管理学知识点（期末重点速成记忆！）

一份帮助你更好理解和记忆的大学管理学知识点的导图~，大学生期末速记，有重点标注。ps:作品仅为参考，加上自己的笔记才能更好地理解哦~

管理

• 管理的概念
  • 管理就是为了有效地实现组织目标，由管理者利用知识、技术和方法，对组织活动进行决策、组织、领导和控制，并不断创新的过程。
• 管理的科学性和艺术性
  • 管理理论和管理工具是科学的，管理实践是艺术的
  • 管理的科学性：无论是什么性质的管理，都必须遵循客观规律
  • 管理的艺术性：管理在实践过程中依靠的是人格魅力、灵感和创新
• 管理的基本原理
  • 人本原理
    • 人是组织的中心，也是管理的中心。人本原理当是管理的首要原理。 以人为中心的管理要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”也是“为了人的管理”。 “依靠人的管理”一方面强调组织被管理者参与管理，参与组织活动方向、目标以及内容的选择、实施和控制，另一方面强调根据人的特性对组织、对人进行管理，强调管理的人性化。 “为了人的管理”是指管理的根本目的是为人服务的。管理的为人服务不仅应包括通过管理工作来提高组织业务活动的效率，从而使组织能够更好地满足服务对象的要求，而且应该包括通过管理工作，充分实现组织成员的社会价值。
  • 系统原理
    • 系统是指由若干个相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。
      • 系统的形成方式，可以分为自然系统和人造系统。 自然系统是由自然物质组成的系统。人造系统则是人为了实现某种目的而有意识建立的系统。
      • 从是否与环境交互看，分为封闭系统和开放系统
      • 从是否发生变化看，分为静态系统和动态系统
    • 我们研究的组织，组织所从事的活动以及对组织活动的管理都是人造、开放、动态的系统类型。
      • 整体性
      • 相关性
      • 有序性
      • 与外部环境的互动性
    • 根据系统论的观点，组织管理活动时应注意：
      • 1.管理活动所要处理的每一个问题都是系统中的问题
      • 2.管理必须有层次观点
      • 3.管理工作必须有开发观点
  • 效益原理
    • 效益是指组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系。追求组织活动的效益就是尽量以较少的资源消耗去实现组织的既定目标。
  • 适度原理
    • 管理活动中存在许多相互矛盾的选择，必须在两个极端之间找到最恰当的点，进行适度管理，实现适度组合。

第二章

• 泰勒科学管理原理
  • 科学管理是 20 世纪初在西方工业国家影响最大、推广最普遍的一种管理理论，也被称作泰勒制（Taylorism）。泰勒制的产生和迅速发展有着非常深刻的历史背景： 一方面，随着社会生产力的发展和企业数量的增加与规模的扩大，企业管理逐渐要求从传统的经验管理走向科学管理；另一方面，资本对劳动的控制从不完全到完全也要求改进企业管理的方法。
    • 背景一社会生产力企业数量和规模，企业管理从传统走向科学 背景二资本对劳动的控制从不完全到完全
  • • 1劳动使用，工作分配劳动方法：改进工作方法，按要求挑人和培训
    • 2薪酬和工人本性：改进分配方法，差别计件工资
    • 3企业生产组织和管理：改进组织，加强管理
  • （1）改进工作方法，并根据工作要求挑选和培训工人 ①改进操作方法，以提高工效、合理利用工时； ②作业环境和作业条件的标准化； ③根据工作要求挑选和培训工人。
  • （2）改进分配方法，实行差别计件工资制
  • （3）改进生产组织，加强企业管理 ①在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开； ②实行职能工长制； ③进行例外管理；
• 科学管理原理的四条基本原则
  • （1）确立每项工作的科学的工作方法。 （2）合理地选择工人，做到人适其事。 （3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作。 （4）管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。
• 法约尔的14条管理原则
  • 1.劳动分工 2.权力和责任 3.纪律 4.统一指挥 5.统一领导 6.个人利益服从整体利益 7.人员的报酬 8.集中 9.等级制度 10.秩序 11.公平 12.人员稳定 13.首创精神 14.人员的团结
• 梅奥等人提出的人际关系理论的主要观点
  • （1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。 （2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，即组织成员在 共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组 织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。 （3）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高人们的“士气”， 从而达到提高效率的目的。 （4）存在霍桑效应：在行为现场实验中，由于研究对象意识到自己正在被研究 ，而带来的方法上的人为效应
• 韦伯的科层组织体系
  • 科层组织或科层制度，通常亦被译为官僚组织、官僚政治，是一种通过公职或职位，而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度。科层组织是依照下述规则来建立和组织运行的：
  • （1）作为正式职责分配日常活动； （2）授权，并且由官员能加以控制的某种强制手段来严格地加以限制； （3）对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定：只有按一 般规定符合条件的人才被雇用。
  • 韦伯认为，为社会所接受的合法的权力有三种类型： （1）传统型权力 ①建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求之上。 ②这是一种由族长或部落首领来行使的权力。 （2）个人魅力型权力 ①是建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上 的权力。 ②个人魅力型的权力不能作为政治统治的稳固制度的基础。 （3）法理型权力 ①这是一种对由法律确定的职位或地位的权力的服从。 ②韦伯认为，只有法理型权力才能成为科层组织的基础，因为这种权利具有以下 特征：一，为管理的连续性奠定了基础，因为权力是赋予职务而不是个人的，因 此权力的运用不会因领导人的更换而中断。二，合理性担任职务的人员是按照完 成任务所需的能力来挑选的。三，领导人可以借助法律手段来保证权力的行使。 四，所有权力都有明确规定，而且是按照组织任务所必须的职能加以详细划分的。

第三章

• 决策概念
  • 决策是管理工作的本质，狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。 首先，决策的前提是为了解决某个问题，实现一定的目标；其次，有决策的条件， 有若干可行方案可供选择；再次，需要对方案进行分析比较，确定每一个方案对 目标的贡献程度和可能带来的潜在问题，以明确每一个方案的利弊；最后，是决 策的结果，即在众多可行方案中，选择一个相对满意的行动方案。总之，决策是 指为实现一定目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程。
    • to solve one , condition , compare distributions and problems , result the most satisfied plan
• 例行活动
  • 例行活动：一些重复出现的工作。可以进行程序化决策：建立一定的决策 程序，每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需重新研究。
• 非例行活动
  • 非例行活动：不重复出现，如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构 的调整、工资制度的改变等。需要进行非程序化决策。
• 决策过程与影响因素
  • （1）识别问题：找出现状与预期结果的偏离；有危机型问题，非危机型问题，机会型问题 （2）诊断原因：识别问题不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的 原因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以利用鱼骨图分析； （3）确定目标：找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确 各构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的；（找到痛点是什么，痛点是由什么要素组成的，要怎么达到解决的目的） （4）制定备选方案：明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件 下的多个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测； （5）评价、选择方案：首先，行动方案的可行性；其次，行动方案的有效性和 满意程度；最后，行动方案在组织中产生的结果； （6）实施和监督：首先，决策者必须宣布决策并为其拟采取的行动制定计划、 编制预算；其次，决策者必须和参与决策实施的管理人员沟通，对实施决策过程 中所包括的具体任务进行分配；再次，决策者必须对与决策实施有关的人员进行 恰当的激励和培训；最后，决策者必须对决策的实施情况进行监督。 （影响因素：环境、组织的历史、决策者的特点、组织文化）
• 按照乐观准则、悲观准则、等概率准则和最小后悔准则计算方案的选择
  • （1）乐观准则：即决策者认为，无论他们采取什么措施，无论别人采取什么策 略，事情总是朝着对自己最有利的方向发展，因此他们估计每个方案的最好结果， 并选择结果最好的行动方案。
  • （2）悲观准则：其决策者认为，无论他们采取什么措施，无论别人采取什么策 略，环境如何变化，事情总是朝着最坏的方向发展，因此他们估计每个方案的最 坏结果，并在最坏结果中选择他们认为最好的行动方案。
  • （3）等概率准则：即决策者认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同， 进而选择期望值最大的行动方案的准则。
  • （4）最小后悔准则：即决策者总是选择与最好结果偏离不大的行动方案。这是 介于乐观准则和悲观准则之间的一个决策准则，按照这一准则，决策者需要先构 造出一个机会损失矩阵，然后从机会损失矩阵的每一行中选择最大的机会损失， 再从选出的机会损失中选择最小的机会损失，其对应的方案就是最满意的方案。

第四章

• DHS模型
  • 这个由丹尼尔，赫斯利弗尔和苏布拉马尼亚姆等学者于 1998 年提出的模型， 分析决策者对信息的反应程度时，更强调过度自信和有偏差的自我归因，过度自 信是指决策者过高的估计私人信息所发出的信号的精度，过低的估计公开信息所 发出信号的精度。过低地估计使得私人信号比先验信息具有更高的权重，引起的反应过度。 归因偏差是指当事件和决策者的行动一致时，决策者将其归结为自己的高能力，当世界与决策者的行为不一致时，决策者将其归结为外在噪声。
    • 过度自信和有偏差的自我归因
• HS模型
  • 这个由学者宏和斯坦于 1999 年提出的模型，又称统一理论模型， 与前一个模型的不同之处在于，他把研究重点放在不同作用者的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面。 例如该模型把作用者分为“观察消息者”和“动量交易者”的两种类型，前者根据获得的关于未来价值的信息进行预测，其局限是完全不依赖于获取当前或过去的价格，后者则完全依赖于过去的价格变化，其局限是他们的预测必须是过去价格历史的简单函数。
    • 观察预测和过去价格预测
• BHS模型
  • 这个由学者巴布瑞斯、黄和桑托斯于 1999 年提出的模型， 将决策者所出现的偏差归纳为一类，即直觉偏差。该模型的前提在于，人们自行解决问题的过程通常是采用试错的方法，这就很容易导致人们形成一些经验规则，但是这个过程常常带来其他错误，即该模型识别出这些经验规则的原理以及他们联系的系统性错误，这些经验规则自身被称为直觉。
    • 直觉
• 渐进决策模型
  • 渐进决策模型是美国著名政治学家和政策科学家林德布洛姆在批判理性决策模型的基础上提出的。渐进决策，是说在以往的政策、惯例的基础上制定新政策，新政策是对过去政策的延伸和发展，只对过去的政策做局部的调整与修改。 它的内涵包括：要求决策者必须保留对以往政策的承诺；决策者不必过多地分析 与评估新的备选方案；决策者着意于政策目标和备选方案之间的相互调适，以使 问题较易处理，而并不关心政策制定基础的变化；这种决策只能是一种保守的补 救措施。它的特点是稳妥可靠，渐进发展。
    • 维新
• 政治协调决策模型
  • 政治协调决策模型实质是把公共政策看成利益集团斗争的产物。它是决策者制定政策时，广泛地通过对话、协商、讨论，协调利益关系，在达成妥协、谅解的基础上进行决策。 它认为公共政策就是各利益集团对政府机构施加压力和影响并在相互竞争中实现平衡的结果。这一模型的缺点是过分夸大了利益集团的重要性，认为政府甚至立法和司法机关在政策制定过程中都完全处于被动的地位。
    • 利益集团
• 领导集体决策模型
  • 领导集体决策模型是认为政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经验的基础上，由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策。 其优点是决策迅速，但决策的质量同领导者个人的素质、经验密切相关，是决策是否成功的决定性因素。但由于政策问题的复杂性，决策者在进行决策时还要依靠各种政策研究机构和专家的支持。类似地，还有“精英决策模型”，即忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策看成反映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。
    • 领导精英
• 决策背景的不确定性模型
  • 在决策背景的各种性质和特点中，核心是环境中蕴含的高度不确定性。美国学者邓肯提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度： 一是环境变化的程度，即静态(稳定)一动态(不稳定)层面；二是环境复杂性程度，即简单一复杂层面。进而得出一个评估环境不确定性程度的模型。
  • 如果组织面对常规的需求环境，如为相同或极其相似的顾客生产同一种产品或提供相同的服务，则组织面对的是一个稳定的环境，如公用事业行业。 反之，如果企业面对变化极其快速的环境，而且不同的环境要素都在发生变化，则组织面对的是动态、不稳定的环境，如计算机行业。 如果一个组织只与很少的外界部门相关，其面临的环境属于简单类型； 如果组织必须面对许多外界部门，其面临的环境属于复杂类型。 一般而言，组织规模越大，面临的环境越复杂。
• 德尔菲法
  • 德尔菲是古希腊阿波罗神宣布神谕的所在地。20 世纪 50 年代，美国兰德公司与道格拉斯公司协作研究通过有控制的反馈，更可靠地收集专家意见，最后用“德尔菲”命名这种方法。 德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达到较高的预测精度。该法的不足之处是时间较长，费用较高。
    • 有控制的反馈收集意见和专家
• 决策树方法计算题

第五章：决策的实施与调整

• 计划编制的过程
  • 计划工作必须紧紧围绕两个基本问题:拟实现哪些目标?如何实现所制定的目标?围绕这两个问题，完整的计划工作程序可展开为以下过程。
  • 1 制定计划目标 目标是组织期望达到的最终结果。一个组织在同一时期可能有多个目标，但任何目标都应包括以下内容:一是明确主题，即明确是扩大利润，提高顾客的满意度，还是改进产品质量。二是期望达到的数量或水平，如销售数量、管理培训的内容等.三是可用于测量计划实施情况的指标，如销售额、接受管理培训的人数等。四是明确的时间期限，即要求在什么样的时间范围内完成目标 。
    • 一明确主题（扩大利润），二期望达到的数量或水平，三可用于测量计划的实施情况的指标，四明确的时间期限
  • 2. 估量现状与目标之间的差距 组织的将来状况与现状之间必然存在差距。客观地度量这种差距，并设法缩小这种差距，是计划工作的重要任务。一般来说，缩小现状与目标之间的差距，可采取两类措施:一类措施是在现状的基础上力求改进，随着时间的推移不断地逼近目标。例如，针对市场占有率低的现状，可以通过加大广告开支和营销力度，降低产品价格等措施、实现企业提高市场占有率的目标。这类措施风险相对小。另一类措施是变革现状，有时甚至是对组织进行根本性的调整，如调整产品品种、大幅度精减人员等。这类措施风险相对大，但如果成功，组织绩效将会得到明显的改进。具体采用哪一类措施，需要对现状与目标之间的差距做出客观而准确的分析。
    • 组织的将来状况与现状之间必然存在差距，缩小差距一是在现状上改进（维新），一步一步地接近目标，通过加大广告投入和营销力度和降低产品价格等措施，提高市场占有率，优点是风险比较小；二是变革现状（革命），甚至对组织进行根本性地调整，例如产品种类、大幅精简人员。一旦成功就会获得巨大的组织绩效改进，但风险大。
  • 3. 预测未来情况 在计划的实施过程中，组织内外部环境都可能发生变化。预测，就是根据过去和现在的资料，运用各种方法和技术，对影响组织工作活动的未来环境做出正确的估计和判断。预测有两种:一种是对未来经营条件、销售量和环境变化所进行的预测，这是制定计划的依据和先决条件;另一种是从既定的现行计划发展而来的对将来的期望，如对一项新投资所做的关于支出和收入的预测，这是计划工作结果的预期。预测的方法可归纳为两大类:一是定性预测方法，主要靠人们的经验和分析判断能力进行预测，如德尔菲法等;二是定量预测方法，就是根据已有的数据和资料，通过数学计算和运用计量模型进行预测，如时间序列分析、回 归分析等。
    • 第一种类型类似德尔菲法；第二种则是数学计算和运用计量模型进行预测类似时间序列和回归分析
  • 4. 制定计划方案 在上述各阶段任务完成之后，接下来应制定具体的计划方案。制定计划方案包括提出方案、比较方案、选择方案等工作，这与决策方案的选择是一样的道理。计划是面向未来的管理活动，未来是不确定的，不管计划多么周密，在实施过程中都可能因为内外部环境的变化而无法顺利开展，有的情况下甚至需要对预先制定的计划予以调整。僵化的计划有时比没有计划更糟糕。因此，在制定计划方案的同时，应该制定应急计划(或称权变计划)，即事先估计计划实施过程中可能出现的问题，预先制定备选方案(有时甚至是几套备选方案)，这样可以加大计划工作的弹性，使之更好地适应未来环境。
    • 制定计划包括提出方案、比较方案、选择方案
  • 5. 实施和总结计划方案 实施全面计划管理，应把实施计划包括在计划工作中，组织中的计划部门应参与计划的实施过程，了解和检查计划的实施情况，与计划实施部门共同分析问题，采取对策，确保计划目标的顺利实施。参与计划实施，及时获取有关计划实施情况的信息，总结和积累经验，将有助于计划的实施和计划工作科学化水平的提高。
• 滚动计划法
  • 长期、中期和短期计划必须有机地衔接起来，长期计划要对中期、短期计划具有指导作用，而中期、短期计划的实施要有助于长期计划的实现。滚动计划法 就是努力保证长期、中期、短期计划相互衔接的一种方法，其目的是增加计划的弹性和适应性，保证计划符合实际情况进而得以顺利实施。 这种方法的基本思想是:在编制长期计划时，就应采取“近具体、远概略”的方法，对近期计划制定得尽量具体，以便于计划的实施 ;对远期计划只规定出大概的要求，使组织成员明确奋斗的方向。然后根据计划在具体实施过程中发现的差异和问题，不断分析原因，并结合对内外环境情况的分析，予以修改和调整。在计划的实施过程中将远期计划逐渐予以具体化，使之成为可实施的计划，进而把长期计划与短期计划，甚至与具体的执行计划有机地结合起来。这样既保证了计划工作的经济性，又能使计划与实际清况相吻合，提高计划工作的科学性 。
    • 五年计划
• 项目计划技术
  • 计划必须具有可操作性。最能反映操作性特点而且有助于提升分析和规划技能的计划当属项目计划。项目不同于一般的常规性工作任务。项目是在固定的预算以及固定的时间内，为了达到某一特定目的而临时组合在一起的一组资源的利用活动。项目具有具体的起始和结束时间，具有特殊性而且只发生一次，一般由具体的个人或团体承担责任，须广泛地使用各种资源和技能。项目计划是对项目的目标及活动予以统筹，以便能在固定的时间内，以最低的成本获取项目预期成果其工作过程如下: 第一阶段是项目的界定。围绕项目的最终成果界定项目的总体目标。总体目标的界定应考虑到可行性、具体化、明确的时间期限等多方面的因素。一般情况下，为使目标更具有指挥协调的作用，还应进一步把总体目标分解成一系列阶段性目标。第二阶段是行动分解。由于项目是非常规性的例外工作，时间要求紧，所以有必要对项目进行更加周密的筹划，对项目做进一步的分解，并进一步分析每项行动的时间、所需要的资源和费用预算等，即明确每项行动何时做、由谁来做、如何做，以及花费多少等问题。第三阶段是行动统筹。分析、识别众多具体行动之间的内在联系，合理地筹划，进而将众多的行动重新整合起来。
• 计划评审技术
  • 计划评审技术 (PERT) 产生于20世纪50年代末期。1958 年，美国海军特别项目局负责对大型军事开发计划中性能动向的探索，在北极星武器系统中首次采用了原先已被创造出来并经汉密尔顿管理咨询公司协助改进的计划评审技术。此后，这项技术很快扩展到全美的国防和航天工业。大约在海军发展此项技术的同时，杜邦公司为了解决新产品从研究到投入生产所需的日益增长的时间和成本问题，着手搞了一套类似的技术，叫作关键路线法 (CPM)。 计划评审技术是在网络理论基础上发展起来的计划控制方法，其核心工具是网络图，即用图形的形式显示项目中各项工作之间的关系。计划评审技术的主要内容是:在某项业务开始之前制定周密的计划，并依据计划制定一套完整的执行方案。然后，用方向线、节点、数字等符号把执行方案绘制成网络图，之后便依据网络图进行控制。借助网络图，每个项目成员都能看到自己对于整个项目的成功所起的关键性作用，不切实际的时间安排能够在项目计划阶段被发现并及时加 以调整，所有成员能够将注意力以及资源集中在真正关键的任务上。
• 目标管理
  • （1）目标管理的基本观点 目标管理是德鲁克 1954 年在《管理的实践》一书中提出的，目前已成为西 方许多国家普遍采用的系统制定目标并进行管理的有效方法。目标管理是一种鼓 励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作 任务的管理方法或管理制度。该理论假设所有下属能够积极参加目标的制定，在 实施中能够进行自我控制。目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与下属 围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通。 （2）目标管理的特点 ①实行参与管理。在目标制定与分解过程中，各级组织、部门动员其下第属积极 参加目标制定和分解，充分发表各自的见解，积极讨论组织目标及个人的目标。 ②重视工作成果，而不是工作行为本身。目标管理与其他管理方法的根本区别在 于它并不要求或强硬规定下属如何做，而是以目标为标准考核其工作成果，评价 下属的工作成绩。 ③强调组织成员的自我控制，目标管理与下属的自我管理为中心。 ④建立系统的目标体系。目标管理通过发动群众自下而上、自上而下的制定各岗 位、各部门的目标，将组织的最高层目标与基层目标、个人目标层层联系起来， 形成整体目标与局部目标、组织目标与个人目标的系统整合。 （3）目标管理的类型 ①全分解式目标管理，是指把目标分解到每一个成员，增加了个人间的竞争； ②半分解式目标管理，是指把目标分解到科室、车间、工段等基层组织，并不制 定十分明确的个人目标，已出现“平均主义”、“大锅饭”现象；
    • 鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并自我管理，自觉完成工作任务的管理方法。特点：实行参与管理，重视工作成果，强调成员的自我控制，建立系统的目标体系。类型：全分解式目标管理，半分解式目标管理。
• PDCA循环
  • (一) PDCA 循环的内涵体系 PDCA 循环又叫戴明环，是美国质盘管理专家威廉· 戴明博士提出的，已经成为当今管理实践中广为应用的科学程序。PDCA 分别代表计划 (plan) 、实施 (do) 、检查 (check) 和改进(action)四个基本阶段。 P(计划)是指根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划。 D (实施)是指实施行动计划，具体运作和实现计划中的内容。C (检查)是指根据方针、目标和产品要求，总结执行计划的结果，分清哪些对了、哪些错了，明确效果，找出间题，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。A(改进)则指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者设定新一轮的改进日标。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题应交给下一个 PDCA 循环去解决。 PDCA 循环的特点表现在以下几个方面:首先，大环套小环。PDCA 循环构成了一个大环套小环、一环扣一环、互相制约、互为补充的有机整体。在PDCA 循环中，一般来说，上一级循环是下一级循环的依据，下一级循环是上一级循环的落实和具体化。其次，上升式循环。 每个 POCA 循环，都不是在原地周而复始地运转，而是像爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。 再次，综合性循环。四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。最后，推动 POCA 循环的关键是 A(改进)阶段。PDCA 循环总体过程如图 5-4 所示 。 (二) PDCA 循环的实施步骤 PDCA 循环的具体步骤可以分为:第一步分析现状，找出存在的问题。具体包括确认问题所在，收集和组织数据，设定目标和测量方法。第二步，分析产生问题的各种原因或影响因素。例如，通过有效的方法，寻找可能的影响因素，并进行规范的验证。第三步，找出问题所在。这个过程，需要比较并选择主要的、直接的影响因素。第四步，针对问题的主要因素制定措施，提出行动计划。这个过程则需要先寻找可能的解决方法，然后进行测试并选择，最后提出行动计划和相应的资源。第五步，实施行动计划。也就是按照既定计划执行措施，协调和跟进，并且注意收集数据。第六步，评估结果。在分析数据的基础上评估结果同目标是否相符，每项措施的有效性如何，哪里还存在差距，可以从中学到什么等问题，从而确认措施的标准化和新的操作标准。第七步，标准化和进一步推广。既要采取措施以保证长期的有效性，同时注意将新规则文件化，设定程序和衡量方法，进而能够分享成果，交流好的经验，也要总结可以重复运用的解决方法。第八步，提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个 PDCA 循环。
• 零基预算法
  • 零基预算法是广为运用的典型预算方法之一。 这种方法的基本思想是:在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都看作从零开始的，预算也就以零为基础，由预算人员在从头开始的思想指导下，重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。实行零基预算法的预算人员需要在如下四个方面重新考虑预算:一是组织的目标是什么，预算要达到的目标又是什么; 二是这项活动有没有必要，不开展行不行，开展这项活动应取得什么样的成果; 三是开展这项活动的可选方案有哪些，目前执行的方案是不是最好的;四是这项活动需要多少资金，资金从什么地方获取，按目前的方案使用是否合理。 与传统预算管理相比较，零基预算的优点是预算比较科学，有利于资金分配和控制支出;其存在的缺点是预算编制的工作量大，费用高。需要指出的是，零基预算的本质是一种控制思想。因为它的核心是预算工作人员不要盲目接受过去的预算支出的结构和规模，一切都应重新考虑。 零基预算法的程序包括建立预算目标体系 、逐项审查预算、排定各项目与各部门的优先顺序和编制预算等。零基预算法的思想应贯彻到每一个预算编制工作人员和部门，主持者必须对组织目标有足够的了解，同时要发扬创新精神，从零开始本身就是隐含着创新要求的。 当然，零基预算法在实施过程中需要注意防止搞形式主义，避免出现名义上从零开始、实际上新瓶装旧酒的情况 。

第六章：组织设计

• 管理幅度概念
  • 管理幅度又称管理跨度或控制幅度，是指一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量。组织中的管理者直接管辖下属的人数应该控制在适当的范围，这样才能保证组织的有效运行。 管理幅度源自人的有限理性。管理人员由于受到个人精力、知识、经验等条件的限制，能够有效领导的直属下级人数是有限的。有效管理幅度并不存在一个固定值，因为它受到职务性质、人员素质、职能机构是否健全、沟通工具和技术等条件的影响。 当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。管理幅度越大同样规模的组织所需要的组织层级越少;反过来，管理幅度越小，同样规模的组织所需要的层级也就越多。 因此，进行组织设计时，管理幅度应控制在一定的水平。既要避免管理幅度过大，保证管理人员能够对下属工作实行有效的指挥和监督，提高工作效率，也要防止管理幅度过小，造成组织层级过多，从而降低管理工作的效率，增加管理成本。
• 非正式组织概念
  • 正式组织中，往往存在类似圈子、派系的小团体。尽管研究人员早就注意到非正式组织的存在，但真正对其进行确认并揭示其规律是在霍桑实验之后。 （1）非正式组织的发现 美国心理学家梅奥等通过对霍桑工厂继电器绕线班组 14 名工人的观察发现班组中存在两个小团体，被排斥在外的工人存在工作过于积极或消极、爱打小报告、盛气凌人、因为语言障碍无法沟通等这样那样的问题。 （2）非正式组织的含义 后续研究进一步对非正式组织的特点及其与正式组织的关系进行了探讨。非正式组织的存在有两种情形：一种是为正式组织成立做准备的情形：另一种是伴随着正式组织的发展而产生或依附于正式组织的情形。因此，非正式组织可以理解为，独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体。
• 机械式组织和有机式组织区别
  • (一)机械式组织 机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率。 (二)有机式组织 有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式。它追求的主要目标是动态适应中的创新。
  • • 基于职能的高度专门化，僵化职务和权限，基于职位的权利，信息向高层集中，垂直指挥和信息传递，对组织忠诚和对上司服从，强调企业的固有知识 基于知识与经验的专门化，柔性的职务和权限，基于专业知识的权利，信息分散和共享，水平沟通和信息传递，对工作和技术忠诚，强调吸收外部智慧
• 集权与分权区别
  • 集权是指决策权集中在组织高层的一种权力系统。与之相对应，分权是指决策权分做在组织各部门的权力系统。 在集权组织中，组织的最高管现者拥有更多决策权，因此具有容易协调的优势。但是，集权的消极作用也十分明显：由于掌握现场信息的下属部门管理者并不拥有决策权，需要逐一向上级请示，导致决策所需时间增加，影响决策的效率和质量。不仅如此，由于下属部门管理者不能参与决策，会影响其归属和认同感。 相反，分权组织虽然具有参与性强，有利于增强归属感、认同感的优势，但也存在由于决策权分做导致协调困难等问题。
• 授权与分权区别
  • 分权和授权是两个极相似的概念，其实质都是权力的转移，但二者又有着本质的区别，分权是权力在组织系统中的分配，而授权是组织中的管理者将部门职权授予下属或参谋，由其代为履行职责的一种形式； 分权的主体是组织，而授权的主体是拥有职权的管理者; 分权的对象是部门或岗位，内容全面，而授权的对象是具体的人员，授权内容也局限在上级管理者的部门职权; 分权具有恒久性往往伴随着组织结构的调整而调整，授权则更加灵活，可以是长期性的，也可以是临时性的。授权是对分权的补充。
• 直线与参谋区别
  • (1)职权性质不同。直线管理者拥有直线职权，是组织指挥链不可或缺的组成部分;参谋人员拥有参谋职权，依附于某一个直线部门。 (2)设置方式不同。直线部门是按照组织层级自上而下逐级设置的，相互之间是一种命令与服从的关系，参谋则是按照专业需求进行设置的，相互之间并不存在明显的等级。 (3)在决策中的角色不同。直线管理者拥有与其岗位相适应的决策权，而参谋并不具有决策权，只是通过向直线管理者提供建议，从而影响决策。 (4)考核标准和待遇不同。直线管理者的待取决于所在组织层级、职位和绩效，而参谋人员的待遇则由所提供的建议、服务的价值决定。 (5)所承担的责任不同。直线管理者做出决策并对决策的结果负责，而参谋人员只是向直线管理者提出建议，并不承担决策结果的责任。
    • 职权性质，设置方式，决策中的角色，考核标准和待遇，承担的责任
• 画图比较五种组织结构形式的优缺点及适用条件
  • 子主题

第八章：组织文化

• 组织文化
  • 组织是按照一定目的和形式构建起来的社会集合体。任何组织都是在其自身所处特殊环境条件下产生和发展起来的，其间各自形成了独特的历史传统、意识形态、价值取向和行为方式，这就是组织文化。可见，“文化与组织联系在一起的时候，指成员所共有的行为方式、共同的信仰及价值观”。 从这个意义上讲，组织文化(organizationalculture)指的是一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则。不同的组织具有自己特定的组织文化，因此，我们“可从人们在一个组织范围内的所说、所做、所想中推出它的文化”。
• 组织文化的构成
  • 物质层（表层文化）
    • “文化构件”。它是以一种物质形态存在的可见的组织文化构成单位，几涵盖组织的整个物质和精神的活动过程、组织行为、工作流程、工作语言、做事风格等外在表现形式，也包括组织实体性的文化设备和设施。
  • 制度层（中层文化）
    • 物质层和精神层是通过制度层的组织文化融合成一个有机的整体。其组织文化主要是组织文化中对组织以及成员的行为产生规范性、约束性影响的部分。
  • 精神层（核心文化）
    • 是组织在其长期历史发展中，形成的组织成员群体心里定式和价值取向，是组织的价值观、道德观即组织哲学的综合体现。

第九章：画图

• 费德勒的权变领导理论
  • 费德勒的权变模型指出组织的效率取决于两个变量的相互作用： 一是领导者的风格；另一个是情境的有利性
  • 费德勒认为个体的领导风格与个性有关，很难改变，为了提高组织绩效只有两种方法：一是根据情景选择合适的领导者，二是改变情景，如清晰定义内容，提高职位权力以适应领导者
• 管理方格理论
  • 这个理论致力于探讨什么样的领导方式可以使资源更有效地转变成结构
  • 横轴代表对生产的关心，包括结果、绩效、利润、任务的完成等， 纵轴代表对人的关心，包括上级、下级、同事、客户等。这两个维度都可以看作一种程度大小的尺度，分别被分为从 1 到 9 的 9 格，1 表示关心程度很低，9 表示很高度的关心，两者相结合，形成全图的 81 个小方格。在这些方格中最具代表性的领导方式有五种：
  • 乡村俱乐部管理
    • 这类领导对生产较少关心，对人高度关心，努力创造一种愉快、友好、让人满意的工作氛围
  • 任务型管理
    • 这类领导高度关心生产，很少关心人，为了达到生产目的，常常会强制人们去完成必要的任务
  • 贫乏型领导
    • 这类领导对生产和人都极少关心，也不觉得这两方面的需求之间有什么矛盾，管理者希望大家都不要相互妨碍，他们自己虽然在场却几乎不发挥领导的作用。
  • 团队型管理
    • 这类领导方式吧对生产的高度关心和对人的高度关心结合起来，建立成员之间健全和成熟的关系，鼓励组织成员参与决策并努力工作，以实现组织的目标。
  • 中间型管理
    • 这类领导方式对生产和对人的关心都是适度的，其基本假设认为，极端会引起矛盾，因此需要折中，用放弃某种东西的一半来换取另一种东西的一半，来寻求一种平衡。
• 领导者连续统一体理论
  • 罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施密特通过进一步研究提出领导行为可以是一个连续统一体，在这个连续体的范围内提供了管理者们各种可选择的领导方式，既可以是最右端以下属为中心的领导方式(民主型)，也可以是最左端以管理者为中心的领导方式(独裁型)，还可以选择折中的其他方式，具体采取哪种方式取决于管理者使用权威的程度和下属自主决策时拥有的空间。至于哪一种领导方式更加有效，则需要考虑管理者、下属和环境三个方面的因素
• 俄亥俄州立大学的领导者行为理论
  • 两个重要的领导行为的维度：定规维度和关怀维度。这两个维度本质的区别是：前者以工作为中心，更关心任务的完成：后者以人为中心，更关心下属的满意度。 定规维度是指领导者确定和构建自已和下属的角色，以实现组织的目标。高定规维度的领导者倾向于明确说明下属的工作分配和完成工作的具体方式，决定工作的最后期限，要求达到工作的绩效标准关注任务的目标和结果。关怀维度是指领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖、和谐的人际关系。高关怀维度的领导者公正而友善，关心下属，平易近人对工作进行广泛的参与，关注员工的满意度。这两个维度形成的二维矩阵包含了四种可能的领导行为组合：高定规-高关怀，高定规-低关怀，低定规-低关怀，低定规-高关怀。很多研究认为，高定规一高关怀模式最有效率，因为这种模式既关心生产又关心员工、可以带来高绩效和高满意度。但是，有研究发现只考虑定规或只考虑关怀的一维简单模式在管理中更有效，因此在一些情境中可能高定规-低关怀或低定规-高关怀模式更好。