《特斯拉模式》读书笔记

这本书详细研究了特斯拉的商业模式，以及如何将其应用到其他公司现有的制造和生产策略中，深入分析了特斯拉主义的七大原则，回答了当今企业面临的主要问题。在本书中，作者通过深度揭秘、现场走访，提供了金佰利、赛威传动、通用电气、博世集团等案例，并结合其他企业家的亲身经历，为读者打开了一扇窗。透过这扇窗，我们将对特斯拉模式的定义、应用以及未来生产方式的转型有更多理解与思考！

《特斯拉模式》读书笔记

• 第十章 前行中的第四次工业革命
  • 人、机器以及产品的超级连接是改善人类生活质量的绝佳机遇
• 第九章 特斯拉主义的七大原则7：人机学习
  • 自我发展能力、快速利用机会的能力以及充分利用机器加快自动化进程的能力
  • 客户不再满足于合法拥有产品的权利，更期待为自己的生活提供便利的持续创新
  • “测试与学习”法，终生学习
    • 关键不在于从侧重人力劳动的精益生产和侧重自动化的超级生产中二选其一，而是要懂得这个新世界的真正价值在于学习：允许自己进行突破和颠覆性思考，同时务实求本，并从中尽快受益
    • 公司可以在找到完美的解决方案之前加快产品迭代的速度，建立非常短的循环周期
      • 不过，方法的实施必须伴随一种特别的思维方式，而且要接受方案失败或有缺陷的可能性
  • 人机学习：领导者的自我十问
    • （1）现场团队是否熟悉与机器或机器人协作的工作？我是否亲自测试过协作机器人的操作
    • （2）我是否在协作数字解决方案上投入了足够的精力和资金，以推动和加速团队工作，并打破工作孤岛
    • （3）是否存在我需要提前几年为之做准备的新职业，包括提前组织培训或招聘
    • （4）我是否充分鼓励团队快速完成最初方案，并在运行中对其进行优化？我是否偶尔亲自使用这些方案
    • （5）我是否与我的生态系统（合作伙伴、同行、当地机构、竞争对手、分支机构、学校和大学等）充分联系，以开发和共享培养未来技能的培训途径
    • （6）我团队中的每一个成员是否都接受过数字和新技术方面的培训
    • （7）公司的每一位员工是否都有正式的继续教育学习计划
    • （8）我是否经常鼓励团队尽可能使用不同的创新工具（慕课、在线学习等）进行培训
    • （9）公司的年终评估是否包括学习未来技能
    • （10）我在定义舒适的工作空间和休闲空间上花费的精力是否和定义效率流程所投入的精力一样多
• 第八章 特斯拉主义的七大原则6：初创型领导
  • 工业界管理人员将领导模式培训、绩效管理和未来技能培训视为企业吸引力的三大基本要素
  • 信息单人无法掌握，数据平台提供信息，决策权降到一线
  • 对领导者的要求
  • 注重团队中各部门员工之间的紧密联系
    • 举例：信息技术办公室分散在各个车间，蓝领工人与白领工人共事，焊工与毕业于美国名牌大学的硅谷极客合作
  • 初创型领导：领导者的自我十问
    • （1）我是否投入足够的时间参加“新技术”培训？我今年是否参加了与该主题有关的培训
    • （2）在我的行动边界内，是否能快速发现问题和改进方法？我们是否充分利用数字化提高处理信息的速度
    • （3）我们是否充分利用数字化实现可视化，实时管理车间并召开管理例会
    • （4）在组织方面，我是否充分推动日常工作中的互帮互助和透明化
    • （5）员工是否熟悉多学科模式的问题解决方式
    • （6）我是否充分推动数据的大量使用
    • （7）我的团队是否能够足够快速地从根本上解决问题
    • （8）我是否将超过20%的时间用于现场观察并给出建设性反馈意见？我去现场时，是否常常把自己当成教练，而忘记老板的身份
    • （9）公司的价值观是否可以轻易转化为具体行动？我是否花时间观察团队的行为，并就价值观的遵守提出反馈意见
    • （10）我是否偶尔通过亲自完成一些项目而起到表率作用？或用几个精心挑选的案例深刻激励团队
• 第七章：特斯拉主义的七大原则5:故事制造
  • 故事制造”概念是“故事讲述”的衍生
    • 不过与后者不同的是，故事制造不仅仅是“讲述”伟大的故事，更是“行动”起来，树立榜样，并通过企业的价值观和日常的具体言行（尤其是领导者的言行）证明其真实性
  • 老板越相信他的愿景
    • 越果断勇敢，越具有说服力，他就越能引导团队从长远的角度做出投资决策，而决策的基础不再是本土盈利的逻辑，而是全局整体的思考
  • 媒体型老板：在外酷炫，在内铁腕
  • 故事制造：领导者的自我十问
    • （1）我是否花了足够多的时间来逐条梳理我的使命、愿景和运营策略
    • （2）我的愿景是否足够鼓舞人心、足够“突破”，以吸引最优秀的人才并使我的客户加入粉丝群
    • （3）我是否拥有快速响应的渠道，如企业社交网络，以分享我的愿景，快速传达消息，并收集每位员工反馈的一手信息
    • （4）我是否足够清晰地向外部（例如地方政府、金融伙伴和客户）传达我的愿景
    • （5）作为公司的媒体，我是否充分活跃
    • （6）我是否有Twitter账号，是否在所有的社交网络上拥有一致的个人资料，并定期审核我的沟通方式
    • （7）我是否有足够的时间和现场团队一起参与产品的开发和高效生产
    • （8）如果有必要，我是否有能力代替任何一个创新项目的负责人，并一直坚持到最后
    • （9）我是否充分接受过新技术和公司基础专业的培训？以便有能力与每一位员工进行直接讨论并在短时间内做出正确决策
    • （10）我在现场的时候，是否能以一种清晰明确且充分激励的方式传达公司的战略和目标
• 第六章：特斯拉主义的七大原则4:触手驱动
  • 真正利用数字化
    • 充分借助数字化作为改变市场和商业模式的力量，最有效的途径是“颠覆”自身所处的行业，借助数字平台，以跨行业的眼光去思考产品的使用
    • 因此，触手驱动是传统商业驱动借力网络效应而升级的加强版本
  • 从线性流程到放射型
    • 这种“双面”平台的优势之一在于生产者也是消费者，反之亦然
    • 为企业项目建立客户或粉丝群
      • 这是一种在市场上创造自然驱动力的强有力的手段，通过设计思维等方法让最终客户参与设计，甚至可以通过有针对性的众筹，邀请最终客户为项目投资
  • 从拉动流到驱动流
    • 从原先的订单——生产，转向预售——参与：众筹平台
  • 优势
    • 价格优化：实时原则和大规模连接使市场价格得以即刻调整
    • 磁性：通过平衡网络中各方承担的任务和拥有的能力，实现能力的最优化
    • 指数级增长：增加一位新用户的边际成本接近为零
    • 亲密性：了解用户数据，使用户拥有个性化的“用户体验”，为用户提供一个可让其受益的服务愿景
    • 触手问题会产生思维方式的变化，如企业的社会愿景，面对团队、客户、供应商的使命，与生态系统其他成员的关系....企业将试图尽可能的接近最终消费者
    • 按需征用智慧和双手
  • 数字化转型的核心为题：探索各方之间的接口问题，积极推动改革
    • 接口代表着一致性
      • 工业4.0旗舰企业的共同点之一是，为产品系列建立平台，通过最大化共享零件或组件，使企业在新产品开发过程中更具快速响应能力和灵活性
      • 为了达到这一目标，企业需和供应商及分包商进行强有力的整合，建立共同的设计和零件明细跟踪系统
  • 特斯拉的触手驱动
  • 触手驱动：领导者的自我十问
    • （1）我能否和我信任的供应商开展更进一步的深度整合，以提高快速响应能力
    • （2）我是否思考过基础系统或组件的标准化，以创建产品平台
    • （3）在我所处的价值链中，我是否可以和最终客户建立直接联系
    • （4）与竞争对手联手合作，为客户创造新的增值服务是否可行
    • （5）哪些客户数据可以帮助我们改进未来产品的设计和开发
    • （6）能否通过连接或社交网络获取产品数据
    • （7）能否通过数字平台扩大公司现有的业务范围
    • （8）我是否尝试过为忠实客户建立网络
    • （9）如何更好地充分发挥客户的作用，推动产品的持续改进
    • （10）我的团队是否了解平台概念或接受过相关培训？团队成员在采购或发布信息时是否使用平台
• 书籍信息
  • 作者: [法]迈克尔•瓦伦丁
    • 毕业于巴黎高科路桥学校，曾供职于米其林集团和标志雪铁龙集团
    • 凭借作为汽车行业运营经理和麦肯锡公司顾问的双重经验，致力于帮助中小企业和大型集团实现面向未来的行业转型
  • 副标题：从丰田主义到特斯拉主义
  • 出版社: 社会科学文献出版社
  • 出版年: 2019-8
  • 相关书籍推荐
    • 《AI·未来》
    • 《第二曲线创新》
    • 《细节营销》
• 第一、二章回顾历史
  • 作者引出其对工业革命导致商业社会变革的线索
  • • 传播技术导致了渠道革命
      • 第一次工业革命还停留在纸面媒体传播
      • 第二次工业革命有了电话、广播媒体
      • 第三次工业革命是互联网、PC、手机
      • 第四次 智能设备、万物互联
      • 渠道革命直接或间接的改变商业模式，没有反应过来的企业逐步被淘汰
      • 自然科学永远是商业社会的底层
• 第三章：特斯拉主义的七大原则1:超级生产
  • 回顾丰田系统（线性）
    • 本质：消除浪费
      • 节俭
        • 设计：从生产模式和材料的设计优化开始，减少资源消耗
        • 遵守道德规范
        • 加强本地合作
          • 与政府，工业伙伴共同发展循环经济
          • 开展教育培训，是生态系统中每一位成员在能力上得到提升
        • 生产：定义和执行相关生产流程，防止原材料的浪费（对我们行业来说即时间）
      • 灵活
        • 全方位自动化
      • 协同价值
        • 先看不利于创造协同价值的八大障碍
        • 重点
          • 工作孤岛/犹豫不决-企业的管理系统必须提供信息快速上达至决策者的途径，尽可能将决策者承担的责任与现场联系起来
    • 准时制
      • 准时制的关键在于五个要素
        • 建立持续流、实行单件生产、根据客户需求按节拍时间生产、拉动式生产，以及物流链的全局管理
    • 自动化
      • 追求产品零缺陷、零返修，相当于质量维度的准时制：不让次品流到下一个环节，一旦出现异常，整条生产链停产
      • 避免有缺陷的零部件（具有大批量存在的可能）流到最后一个生产环节，从而降低质量风险
  • 特斯拉告诉我们
    • 将数字化世界的精华与尖端行业的组织实践结合在一个工厂里是有可能的——超级生产
    • 超级节俭：利用最新技术，以应对资源的短缺
    • 超级灵活：可定制，以应对需求的波动和多样化
    • 超级连接和开放：以产生协同价值
  • 第一性原理
    • 我不是制造方面的专家，但过去三个月，我一直在工厂现场办公
      • 每次想到汽车工厂，我就会回到我的第一性原理
      • 如果借用物理法则，汽车厂的设计就是对这个公式的优化：体积×密度×速度
      • 因此，根据他的设想，出于如下两个原因，这个比例可以轻易优化5～10倍
    • 无论待解决的问题是什么，总是回到其背后的物理原理，以确保自己摆脱行业和系统任何规则或习惯的束缚
  • 后续案例，一切都围绕着资源使用效率
  • 超级生产：领导者的自我十问，可以看出目标
    • （1）在产品开发选择时，我是否考虑了产品的“碳足迹”以及合作伙伴的企业社会责任政策
    • （2）是否为工业设备和供应链设定了指标？能否持续改进？改进是否有利于减少浪费、优化垃圾分类、节约能源，从而增加可再生能源的使用率，实现能源自给自足
    • （3）关于客户和工业过程数据，我是否能做到充分收集、充分存储和充分利用
    • （4）企业各个层级是否能快速做决策
    • （5）企业内部运营或对外开展合作的过程中是否存在“孤岛式工作”
    • （6）对于企业内繁重或重复的工作，我是否在系统地推进自动化
    • （7）我是否鼓励我的员工尽可能减少官僚主义，删除不必要的文书工作，提倡直接交流，使每个人都有责任意识
    • （8）我的企业内是否存在未充分利用的资源？具体来说，当我去现场时，是否会发现处于等待状态的机器、人员或者决策
    • （9）我是否亲自测试过提供给员工或客户的产品或解决方案，并关注其使用舒适度？在产品或工具开发及优化的过程中，使用舒适度是否是真正的决定性标准
    • （10）我的工业系统是否足够灵活？能否量身定制，能否适应市场的波动？我的制造周期能否再缩短？企业内部是否充分理解单件小批量生产并以此为驱动目标
• 第四章：特斯拉主义的七大原则2:交叉整合
  • 新时代市场的四种期望
    • 产品独一无二
    • 很高的使用价值
    • 并在商业活动中遵守道德规范
    • 快速响应以及客户服务
  • 特斯拉的启示
    • 明确的战略选择：建立高效的快速响应机制
      • 只有完全掌握“核心”才能绽放“光彩”
      • 整合所有生产自营
    • 协同办公，解决问题，开放扁平
    • 跨界人才知识整合重要性
  • 交叉整合：领导者的自我十问
    • （1）我是否对我的产品进行跟踪，并获取产品最终用户的相关数据，以便推出创新服务，颠覆市场
    • （2）价值链的上游是否有我可以整合的战略部分？如果拥有这部分，我能否具备更快的执行速度
    • （3）对新科技进行测试时，我是否尝试过整合价值链的一部分？尤其是物流链部分，以便提高我的快速响应能力和定制能力
    • （4）我是否充分利用数字化，以推动数据共享，实现企业各职能部门（营销、研发、销售、供应链、生产、售后等部门）的协同合作
    • （5）作为领导，我是否提倡一种透明的、开放的、互助的思想态度，以便数据共享能够产生协同价值
    • （6）我是否尝试过和处于同一个生态系统中的初创公司合作，共同开发新产品或在公司运营系统内测试新技术或实现新技术的数字化
    • （7）在我主导的转型计划中，信息技术团队和运营团队是否充分整合
    • （8）在人力资源方面，我是否积极招聘复合型人才或培养信息技术+运营的复合型人才？是否主动设立“工业4.0建筑师”的岗位
    • （9）我是否参与本地工业集群，并支持所在行业或所在竞争力集群的各项倡议
    • （10）我是否尝试过和本地工业企业或地方政府合作，改善企业在当地的环保形象，促进循环经济加速发展
• 第五章：特斯拉主义的七大原则3:软件融合
  • 数字计划逐步渗透到各个专业
  • 需要健全培训制度，培训平台，发现未来技能并将其常规化
  • 未来的工业是什么样子
    • 数据结构化、具有一致性、实时更新、流程自动、工作从容、技能尖端、客户关系与运营处在软件层
  • 软件融合：领导者的自我十问
    • （1）我是否亲身感受到，市场上已经存在许多可用于我公司核心业务的数字解决方案
    • （2）我是否理解计算机代码原理背后隐藏的逻辑？是否理解系统构架、软件层、编程语言和应用之间的联系
    • （3）我的开发团队是否利用计算机辅助开发工具？如3D技术、增强现实或虚拟现实技术
    • （4）负责现场运营的管理人员在日程管理、工作推进、警报跟踪和问题解决的过程中是否使用数字工具
    • （5）为避免质量缺陷，加速培训和预测故障，我的运营系统中是否集成了数字解决方案
    • （6）在开发、工业化和供应链的横向管理过程中，我的团队是否充分利用数字协作工具？我是否思考过整条链的数字化
    • （7）我是否充分发挥数字化潜力，从而充分利用技能和运营标准
    • （8）我是否有足够的内在技能来整合创新的软件解决方案
    • （9）我是否至少完成过一次与人工智能有关的概念验证明
    • （10）为收集最终客户的数据，思考创新服务，或更好地了解销售产品的使用情况，我是否将数字化纳入我的发展策略