组织行为学

管理 组织 团队 沟通 冲突 激励 高效团队 组织变革，组织行为学定义：组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其规律，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。组织行为学是对组织情境下人的思考、感受、活动的内容和方式的系统研究。

组织行为学

• 绪论
  • 引言
    • 技术性人才与管理型人才的区别
    • 管理能力的培养
      • 事物处理能力——管理任务
      • 人员驾驭能力——管理团队
      • 方向把控能力——管理自我
    • 学习立体模型
  • 什么是组织行为学
    • 组织行为学定义
      • 组织
      • 行为
      • 组织行为
        • 管理者需要“通过其他人”完成任务 管理者必须设法理解、预测和影响别人的行为 管理者对下属行为的分析和影响过程： 核心命题一：提高工作绩效；核心命题二：提高人在工作中的满意度
        • 定义
        • 层次
          • 个体/群体/组织
        • 种类
          • 微观组织行为/宏观组织行为
        • 组织行为学定义：组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其规律，从而提 高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定 目标的科学。 组织行为学是对组织情境下人的思考、感受、活动的内容和方式 的系统研究。
          • 给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已 知的东西原本不是这样！ ——W.罗杰斯
          • 直觉思维与理性思维
            • 直觉与先验经验不可靠
          • 个人经验与系统性研究
    • 组织行为学研究内容
      • 因变量 vs 自变量
  • 组织行为学历史沿革
    • 泰勒的科学管理理论；霍桑研究
  • 组织行为学研究方法
    • 变量、假设、理论
    • 案例分析；现场研究；实验室实验
  • 概要
• 个体心理与行为基础
  • 个体感知
    • 个体行为影响要素
      • 价值观
      • 感知
      • 归因
      • 态度
      • 个性
      • 能力
    • 个体感知
      • 你的世界不是我的世界
      • 感知过程
      • 感觉和认知区别
        • 认知世界与真实世界
          • 人们认知的世界跟客观世界可能大不相同，而每一个 人的认知世界都可能不同于其他人的认知世界。
        • 裁判的公正性
          • “汇报工作”
      • 影响认知的因素
        • 认知者因素：态度，动机，兴趣，经验，期望
        • 情景因素：时间，工作环境，社会环境
        • 认知对象因素：新奇，运动，声音，大小，背景，相近性
        • 认知的选择性：根据自身的知识、经验等有选择的提取感知对象的相关特征，形成判断。受主观因素和客观因素影响。
        • 认知的组合性
          • 接近原理
          • 相似原理
      • 社会认知偏差：在社会认知过程中，人通常采用一些捷径，而结果常常 会产生误差甚至错误。这些规律性现象被称为社会认知 偏差。
        • 管理启示：对社会认知偏差，管理者要认识、善于处理、并在 适当的时候有效地加以运用。
        • 社会认知定义和主要分类
        • 奖罚的艺术
        • 第一印象作用
        • 光环效应
        • 定型效应
        • 行为者-观察者效应
        • 自我粉饰效应
        • 提高社会认知的准确性
          • 从多个角度获得信息；
          • 从多个来源获得信息 ；
          • 从多个时间点获得信息；
          • 要采用理性和系统思考的分析方法。
      • 归因：通过对观察到的行为结果进行分析并推断其原因的过程，称为归因。归因影响人的进一步认知和行为。 人们常常会在归因过程中出现导致归因失真的偏差。
        • 归因的含义
        • 归因理论：韦纳模式
          • 人们对自己成功与失败的归因倾向。
          • 归因对情绪和工作积极性的影响
        • 归因理论：凯利模式
          • 行为原因判断
    • 概要
  • 个体能力、态度、价值观
    • 能力
      • 能力分类
        • 一般能力
        • 特殊能力
        • 创造力
      • 能力的基本理论
        • 瑟斯顿的七维智力理论
        • 弗农的层次结构理论
        • 加德纳的多元智力理论
      • 智力、能力倾向和知识的差异
      • 能力与组织管理
    • 态度
      • 态度的内涵
        • 一般来说，态度的三种成分是相互协调一致的。认知成分为情感成分奠定了基础，情感又会决定行为倾向。
      • 态度的一致性与认知失调
      • 改变态度的方法
      • 态度在管理中的应用
    • 价值观
      • 价值观的主要分类
        • 斯普兰格的价值观分类
        • 罗克奇的价值观分类
        • 奥波特的价值观研究
      • 组织价值观对员工行为的影响
        • 把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。
      • 管理意义
  • 个性与个体差异管理
    • 个性及基本个性理论
    • 个性与行为的关系
      • 行为函数：B =f(P，E) • 其中：B表示行为，P表示个性，E表示环境。
      • 环境的约束性越强，由个性特征对行为进行的预测就越不准；反之， 环境给予行为变化和选择的可能性越大，预测就越准。
      • 行为化面试：通过问题、插话和追问等方式，了解面试者在某典型事件中的真正行为反应，以验证其能力素质。集中于面试者实际做过什么，怎么做，结果怎样。
    • 个性的形成
      • 遗传
      • 环境
      • 情境
    • 基本个性理论
      • 静态理论
        • 胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质
          • 应用：人岗匹配 适合的管理方法 教育培训
      • 动态理论
        • 本我、自我、超我
      • 定量理论
        • 艾森克的理论
        • 卡特尔16种个性要素
        • “大五”个性特征理论
        • CSMP四型性格
        • 中国人的人格结构研究
      • 个性测量
      • 人员选拔
        • 信度：问题对人员鉴别的稳定性 效度：问题是否鉴别了希望的特征
      • 个性的应用
      • 不同性格的人如何相处
      • 职业规划
        • 人职匹配
        • 霍兰德职业个性理论
      • 团队角色管理
    • 个性与管理
      • 个性与认知风格类型
      • 管理者的职业风格
      • 领导力的五个层次
      • 个性的管理意义
    • 个体差异管理
      • 辅导下属
        • 指导型
        • 参与型
        • 支持型
        • 授权型
      • 向上管理
        • 破除误区，调整心态
        • 了解你的上级
        • 了解上级哪些方面的需求
        • 主动向上级沟通汇报
        • 发挥职场影响力
      • 选择合适的团队成员和正确的人员组合
        • 能力
        • 个性
        • 团队协作技巧
          • KSA(Knowledge,Skill and Ability)
        • 多样性
• 激励
  • 激励概述
    • 激励的概念
    • 激励的组成要素
      • M=f(Ef × Ap × Ps)
        • 在设计或分析一项激励机制时，需要从目标方向、投入强度 和持续时间等三方面考察其激励水平
    • 激励的作用
      • 绩效函数P=f( M, Ab, E)
        • 式中的因变量P为个人工作绩效，三个自变量M、Ab与E分别代表工作积极性(激励水平)、工作能力与工作条件（环境）。
      • 激励与绩效的关系：客观条件已定，绩效=能力×激励
    • 需求与动机
      • 需要是由刺激产生的，是指在缺乏某事物时对该事物的渴求或欲望
      • 需要引起动机，动机导致行为。
      • 动机是促成行为的内在动力。
    • 需求与动机分类
      • 外在性需要
        • 物质性
        • 社会感情性
      • 内在性需要
        • 工作本身激励性
        • 工作完成激励性
    • 需要、动机、行为
    • 工作满意度与工作绩效
      • •满意感虽不能直接带动绩效的改善，但却可降低缺勤与离职率； •满意感肯定能借奖酬的发给而提高； •按现有绩效的高低发给相应的奖酬，也肯定能改善随后的绩效。 •产出无法控制的复杂工作
    • 绩效与动机
      • 相比于能力、机会因素，一个人的动机水平却有可能因为管理措施、实 践等在短期内发生极大的波动。
  • 激励理论
    • 内容型激励理论
      • • “需要层次”理论 • “双因素”理论 • “生存、关系、成长”理论 • “成就需要”激励理论
        • 应用
    • 过程型激励理论
      • 期望理论
        • F目标的效价＝ E期望值*V激励力量
        • 激励=期望×效价（M = V×E）
      • 目标设置理论
      • 公平理论：Op/ Ip =Or / Ir I-input；O-outcomes；P-当事人；R-参照人
        • 公平感的恢复
    • 行为改造型激励理论
      • 强化理论
        • 正强化
        • 负强化
        • 消退
        • 惩罚
        • 实施原则
          • 应用
    • 局限性
    • 综合激励模型
    • 具有激励作用的管理手段
      • 绩效管理
      • 薪酬设计
      • 非正式奖励方式
    • 驱动员工行为的好处和意义
  • 团队激励
    • 团队激励困局
    • 团队激励策略
      • 团队奖金和表扬性奖励
        • 个人努力和团队合作的程度
    • 自我决定理论Deci & Ryan
    • 管理者如何激励员工
    • 团队合作障碍
      • 团队合作
        • 建立共同目标和愿景
          • 澄清目标意义
            • 过去：出发点；未来：达成效果
          • 参与制定目标
          • 相互知晓目标
        • 角色分工
          • RACI模型
        • 明确共同利益
          • 内驱力
            • 归属感
            • 胜任感
            • 自主感
          • 外驱力
            • 与个人收益挂钩
            • 建立互惠
        • 减少任务阻力
• 群体行为基础
  • 群体
    • 概念
    • 特征
    • 社会功能
    • 群体发展的五个阶段
    • 群体发展的间断——平衡模型
  • 群体行为特点
    • 从众行为
    • 社会助长作用
    • 社会抑制作用
    • 社会懒惰行为
  • 影响群体行为表现的因素
    • 群体规范
      • 分类
      • 如何解决消极群体规范？
    • 群体的规模
      • （1）小群体(一般在7人以下)比起大群体，往往凝聚力更强，更倾向于寻求 一致性。 （2）随着群体规模的增大，成员的工作满意感会降低 （3）大群体比小群体决策速度慢。 （4）群体规模的增大与个人绩效呈负相关。 （5）成员为奇数的群体似乎比成员为偶数的群体更受欢迎 （6）5人或7人的群体在执行任务时，比更大或更小一些的群体都更有效率
    • 群体的结构
      • 群体角色分类
        • 自我中心角色
        • 任务角色
        • 维护角色
    • 群体凝聚力
      • 定义
      • 影响群体凝聚力的因素
      • 凝聚力与生产效率实验
      • 群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系
    • 对于群体管理的启示
• 组织行为
  • 组织结构与设计
    • 组织定义
    • 权-责角色结构
    • 组织结构
    • 组织结构图
    • 组织设计
    • 组织设计的基本原则
      • ⒈劳动分工或专业化
      • ⒉指挥链
      • ⒊管理跨度
      • ⒋职权与职责
      • ⒌部门化
      • 怎样才算一个合理的组织？
    • 影响组织结构的四大因素
      • 环境
      • 技术
      • 规模
      • 战略
    • 以结构为中心的变革方式
    • 传统的组织结构
      • 直线制
      • 职能制
      • 事业部制
    • 组织结构新的发展
      • 矩阵结构
      • 团队
      • 无边界组织
        • GE的韦尔奇创造
      • 组织的网络化与虚拟化
  • 组织文化
    • 组织文化
    • 组织文化的发展
    • 组织文化理论
      • 7S 框架
      • Z 理论
      • 卓越企业文化论
        • 企业文化主要是指企业成员所共有的行为方式、共同信仰和价值观
      • 文化类型说
    • 组织文化构成
      • 指标
      • 行为规范
      • 基本价值观
        • 绩效价值观
        • 人员价值观
      • 核心假设
    • 组织文化建设
      • 组织文化建设的步骤
      • 组织文化建设的过程
      • 组织文化建设具体步骤
    • 建设优秀企业文化
      • 内外结合
      • 富有特色个性鲜明
      • 突出重点
      • 与时俱进
        • 协作参与型的企业文化
  • 组织变革与发展
    • 组织变革和发展的一般概述
      • 组织变革
        • 侧重解决组织内部出现的不利于组织生存的 问题
      • 组织发展
        • 侧重解决组织向前发 展的问题
      • 组织变革的起因
      • 组织变革的目标
      • 组织变革的内容
        • 变革组织结构通常包括的因素
    • 组织变革的阻力与克服
      • 个人抵制变革
      • 组织抵制变革
      • 变革阻力的个人原因和组织原因
      • 克服对组织变革的阻力
      • 应付变革阻力的措施
        • 1.力场分析法
        • 2.创新的组织文化
        • 3.时机与程度的匹配
        • 4.提高成员参与程度
        • 5.正确运用群体动力
        • 6.行之有效的措施
      • 变革方法与行为变革程度的匹配
    • 组织变革的过程、程序与方式
      • （一）组织变革过程。
      • （二）组织变革程序
      • （三）实行组织变革的方式
        • 格雷纳模式
        • 莱维特模式
          • 以结构为中心的变革方式
          • 以技术为中心的变革方式
          • 以人为中心的变革
          • 按变革因素划分的组织干预措施
        • 欧文斯模式
    • 组织变革和发展的措施
      • 敏感性训练
      • 调查反馈法
      • 行动研究
      • 团队建设
      • 社会技术系统
      • 工作生活质量
      • 过程咨询
      • OD措施选择
    • 发展趋势和新型组织
      • 发展趋势
        • 由大型化向中小型化转变
        • 等级制度的打破和网络组织的形成
        • 有机模式的管理系统
      • 新型组织
        • 团队结构
        • 虚拟组织
        • 无边界组织
        • 女性组织
        • 学习型组织
        • 再造企业
• 沟通和冲突管理
  • 领导
    • 领导理论
      • 领导理论演变
        • 特质理论——权变理论——胜任力理论
        • 特质理论
        • 领导行为理论
        • 领导权变理论
        • 经典领导理论
    • 领导力大演练
      • 如何提高领导的有效性？
  • 沟通
    • 沟通概述
      • 有效沟通
    • 有效沟通的障碍
    • 改善沟通的策略
  • 冲突
    • 冲突概论
      • 冲突定义
      • 冲突的过程
      • 冲突的类型
      • 如何看待冲突
        • 有害且必须避免的
        • 自然发生且不可避免的
        • 提升绩效不可或缺的
      • 预防绩效冲突
        • 建设性冲突或良性冲突
        • 破坏性冲突或恶性冲突
    • 产生冲突的原因
      • 人际冲突
      • 群际冲突
      • 横向冲突
      • 纵向冲突
    • 如何面对冲突
      • 最重要的是制度的建立和执行
      • 沟通管理技术
      • 外表看到的冲突和当事人内心真正感到的冲突，不能划上等号
      • 维护当事人的自尊
      • 处理的焦点应集中于问题，而非集中于人物
      • 移情设想
      • 冲突的化解是基于利害的权衡，而非基于立场的权衡
    • 如何激发冲突
      • 改变组织文化
      • 运用沟通
      • 引进外人
      • 重新构建组织
      • 任命一名吹毛求疵者等
• 高效团队塑造
  • 团队
    • 群体 vs 团队
    • 为什么需要团队
    • 团队的类型
      • 问题解决型
      • 自我管理型
      • 多功能型
      • 虚拟型
    • 团队形成的阶段
      • 成立、震荡、规范化、高绩效
    • 团队运行的任务和社交性要素
  • 高效团队的特征
    • (一)清晰的目标
    • (二)相关的技能
    • (三)相互的信任
    • (四)一致的承诺
    • (五)良好的沟通
    • (六)谈判技能
    • (七)恰当的领导
    • (八)内部支持和外部支持
  • 高效团队塑造原则
    • 团队过程模型
      • 输入—过程—输出模型(input-process-output,IPO)
    • 团队绩效模型
      • 工作设计
      • 团队组成
      • 工作关系
      • 团队进程
    • 团队塑造原则
      • 团队构建
        • 一 团队的规模
          • 团队应该尽量小，以便提高其运作效率和效果。通常来说，最有效的团队拥有 5～9 个成员。 在能够完成任务的前提下应该使用最少的人数。
        • 二 成员的能力
          • 要想有效地运作一个团队，需要三种不同技能类型的人，能力互补
        • 三 团队角色及其匹配
          • 团队角色管理
            • 了解团队角色类型
            • 进行正确的角色定位
            • 管理者对团队成员的角色认知
        • 四 建立共同愿景
        • 五 确立具体目标
        • 六 选择领导与团队结构
          • 团队必须要有领导，但是最好不要有权威。
          • 共享型领导
      • 团队过程管理
        • 七 消除社会惰化
          • 建立适当的绩效评估与奖酬体系
          • 团队激励困局
            • 激励策略
        • 八 培养相互信任
          • 可靠度
          • 专业度
          • 亲进度
          • 动机
        • 九 制定行为规范
          • 心理安全感
            • 心理安全感：是指团队成员相信在尝试创新性任务，或者发表真实意见的时候， 其他成员能够给予的支持程度。他们相信团队不会为难、拒绝或者惩罚失败，能 够包容尝试带来的风险。
            • 影响心理安全感的因素
  • 团队建设球论
    • 团队建设的“球论”
      • 主要观点：强迫性选择，主动性协调，整体性决策，再一次的系统优化
      • 优秀团队的构建过程
        • • 强迫性选择
            • 正确认识和面对这种强迫性选择是建设优秀团队和个人职业成功 的思想基础。
          • 主动性协调
            • 主动性协调是建设优秀团队和个人职业成功的行为要求
            • 如何进行主动性协调
          • 整体性决策
          • 再一次系统优化
    • 同理心
    • 有效沟通
      • 有效沟通障碍
      • 沟通改善
        • 杰亨利窗口模型
      • 管理者的沟通风格
        • 封闭型
        • 隐秘型
        • 盲目型
        • 开放型
      • 沟通策略
        • 反馈
        • 自我披露
      • 人际沟通的相互作用分析
        • 自我状态
          • 父母自我状态(P)： 以权威与优越感为标志。
          • 成人自我状态(A)：其特征是客观与理智。
          • 儿童自我状态(C)：以冲动、偏执为特征。
        • 相互作用类型
          • 从交叉性沟通过度到户应性沟通
  • 概要
• 群体决策
  • 群体决策与个体决策
    • 解决问题的质量＝ 决策本身的质量+贯彻执行决策的质量
    • 群体决策的优点与缺点
    • 个人决策还是群体决策
    • 效果与效率比较
  • 群体思维与群体转移
    • 群体思维
      • 特征
      • 产生的原始条件
      • 弊端
      • 实践意义
        • 群体思维一方面可能会提高群体的凝聚力和群体成员 的自我满意感；另一方面也可能会降低群体决策的质 量，使群体决策的效果比个体决策的效果更差
          • 预防方法
            • 营造理想的公司文化
    • 群体转移
      • 冒险转移 和 保守转移
      • 产生原因
      • 实践意义
    • 少数派的影响
      • 导致少数派对群体产生影响的因素
  • 群体决策技术
    • 脑力激荡法
      • 头脑风暴
    • 电子会议法
    • 名义群体法
    • 德尔斐法
    • 辩证决策法
    • 方案前提分析法
    • 罗伯特议事规则
    • 建设性争论
  • 如何统一团队的意见 ？
    • 1.提出开放式问题
    • 2.委婉地提出想法
    • 3.身体力行做示范
  • 如何化解合作中的冲突？
    • 先倾听后沟通。
    • 借助关键决策人物的影响力。
      • 只需要讲述困难和客观事实就好，不能对同事的态度和动 机进行评价，否则很可能变成告状，反而让事情更加恶化
    • 适当调整预期。
      • 总的目标是不变的，改变的只是短期的目标和要求。