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阿里培训体系
阿里巴巴培训体系，包括各个版块、体系、思路、重点、要求，希望这份脑图会对你有所帮助。
编辑于2023-06-08 10:04:35 山东省
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阿里培训体系
1. 理念
知行合一
2. 新人系
新人培训
1. “百年阿里”面向全集团所有新进员工
看、信、行动（探寻求证）、思考、分享
客户为第一“核心价值理念”
8年以上员工分享
高管面对面
2. 培训目标
让新人在三个月之后可以活下去，六个月之后可以盈利
3. 培训原则
基于新人培训的目标，阿里新人培训的一个原则就是高强度与高淘汰
4. 高强度
培训的强度是正式工作时的1.5到2倍，因为阿里认为培训时使员工适应高强度，正式工作后反而不会感到那么苦
5. 高淘汰
方面激发员工的危机感，释放潜力；另一方面在淘汰中可以完成团队的优化。因此在阿里有培训必有考核，有考核必有淘汰，新人培训的淘汰率基本上维持在10%到15%
6. 培训重点
意愿问题
让员工发自内心地愿意做这份工作
5个问题：了解为什么选择互联网产业，为什么选择阿里巴巴，形成对阿里巴巴的认同，形成对阿里巴巴产品的认同，形成对自我的认同
能力问题
通过师傅的言传身教，提高新员工的技能掌握与实操能力
7. 培养方针
我说你听：培训者给员工讲解思路原理。我做你看：培训者示范给员工看。你说我听：员工阐释示范者自己的思路与理解。你做我看：通过员工展示给培训者看，考察员工的技能掌握与实操能力
8. 培养时间安排
专职培训
新员工进入阿里之后首先接受27天的专职培训
版本1
文化制度类
42%
知识产权类
28%
技能心态类
30%
27天
版本2
文化价值观
产品知识
销售技能
三个月成长体系
培养工作由主管和指定的师傅承担
不仅要要了解市场状况，还要完成从陪着主管/师傅拜访客户到跟进客户
9. 培养机制
师徒制
指定的师父会教授徒弟实战的经验并讲解团队的文化
分享机制
主管与师傅不仅会介绍市场状况，组织与团队文化，还会分享在合作年限和方案，外贸团队等不同方面的不同类型的成功案例，以供新人学习。“传帮带”
陪访机制
新员工会跟着师傅进行“拎包学习”，即在陌生顾客拜访、老顾客拜访、新签单等多个现场进行观摩学习，为后续独立的顾客跟进打下基础
Roplay
即演练机制，即进行详细的客户分析后模拟签单现场进行演练，并由师傅指出问题加以改进
实战演练
在三个月结束之前，会有多次客户现场实战演练，并且新员工会进行客户跟进以及项目跟进，以此作为最后试用期是否通过的评判标准
回炉制
入职6—12个月后还有选择“回炉”接受再培训的权利
10. 五行拳培训理论
金拳
让新员工养成至纯的心态，不要有太多杂念
木拳
让新员工明白培训主要是在工作中成长，学习的是实战技巧
水拳
是让新员工学会怎样在工作中“拥抱变化”，适应阿里巴巴不断求变求新的工作氛围
火拳
培养新员工的职场素养，以助其成长为专业的职场人士
土拳
让新员工熟悉阿里巴巴“沟通无界限”的管理机制，可以向公司高层直接提正式的建议或意见
11. 三个培训系列课程
百年大计
培训新员工
百年诚信
培训客户
百年阿里
培训干部
了解四项基本原则”、三大愿景目标、六大核心理念
3. 专业系
1. 运营大学
100门专业课程
四大运营领域
脱产学习
进阶技能岗中学习
主题沙龙
运营委员会
2. 产品大学
业务为导向的100门课程
“PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理
“产品大讲堂”
进阶课程，解剖实战案例
产品经理委员会，面向高潜员工
定期、不定期产品论剑
产品体验
游学交流
3. 技术大学
400余门课程，讲师800人
基础培训、技术培训
ATA技术沙龙
4. 罗汉堂
面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地
自主研发的5门课程《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》
5. 独孤九式
开场白、话天地、挖需求、抛卖点、初缔结、异议处理、再缔结、上促销、何日君再来
其中开场白就是要瞬间抓住客户注意力；话天地是要快速与客户建立信任感；挖需求要学会给客户创造和强化需求；抛卖点要激发客户的付费欲望；初缔结是号召客户采取积极行动；异议处理是帮客户解除担忧顾虑；再缔结是帮客户做出决定；上促销是及时成单方式客户流失；何日君再来是引导客户复购和转介绍，进行客户裂变
挖需求
其一现场观察法，其二是询问沟通法，其三是经验判断法
抛卖点
F是Feature（特征），也就是产品或服务的事实数据与信息；A是Advantage（优点），也就是产品或服务的优点；B是Benefit（利益），也就是产品或服务是如何满足客户需求的，能为客户带来哪些好处
异议处理
再例如异议处理，则是拆分出了五步法，即倾听、认同、澄清、解决、缔结，依次是鼓励客户陈述自身想法；及时给到客户反馈，认同客户情绪，但要注意情绪不是观点；澄清用户的意义，把无法解决的异议通过澄清引导到自己的解决路径上；提供给客户解决异议的方案，打消客户疑虑；鼓励客户采取积极行动
4. 管理系
1. 侠客行
面向一线管理者，分业务线和层级进阶
基于管理能力图谱研发课程体系
学习方式：课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙
目的：保证角色与职责认知统一
2. 湖畔学院
面向：高阶管理人员
解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承
湖畔大讲堂”-引入国内外杰出学者、业界领袖的分享，提高眼界和视野
“业务沙龙”- 促进协同，建立全局观，提升整合能力
“文化沙龙”-挖掘管理背后的问题，传承阿里文化
3. 管理三板斧
湖畔三板斧
上三板
使命、愿景、价值观
战略：目标与核心
下三板
人才、组织、KPI
战术：方法与手段
阿里制度三板斧
中供铁军常用的三板斧是招聘、培训和考核
阿里管理三板斧
初级：经理技能
招人、开人
建团队
打出信心，打出方法，打出感动，打出升华，打出军魂
抓过程、拿结果
子主题
中级：
揪头发
锻炼眼界、全局思考
照镜子
做自己的镜子、做别人的镜子、以别人为镜子
闻味道
观察情绪、防微杜渐、闻到情绪、闻到利益
高级：
文化
战略
组织能力
站在未来看现在、以客户的角度看自己、自我认知
经理技能、管理者发展、领导力
5. HR体系
阿里党校
阿里党校是为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化培训。聘请的专家都是来自如中欧商学院和长江商学院的一线教授、专家、学者。学员通过与这些教授一起进行一些战略上的探讨与交流，拓展自己的思路，更好地作出战略决策。
阿里夜校
阿里夜校所要强化的对象则是公司年轻的中层管理人员。 夜校由阿里高管配合人力资源主管亲自授课，是专门为年轻管理者度身定做的、旨在提高领导能力的课程系统。为了避免管理人员因工作繁忙等原因擅自缺席，最终导致整个培训计划虎头蛇尾。阿里巴巴制定了这样的规定，管理者可根据自己的时间安排挑选最适宜的学习期次，但是最终必须修完所有的科目
阿里课堂
阿里课堂则是另一种专门为全体员工提供学习机会.的方式，包括一些选修课和必修课。根据员工不同的层级，设定-些必须达到的标准
6. 在线学习平台
自由报名参加线下培训
查阅过往学习沉淀的视频、文档
可以创建学习计划，监测管理学习的进度
通过即时问答系统得到答疑解惑
7. 重点
知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。因此，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史
课程只是学习的形式之一，绝不等于学习。每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。这正是阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值。
8. 思路
学
闯关学习
练
立即练习、大量反复练习
考
以考促学、立即考试
战
实践出真知
奖
个性荣誉、实物奖励
9. 政委体系
1. 作用：解决思想统一问题，提高部队战斗力
2. 定位：业务性HR，他们主要是阿里巴巴派到各业务线上的人力资源管理者和价值观管理者，负责与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
3. 愿景
通过卓有成效的人力资源工作创建健康、简明的组织氛围，打造丰富、优秀的人才梯队，从而为ALIBABA达成使命做出贡献
4. 口号
政委要打造阿里透明的天、安全感的地、流动的海、氧气充足的森林和融洽有归属感的工作社区
5. 政委结构
首席人才官（CPO）下-总政委-大政委-小政委
大政委
处在事业部或大区层级，与事业部总监或大区经理搭档，不负责特别具体的执行工作，主要负责业务、组织与人方面、文化方面的工作
小政委
处在事业部下的各部门，与区域经理搭档，由事业部多部门共享使用，负责部门内一些二级组织单元的全HR模块的工作
6. 人力资源三支柱模型
SSC（人力资源平台部、服务中心）
招聘管理系统、培训管理系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、档案管理系统、外包管理
HRBP（人力资源业务伙伴）
制度落地、需求管理、业务支撑、员工沟通
COE（人力资源与家中心）
战略参与、流程优化、制度制定、确定标准、文化培养
7. 职能
从人力资源视角出发参与业务部门管理工作，给出有效的业务部门的人力资源解决方案
向人力资源职能部门反馈人力资源政策、人力资源计划进程和有效性
协调员工关系，反应员工诉求，调查培训需求
制订并执行业务部门的人力资源年度工作计划
参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设
建立所在业务部门的岗位说明书、职位、人员管理等的基础性人力资源体系
支持企业文化变革并参与变革行动
8. 职责
业务部门的合作伙伴
让人力资源增值
文化和价值观的诠释、宣导、传承
员工和公司的桥梁、纽带
9. 工作流程
上岗前
入职-百大-HRG培训-拎包-交接-独立工作
上岗后
员工招聘-新人存活-培训成长-绩效管理-员工关系及联络点管理-异动管理-序列评估-梯队建设-离职
10. 工作内容
招聘
规划、面试、品格测试
新人存活
关注主管、经理工作是否到位；及时check
薪酬福利
制度明确、做好薪资培训、有调整及时告知、数据及时统计保存
成为区域经理的最佳搭档
要有自己独立的个性，互为补充
员工异动管理
人的事情不能过夜、要有嗅觉敏感度防范于未然、同理心、多个管理层沟通
建立培训体系
人员分类、人群数据分析、制定课程
绩效管理
打分、绩效、下次跟进、注重平时管理、案例收集
干部梯队建设
把人放在首位、及时做好锻炼、做好提升点的跟进
员工关系管理
推动团队氛围、和管理者定好基调节奏、多聆听员工心声
文化和价值观的传承
以身作则布道
联络点的管理
提前准备；观察改善办公环境；圆桌会议了解员工想法、团队会议传达公司近期政策，大区和区域的当月目标，传达其他区域和联络点做得不错的地方；和主管的单独交流；团建，比如吃饭；推动主管培训计划的制定和实施；陪访
11. 具体扮演角色
小棉袄
提供员工关怀
帮助员工进行职业生涯规划，保证员工的成长过程能够适合自己的发展
让员工获得安全感，让其更加全面了解公司的一些信息，避免所有信息都来自于业务的leader
布道官
做好公司文化的传播和打造，成为企业文化的布道者
告诉员工什么样的行为是我们倡导的，什么样的行为是我们反对的，哪些现实是我们不能够去突破的，防止业务团队一味地追求业绩而忽略最基本的道德底线，违背企业的价值观
闻味官
对于选拔人才，不只是关心能力的匹配度，更关心企业与人才之间的价值观是不是匹配，愿景是不是匹配
12. 作用与价值
推动领导与员工间的信任融合；创建基于公司价值观的部门文化；充当员工的心理咨询师；赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。这些作用集中体现在融入中心工作和人力资源战略落地两个方面
13. 素质模型
专业化
技术能力
办公软件的应用
专业能力
劳动法律法规、薪酬、选人技能、团队协调、员工喜讯
职业化
人际敏感、沟通协调、说服和影响力、分析和解决问题、危机管理、学习能力、自我管理
品格特质
正直客观、积极正面、爱、责任心、严谨抗压
战略衔接能力
能够重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来
有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系
HR专业能力
能够把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融；能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来
能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转化为企业创造价值的能力；掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化
业务洞察能力
具备对准业务价值链的深刻洞察力，能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作
要是洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题
个人领导力
具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质。要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节
具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望；敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情
子主题
14. 招聘信息

岗位描述
1.了解业务部门的战略，对业务进行组织诊断，为业务部门的战略落地提供建设、规划并参与实施; 2.为组织发展提供人力资源支持，定期进行组织盘点，在招聘、培训、绩效考核、薪酬、员工关系等方面为业务部门提供有效的解决方案并实施; 3.在业务部门内推动公司层面的变革，负责完善业务部门人力资源制度、流程、体系，提升人力资源运作效率; 4.传承公司文化，发扬价值观，建设沟通渠道，保证组织的持续健康成长; 5.主动与事业部管理层、一线主管及员工进行多种形式的接触和有效沟通，保证信息在不同层级间有效传递
任职要求
1.大学本科或以上学历; 2.5年以上人力资源工作经验，有互联网公司或HRBP/HRM经验者有限考虑; 3.熟悉人力资源的流程体系，在招聘、绩效管理、员工关系、组织发展等某一模块具有丰富的经验;4.具备较强的逻辑思考能力、学习能力、抗压性能力; 5.善于沟通，具有良好的协调能力，责任心强。
薪资（普通员工）
12-20k·16薪
10. 理念
先道后术
先培养理念、思维、价值观、心智
再培训理论、工具、方法体系、经验
最后通过各类系统、制度完善
11. 记录
企业管理不应该局限于买卖双方，要懂人心、通人性，认识到员工就是企业的未来
只有思想上卓越的员工，业绩上才会卓越。