第一次当主管

此书作为刚步入主管的阶段非常实用，登堂暂未入室，真正的管理，还需结合更多的国学思维及西方管理思想。

• 一、从员工到主管的转变
  • 欲善人先善己，做自我管理，塑造形象同时通过榜样作用感染团队，心理学中的“同化效应”。
  • 好主管学会克制自己的情绪，做有魅力有涵养，文雅严谨的感觉。事情越复杂，越体现主管的应对能力。
  • 与每一个员工保持沟通，一起面对问题。
  • 不要轻易许诺，否则给自己埋坑。
  • 合理安排时间，与团队管理，对浪费时间的垃圾事项说no
  • 对于犯的错误，要用于承担，间接表达。
• 二、把自己放入团队
  • 用坚定的信念，明确的团队目标，激励点燃下属。
  • 为团队创造跳一跳就能成功的目标
  • 不轻易许诺，但说到做到
  • 如果员工觉得自己可以，就让他们自己做决定。（FFS分类管理及教练法其实是）
  • 不要好为人师，不急于给出自己的意见，让员工好好发展
  • 要真心真情感，不要虚情假意，用真诚维系团队
  • 发现员工出错，先不要急于立马指出批评，晾一会，尽量让员工自己意识到
  • 必要的时候，也需要“力排众议”，前提是从战略目标出发
  • 做他人不敢做的事情，前提是优秀的主管具备担当、冒险精神、缜密的思维
  • 教会员工如何言简意赅的向你汇报
• 三、目标：分解、执行和落实
  • 把大目标分解成小目标，逐个击破。-大处着眼、小处着手
  • 真正重要的是开头，有了决断，先干起来回头有问题再调整
  • 不要把时间浪费在不太重要，没成为问题的事情上
  • 首先要做好的是当下的事
  • 任何时候，都要主动找方法来解决问题
  • 再急的事，也要慢慢做才能做好
  • 做事要有阶段性、连续性，不能被频繁打扰
• 七、挥动大棒和胡萝卜
  • 因材施教、提供适当的培养，帮助他们实现个人价值
  • 用比自己牛的人，你才能更牛。
    • 如果下面的人不比你强，说明你请错人了。但你要比他有眼光，要比他看得远。
  • 合理的赞美是激励员工的有效武器
  • 既要敢于批评，也要善于安抚
  • 想留住人才，就要帮助他们实现个人成长
  • 重新审视“工作狂”，真正的英雄是那些早有办法搞定一切的人。
  • 在员工开始做事的时候，告诉他“只有一次机会”
    • 36计-上屋抽梯
  • 保持团队新陈代谢，有实行能者上、庸者下、劣者汰的勇气
  • 赏罚分明，违反原则必须说到做到，严正彻底，以博取长久利益
• 六、激励团队的热情
  • 尊重员工，注意做事的方式方法
  • 互动式沟通，将主观的热忱和经验，融入员工谈话中
  • 唤醒员工的潜能，先看看马斯洛需求原型
  • 做一个好听众，鼓励员工发表自己的想法
  • 站在对方角度，使用对方的语言沟通
  • 对员工每一个微小的、值得肯定的进步给与表扬赞美，激励不断进步
  • 主管自己要严于律己，用于承担，对错误积极反省
  • 每个人都希望被重视、被认可。对员工要赋予必要的信任和决定权
  • 沟通是双向的，你得说员工听得懂的话
  • 适当的给员工制造一些压力
  • “鲶鱼效应”，引入外部竞争，给老员工增加活力
  • 巧用“增减效应”，学会缓慢有度的赞美员工，不可不赞美，也不可过度赞美导致后期落差
  • 让员工理解你的规划，并用利益联系其你我他
• 五、放权的艺术
  • 首先让自己变成行家里手，途径是自我加压不断提高
  • 与员工充分交流，谈论他们感兴趣的事，从而不被设防
  • 想办法让团队同调，产生威信力，让员工对你心悦诚服
  • 与员工保持适当的距离，树立并维护主管的权威
  • 不把员工的抱怨当成儿戏，要听出“弦外之音”
  • 懂得给员工放权，或准确的说是赋能，给他们做事的机会
  • 自己辛苦不如借助员工力量
    • 合适永远比优秀更重要，人事相配才是发挥团队优势的基础
  • 收大权放小权，挖出员工潜力
    • 放权不代表不管，责任还是主管的。管理的过程很重要，看清人、培养都很重要
    • 既要授权，也要进行适当的约束和监督，权责利要对等
    • 指令下达80%左右，剩下的让员工自由发挥，激发与培养
    • 下命令、分配工作时，多用教练式，让员工自己多探索
• 四、用制度管人
  • 给团队确立一个机制，用团队文化不断感染员工行为
  • 严于律己、用于承担，才能聚拢人心
  • 不对下属吹毛求疵，以公司利益、解决问题、避免再犯为出发点
  • 创造敢于创新而试错的氛围，为了共同目标，而不是为了私利去影响团队
  • 考核员工不能讲人情，要公平公正。但最终做法还要根据公司利益出发看怎么做。
  • 因岗设人与因人设岗结合使用，最主要还是要避免麻烦，看短期和长期利益
  • 用人，工作经验是一部分，核心能力也是极重要的部分，需综合考量，利用试用期等