人单合一——刘春华

这是一篇关于人单合一——刘春华的思维导图，主要内容包括：管理模式（七大体系），人单合一，背景。这本书详细阐述了海尔人单合一管理模式的核心理念、实践方法和成功案例，为企业提供了可借鉴的管理经验。

人单合一 ——刘春华

• 背景
  • 海尔的三把铁锤
    • 1985年，砸76台冰箱，质量关，品质意识和品牌体系，本质是改变观念。
    • 2005年，提出人单合一，抵御大企业的行动缓慢、信息传递之后的官僚主义风险。砸掉内部组织，砸掉企业内部的科层制官僚组织。本质是瘦身健体。
      • 人单合一，目的让每一个员工找到自己的市场和用户。将管理聚焦到在员工和用户量大要素的”端到端、零距离“。 组织变为自主经营体，将传统的正三角组织架构(科层制的典型结构）转变为倒三角组织架构，将以前提供决策权的领导从组织的顶层移到底层，倒闭领导层成为提供资源的平台。 2012-2013，自主经营体模式改变为利益共同体。具体做法，将一线的自主经营体同后台的节点（如研发、物流、供应链等资源）并联形成利益共同体。并联利益共同体。
    • 2019年，拥抱物联网时代，转变为生态平台型组织，砸掉企业的围墙与边界。不再是单个产品，构成场景，形成生态。砸掉家用电器的标签，重新贴上生态标签。 本质是重塑自我。
      • 三只眼：左眼盯现场管理，右眼盯市场变化，而第三只眼要盯行业趋势。 生态企业的标志：有原来的产品品牌或高端品牌裂变出生态品牌，如海尔智家、三翼鸟等。 生态企业的组织：零距离、去中心化、分布式。海尔总结，“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”。 利益共同体单独注册成小微公司，三权，决策权、用人权、薪酬权。100%持股、非100%持股。 海尔的第三把铁锤至少砸了三次，砸掉科层制，砸掉自营体，再砸掉并联的利益共同体，最后出现了小微和链群。 链群的三个颠覆：零距离，以企业为中心变转为以用户为中心，使大规模制造变为大规模定制，这是对科学管理的颠覆；去中心化，员工的领导有过去的上级变为用户，这是对科层制的颠覆；分布式，资源不局限于企业内部二是全球，世界就是我的研发部，是对企业内部智能的再平衡的颠覆。 2020年，黑海战略，内部节点 网络生态组织，市场端以场景品牌和生态品牌与用户交互。
    • 花朵否定了花蕾，果实否定了花朵。
    • 从有质量的产品到名牌产品，从科层制到小微链群，从产品品牌到生态品牌。
• 人单合一
  • 释义
    • 人
      • 一是指员工，开放，不局限于内部；二不是被动执行者，具有三权（决策、用人、分配）的创业者和动态合伙人。
    • 单
      • 指用户，进一步延伸为用户价值。单是抢来的，不是分配；单是引领的，并动态优化的。
    • 合一
      • 指员工的价值实现与所创造的用户合一。员工直接面对用户，创造用户价值，为用户创造价值过程中实现自己的价值。
  • 人单合一本质
    • 基于组织的变革。 颠覆了科层制，把金字塔的组织结构变为了节点闭环网络生态组织。
      • 五个变化
        • 1、底层指导理论的变化：小微组织，节点闭环组织；无法独立完成一个闭环的订单，抢如链群组织。 2、员工角色变化：三种角色，创客、小微主、平台主。 3、组织组建方式的变化：自组织、自驱动、自增值、自进化。自主精神。 4、组织内部结构的变化：官兵互选、按单聚散。 5、组织形态的变化：非线性分布式组织，非线性、动态演变。 组织逻辑三个特质：去中心、去中介、分布式。
      • 五种角色
        • 创客 小微主 平台主 链群主 接口人
  • 与战略的关系
    • 黑海战略
      • 与红海战略、蓝海战略对应，生态体系，多维体系。
      • 人单合一是黑海战略的管理基础，是战略支撑体系。
  • 海尔组织
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    • 敏捷前台、用户价值
      • 创客、小微、链群
    • 共享中台、优化资源
      • 创业平台、体验平台、创新平台
      • 大共享平台，财务、资本、人力、税务、数据、法务。
    • 基础后台、底层逻辑
      • 感知、链接、计算、算法；机制、模式、理念、文化。
  • 四种创业模式
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    • 轻型创业
      • 原海尔业务平台转型为小微公司或者平台公司，有独立注册有未注册，独立核算。
    • 孵化创业
      • 海尔内部员工脱离海尔（也可以成熟后脱离），或者外部创业者利用海尔平台创业。项目与海尔业务高度关联。独立公司，海尔跟投持股，持续比例较低。
    • 生态创业
      • 外部创业者。海尔不持股。利用自己跌金融平台帮助创业者整合第三方资本资源。
    • 外部创业
      • 外部创业，开放了创业链群的创业公司。抢如海尔链群。
  • 人单合一四次进化
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    • 2005—2012年，自主经营体，人单合一1.0阶段 2012-2013年，利益共同体，人单合一2.0阶段 2013-2018年，小微公司，人单合一3.0阶段 2019年至今，生态链小微群，人单合一4.0阶段
• 管理模式（七大体系）
  • 人单合一战略体系
    • 目标体系
      • 宙斯模型第一象限、二维点阵、生态目标、共赢增值表、创客所有制、对赌协议、顾客价值表
    • 组织体系
      • 链群及其分类和编号、链群的组建、链群的“斜微笑曲线”
    • 预算体系
      • 宙斯模型第三象限、三预机制、161预算体系、预实零差
  • 人单合一预算体系
    • 财务体系
      • 价值一战略会计体系、财务参与的“宏四微五”表、海尔管理会计与传统管理会计的比较
    • 薪酬体系
      • 宙斯模型的第四象限、链群的分配原则、海尔薪酬的五张表、单人酬薪酬组成、单人酬账户组成
  • 人单合一经营体系
    • 关差体系
      • 宙斯模型的第四象限、链群即时关差的三张表、日清表的新设计方法、关差三步法和五部曲、链群的四色动态预警
    • 运营体系
      • 人单合一的战略地图、“三自”平台的驱动、“三生”体系蓝图
  • 目团流机
    • 目标、团队、流程、机制