名流，但对于一个优秀的营销人员，应恪守营销人员的本分，工作与服务才是与客户对话的内容，不应该使自己的工作受到其他非相关因素的影响。
（四）居安思危赢生存
只有不断了解别人对自己的评价，才有可能知道自己的长处与短处;只有不断改进工作，才会永远有工作。没有一个企业可以万古长青,尤其是在互联网时代,随处都有创新,随处都有挑战,如果企业墨守成规,只会加速自己的衰败
企业不同阶段的策略
创业初期
特点
高速成长、高风险。员工对企业认同感极高，有理想、有抱负的集合体，内部沟通最顺畅。主要是填补市场的需求空缺，夹缝中求生存
生存策略
前提：产品创新
关键：成本低、低价优势
保证：快速执行
成长上升期
特点
生存规模扩大，市场竞争力提高；组织逐渐完整。进入竞争更加激烈的领域，客户需求更加复杂
生存策略
基础：低价优势、快速执行
关键：保证质量
重点：营销渠道
方向：市场信誉
成熟稳定期
特点
增长达到最大化，规模最大、市场占有率最大。管理架构完整、系统，抗风险能力强
生存策略
基础：快速执行
重点：保证质量、营销渠道、市场信誉
关键：员工关系；
方向：品牌推广
衰退期企业
特点
资本和规模依旧最大。但是市场增速下降、占有率降低、认可度降低。虽然仍然有较强品牌影响力，前景比较暗淡、人才开始流失
生存策略
基础：保证质量、营销渠道、品牌管理
关键：信息收集、跨部门沟通、员工关系
重点：产品创新、快速执行
环境沟通
(一)政府与企业的不同
1.角色不同：裁判员与运动员；2.目标不同：整体公平与局部效率；3.产品不同：公共服务与商业产品
商业生态
一、商业生态
“商业生态系统”的概念
“商业生态系统”的概念最初由詹姆斯·穆尔在文章《掠食者与猎物:新的竞争生态》中提出,他将商业生态系统定义为“以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体,商业世界的有机体”。因此可以将商业系统定义为以相互作用的组织和个体(商界中的有机体)为基础的经济群落。
1.按照社会职能和形态特征来划分
,商业生态系统包括消费者、供应商、主要生产者、其他的风险承担者、金融机构、贸易团体、工会、政府以及类似政府的组织等的集合。
2.按照结构要素与功能特征来划分
生物成分
企业人以及同质企业所形成的群体生物成分、消费者、供应商、市场中介(包括代理商、销售渠道、销售补充产品及提供服务的组织)和投资者。这些生物成分被视为商业生态系统中的主要物种。
非生物成分
政治法律政策相关形势、经济状况、科学技术发展状况、社会人力资源状况、自然资源状况和文化背景,等等。商业生态系统中还包括政府部门、立法者、代表消费者和供应商的协会以及制定标准的机构，他们是一些特殊的成分，既可能是消费者、投资者,又对商业生态系统的非生物环境起决定性作用，他们隐含在上述关系中。
二、商业生态系统的特性
（一）商业生态系统的自组织性
一个商业生态系统就是一个过程，在这个过程中,参与者自愿地集合在一起,没有外部或内部的领导。在企业相互联系中确立目标,协商并规划出新的秩序。或许会有一些来自政府的控制和鼓励，但总体上是公司自由地创造了而旧的又不断被分解。
（二）商业生态系统的环境适应性
商业生态系统的功能能否正常发挥，以及商业生态系统能否顺利进行演化,首要的条件就是看商业生态系统的环境制度是否与之配套。商业生态系统环境制度对商业生态系统的作用力具有两重性,即配套的环境制度可以促进商业生态系统的发展,反之与商业生态系统不相配套的环境制度会制约商业生态系统的演化,甚至会造成商业生态系统的紊乱。
（三）商业生态系统既有合作又有冲突
三、我国的商业生态系统
1.国际市场上，前有“狼” ，后有“虎”
2.数据上，缺少积累与深入分析
3.专长上，缺少沉积与持续提升
4.管理上，经商理念强于“合作”理念
5.协作上，缺乏信任与长期合作
6.环境上，部门利差，各自为政
政府沟通
一、政府的条条与块块（双重领导）
（一）垂直管理与地方政府管理并存
直到今天,地方自我与中央他我之间呈现出一种“你中有我，我中有你，条块分割,权责不清”的模糊关系。一方面,在全局性的事务方面,如果没有强有力的中央政府的权威,地方政府微观理性的行为可能导致宏观不理性的结果，陷入囚徒困境的泥坑。为了尽可能减少宏观环境恶化对本地区的不良影响，地方政府会采取“上有政策、下有对策”的地方保护主义策略。另一方面，不断强化中央政府的权威的结果是地方自治能力日渐弱化,地方政府特别基层乡镇政府变成“为工资而发愁”的“准经济组织”,这种情况下维持地方系统稳定的纠错机制不可能发挥作用，所有的矛盾会不断积累。
（二）部门利益与块块利益失衡
当每个人、每个家庭、每个部门、每个地方都成为一个孤立的经济实体后,往往会因缺少利益的纽带与黏合剂，造成彼此割裂、互不沟通。这便是区域割据、地方封锁、统一市场难以形成的深层次原因。这种分工机制，原本为相互制约而设计,但由于部门与部门之间的协调成本太大，不可避免地造成了负面影响。
（三）地方政府强化盈利目标
在市场化改革的进程中,各级地方政府的经济主体地位不断凸显，尤其在“分灶吃饭”的财政体制时代,地方政府的利益导向得到空前的强化。市场化的结果是各级政府成为利益主体，往往为谋求最大的经济政治利益而进行各自的最优化设计。在许多情况下，基层组织变成了自己利益的代表。例如，一些地方在对基层领导人的目标责任制考核中新增了“工资能否按时发放”一项。工资问题直接关系基层政府的运行和生存。当发工资演变为“目标管理”的时候,他们不由自主地对那些能增加自身收入的项目有了兴趣,而对于公共服务目标淡漠起来
二、政府与企业的异同
(一)政府与企业的不同
1.角色不同：裁判员与运动员；2.目标不同：整体公平与局部效率；3.产品不同：公共服务与商业产品
（二）政府与企业的相同
1.领导者的重要性
2.地方政府主义
当企业完全追求利润而忽视社会责任等其他影响时,就变成了纯粹的利己主义，会危及其他组织的利益，地方政府同样如此。有学者将中国地方政府热衷于发展经济的过激行为概括为“地方政府公司化”,其含义是,一些地方政府把追求利润最大化当成行政目标,运用手中的权力,大干与民争利的事情;某些政府或部门的领导,把自己“管辖的地盘”当成自己的私营机构,肆无忌惮地通过这个“公司”或谋取私利,或恣意胡为。
3.服务的重要性
三、政府与企业的距离
（一）重视政商关系
（二）加强政商沟通
1.首先是保持良性沟通，定期的沟通是构建关系的基础；
2.其次是维持长期联系；
3.最后是关系的建立要符合法律法规和社会道德。
（三）保持适当距离
在中国情境下，关系的形成是以自我为中心的，个体所虚构的亲属关系在传统中国的基本结构组织中占有重要的地位，甚至整个朝代的官僚制度也是以亲属般的义务关系、思想关系演绎出来的。在官与民、官与官之间都存在着这种关系,“官官相护” 、 “一人得道鸡犬升天”等,中国的官僚们和商人们往往容易在体制内的“普遍价值取向”和孔孟之道的“特殊价值取向”及“裙带关系”这两种冲突的道德观中间左右为难,渐渐自我迷失
传媒沟通
一、网络时代酒香还怕巷子深
（一）互联网时代的传媒变革。
传媒四大产业板块：印刷媒体、广电媒体、PC互联网、移动互联网
（二）企业需注重雇主品牌建设
互联网时代下，高质量的沟通是创新的源泉。在企业内部，不仅局限于自上而下的任务传递式的沟通,还应打通自下而上的沟通渠道，建立横向交叉的沟通方式，充分聆听员工意见和尊重员工需求,不以“打小报告” 、 “走关系”的方式说话,形成和谐的沟通氛围。改变过去单向传播的方式,建立双向沟通、多向沟通的渠道,使企业内部信息更加通畅,更有利于雇主品牌的建立。但与此同时，这种频繁的扁平化的沟通也加重了企业管理者的焦虑和负担。
（三）产品宣传需要依托媒体渠道
二、企业危机公关要巧借传媒
危机公关，转为危机——双汇“健美猪”事件（略）
与人的成长一样,企业在发展过程中也会遇到磕磕绊绊。危机令人恐慌,但假如能居安思危,时刻认识到潜在的风险，及早建立一套有效的危机预防、处理机制,那么即便危机来势凶猛,也能做到反应迅速、处理得当。而此时,危机反将带来另一种机会，或了解不足,或改正已有的缺陷,令公众记住一个真诚、负责、勇于承担的企业形象。双汇在遇到危机时,没有躲避自身的责任，而是勇于承担,迅速利用媒体表明了自己负责任的态度，也让广大民众感受到了双汇敢于担当的形象
应从以下方面做好危机沟通：
1.要掌握对外报道的主动权，以企业为第一消息发布源
2.要有发言人来表达公司的态度和措施
3.如有需要，对外新闻发布办公室应实行24小时工作制，以免危机中应传播失控造成的真空
4.对不正当的行为应当尽快公之于众并采取积极的纠错措施
三、传媒沟通需要注意的问题
1.收集媒体信息建立资料库；
2.建立相互信任的关系
(1)企业高层管理人员要直接参与。这不仅体现出企业对与媒体沟通的重视,有利于树立良好的形象,而且也便于回答媒体的提问，传递出的信息也更加可信和具有权威性。
(2)诚实守信。这样才能取得新闻媒体的信任，与之建立起融洽的关系，开展有效合作。
(3)配合记者工作,提供服务。
3.主动与媒体进行沟通；
4.维持日常信息的供给；
5.掌握行业话语权
作为企业的管理者,在不断发展壮大企业的同时,应该对自己企业所在行业的市场营销、产品、技术、品牌等相关知识有足够的涉猎和掌握,甚至对竞争对手、上下游产业都非常熟悉，让记者觉得自己有沟通的价值。通过这种方式，更容易与媒体建立起平等、互信的媒体关系。
供应商的沟通
一、供应商管理
（一）利用信息技术
基于对信息技术的应用,ERP、SCM、SRM 等软件的应用是企业实施供应商关系管理的技术基础
（二）科学定位分析
采购商与供应商的关系应该是多种关系共存的金字塔多层次型的结构,从塔底向塔顶依次为:普通关系、优先关系、合作关系和战略关系。对不同层级上的供应商生产企业应采取不同的关系管理策略。
（三）采取针对性策略
例如:与战略供应商制定技术、新产品开发蓝图,确保双方的发展战略一致;对消极淘汰的供应商则不给任何新生意,但也不移走既有的生意;对积极淘汰的供应商则快刀斩乱麻，主动移走现有生意等。现实是,很多公司要么是疲于奔命，无暇制定供应商分类策略;要么供应商分类随采购人员的变化和喜好而变;要么就根本没有区别对待的概念。没有分类，供应商策略上就往往是病急乱投医。
二、沟通的原则
1.企业在与供应商沟通前,要做好充分的准备工作,收集各方资料
2.在沟通过程中应该坚持以下原则：
首先,要对供应商进行分析,对其神态、眼睛进行观察，了解话语的含义;识别做决策的领导者。
其次,要注重战略,注重气势,取得支配权:确定供应商职权代表的范围;在次要问题上做出让步;从简单问题开始谈判。再次,要讲求策略:不要做出超出自己职权范围的承诺;保持镇定,时刻注意自己的底线;对于完全不能接受的部分最好的方式是保持沉默。最后，要记住，供应商也必须取得胜利。
3.沟通后应注意确认所有条款已经包括在最终的条款中，并保留关于协议所有要点的完整备忘录,双方签字为佳。对于谈判资料，要回收整理归档,参与谈判的采购人员要进行经验教训总结。要是条件允许,可以在谈判结束后举行一次聚餐或酒会,以此联络感情,保持长期合作
三、谈判策略与技巧
(一)谈判策略
1.投石问路法
。在采购谈判中，投石问路策略是在对供应商的商业习惯或有关诸如产品成本、价格等方面不太了解的情况下,采购方主动抛出各种问题，并引导对方做全面回答,从而从中得到想要的信息的方法。运用该策略关键在于采购人员要给予对方充分的时间准备并设法引导供应商对于问题做出正面回答,方便采购人员汲取信息。
2.冷静交谈法
为了避免争论，采购人员要明确自己的谈判意图,在有分歧时,要保持冷静，分析问题，避免分歧产生不利于谈判的影响。注重倾听对方的意见，用比较委婉的方式提出有异议的地方，但是表达要明确，不能模棱两可。在产生重大分歧时，应暂停谈判,使双方有时间冷静思考。
3.深入沟通法
在产生分歧不能直接达到预期目的时，应采取迂回的策略。通过其他途径与对方交流,联络感情。例如，在空闲时间,主动与对方聊天,谈论对方感兴趣的话题,或馈赠一些小礼物，表达诚意。
4.最后期限法
在双方各持己见,不能达成一致时，可以提出解决问题的最后期限和解决条件,这样会给对方造成一定的压力,迫使对方快速做出决策。当然，要把握好自己的主动地位,这样才能顺利进行。
（二）谈判技巧
1.开场技巧
根据实际情况，可采取单刀直入,或迂回入题等技巧。开场后，也可根据采购规模采取“可先谈细节,后谈原则”或“先谈原则,再谈细节”的谈判技巧。前者针对小型采购，待细节问题谈妥以后，自然而然就能达成原则性的共识。而对于大型的采购,需要洽谈的问题千头万绪,可能会分若干阶段进行洽谈,因此，可采用后者,在原则问题上达成一致后,再进行具体问题的协调。
2.论述技巧
对于思想的阐述是谈判的关键点。因此阐述问题应开宗明义,明确表明谈判应当得到的利益,以及采购的基本立场。对于供应商的陈述,采购人员应该认真耐心地倾听,明确对方的内容和关键问题,如果有异议,不要立即打断对方,认同对方之后再有技巧地从侧面开始谈判。
3.提问技巧
为了了解对方的真实需求，进行提问时应注意:在对方停顿时提问,提问时要注意对方的情绪,注意提问的方式。
4.答问技巧
在回答对方问题时，要先理解对方问题的含义，获得思考时间,遇到不能回答的问题,礼貌地回绝。
（三）企业内部的协调一致
把握谈判的原则,注重谈判的策略和技巧并保证内部的协调一致
俗话讲，攘外容易，安内难。驱动企业内部部门一起解决采购、供应链问题，远比强迫供应商让步难。优秀的采购、供应链管理人士之所以优秀，就在于他们能够摆平内部，而不只是供应商。当然，这里的摆平不是推卸搪塞,而是说服内部客户一起解决问题。这种能力在经济低迷、内忧外患、公司重组等情况下尤其重要。总之，不要指望仅靠谈判技巧就能系统地解决价格问题，应协调一致,共同解决问题。与供应商的谈判是一个双方维护各自利益的较量过程。对企业采购来说,谈判是否成功,要看谈判结果能为企业带来多大的效益。因此,把握谈判的原则,注重谈判的策略和技巧并保证内部的协调一致 ，才有可能使采购人员冷静灵活地应对谈判的问题,才能谈出最好的结果。
亲密沟通篇
家庭沟通
两性与恋爱沟通；
一、女性的需求
罗伯特·斯腾伯格在爱情三元论中提出爱情由亲密、激情和承诺三个核心成分组成,两性关系中缺少任何一个成分都不能被称为爱情。爱情三元论为诊断恋爱健康与否提供了标准。健康的恋爱关系应该包括亲密温暖的情绪体验、渴望和对方结合的激情状态及维护爱情关系的承诺。由于男女之间存在着差异，他们表现亲密、激情和承诺的形式不一样，也就是说他们对爱情的需求不一样。 约翰·格雷在《男人来自火星,女人来自金星》中归纳出了男女各自不同的基本情感需求。只有洞悉到这些爱的需求，才能够彻底地了解彼此的心理，满足对方的需求,学会与对方沟通,才能给予对方所需要的爱。因此,想用正确的方法爱对方,就必须了解对方的需求。女人基本上需要关心、了解、尊重、忠诚、认同和安慰。
（一）关心与了解；（二）女性需要尊重；（三）女性需要忠诚；（四）女性需要认同；（五）女性需要安慰
二、男性的需求
（一）男性需要信任；
（二）男性需要接受；
（三）男性需要感激；
（四）男性需要赞美和肯定；
（五）男性需要鼓励。
三、恋爱的技巧
（一）恋爱中女性自我成长的途径：
（1）女性注意丰富自己的见识，发现生活美，远离泡沫偶像剧等；
（2）培养兴趣，陶冶情操；
（3）要有自己的社会生活；
（4）保持一颗理智的心，有自己的主见；
（5）自信的女人最性感；
（6）女性情绪稳定性较低，更神经质。所以不应让自己的情绪到处蔓延，更不应该随意向别人宣泄愤怒
（二）恋爱中女性与恋人相处的技巧；
不要追问过去、
不要每天逼他说“我爱你” 、以柔克刚、接受他的家人、允许他有异性朋友 、赞美他并注意方式方法。
（三）恋爱中男性自我成长的途径
丰富自己、学会自我肯定、有自己的事业、培养幽默感。
（四）恋爱中男性与恋人相处的技巧
适度殷勤地灌溉爱情；善于交流沟通；适当照顾好对方的喜好；给予对方适度的安全感；切忌自私小气。
四、办公室恋情
（一）优点
1.恋爱的安全系数大大提升：相比网恋、他人介绍等途径认识的相亲对象，双方作为同事的办公室恋情显
得知根知底,更加可靠。不用再担心由于工作而两个人见面的机会很少。这是办公室恋情最大的一个好处；
2.拥有共同的话题；
3.减少“第三者”插足的概率。
（二）弊端：
1.视觉疲劳的产生；
2.工作中与异性接触有所不便；
3.以公谋私；
4.分手会特别尴尬；
（三）（个人）处理方法
1.了解企业对于办公室恋情的态度；
2.恋情是否适合发展；
3.隐瞒比公开好；
4.坚持适度原则；
5.建立双方的信任感；
6.树立坚定的信念；
7.双方共同努力
夫妻与家庭沟通；
一、新婚前后沟通风险
（一）婚前准备：金钱问题、生养孩子的问题，性与诱惑的问题、兴趣爱好的问题、浪漫爱情的延续问题、家庭和事业的平衡问题、三个家庭沟通问题、制定争吵的规则、用聆听的方式进行交流、保持自我共同生活。
（二）幻想与现实
（三）婚后角色的转变
二、夫妻是一场修行
（一）处理原生家庭的影响：
1.了解彼此思想挂念；理解对方爱的表达
2.了解彼此的成长环境，熟悉对方的性格特点
3.了解彼此行为方式，尊重对方生活习惯
4.了解双方父母的感情状况，检视自己的婚姻
5.了解双方父母的教育方式，摸清婚姻里的亲疏关系
（二）应对互联网的挑战
（三）正视夫妻间的差距
（四）解决夫妻吵架
1.吵架应注意的问题：注意场合、设置吵架禁用语、就事论事；
2.解决吵架的对策：离开现场、闭目6秒钟、当天解决不隔夜、积极回应、互换角色重复吵架内容
三、妻子的沟通与行动
妻子该做的事情
1.接受丈夫的全部
2.顾及男人的脸面
3.懂得对丈夫表达感恩
4.肯定对方的优点但要适度
5.支持丈夫所作的任何努力
妻子不该做的事情
1.敏感但不要多疑
2.不要尝试去控制对方
3.不要当着他的面夸另一个男人
4.拒绝任何形式的暧昧
5.沉迷网上购物
四、丈夫的沟通与行动
丈夫该做的事情
1.关爱疼惜伴侣
2.陪她聊天
3.学会回家
4.充分理解妻子
5.坚守婚姻的承诺
6.主动承担部分家务
7.保证亲子时间
丈夫不该做的事情
1.不可斤斤计较
2.不可大男人主义，更不可耍蛮横
3.坚决绝决“小三”的诱惑
4.不可沉迷于网络
五、家庭系统沟通
（一）家庭需要规则
（二）家庭需要仪式
（三）家是一个尊重人的地方
1.夫妻间的彼此尊重
2.婆媳关系间的相互尊重
（1）维系平等地位；（2）彼此尊重对方；（3）谅解并体贴对方
（4）避免争吵；(5)物质上的孝敬与情感上的交流相结合；（6）发挥儿子的中介作用
3.亲子关系间的相互尊重
（1）父母应尊重孩子；（2）父母应赢得孩子的尊重；
（四）用“存取款”的理念来经营家庭
想经营好一个家庭，我们需要先了解一个“情感账户”，或者说“爱情银行”的观念。“情感账户”这个观念是美国一位心理学家威拉德·哈利(Willard Harley)提出来的。“情感账户”是指我们每个人心里都有一个账户，每一次自己让对方开心，做了一些让对方高兴的事，说一句体贴的话，或是原谅对方的错误,就是在对方的账户里存款;每次让对方哭、受挫折、受痛苦,逞一时之快而出言不逊就是在彼此的银行中提了款。存款丰厚,很多小问题就可以被原谅。但是，如果银行里已经赤字连篇、债台高筑,再来任何一点小事,都可以变成大事。
变故与重组沟通
一、要成长不要轻易离婚
（一）矛盾在于化解而不在于回避
（二）离婚伤害及父母和孩子
（三）离婚会失去心灵的归宿
（四）再婚面临更为复杂的家庭
（五）再婚面临舆论的非议
二、离婚诉讼给的沟通策略
（一）对方“不睬”法院传票
（二）对方隐匿财产
（三）对方造假“债务”
（四）过了举证期限
（五）找不到“第三者”的证据
（六）双方都要房子：1.取决于孩子归谁抚养房子就归谁；2.照顾无过错一方；3.没有孩子，且条件相近，则法院可能采取竞价方式，夫妻双方价高者得，另一方拿取折价款
（七）双方都要孩子：孩子十周岁一般听取孩子意见，否则判给母方可能性较大。以“对孩子成长有利”原则判决
（八）对方不让见孩子
（九）对方不履行调解书/判决书中得义务怎么办
（十）对方声称其在法院“有人”
三、怎样走出离婚的痛苦
1.更加努力工作；
2.给孩子更多的陪伴；
3.依偎在父母旁边；
4.多和亲友聊天；
5.反思过去，重新规划人生
四、半路夫妻胜儿孙满堂
1.儿孙满堂却老无所依
2.只有伴侣会一直陪伴
3.半路夫妻的相处之道
（1）平时要对爱人好
（2）真诚对待对方的子女
（3）凡事要学会包容和忍耐
（4）微笑对待爱人
（5）自己好了，爱人就更好了