导图社区 OKR
这是一篇关于OKR的思维导图，主要内容包括：OKR实施与落地流程，OKR制定，推行OKR的挑战，OKR与KPI，什么是OKR。
这是一篇关于自驾游的思维导图，主要内容包括：两三日游，长线，短线。规划了一系列旅行路线和沿途的景点、住宿、美食等信息。
这是一篇关于信息化发展的思维导图，主要内容包括：数字化转型与元宇宙，数字中国，现代化创新发展，现代化基础设施，信息与信息化，信息化发展。
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商业模型
OKR
什么是OKR
Objectives Key Results
绩效管理手段
企业
愿景
使命
战略
目标
Objectives
关键结果
Key Results
项目及具体任务
OKR实施过程
制定OKR
与整体战略目标一致
控制数量，聚焦优先
鼓励激进，有挑战性
符合SMART原则
对齐OKR
老板带头
公开透明
多向对齐
线下保障
跟进OKR
及时记录
定期召开会议
灵活调整OKR
推行OKR的准备
高层支持
资源支持
愿景驱动
中层理解
承上启下
全员宣贯
基层落地
准确理解
主动对齐
OKR与KPI
为什么使用OKR
更加科学的思考
主要的目标会更加突出
更加高效的交流
每个人都知道什么是重要的
建立紧张的指标
让每个人清楚团队走了多远了
集中所有人力量
保持组织和个人的步伐一致
OKR与KPI的区别
推行OKR的挑战
企业绩效难落地五大主要原因
人的认知不到位
绩效技术不过关
绩效模式不匹配
缺乏全员的支持
文化与价值观不符
五大痛点
激励问题
要不要与员工业绩挂钩?
机制问题
OKR到底适合哪些企业/行业?
认知问题
是不会，是不愿，还是不敢?
技术问题
KPI,BSC,OKR如何选择?
流程问题
到底是自上而下，还是自下而上?
OKR操作误区
形式上OKR，实则还是KPI
目标制定方式仍是自上而下
将OKR作为绩效考核的依据
OKR没有做到完全公开透明
制定好OKR就认为万事大吉
基层员工的挑战
做什么得什么
别人在做什么
做得不好怎么提升
做到什么程度
直线管理者的挑战
员工发展
榜样力量
沟通
组织提升
人力资源管理者的挑战
形式主义
方式复杂
项目过细
缺少支持
满意度低
评价主观
OKR制定
企业目标来源
愿景导向
竞争导向
顾客导向
职责导向
问题导向
成长导向
O：目标
愿景和方向，指明目标，建立挑战
KR:关键结果
可达成的行为结果，注重实操和落地
创建O目标需要明确的问题
目标究竟是什么?
要做到什么状态?
哪些人来参与完成?
完成的期限如何制定?
用什么方式来完成?
如何保证目标达成?
是否对结果有验证?
完成与否如何处理?
如何进行下轮计划?
下一轮如何开展?
KR设计六项要求
该指标是否可理解?
该指标是否可控制?
该指标是否可实施?
该指标是否可信?
该指标是否可衡量?
该指标是否与整体绩效指标体系一致?
制定有效的OKR
鼓舞人心的
对应周期可实现
对应周期内完成的
团队总体可控
提供商业价值
定性或定量的
目标撰写
目标的四种组合模式
目标=动词+名词
目标=动词+形容词+名词
目标=副词+动词+名词
目标=What(动词+名词)+Why(动词+名词)
目标的六个特征
定性或定量描述均可
明确行动方向
责任范围可控:至少能达到70%程度
对应周期可完成
能鼓舞人心:不舒服的兴奋感
精简:不超过20个字
目标制定的SMART原则
SMART
S=Specific
具体的
要切中特定的工作指标
M=Measurable
可测量
数量化或者行为化的
A=Attainable
可实现
付出努力的情况下可以实现
R=Relevant
相关性
目标与目标的关联情况
T=Time-bound)
有时限
有对应的完成周期
OKR目标设定的六个原则
目标设定要做到少而精(不超过5个)
每季度通过评价KRS来检验目标的完成情况(6-7成最好)
遵循“自下而上再自上而下”的程序(群策群力)
目标务必是具体的、可衡量的
目标要有野心、具备挑战并让人不舒服
目标必须充分沟通达成共识
部门目标与员工目标的制定
部门目标
自下而上制定，再自上而下地分解
还可以进行横向协同分析补充目标
五因素分析法进行，即从时间、成本、风险、数量与质量五个方面推导指标
员工目标
建议员工与部门领导共同协商设置目标
一般将部门目标进行分解到各岗位，各岗位员工根据部门目标设定自己的目标
上级目标的分解
上级的OKR直接由下级全部承接责任
上级的OKR的KR成为下级的0
下级的0对上级的KR有支撑作用
KR
KR确定
关键结果制定的思路
完成目标策略，可以用驱动因素分析
目标的维度，可以用金字塔结构来分析
任务的完成时间，可以用里程碑方式
关键结果的四种类型
比例型KR
是用百分比来衡量的KR
数量型KR
是用确定的数字来衡量的KR
里程碑型KR
是用时间来衡量的KR
主观型KR
是用主观想法来衡量的KR
关键结果的两种形式
关键结果=过程+结果
关键结果=结果
关键结果制定的3个特征
基于价值
专注目标
专注完成目标的方法或任务
是关键的
OKR的SMART检查表
OKR检查清单
OKR实施与落地流程
公司/团队/个人的OKR
公司
展现的是公司的发展前景，是整个公司最重视的目标
团队
不仅仅是个人OKR的简单集合，而是确定了团队工作的优先级
个人
确定他正在做什么
OKR实施与落地流程解析
第一步
设定实施时间框架
第二步
制定公司年度战略OKR
第三步
制定团队季度OKR
第四步
制定员工季度OKR
第五步
OKR共识会
制定公司的战略OKR
团队共创法
确定公司目标
会议准备
主题介绍
头脑风暴
排列组合
提炼中心词
呈现结果
集体团队共创
世界咖啡
确定关键结果
组讨论形式准备会议、白板纸/白板、便利贴、水彩笔、每组领取一个目标
明确规划
尊重所有人的想法、聆听对方观点、达到共识
小组会谈
讨论按顺序:意义、现状、问题、原因、行动及目标(KR来源)
智慧流动
除组长外，小组成员打散，自行到其他小组与他们进行讨论
整理汇报
小组成员重新对四个模块(意义、问题、原因、行动及目标)进行归类烹蝋榶镑、整理
讨论确定
按照OKR检查表进行检查，对KR的挑战及信心指数进行讨论，最终确定
制定OKR的基本方法
设定目标
目标务必是确切的，可衡量的
设定关键结果
设定若千个关键结果，用来帮助自己实现目标
自上而下开展
目标的设定顺序由公司到部门，再到团队及个人。个人与管理者进行一对一的交流尤其重要
尤其是在一个季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么
不仅个人要说明自己想做什么，同时管理者也要表达清楚他想要员工做什么，双方充分沟通
双向扁平化，沟通
实施OKR的难点与应对策略
难点①:
OKR的实施如何确保高效，尤其是在部门和团队层面需要大家共同评价时?
应对策略:公司建立了电子表单系统，以方便多人一起评估，并在公司内网放出公司、部门、团队、个人每个季度的OKR情况和评分，通过公开、透明的信息化方式来提升效率。
难点②:
如何确保组织的OKR按计划执行，且员工的OKR及时与组织OKR挂钩?
应对策略:公司在OKR的实施过程中建立了一个委员会组织，来关注并确保组织当中的每个人都朝共同的目标努力。同时，如果员工没有及时展示其OKR，管理者可定期发邮件，列出黑名单。
每日站会
五段论:
昨天做了什么?
遇到什么问题?
是怎么解决的?
今天准备做什么?
需要什么支持?
周会
流程:
成员介绍每周周报
讨论障碍和方案
给予帮助及鼓励
月会
成员介绍月度完成进度
分享成功经验
提出OKR更新
提出问题或困难
讨论未来解决思路
管理者明确OKR优先级，调配资源
复盘会
部门介绍各自的季度完成情况(OKR评分完成情况、复盘，其他同事点评，上级领导点评)
内部管理人员(一般为OKR总负责人)进行小结
领导总结
OKR复盘评分要点
OKR实施的四个关键点
必须有时间限定
评级在0.6~0.7分之间
结合绩效目标管理
全程透明
