卓有成效的管理者

组织中的每一个人都能做到卓有成效，卓有成效可以学会。管理者的成效往往是决定组织工作成效的关键因素，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

卓有成效的管理者

• 1. 卓有成效是可以学会的
  • 主题是领导力，并不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标
  • 为什么需要卓有成效的管理者
    • 有效性只是知识工作者的一种特殊技能
      • 体力工作者重视效率，把事情做对
      • 脑力工作者重视有效性，做对的事情
    • 知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。
    • 知识工作者并不生产本身具有有效用的产品。
  • 谁是管理者
    • 凭借其职位和知识对组织负有贡献的责任，能对组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响。
    • 经营能力对企业而言是推出一项新产品，或扩大在某一特定市场的占有率。
    • 知识工作不能用数量或成本衡量，主要应该看结果
  • 管理者必须面对的现实
    • 管理者的时间往往只属于别人，不属于自己
    • 管理者往往被迫忙于日常运作，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切
    • 是管理者本身处于一个组织之中
      • 只有别人能够利用到管理者的贡献时，管理者才算有效
      • 组织是能使个人才干得以增值的一种工具
    • 管理者身处组织的内部，受到组织的局限
      • 总以为组织内部的事才是与他密切相关的现实，看到的外部世界是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界，是已将组织的相关标注强加给外部的客观现实。
      • 在组织内部根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。
      • 在组织内部发生的只有人工和成本，企业内部的“利润中心”实质应该是“人工中心”
      • 外部环境是真实的现实，而这个现实不能从组织内部有效控制，充其量也只能是内外共同作用才能产生成果。
      • 对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
  • 对有效性的认识
    • 学会建立组织的方式
      • 让在某一领域具有一技之长的人充分发挥这一特长。
      • 只有通过改变工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。
    • 所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。
  • 卓有成效可以学会吗
    • 卓有成效的管理者共同特点
      • 在实践中都经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。
    • 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
    • 必须在思想上养成的习惯
      • 知道将自己的时间用到什么地方。
      • 重视对外界的贡献，不是为工作而工作，而是为结果而工作。
      • 善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
      • 集中精力于少数重要的领域，在这些领域如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
      • 善于做有效的决策，有效的决策事关处事的条理和秩序问题。
• 2. 掌握自己的时间
  • 在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀缺的资源就是时间。时间也是最特殊的一项资源。时间的供给没有丝毫的弹性。时间也完全没有替代品。
  • 时间对管理者的压力
    • 每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。
    • 人际关系和工作关系的协调确实很费时间。组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。
    • 今天生活水准的提高是以不断创新和变革的经济为前提的，创新和变革形成了对管理者时间的过度需求。
  • 如何诊断自己的时间
    • 第一步记录时间消耗的实际情况
    • 第二步做系统的时间管理
      • 找出什么事根本不必要做，做了只是浪费时间，于最终的成果无助。
      • 那些事情可以让别人代为参与而不影响效果？
      • 自己可以控制和消除的，管理者在浪费别人的时间。
  • 消除浪费时间的活动
    • 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
      • 一项重复出现的危机应该是可以预见的。
      • 重复出现的危机并不仅限于组织的较低层次。
      • 同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
    • 人员过多也常造成时间的浪费
    • 组织不健全，会议太多
      • 会议是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。
      • 一个管理者的时间绝不能让开会占据太多，会议多表示职位结构不当，也表示单位设置不当。
    • 信息功能不健全，信息的表达方式不当
  • 统一安排可以自由支配的时间
    • 将可以由管理者自行支配的零碎时间集中起来，处理真正重大的事情。
    • 集中自己的时间，集中的方法倒在其次，重要的事时间如何使用。
• 3. 我能贡献什么
  • 有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。
  • 重视贡献时有效性的关键，所谓有效性表现在
    • 自己的工作内容、工作水准、工作标准及其影响。
    • 自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属。
    • 各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
  • 管理者的承诺
    • 提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。
    • 贡献表现为
      • 直接成果
        • 以第一方面的绩效而言，直接成果通常最显而易见
        • 直接成果最为重要，组织的生存需要直接成果
      • 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
        • 一个组织必须有自己的主张和想法，否则难免解体、混乱和瘫痪
        • 对于企业，价值观的承诺也许是指一种技术权威，或社会大众寻求最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量来供应。
      • 培养与开发明天所需的人才
        • 一个组织如果仅维持今天的视野、今天的有点和今天的成就，就一定会丧失适应力。
        • 一个管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。
    • 对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。
  • 如何使专业人员的工作卓有成效
    • 知识分子有责任让别人了解自己
    • 卓有成效的管理者都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解什么。
  • 正确的人际关系
    • 在自己的工作和人际关系上注重贡献，工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。
    • 有效的人际关系的基本要求
      • 互相沟通
        • 让下属自己设定目标
        • 单向沟通很难成功，对方要听的是自己想听的，而不是你所说的
      • 团队合作
        • 强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作
        • 在一个知识型组织中，主要有赖于拥有不同的知识和技术的专业人员组成的团队，工作才能有效。
      • 自我发展
        • 个人能否有所发展，在很大程度上要看是否重视贡献。
      • 培养他人
        • 重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。
        • 关于自我发展，一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。
  • 有效的会议
    • 会前明确目的和要达成的贡献
      • 重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似得事务中理出轻重缓急。
      • 重视贡献，可将管理者的先天弱点（过分依赖他人以及属于组织之内）转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队。
      • 重视贡献，使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。
      • 重视贡献，使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和客户。
• 4. 如何发挥人的长处
  • 要用人所长
    • 如果在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平庸的。
    • 重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
    • 组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。
    • 要坚持因事用人而非因人设事，只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，才能容忍各色人等的脾气和个性。
    • 怎样用人原则
      • 卓有成效的的管理者不会认为职位是上帝创造的，而是由人设计，使人都可能犯错。
        • 一个职位如果先后两三人担任都失败，职位必须重新设计
        • 只有让平凡人都能做出不平凡的事的组织，才是好组织
      • 职位的要求要严格，而涵盖要广
        • 合理的职位是对具有才干的人的挑战；同时因为涵盖很广，人们可以把与任务相关的优势转化为切实的成果。
        • 职位的设计，应该能使人及早发现自己是否适合该职位，甚至是否适合此类工作。
        • 出任某一职位时，该职位应使他能够衡量自己，也能衡量他的组织。
      • 用人时要先考虑他能做什么，而不是职位要求是什么
        • 决定用某人就应该考虑他的条件，不能只局限于职位。
        • 评估考虑人才的流程很难真正落地或成为人事决策的依据。
        • 我们所能评估的只有绩效，而不是发掘人的“潜能”。
      • 用人所长时容忍人之所短
        • 只有经得起绩效考核的人，才是可以提升的人。
        • 一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应无情地调离。
        • 任何一项人事任命都是一个赌注。
  • 任何管理上司
    • 运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。协助上司做好工作，上司有效下属也才有效。
    • 设法探寻上司某种态度和习惯，发挥其长处
  • 充分发挥自己的长处
    • 关心自己所面临的局限性，但应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。
    • 所谓“别人不让我干”恐怕是惰性和没有勇气的接口，就算客观条件真有限，也一定可以做出很多有意义的重要的事情。
    • 用人之长不仅有个态度问题，而且有个敢不敢去实践的问题。多问此人能做些什么，不必问此人不能做些什么。
  • 管理者的任务不是去改变人，在于运用每一个人的才干，让个人的才智和抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍增长。
• 5. 要事优先
  • 卓有成效的管理者善于集中精力，总是把重要的事情放在前面先去做，且一次只做好一件事。
  • 摆脱昨天
    • 管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。
    • 遭遇重大失败，改正并不太难；昨天的成功，能留下无尽的影响，远超出成功的有效期。
    • 过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且神圣不可侵犯。这种资产往往占用组织中最能干的人才。
    • 检讨自己公司是否充满了形形色色的控制机制，其实却什么也控制不了。
    • 自我检视一切的方案、活动和任务，问：事情有没有继续做的价值？没价值立即停手。
    • 定期审视当前的计划或活动，抛弃那些不再有产出的事情，打破暮气重获生机。
  • 先后次序的考虑
    • 确定优先次序的原则
      • 重将来而不重过去
      • 重视机会，不能只看困难
      • 选择自己的方向，而不盲从
      • 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易
    • 在企业经营方面，成功的事业不是迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。
• 6. 决策的要素
  • 有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况做决策。
  • 有关决策的案例研究
    • 贝尔电话公司总裁费尔先生
    • 通用汽车公司总裁斯隆先生
    • 解决问题都是着眼于最高层次的观念性的认识
    • 先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。
  • 决策的五要素
    • 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
      • 真正经常性的问题
      • 特殊情况下偶然发生，但在实质上仍是一项经常性问题
      • 真正偶发的特殊时间
      • 首次出现的“经常事件”
    • 要确实找出解决问题时必须满足的界限，即应找出问题的“边界条件”。
      • 确实了解决策应遵循的规范
      • 探求边界条件的方法是探求解决某一问题应有什么最低需求
      • 不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策
    • 仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
      • 世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来不担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍
      • 研究正确的决策是什么，而不是研究能为人接受的决策是什么。
    • 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
      • 谁应该了解这项决策？
      • 应该采取什么行动？
      • 谁采取行动？
      • 这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？
      • 推行决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，不但行动责任必须明确，执行人员必须确有能力，绩效的衡量及标准和有关激励制度都要配合修改。
    • 在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
      • 决策是人做的，人难免会犯错误，没有永远正确的决策
      • 管理者要亲自检查决策是否需要修改
• 7. 有效的决策
  • 个人见解与决策的关系
    • 决策是一种判断，是若干项方案中的选择。而大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案的选择。
    • 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。
    • 有效的决策人通常必先假设传统的衡量方法并非适当的衡量方法，否则他就不用决策了。
    • 好的决策以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。没有不同的见解就没有决策，这是决策的第一条原则。
  • 反面意见的运用
    • 为什么该有反面意见
      • 唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
      • 反面意见本身正式决策所需的另一方案。
      • 反面意见可以激发想象力。
    • 运用好反面意见才能避免为似是而非的看法所征服；才能得到替代方案，以供自己选择和决定；才能在万一决策行不通时不至于迷惘。
    • 什么时候需要做决策？
      • 如果继续保守城规，情况就会恶化。
      • 遇到新的机会来临，新机会至关重要、稍纵即逝的时候。
    • 决策的反面是不做任何决策。
    • 比较是否需要做决策的两项原则
      • 如果利益远大于成本及风险，就该行动
      • 行动或不行动，切忌只做一半或折中
    • 组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢的事，而是要把该做的事做好，即要进行有效的决策。
  • 决策与电脑
    • 电脑是管理者强有力的工具。
• 8. 管理者必须卓有成效
  • 本书的两项前提
    • 管理者的工作必须卓有成效
    • 卓有成效是可以学会的
  • 要做到卓有成效
    • 第一步 是记录好时间的使用情况（机械性工作）
      • 分析时间记录以及消除不必要的时间浪费
      • 有初步的决策，采取某些行动
      • 在行为、人际关系和工作重心上做出一些改变
      • 着实攸关管理这对实践运用的效率
    • 第二步 管理者应把眼光集中在贡献上
      • 由程序进入到观念
      • 由机械性工作进入到分析性工作
      • 由效率进入到成果
      • 培养管理者自行
        • 为什么组织聘用自己为管理者
        • 自己应该对组织有什么贡献
    • 第三步 充分发挥人的长处
      • 基本上是一种行为的态度问题
      • 尊重自己尊重他人是价值观在行为上的体现
    • 管理者有效性的两大支柱
      • 掌握自己时间
      • 要事优先
    • 管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。必须增进知识与技巧，养成各种新的工作习惯，放弃就得工作习惯。
  • 社会有两种需要
    • 对组织而言，需要个人为其做出贡献
    • 对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。