刘澜极简管理学-读书笔记

这是一篇关于刘澜极简管理学的思维导图，主要内容包括：要事心智，关系心智，问题心智，学习心智，管理定义。《刘澜极简管理学》是一本值得一读的管理学书籍。它提供了简洁而实用的管理学知识和方法，帮助读者更好地理解和应对管理工作中的挑战。

刘澜极简管理学

• 1. 管理定义
  • 1.1. 利用资源实现目标
  • 1.2. 所有经理人都在做、都该做的才是管理，他是指一般的管理。
  • 1.3. 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制（5类）
  • 1.4. 刘澜：计划、人事、制度、关系、市场、学习和反思（7类）
• 2. 学习心智
  • 2.1. 学习管理的目的
    • 2.1.1. 改变思想，改变我们思考管理的方式
  • 2.2. 思考的结果
    • 2.2.1. 糟糕的思考产生负面结果
    • 2.2.2. 普通的思考产生不出结果
    • 2.2.3. 好的思考产生一些结果
    • 2.2.4. 卓越的思考产生卓越的结果
  • 2.3. 刘澜管理学习第一法则：管理只有参考答案，没有标准答案。
    • 2.3.1. 管理只有参考答案，没有标准答案。
    • 2.3.2. 原因
      • 2.3.2.1. 现实很模糊，答案都是猜。
        • 2.3.2.1.1. 真理三种理论
          • 2.3.2.1.1.1. 符合论：主张跟事实相符合的就是真理
          • 2.3.2.1.1.2. 融贯论：主张能自圆其说、彼此一致就是真理
          • 2.3.2.1.1.3. 实用论：主张管用的就是真理
        • 2.3.2.1.2. 没有符合论的管理真理
      • 2.3.2.2. 情境各不相同，答案都得变
        • 2.3.2.2.1. 不同的人和文化的要求
        • 2.3.2.2.2. 维克的理论之钟
          • 2.3.2.2.2.1.
      • 2.3.2.3. 背景很复杂，答案都得加。
        • 2.3.2.3.1. 解决问题的两件事
          • 2.3.2.3.1.1. 运用合适的一般性参考答案（理论）
          • 2.3.2.3.1.2. 根据具体情境，把一般性参考答案变为更具体、更准确的答案。
        • 2.3.2.3.2. 刘澜管理问题公式：解决管理问题=一般性参考答案+具体情境
  • 2.4. 学习管理的任务
    • 2.4.1. 吸收：借鉴他人好模型
      • 2.4.1.1. 一般性
      • 2.4.1.2. 经典
      • 2.4.1.3. 选择老师的三个标准
        • 2.4.1.3.1. 鹅卵石—自信+谦卑
          • 2.4.1.3.1.1. 自知之明：圆内圆外
        • 2.4.1.3.2. π型知识-广泛涉猎+专业深度
        • 2.4.1.3.3. 三/三/三感受——1/3思想拍案叫绝，1/3似懂非懂，1/3完全不懂
    • 2.4.2. 建构-自己的参考答案，构建自己的心智模式
      • 2.4.2.1. 选积木
      • 2.4.2.2. 搭房子
    • 2.4.3. 反思-找出需要改变的心智模式
      • 2.4.3.1. 刘澜双环学习模型
        • 2.4.3.1.1.
      • 2.4.3.2. 增长是资源的数量增加，发展是利用资源的能力提高。发展比增长更重要。
    • 2.4.4. 刻意练习
      • 2.4.4.1. 有目的、有具体目标的练习
      • 2.4.4.2. 专注的练习
      • 2.4.4.3. 有反馈的练习
      • 2.4.4.4. 有一定挑战、走出舒适区的练习
      • 2.4.4.5. 导师的四个作用
        • 2.4.4.5.1. 方向
        • 2.4.4.5.2. 方法
        • 2.4.4.5.3. 反馈
        • 2.4.4.5.4. 挑战
  • 2.5. 管理者的心智模式
    • 2.5.1. 模型：简化的猜测，学习管理就是学习模型。
      • 2.5.1.1. 好模型的五个特征：精简而准确、举一反三、指导行动、带来惊讶、启发思考
      • 2.5.1.2. 时间管理矩阵
        • 2.5.1.2.1.
    • 2.5.2. 刘澜管理学习第二法则：学习模式，而非碎片
      • 2.5.2.1. 碎片化为什么不好
        • 2.5.2.1.1. 没有抓住规律
        • 2.5.2.1.2. 难以正确应用
        • 2.5.2.1.3. 学习效率不高
      • 2.5.2.2. 成功企业为什么难学
        • 2.5.2.2.1. 天才很难学
        • 2.5.2.2.2. 运气很难学
        • 2.5.2.2.3. 模式很难学
      • 2.5.2.3. 模式化学习
        • 2.5.2.3.1. 好处
          • 2.5.2.3.1.1. 掌握核心规律
          • 2.5.2.3.1.2. 真正落地应用
          • 2.5.2.3.1.3. 提高学习效率
        • 2.5.2.3.2. 如何学
          • 2.5.2.3.2.1. 建立模式
            • 2.5.2.3.2.1.1. 霍夫斯泰德四种基本管理模式
          • 2.5.2.3.2.2. 应用模式
            • 2.5.2.3.2.2.1. 学习对象的属于什么基本管理模式，我的企业是什么基本管理模式
            • 2.5.2.3.2.2.2. 模式相同，哪些碎片可以直接移植
            • 2.5.2.3.2.2.3. 模式不同，要改变模式吗？
            • 2.5.2.3.2.2.4. 要彻底改变自己模式，完全移植，还是保留某些，部分移植，如何合理嫁接
            • 2.5.2.3.2.2.5. 哪些碎片是在两个模式下可以通用的，哪些是可以在自己模式下改装运用的
    • 2.5.3. 刘澜管理学习第三法则：你的心智模式是你最大的问题；你的心智模式也是你最大的答案
      • 2.5.3.1. 刘澜三环学习模型
        • 2.5.3.1.1.
• 3. 问题心智
  • 3.1. 如何思考管理问题
    • 3.1.1. 刘澜管理问题第一法则：所有管理问题都只有一个标准答案—看情况
    • 3.1.2. 管理者三大能力模型
      • 3.1.2.1. 卡茨模型
      • 3.1.2.2. 直接结果对应技术能力（事物的结果）；价值观建立对应概念能力（思想结果）；人才培养对应人际能力（人的结果）
    • 3.1.3. 需要思考组织需要你哪种能力，三种能力占比是多少，具体对应哪些内容。
    • 3.1.4. 系统不是部分之和；不能离开整体来理解部分。
    • 3.1.5. 系统的基本类型
      • 3.1.5.1.
    • 3.1.6. 刘澜管理问题第二法则：很多管理问题都问错了问题。
    • 3.1.7. 管理的五个方向
      • 3.1.7.1.
    • 3.1.8. 管理幅度关键在于关系的复杂程度
  • 3.2. 管理者最重要的能力
    • 3.2.1. 第五级领导—既谦卑又执着，谦卑于个人，执着于事业。
    • 3.2.2. 谦虚的探问
      • 3.2.2.1. 面对高身份的人-谦卑
      • 3.2.2.2. 面对高成就的人-谦虚
      • 3.2.2.3. 面对依赖的人—谦和
    • 3.2.3. 提问应有的四个作用
      • 3.2.3.1. 发现问题
      • 3.2.3.2. 发现答案
      • 3.2.3.3. 改善关系
      • 3.2.3.4. 教导他人
      • 3.2.3.5. 激发行动
      • 3.2.3.6. 提升自己
      • 好问题的四个标准：思想上有启发、情感上有激励、关系上有促进、行动上有推动
    • 3.2.4. 好问题
      • 3.2.4.1. 我能帮你做什么
      • 3.2.4.2. 你觉得呢
    • 3.2.5. 刘澜管理问题第三法则：有些管理问题有标准参考答案
    • 3.2.6. 回答别人问题的三个标准参考答案
      • 3.2.6.1. 看情况
      • 3.2.6.2. 你的问题问错了
      • 3.2.6.3. 你觉得呢
• 4. 关系心智
  • 4.1. 管理者管理什么
    • 4.1.1. 管理关系
      • 4.1.1.1. 管理方格
      • 4.1.1.2. 情境领导力模型
    • 4.1.2. 组织的三种任务
      • 4.1.2.1. 日常性问题—处理
      • 4.1.2.2. 技术性问题—管理
      • 4.1.2.3. 变革性问题—领导
    • 4.1.3. 组织有效性的五种模型
      • 4.1.3.1. 目标模型：组织实现了既定目标
      • 4.1.3.2. 资源模型：组织获得了需要的资源
      • 4.1.3.3. 内部流程模型：组织能够顺利运转
      • 4.1.3.4. 利益相关者模型：战略利益相关者至少是最低程度的满意
      • 4.1.3.5. 人际关系模型：成员感到满意并且合作
  • 4.2. 管理者如何管理关系
    • 4.2.1. 八种策略
      • 4.2.1.1. 交谈
      • 4.2.1.2. 一对一会议
      • 4.2.1.3. 赞扬
      • 4.2.1.4. 助人
      • 4.2.1.5. 送礼物
      • 4.2.1.6. 精心时刻
      • 4.2.1.7. 求助
      • 4.2.1.8. 教导
    • 4.2.2. 约哈里窗
    • 4.2.3. 人都喜欢找熟悉感，要通过找交叉点，创造熟悉感
    • 4.2.4. GROW模型
      • 4.2.4.1. G：目标goal目标是什么
      • 4.2.4.2. R:现状reality现状怎么样
      • 4.2.4.3. O:方案options方案有哪些
      • 4.2.4.4. W:行动way to go行动是什么
    • 4.2.5. 赞扬
      • 4.2.5.1. 赞扬越具体越真诚
      • 4.2.5.2. 赞扬行为而非品质
      • 4.2.5.3. 赞扬努力而非结果
      • 4.2.5.4. 充分赞扬=你的行为+对我的影响+我的感受和行动
• 5. 要事心智
  • 5.1. 最重要的管理原则
    • 5.1.1. 二八法则
      • 5.1.1.1. 最小努力法则：为了省事，我们用少数投入，创造多数成果。
      • 5.1.1.2. 关键少数法则：关键少数原因带来了多数结果。
        • 5.1.1.2.1. 二八法则：发现关键少数，然后聚焦关键少数。
      • 5.1.1.3. 帕累托法则：少数人享受了多数成果。
    • 5.1.2. 要事界定
      • 5.1.2.1. 标准
        • 5.1.2.1.1. 时间长度：具有长期影响
        • 5.1.2.1.2. 范围广度：全局影响的事
      • 5.1.2.2. 长期+全局
        • 5.1.2.2.1. 计划：制定和修改战略、计划
        • 5.1.2.2.2. 人事：关键岗位的人事安排
        • 5.1.2.2.3. 市场：关于消费者和竞争对手的信息搜集
        • 5.1.2.2.4. 反思：管理优化
        • 5.1.2.2.5. 学习：培训
        • 5.1.2.2.6. 制度：为普遍性问题制定标准、先例
        • 5.1.2.2.7. 制度：全局性制度的建立
        • 杠杆率
      • 5.1.2.3. 要事特征
        • 5.1.2.3.1. 重要与紧急：紧急的事往往不是要事
        • 5.1.2.3.2. 重要与必要：必须要做的事往往不是要事
          • 5.1.2.3.2.1. 必须要做的事没有放大效应，而要事有
        • 5.1.2.3.3. 间接与直接：直接起作用的事往往不是要事
        • 5.1.2.3.4. 容易与困难：很容易的事情往往不是要事
        • 5.1.2.3.5. 忽略：要事往往被我们忽略。
        • 5.1.2.3.6. 其他：大家都做、别人催你做和别人奖励你做的往往不是要事
  • 5.2. 聚焦要事
    • 5.2.1. 七类要事：标准答案
      • 5.2.1.1. 计划
        • 5.2.1.1.1. 动手之前每一个细节都计划好
        • 5.2.1.1.2. 目标设定SMART原则
      • 5.2.1.2. 人事
        • 5.2.1.2.1. 长期影响+全局影响
        • 5.2.1.2.2. 先人后事
        • 5.2.1.2.3. 不知其君视其所使
      • 5.2.1.3. 制度
        • 5.2.1.3.1. 组织结构
        • 5.2.1.3.2. 工作流程
        • 5.2.1.3.3. 规章制度
      • 5.2.1.4. 关系
      • 5.2.1.5. 市场
        • 5.2.1.5.1. 了解市场信息
        • 5.2.1.5.2. 维护市场关系
          • 5.2.1.5.2.1. 提问+观察
          • 5.2.1.5.2.2. 顾客+非顾客
          • 5.2.1.5.2.3. 不是验证而是发现
        • 5.2.1.5.3. 进行市场开发
      • 5.2.1.6. 学习
        • 5.2.1.6.1. 三件事
          • 5.2.1.6.1.1. 刻意练习：意识+工具
          • 5.2.1.6.1.2. 培训
            • 5.2.1.6.1.2.1. 工作中学习
            • 5.2.1.6.1.2.2. 工作外学习
          • 5.2.1.6.1.3. 教导
        • 5.2.1.6.2. 四问
          • 5.2.1.6.2.1. 吸收what：概括要点
          • 5.2.1.6.2.2. 练习why：发现模式
          • 5.2.1.6.2.3. 创造how：指导原则/心智模式
          • 5.2.1.6.2.4. 应用when/where：情境+应用
      • 5.2.1.7. 反思
        • 5.2.1.7.1. 反思=思+再思
        • 5.2.1.7.2. 复盘
          • 5.2.1.7.2.1. 原定目标
          • 5.2.1.7.2.2. 现状与目标比较
          • 5.2.1.7.2.3. 边界条件变化
          • 5.2.1.7.2.4. 规律性总结
    • 5.2.2. 要事三原则
      • 5.2.2.1. 要事优先做
        • 5.2.2.1.1. 优先不是先做
      • 5.2.2.2. 集中
        • 5.2.2.2.1. 要事较难，用时长
        • 5.2.2.2.2. 要事容易被忽略
        • 5.2.2.2.3. 很重要，值得花时间
      • 5.2.2.3. 时间管理矩阵的解决方案