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《首先，打破一切常规》精读笔记
豆瓣读书高分图书，深入解读。盖洛普公司副总裁长达20年的研究成果，历久弥新！它能够帮助读者打破传统思维的束缚，发现并发挥自己的优势，实现个人和组织的共同成长。
编辑于2024-10-20 00:38:34- 相似推荐
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首先，打破 一切常规
这是企业管理类书籍，企业管理的核心是对人才的管理。正反两个方向看，从管理者表现看自己需要如何选拔、保留、培养、激励人才。作为求职者可以反向推断自己有河中才能适合什么样的工作。
引言
本书提供的是关于才干本质的真知灼见和将才干转变为持续绩效的秘籍 在过去的二十五年中，盖洛普公司曾对八万多位经理分别进行了采访，每次一个半小时，全都做了录音和笔录。从中得出这样的结论： 优秀经理千人千面，却有一处彼此相同，他们都信奉“革命无罪，造反有理！” 他们在动手做任何一件事之前，总要打破一切“陈词滥调”。他们不相信什么“有志者事竟成”，他们也从来不试图帮助一个人克服他的弱点。他们一向不把金科玉律放在眼里。而且，由不得你不信，他们甚至有所偏爱。
陈词滥调：人皆可为尧舜
认为员工都有无限潜力； 帮助员工促使他克服缺点； 己所不欲勿施于人； 对员工一视同仁，以免被人指责为偏袒。
优秀经理
迈克尔是一家大型旅店集团下属餐饮部总经理，布拉德、苏珊、盖里和埃玛是其下属。 迈克尔业绩卓著，可以作为优秀经理的代表。下面是他的谈话要点：
试玉辨材，了解下属
经理的最大贡献就是让每个人对自身感到心情舒畅。我从没有试图改变布拉德、苏珊、盖里和埃玛，也不想使他们彼此完全相同。 我是在努力创造一种环境，使其中的人在原有基础上更上一层楼。只要他们相互不扯后腿，只要他们能使顾客满意，对他们之间的千 我在他们身上花的时间非常多。我昕他们聊天，带他们外出就餐，喝酒，假日请他们到家中作客。不过，通常我最感兴趣的是他们的为人。 如果你不了解你手下的人，不知道他们的风格、动机和个人处境，那你如何管理他们？我想你没法管理。
因人施策，扬长避短
一个经理对待每个人不是都必须采取同一种方式。 每个人都希望得到别人的理解。以不同方式对待他们正是为了帮助他们认识到自己的与众不同之处。 对员工甲我会采取强硬手段，甚至言辞激烈。而对于员工乙，说话噪门大一些，他就会一蹶不振。因此，当我与他发生分歧时，我必须轻言慢语地跟他谈，并非常细心地向他说明各方面的道理。 如果我知道某个员工承担着养家的重任，那我在排班时，就会给他一个比打工的学生好一些的时段。打工学生也许会气恼。不过，当我向他说明情况后，通常他会消气。 不仅如此，通过这件事，他还会了解到，在他需要某种特殊帮助时，我也会关照的。传递这样的信息是很有用的。 在解雇一名员工时，动作要快，越快越好。 如果有人持续表现欠佳，你可能以为等待会对他有利。那你就全错了。实际上，你会把事情搞得更糟。
精心择人，放手使用
首先要选好人。如果这一点称做到了，其他事就好办多了。
用人不疑
一旦你选好了人，就要信任他们。在这里工作的人都知道，钱柜对他们是敞开的。如果有人要借两美元买烟，或200美元付房租，他们都能如数借到。只要在钱柜里留下一张借据，并按时归还即可。 如果期望员工出类拔萃，他们就会出类拔萃。对他们我很少失望过。而且，即使有人辜负了我的信任，我也不认为必须制定新的规章来惩罚其他人。
人岗相适
不可随意提拔员工，但要用各种方式确保他们能够在其本职上有所作为。 一名优秀的服务员，未必是一名合格的经理。
出错犯过，敢于担责
千万不要说：“我看这是个馊主意，可公司坚持这么干。” 推卸责任可能使你在自已的小单位轻松一时，但整个组织会因此而削弱。 千万不要推御责任。否则，从长远看，你实际上会使自己的处境恶化。
许愿要慎，言出必诺
比这更糟的是开空头支票。 鉴于你不知道公司下一步会突然对你提什么要求，我建议你遵循一条简单的原则：尽量少许愿，而一旦许愿，就必须兑现。
众目睽睽，注意形象
每个经理必须牢记，他每天都站在舞台上。他手下的人天天都在看着他。 他的一言一行和说话方式都在给他的员工送去各种信号。而这些信号会直接影响到他们的业绩。 因此，千万不要忘记，你是站在舞台上。
标尺
尽管大家都认识到引才、育才和留才能力的重要性，但是，现有的几种测算方法——如员工保留率、招聘时日或旷日持久的员工民意调查等等——都缺乏精确性。 盖洛普公司发明了一个标尺——用12个问题的答案来测量那些吸引、指导和保留最有才于的员工所必需的核心要素。
问题
如果你能创造一种环境，使其中的员工对所有12个问题都作出肯定的回答，那你就塑造了一个一流的工作场所。
1.起点：目标需求
当员工接手一个新职位时，员工的需求是最基本的。 你想知道公司对你有什么要求。 你将挣多少钱？你上下班的路途有多长？你将会有一间办公室、一张写字台、甚至一部电话吗？ 在这一阶段，你一直在想的问题是，从这个职位“我能得到什么？
1.知道工作要求
1.我知道对我的工作要求吗？
2.具备工作条件
2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
2.贡献：能力认可
第二阶段关心的是个人的贡献和别人的认可。 想知道自己是否称职，在目前的岗位干得好吗，别人认为你很优秀吗？ 所有这些问题关注的焦点是你个人的自尊心和价值。 如果下列四个问题得不到回答，那你的个人归属感、成为团队一员的希望、获得学习机会和投身革新等想法就都会落空。
3.能够发挥特长
3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4.近期业绩出彩
4、过去七天中，我因工作出色而受到表扬吗？
5.受到上司关心
5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6.单位鼓励发展
6、工作单位有人鼓励我的发展吗？
3.归属：环境认同
你环顾四周，问道：“我属于这里吗？” 你也许是一个服务至上的人——其他人是不是都像你一样，整天为客户操忙呢？ 也许你的独到之处是无穷的创造力——你身边的人是不是都像你一样锐意创新呢？ 不管你有什么样的价值观，你在攀登的这一阶段真正想知道的，是你自己是否适应周围的环境。 以下四个问题测量：
7.见解是否重视
7、工作单位中，我觉得我的意见受到重视吗？
8.岗位是否重要
8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9.同事是否进取
9、我的同事们致力于高质量的工作吗？
10.单位有无挚友
10、我在单位内有一个最要好的朋友吗？
4.成长：成长进步
这是攀登的最高阶段。到达这一阶段，你急于看到每个人都有所提高。 所以你问道：“我们如何共同成长？”你想把事情做得更好，你想学习，进步，革新。这一阶段告诉我们，惟有爬上山并经历了前面三个阶段以后，你才能卓有成效地进行革新。 为什么呢？因为“发明”和“革新”是有区别的。发明不过是一种标新立异一如同多数人，你可能在接手一个新的职位后几个星期里就发明十七种办事的新方法。可是，这些点子本身并没有什么分量。 相比之下，革新却是一种能够应用于实际的标新立异。而要进行革新，并把这些新点子用于实际，你就必须关注正确的期待（大本营）：你就必须对自已的专长充满信心（一号营
11.有无贵人相助
11、过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12.个人是否成长
12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
特点
这十二个问题隐含的特点需要我们注意：
措辞有讲究
一、问题的措辞很关键 其实，很多问题的内容本身并无新意，但不少都含有极端用语，如“我在工作单位有一个最要好的朋友”或“在工作中，我每天都有机会做我最灌长做的事”。 很明显，这些问题的答案无法含糊其辞。而这个测量工具的大部分威力来自这些问题的措辞。 这恰恰是能够将效率最高的部门与一般部门相区别的问题。删去这些极端用语，所提问题就会失去大部分这分优劣的威力。 例如，大部分人都知道，良好的相互关系和频繁的表扬是一个键康工作场所的重要特点。可是，人们并不知道如何测量这些特点及其强度。 盖洛普公司正是发现了一些可以用来解决这一难点的最好的问题。
问题更聚焦
二、不涉及薪酬、福利、高层管理和组织结构等传统上被重视的问题 其实，这些问题在开始的时候都有，只是在分析过程中才逐渐消失的。 不是说这些问题不重要，而只是说这些问题对所有的员工的重要程度是一样的。 这类问题就像棒球赛的人场券，它们能带你人场，却不能助你取胜。
次序不可乱
三、12个问题中的一些问题比另一些问题更有威力。如登山不可颠倒次序 12个问题如同山路上的12个节点。正知爬一座真山一样，你必须分阶段来攀登。按照正确的顺序看下去，十二个问题就能告诉称每个阶段的特征，以及你必须满足哪些要求，才能转而攀登下一个阶段。 这就告诉你，作为一名经理，你在处理这十二个问题时，应当遵循正确的顺序。 如果忽略主要问题，那你在次要问题上花功夫再多也将无济于事。实际上，正像许多经理所发现的，逆向处理十二个问题往往既诱人，又危险。
智慧
在所有这些优秀经理身上，有一种万变不离其宗的领悟，一种众人共享的智慧。
逻辑起点：本性难移
以下是成千上万的优秀经理一致认可的真知灼见： 人是不会改变的。 不要为填补空缺而枉费心机。 而应多多发挥现有优势。 做到这一点已经不容易了。
基本职责：四项内容
一名优秀经理必须把以下四件事做得非常漂亮：选拔人、提出要求、激励他、培养他。 如果一家公司的经理们不能发挥这些作用，那么，无论公司系统多么火爆，公司领导多么鼓舞人心，这家公司仍然会慢慢瓦解。
识人选才
一、你必须知道怎样选拔人。才能确保员工对“在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？”获得“非常同意”的回答。 你必须知道才干、技能和知识三者之间的区别。 你必须知道这三者中，哪些是教会的，哪些是天生的。 你必须知道如何提问，才能真正发现求职者的真才实学。 如果你不懂得怎样做这些事，那你作为一名经理就会一筹莫展。 一且员工挑选不当，无论你如何激励和培养，只会事倍功半。
传统重资历
选拔一个人主要根据他的经验、智力和决心
优秀重才干
选拔人时，他们重在选才干——不仅仅看经验、智力或决心。
明确目标
二、你必须善于确定精确的业绩目标，才能保证下属对“我知道对我的工作要求吗？"和“我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？”获得“非常同意”的回答。 你必须善于使员工专注于当前的业绩，而不受外部五彩缤纷的变化诱惑。 你必须知道，一项工作中哪些部分要求员工步调一致，哪些部分则鼓励他们各显神通。 你必须善于在两种儒求中寻求平衡，即一方面是标准和效率；另一方面是华采和创新。 如果你不会确定这样的业绩目标，你将永远失衡，在两个极端之间危险地摇摆不定：不是管头管脚，就是放任自流。
传统重过程
通过规定正确的步骤提出要求。
优秀重结果
提出要求时，他们重在界定正确的结果——而不是正确的步骤。
有效激励
三、只有能够有效地激励每个员工，才能保证下属对“在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？”和“我党得我的主管或同事关心我的个人情况吗？”获得“非常同意”的回答。 作为一名经理，你惟一可以投资的东西就是你的时间。你把时间花在谁身上和怎样花时间，决定你当一名经理的成效。 那么，你究竟竞应该在最优秀的员工身上，还是在那些勉强应付工作的员工身上多花时间呢？ 你应该帮助一个员工克服弱点呢，还是发挥他的优势？ 你曾经给过某个员工太多的奖励吗？如果给过，是在什么时候？如果没有，又是为什么？ 如果你想有效地帮助每个员工出类拔萃，你就必须回答这些问题。
传统重补短
通过帮助他识别和克服弱点来激励下属。
优秀重扬长
激励人时，他们重在发挥优势——而不是克服弱点。
育人成功
四、你培养人的能力，决定了下属对“我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？”和“工作单位有人鼓励我的发展吗？”的满意程度。 如果一名员工来找你，他通常会问：“我下一步该怎么走？你能帮助我成长吗？”你必须懂得怎么回答。 你应该帮助每个员工晋升吗？如果你告诉他参加一些培训班，并缴纳培训费，这主意对不对呢？ 也许你感到你与员工过于亲近。你们的关系真的会太亲近吗？如果你必须解雇一个你曾经关心过的员工，又会发生什么情况呢？ 这么说吧，你究竟要给你的员工什么？ 如果你试图帮助每个员在当前和未来职位上取得成功，你对上述问题的回答将影响你的行动。
传统重进步
通过帮助他学习和获得提升进行培养。
优秀重适岗
培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置——而不是一味往上爬
职位区别：焦点不同
“经理把事情做正确，领导做正确的事情”。听起来很有道理——经理扮演靠得住的实干家，而领导则是全局在胸，运筹帷幄，精明老到的主管。 鉴于大部分人更希望成为精明老到的主管而不是靠得住的实干家，这句话还鼓励经理们为自己挂上“领导”的标签，似乎还很励志。 其实不然，一是贬低了经理的作用；二是忽略了经理和领导之间根本差别。 经理与领导的核心活动是完全不同的。 优秀经理不是一些等着天降领导重任的小主管们。而优秀领导也不是一些见多识广的经理。 一位很出色的经理可能是一名很糟糕的领导；也有人可能当领导很出色，却当不好经理。 优秀经理与优秀领导之间最重要的区别在于两者关注的焦点不同。 如果有公司混淆这两个角色，那么经理至关重要的“催化剂”作用就会被低估、误解，继而无法发挥。如此，公司就会垮台。
经理向内看
优秀经理是向内看的。 他们关注公司内部，深人了解每个人，了解每个员工在风格、目标、希求和动机等方面的差异。这些差别细小而微妙，但是优秀经理需要关注它们。 这些细微的区别指引他们寻找适当的方式，来释放每个人的才干，将其转化为业绩。
领导向外观
优秀领导正好相反，他们是向外看的。他们看外部竞争，看未来，看不同的前进路径。 他们关注宏观格局，寻找各种联系和空隙，然后在阻力最弱的地方出奇制胜。他们必定有远见卓识、善于战咯思维和行动。
职位要求：不可过苛
无论用心多么良苦，过于细分经理职责的做法是毫无必要的。 有些公司为了避免重蹈轻视经理的覆辙，却走向了另一个极端。它们把经理的职责规定得异常繁琐，以至于可怜的经理根本无法达到一长串“行为达标能力”的要求。 每个经理都有，而且应该有他自己的风格。一家公司不应强迫所有经理用千篇一律的方式去管理各自的员工。 一家公司能够而且应当做的是，使所有经理都专注于“催化剂”的四项核心活动：选拔人、提出要求、激励他、培养他。 不论经理们采用多少不同的风格，只要他们有效发挥这一作用，就打好了基础。 在每个员工力所能及的前提下，他们的才干得以发挥，继而化为业绩。这样，公司就能发展壮大。
I：选拔才干
概念有区别
奋斗、思维和交往：这就是对才干的三种基本分类。 在每一类中，你肯定有自己独特的高速路和荒原组合。无论你多么渴望改变自己，你的才干组合，以及它所形成的行为模式都将持之以恒，对此，无论你自已，还是对别人，都习以为常。 技能与知识的威力在于它们能从一个人传播给另一个人。 它们的缺点在于它们经常受场合的限制，当不能预见的情况发生时，它们就很难派上用场。 才干的威力在于它适用于不同的场合。只要受到适当的刺激，它就会自我启动。 如果你有竞争的才干，那么几乎任何一种竞赛都会使你兴奋。如果你有体谅的交往才干，那么每一种情感都会打动你。如果你有直抒已见的才干，那么无论是什么话题，你都会把你的观点陈述得既简明，义有说服力。 当然，才干的缺点就在于它很难由一个人传授给另一个人。才干是教不会的。你只能挑选才千。
技能：怎么干
技能所应答的是一件工作“怎样做”的问题。 它们是人们可以相互传授的各种能力。比如，一名新会计由于某种奇怪的原因而不会算术，别人仍可以教他。 护士的技能之一则是准确地给病人注射。传授技能的最好办法是把整个操作过程分成各个步骤，让学生最后连成一体。无庸讳言，学会一项技能的最好办法是实践。
知识：是什么
知识就是“你知道的东西”。 世界上有两种知识。
事实型
一种是事实性的，就是你知道的事情。事实性知识可以而且也应该通过教学来获得。 一名会计的事实性知识是复式记帐的原则。对于飞机乘务员，联邦航空管理局的安全规章就是事实性知识。销售人员的事实性知识是产品的性能和功效。工程师的事实性知识则是国家技术标准局规定的标准电频。
经验型
另一种是经验性的，就是你从实践中获得的各种理解。经验性知识是无形的，因此教起来困难得多。 获取它是你自身的责任。你必须学会使自己停下来，回顾过去的经历，然后总结规律。通过这种反思，你开始看到事物的规律和内在联系，继而获得一种感悟。
实用
有些感悟是实用的。 比如，工作几年以后一名会计能掌握各种各样的方法，来保护客户的财产，避免过度纳税。 一名教师通过反思以往的教训，在最枯燥的章节中插入录像或让学生外出参观，以此来提高学生的兴趣。
理念
有些感悟是较为理念型的。你的自我评价和你对自身形象的认识是你的经验性知识。获得这种知识是需要时间积累的，并月需要你时刻留心。 同样，你的价值观——即你对生活的看法——也是经验性的知识。 通过不断的选择，有时让步，有时坚持，你逐渐了解你的生活中哪些方面对你来说更重要。这些你更看重的东西就成为你的价值观，指导你未来的决策。 有些价值会贯穿你的一生。其他的则会随时间推移和你的反思而改变。
才干：天生的
才干是你精神世界中的四车道高速路。它们决定了你的贯穿始终的思维、感觉和行为方式。 优秀会计师最重要的才干之一是天生喜爱“精确”。每次对平账目，他都在工作中找到了完美。我们当中有多少人能享受这种快乐呢？ 这种对精确的热爱既不是技能，又不是知识。它是-一种才干。如果你不具备它，你将永远不可能成为一名出色的会计师。 如果一个人没有这种才干作为他的“过滤器”的一部分，经理是难以把它移植到他身上的。
奋斗才干：为什么
奋斗才干解释一个人的“为什么”的问题。 它们解释为什么一个人每天都起床；为什么他有充沛的精力努力工作。 他渴望出人头地，还是得过且过？他争强好胜，还是助人为乐，或两者都是？ 他把专业能力作为自我评定的标准，还是一味讨别人欢喜？ 成就(Achiever):具有自发而持久的内在动力。 能动(Kinesthetic):体力充沛。 耐久(Stamina):有耐力。 竞争(Competition):通过与别人比较来测量自身成功。 追求(Desire):通过独立、佳绩、风险和认可来追求功名。 胜任(Competence):争当行家里手。 伯仰(Belief):用某些核心价值来指导生活。 使命(Mission):将信仰化为行动。 服务(Service):努力服务他人o 道德(Ethics):是非分明，言行一致。 远见(Vision):使用价值语言描述未来。
思维才干：怎么样
思维才干解释一个人的“怎样”的问题。 它们解释他怎样思考，怎样权衡，怎样决策。 他专心致志，还是喜欢保持选择的自由。他规划有序，还是喜欢惊喜？ 他的思维方式是线性而实际的，还是善于战略思维，不断和自己玩“如果那样怎么办”的游戏。 专注(Focus):善于设定目标，并用来指导日常行动。 纪律(Discipline):规范日常生活和工作。 统筹(Arranger):善于指挥和协调。 工作导向(Work Orientation):实施思想演练和回顾。 格式塔(Gestalt):追求规范和精确。 责任(Responsibility):为自身工作负责。 理念(Concept):善于建立了解事物的思维框架。 业绩导向(Performance Orientation):客观测量业绩。 战喙思维(Strategic Thinking):善于设想各种未来方案。 经营思维(Business Thinking):将战略思维雄用于商务运作。 排难(Problem Solving.):善于根据残缺数据分析事物。 模式(Formulation):善于在无序数据中寻找规律。 数据(Numerical):喜欢数字。 创造(Creativity):善于破旧而创新。
交往才干：什么人
交往才干解释一个人的“谁”的问题。 它们解释他相信谁，与谁交往，与谁争斗，对谁冷漠。他热衷于结识陌生人，还是只有在好朋友面前才放得开？ 他认为信任必须经过考验，还是认定大部分人值得信赖而普施信任？ 他坦然自若地与人争辩，还是平时尽量避免争辩，而最终积累成激烈的发泄？ 取悦(Woo):寻求别人赞同。 体谅(Empathy):善于判断别人的感情和观点。 交往(Relator):努力建立稳固的关系。 多向交往(Multirelator):善于建立广泛的关系网。 人际(Interpersonal):善于有目的地利用关系。 个别认知(ndividulaized Perception):识别和关注个人特点。 伯乐(Developer):对别人投资并获得满足。 激发(Stimulator):善于鼓动和活跃。 团队(Team):建立相互支持的氛围。 积极(Positivity):始终看到光明。 说服(Persuasion):善于用逻辑说服别人。 统率(Command):善于发号施令。 行动(Activator):推动别人行动。 勇气(Courage):善于使用情感来克服阻力。
才干为禀赋
优秀经理将才干定义为一种“贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式”——重点是“贯穿始终”。 “才干”可以理解为人们各自有对某种刺激有特别感觉的神经“过滤器”——有人记性好，有人爱冒险、有人急脾气等。 简言之，才干就是你发现自已经常做的事情。或者说“才干就是禀赋”。 要做好任何工作都需要才干，因为做好任何工作都需要某些“贯穿始终”的思维、感觉和行为模式。 而取得出色成绩的关键在于使你的才干与工作相匹配。 这说明成功的护士有才干，成功的卡车司机、教师、清洁工和乘务员都有才干（我们将在本章后几节具体描述他们的才干）。 不论这些卓越表现是“闻名遐迩”还是默默无名，优秀经理深知，没有才干就不可能达到卓越。
各有“过滤器”
我们每个人都有独特的“过滤器”——告诉你哪些刺激应该注意，哪些可以不理：告诉你什么应该爱，什么应该恨。 它们决定你的内在动机一你喜欢竞争，还是博爱，还是以自我为中心。 它们决定你的思维方式一严谨还是放任，实用还是战略。 它决定了你的态度，乐观还是玩世，冷静还是急躁，体凉还是冷漠。 它决定了你身上所有不同旁人的思维、感觉和行为方式。 说到底，你的“过滤器”就是你的才干。 你的“过滤器”是与众不同的。它把外界信号一一过滤，而编织一个只有你才能看到的世界。你和坐在你旁边的人之所以对同一件事的反应千差万别，根本原因就是你们的“过滤器”不同。 由于每个人都受他独特的“过滤器”支配，对同样的情形，不同的人会作出不同的反应。 对别人易如反掌的事，对你却难上加难。你乐此不疲的事，别人却会感到厌烦。 司机们受的培训是一样的，经验也是相同的。可有些司机完成的里程是其他人的两倍，事故率却只有他们的一半。 原因何在？就在子他的“过滤器”。问司机这个问题：“开车时你想些什么？” 优秀司机会说：“我会想，万一…怎么办。万一那辆小车突然冲到我前面怎么办？万一那个行人在变灯之前就横穿马路怎么办？万一我的闸失灵了怎么办？”他们设想各种紧急情况，然后计划规避措施。 而一般司机想的是，下一站在哪儿歇脚，今天还得开多长时间，或者其他分散注意力的事。 同样的外部情形，不同的应对措施，工作表现就会大相径庭。 总之，你的“过滤器”无时无刻不在工作。在所有你可能去做，可能感觉和可能思考的事情中，你的“过滤器”不断告诉你应该去做，去感觉和去思考的那几件事。
才干看世界
才干定业绩
才干是业绩的根本动力。 经验、智力与意志都可以明显地影响一个人的业绩，但只有合适的才干——即适合于某个职位的行为模式——才可以解释为什么在其它条件相同的情况下，有些人出类拔萃，而另一些却在苦苦挣扎。 这不是说经验、智力与意志不重要。但是，一个员工的才干组合——他的动机、思维和待人处事方式——更为重要。 不论你怎样仔细地以相同的经验、智力和意志标准选人，你雇佣的员工所取得的业绩总会参差不齐。在第一章描述的零售店中，所有的经理所处环境和所受培训完全相同，但是有的人能营利15%，有的人却亏损30%。
才干学不会
第一，才干是无法教会的。 你教不会有主见，教不会善解人意，教不会变压力为动力，也教不会因人而异地进行管理。 你只能寻找有这些才干的人。 同一个老师、同一个家庭培养出来的学生、孩子很少有才干相同的。
才干不稀缺
才干不过是贯穿始终的思维、感觉或行为模式，并没有什么特殊之处。 才干是与生俱来的，每个人都有某种贯穿始终的行为模式。没有人可以声称他们创造了这些才干。 不过，每个人可以也应该培育其独特的才干组合。 帮助员工培育才干组合的最好方法是为他们找到能发挥这些才干的工作。 找到这份工作的员工是特殊的人·他们天生就能做好别人愿意雇他们去做的工作。因此，我们把这些人称作“有才”。
才干离不了
对清洁工中的迈克尔·乔丹们的最好奖励并不一定是晋升。他们通过其他方式来奖励这些超级明星，例如更有针对性的表扬，更优厚的薪酬，以及更严格的选拔标准，等等。 由于深知优秀清洁工们具有独特才于，优秀经理们尽最大的努力使优秀清洁工受到尊敬，并使清洁工成为真正的职业选择。 在优秀经理眼中，每个工作岗位上的出色表现都值得尊敬，行行出状元。
才干需发现
识别才干所在
首先知道你要寻找什么样的人才，识别这些才干，你必须使你的眼光超越工作头衔与描述 然后研究你的明星员工
经理职责所在
选拔才干是经理的首要职责。如果他不能找到具有所需才干的人，那么他帮助他们成长的一切努力都将白费，就像阳光照在荒地上一样。
II：界定结果
结果导向
经理面对的挑战：当你不在现场指挥时，你怎么让别人做你希望他们做的事？ 作为经理，只能影响下属，而不可能完全控制下属。 ①下属都是成年人，不可能像孩子服从家长一样亦步亦趋（事实上，孩子也有个性）。每一个员工都能决定自己做什么，不做什么。他可以决定什么时候，以什么方式和与谁合作做某件工作。不管他的出发点是好是坏，他都是自已行为的主宰。 ②作为上司，无论你如何精心桃选某种才干，不可能时时刻刻盯着下属、干预下属。 ③江山易改本性难移，各人都有各自脾气性格、需求动机。虽然这种多样化也是不可或缺的——如果你的团队中每个人看事物的角度都各有不同，往往是件好事。但是这种多样化的确给你的管理带来很大难度，因为你不仅要通过遥控管理，而且还要考虑到你的员工对你的信号会作出不同的反应，这种不同虽然微小，却十分重要。 于是他们陷人了两难：一方面，经理必须保持控制，并推动员工创造业绩（让每个人自行其是，固然能使团队的所有员工充分实现自我，但团队自身并不一定有效率）；另一方面，他的信条告诉他，不能强迫每个人用同一种方式工作。 换言之，作为上司，既需要对团队的表现负全责，但对于下属的管理只能是遥控，而非掌控。 两难局面有个漂亮而有效的解决方案：界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。 界定正确的结果确实对员工的要求很高，但恐怕没有更好的办法来培养员工的自我意识和独立的工作能力。
统一标准，解决两难
第一，它解决了优秀经理的两难处境。 他的两个基本信条——人与人天生不同与要求每个员工取得相同业绩——不再相互矛盾了。 只要他这样做了，只要他设定了统一的结果，他就避免了他深知横竖做不到的事：迫使每个人沿着同一条道路达到目标。 统一规定目标使他避免了统一规定途径。
因人施策，方案有效
第二，这种方案出奇地有效。 在现实世界里，从A点到B点的捷径通常并不是一条直线，而始终是一条阻力最小的路线。 同样，将才干化为绩效的最有效的方法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径。 由于盯准正确的结果，优秀销售经理就能抵御诱惑，避免用同定的模式来修正每个人的销售风格。相反，他允许每个人有其独特的销售方式，并协助清除路障，从而顺利达到月标。 如果一名销售员取得定单靠的是良好的客户关系，另一人靠专业知识与关注细节，第三人靠说服，那么优秀销售经理就无须干预—只要他们能完成定单。
营造环境，激发动力
第三，这种方案鼓励员工负责。 界定正确的结果创造一种公平竞争的环境，可以使每个员工都感到取得成绩的压力和压力带来的兴奋，一种明确目标，跃跃欲试的兴奋。 这种环境可以激励有才干的员工，同时吓走那些“躺平混世”的家伙。 同时，这还是一种迫使每个人学习的环境。员工们必须学会根据自身特点来组合工作方式；必须学会怎样应对压力，怎样与人建立信任关系，怎样集中精力，怎样以及何时休息。 总之，他必须找到对他阻力最小的路径。
认知陷阱
既然界定结果而不规定方法这么完美和有效，为什么没有更多的经理照着做呢？ 最根本的原因是控制别人实在太有诱惑力了。表面看，这些诱惑不无道理，但是一且付诸实施，公司就会失去活力，价值下降。
塑造完人
帮助员工
掌控感觉
结果难定
基本规则
经理的一个基本职责就是把才于转化为业绩。某些工作步骤往往是取得业绩的基础。 在盖洛普访谈过程中，这些经理们讲述了他们用什么方式和在什么情况下使用工作步骤来推动业绩。 以下是指引他们的几条基本规则。
制度约束要生效：堵住制度漏洞
涉及准确和安全时，员工必须遵守操作规程。 无限制的放权可能搞垮公司。 李森以一己之力将200年历史的“巴林银行”搞垮，著名“国储铜事件”让国储局亏损9.2亿元……，问题的关键就在于缺乏一套可以制约员工滥用职权的机制。
标准规范要统一：防止鸡同鸭讲
当步骤是公司或行业标谁的一部分时，每个员工必须严格执行。 我们所谓的“标准”不指道德或伦理标准，而指语言、符号、惯例和尺度。如果不能制定和接受标准，我们就永远也不可能建成今天这样复杂的社会。 标准口径不统一必将严重影响交流，也无法达成共识。
手段目的要一致：克服机械教条
要防止教条主义：惟有在不掩盖所需结果的前提下，规定步骤才是有效的。 如果你环顾四周，就会发现许多例子：原本为达到某种结果而设计的步骤最终竟阻碍了这些结果。
顾客期望要满足：避免自以为是
规定步骤只能防止不满意。它并不驱动服务对象的满意度。 所有行业中，让服务对象满意都是最重要的。在过去的二十年中，盖洛普访问了十亿多服务对象，发现满足服务对象的四种逐步递增的期望最为重要。
1.准确无误
第一层：消费者期待准确。 他们期待饭店提供他们预定的那间客房。他们期待银行报表准确反映他们的收支情况。外出用餐时，他们期望服务员上他们点的菜肴。 如果一家公司在准确服务上持续不合格，那么无论员工态度多么友好，服务对象都会离去。
2.方便快捷
第二层是便捷。 任何公司如果能提供更为便捷的服务，自然就能增加愿意尝试的顾客数量。 正因为如此，驾车购物窗口，自动取款机，线上服务等与日俱增，随处可见。 准确和便捷无疑是至关重要的要求。不能持续满足这两个要求的公司必然衰败。可是仅仅准确和便捷是不够的。你的顾客从潜在顾客到热情拥护者，只走完一半旅程。
3.给予共情
第三层：顾客期待一种伙伴关系。他们希望你倾听和回应他们的意见，让他们觉得你和他是一家人。 这就是为什么沃尔玛把笑容可鞠的老头老太们安排在门口，迎接顾客并记往他们的姓名。 这就是为什么航空公司建立忠实乘客俱乐部，并为常客提供特殊服务。 思乐宝饮料公司针对目标消费者——大学生——开展了抽奖活动。公司没有一次性支付现金，而是把奖励与年轻人关注的事情相联系。 比如，一、二、三等奖分别是“让Snapple为你付一年房租（12个月共l,000美金）”“让Snapple为你负担养车费（2笔共300美元）”“让Snapple为你交一个月的电话费（100美元）”。 Snapple用这种方式向它的每一位年轻消费者传递了同样的信息：“Snapple体谅您的艰难。” 无论在服务业、制造业还是包装加工业，大部分公司都开始意识到，如果一名顾客感到被理解，那他就朝真正满意与真心拥护又迈进了一步。
4.有所收获
第四层：顾客的最高期待是“咨询”。 顾客对帮助他们学到新东西的公司或组织感情最深——这种对新知识的渴望同样适用于其他所有的行业。 大型会计师事务所现在特别注意教客户一些理财知识；家装零售公司大肆宣传专家上门培训（从养花木到抹灰浆，无所不包）。 环顾四周，各不相同的公司都在试图把他们的出纳/销售员/职员变成“顾问”。他们已经意识到，帮助顾客学习能够持续提高顾客的忠实度。 伙伴与咨询是顾客期望的最高层次。如果你能长期满足这两个期望，你就会成功地把潜在的客户转化为积极的支持者。
研判结果
关注结果是一回事。思考什么结果是正确的结果却是另一回事。那么，你怎样才能界定正确的结果呢？在你的员工可能做的各种事情中，你怎样判断什么是他们应该做的儿件事？ 一些世界优秀经理那里获得的几条貌似简单的准则。
做到对顾客有利
无论你想什么，如果顾客觉得某个结果没价值，那它就是没价值。 这是一条颇为简明的准则。尽管如此，仍有许多公司或许被自身习惯和专长所陶醉，而忘了顾客才是价值的最终裁判。 比如，如果你觉得医生的医术基本可以信任，那么每次看病时你只看中四件事： 1.你希望等待时间不超过一十分钟。(“便捷”) 2.你希望有人关心你。不一定是医生，也可以是接待员或护士。总之要有人真心地关心你。(“伙伴”) 3.你希望医生用你能听懂的语言告诉你得了什么病。(“伙伴”） 4.你希望医生告诉你怎样在家里保养以便缓解病情。(“咨询”) 如果你对上述所有问题都答“是”，那你就可能当回头客，向别人推荐，而不会频繁投诉或死亡。 由于使用这四个情感结果来衡量服务质量，保险公司便能既要求每个医生为服务质量负责，又避免硬性规定具林的行医过程。
做到对单位有利
要确保你为员工界定的结果与公司的现行策略一致。 在瞬息万变的现代商业社会中，经理们要保持这一点有时是很难的。 这里的关键是要区分使命与策略。一家公司的使命应是持之以恒的，如此，无论员工如何更新换代，都有明确的意义和目标。而公司的策略则是为完成使命所使用的方法。它需要根据商业气候不断改变
做到对个人有利
激励员工的有效方法在于：识别一个人的优势；界定能充分发挥其优势的结果：找到一种方式来计算和评估这些结果；然后放手让员工去于。 NBA明星丹尼斯·罗德曼是一位极富个性的球员，且脾气暴躁，不可预测。有段时间，由于其各种滋事每季至少有12场比赛他不能上场。 该怎样有效管理他呢？俱乐部在新赛季与他签了一份新合同，主要条款如下： 1、罗德曼的底薪为四百五十万美元。 2、如果他在整个赛季中不滋事，他就另有五百万美元的进项。 3、如果他第七次获得“篮板王”的称号，他可以再得五十万美元。 4、如果助攻超过失球，他将再得十万美元。 赛季结束时，罗德曼完成了230次助攻（失球147个）、第7次摘了“篮板王”的桂冠，且只有一场比赛因犯纪而缺赛。而公牛队获得了冠军。 因此，界定正确的结果时，优秀经理的做法是相同的：他们先考虑球员，然后规划打法。
III：发挥优势
你已经挑选到了有才干的人，并确定了合适的结果。你有了你的一批人，而他们有他们的目标。 现在你该做什么？你该做什么来帮助每个人达到预期业绩？
陷阱误区
成功鸡汤，过于理想
传统的励志读物喜欢给我们编这么一个故事：只要你抓住你的梦想不放并且努力奋斗，你就能心想事成。 这些读物之所以广为流传，其背后有这么一套逻辑：我们大家有同样的潜力，只要我们坚持不懈，或许再加上一些好运，你的潜力便会爆发。巨人便会醒来，就能实现一切目标！ 那么，为了发掘你的无穷潜力，你必须明确你的弱点，然后改变它们。为此，你的经理和你共同拼凑出又一个改变你的弱点的“发展计划”。到你退休时，你已经花费了无穷时间来改造自己，你肯定已趋于完美。 然而，这在现实中根本经不起考验。
标签好贴，才干难测
在安排工作岗位时，由于一个人的内在素质不像外貌那样一目了然，大家习惯于关注一个人的技能或知识。学营销的安排在营销部，有会计背景的人则被分到财务部门。 对于新入职人员分配工作时，考虑到其技能和知识并没有什么错。但是，在今后的发展过程中，如果不优先考虑一个人的才干，就可能陷于平庸。 更遗憾的是，许多管理者喜欢对下属员工进行大而化之的模式化“贴标签”——“大多数销售人员都是利己驱动”或“大多数会计都谨小慎微”。
扬长避短
优秀经理会向你提出以下建议： 1、发挥每个人的优势，避开他的弱点——每个人的动力何在，每个人的想法如何，每个人怎样构筑人际关系。。 2、不要试图改变他的短处。不要试图使每个人完美无缺。 3、尽你所能帮助每个人培养各自的才干，帮助每个人最充分地扮演好其独特的角色，并更上一层楼。 加里·S是一家医疗器材公司的销售主管，说得更加实际：“我有意在我的每个员工身上寻找我喜欢的乐西。我喜欢甲的幽默感；也喜欢乙谈论他的孩子们；同时，欣赏丙的耐心。当然，他们每个人都有一堆事儿让我心烦。如果我不是有意寻找我喜欢的东西，不好的东西就会先占据我的头脑。” 发挥优势是这些经理所有努力的精髓所在。
认同个性，人岗相适
每个人至少有一件事能比其他一万人做得更好。然而，并不是每个人都能够发挥他的才干——他现在可能在做不适合他的工作。 如果你想把才干变成业绩，你必须为每个人进行准确定位，以保证你花钱雇他是为了让他做他天生善于做的事。你必须把他安排在合适的职位上。
因才定岗，动态调整
根据才干来分配工作是优秀经理的一个成功秘决。 一、因才定岗 对于个性鲜明的员工，定岗很简单。例如，把称手下那位敢作敢为、自恃甚高的销售员派往一个需要添把火的地区：同时，把那位有耐性和善于拉关系的销售员派往一个需要细心培育的市场。 二、检验淘汰 多数情况下，根据锐敏的眼光识别判断。 比如，假设刚被提升起来去管理一组一面之交甚至素昧平生的人，一般是将其分为两组，留下“保留组”，辞退“淘汰组”，然后招来他们“自己的人”去补缺。 三、动态调整 顶级经理则慎重些。他们和每个人谈话，了解他们的优势、弱点、自标和梦想。他们同每个员工密切合作，留意每个人做出的选择、他们的相互关系、谁支持谁，以及为什么。他们关注细节。他们从容行事，因为他们知道判断一个人才干的最有把握的办法是在一段时间内持续观察他/她的行为举止。 接下来，他们再把这些人分为两组，一组应该留下，另一组应该另找职位。 然而，值得注意的是，他们增加了第三组：“移动组”。这些人显示了某些宝贵才干，但是不知出于什么原因，却不能够发挥这些才干。他们被安错了位置。通过在新设计的职位上重新定位每个人，优秀经理就能发挥每个人的优势，并且化才干为业绩。
区别对待
每个员工都有他自己的“过滤器”，有他自己的解释周围世界的方法，因此每个员工会向你一他的经理，提出不同的要求 每个人都应该作为例外对待。
投其所好，对症下药
很多管理学读物提倡在管理中，“推己及人”——你想别人怎样待你，你就怎样待别人。 这种想法本意是好的，却过于简单化了（使人想起一个四岁的孩子自豪地送给他母亲一辆红色的玩具卡车作为生日礼物）。 他们忘了每个员工都有各自的“三观”，有的特立独行、有的呼朋唤友、有的不事张扬、有的热衷交际……。 因此，这句话应当改为“投其所好”——每个人想要别人怎么对待他，你就怎么对待他，但要记住他是谁。 当然，每个员工都应该遵循一定的行为准则。但是在这些规则范围以内，要按照每个人的要求，区别对待他们。
加强沟通，知其所好
如何了解员工“所好”呢？ 很简单，加强与员工的沟通。 1、了解其目标：①你在目前职位上追求什么？②你的事业在向哪里发展？③哪些个人志愿你愿意告诉我？④你想隔多长时间见一次面讨论你的进步？ 2、了解他对赞扬方式的偏好：① 他喜欢公开赞誉还是私下认可？②书面还是口头？③谁是他最好的听众？④告诉你他曾经得到的最有意义的赞誉。 3、找出那件事难以忘怀的原因。也问问他对你们之间关系的看法。 4、他能不能告诉你，他是怎样学习的？你可以打听他是否有曾经帮助过他的良师或搭档。他们是怎样帮助他的？ 鉴于需要记住的员工情况很多，经理们经常发现把这些写下来很有帮助。有人设计了有序的归档方法，每个员工都有各自的文件夹，夹着小便条，提醒经理什么时候该与员工定期会面。 其他人只是把这些细节随意写在小卡片上随身携带-一一他们称这些卡片为员工“作弊卡”。 显然，获取这些信息并无一定之规。重要的是没法获得。没有这些信息，你就会闭目塞听，被陈规、模式和“公平等于相同”的错误观念所束缚。但是有了这些信息，你就有了焦点。你可以发挥每个人的优势，并且把才干变为业绩。你可以“通过例外管理”。
关注明星
优秀经理花最多的时间和他们最有成效的员工在一起。 他们对手下的明星员工投资。为什么？ 因为在内心深处，他们以不同于大多数经理的方式看待自
论功行赏，真正公平
“公平”并不意谓着同样对待每个人。公平待人的惟-一方法是把他们的成就牢记在心，然后论功行赏。 读完这本书之后，你能做的最有用的一件事就是回头“重新雇用”你的明星员工！ 回头告诉他们，他们为什么这么棒。告诉他们，为什么他们是团队成功的基石。 对他们直言相告，为什么你现在对他们的贡献如此看重。 不要想当然地认为你的明星员工知道这一切。 注意，切忌使这种谈话变成关于将来提升的承诺——这是需要另找时间讨论的事。
观察了解，学习总结
研究失败并不能使你深刻认识卓越。 在后进员工身上可以使你学到很多东西。你可以了解到，为什么某些系统难以操作；为什么某些动议构思拙劣；为什么客户不高兴。但是，剔除错误的方法并不能帮你识别那些正确的方法。 更值得注意的是，卓越不是失败的对立面，只是不同而已。而且，有时候两者行为有着惊人相似之处，让你很难分辨。比如，如果你把大部分时间花在研究失败上，你永远不会发现优秀清洁工会躺在客人床上，打开吊扇；优秀餐厅服务员会明确发表个人看法；优秀销售员几乎每打一个电话都会觉得勉为其难；优秀护士会与病人建立强烈的情感依恋关系。但是，同样的行为，发生在最差的清洁工、餐厅服务员、销售人员和护士身上，你可能只会制订专门的规则或政策来防止这些行为发生。 学习外部经验固然不无益处，但是研究来自内部的经验才最易奏效。 研究卓越的最佳途径无非是花大量的时间同最好的员工在一起。你可以从让他们解释他们的秘诀开始——虽然作为当事人，他们往往说不太清自己为什么如此成功。 作为替代，许多优秀经理花大量时间观察他们最好的员工。销售经理们强迫自己每月和一两个销售明星一起出差。校长观摩几位明星教师的课。客户服务主管定期监听他们的明星客户服务代表与顾客的通话。 花这些时间和精力的日的不在于评估或监视。正如一名销售经理所说，其目的是：“在我的脑子里开动一台录音机，以便我回到办公室后可以重放、分析、理解这一切是怎么回事，以及为什么这样就会奏效。”和其他优秀经理一样，你需要让那部录音机开动着。
见贤思齐，防止平庸
顶级经理承认，要有效地管理一家公司，确实需要某些粗略估计公司日常运行的方式。然而，当这种“平均思维”渗人对人的管理时，他们会坚决抵制。 这里有几条原因。 第一，他们不把平均业绩当成评价每个员工业绩的标尺。相反，他们使用卓越为标尺。在他们看来，平均与卓越不相关。 其次，他们知道，只有那些已在平均水平之上的人才可能达到卓越。 与常人所见相悖的是，表现已在平均之上的员工才有最大的成长空间。如果优秀经理忙于帮助后进员工勉强达到平均以上，以此求得生存，那他就无暇顾及真正艰巨的工作，即引导较好的员工出类拔萃。 不要使用平均值来估计卓越业绩的极限。你会大大低估员工的潜能。 关注你最好的员工，不断朝着钟形曲线的右上限推动他们。
补齐短板
发挥优势不等于盲目乐观。如果你不想听任欠佳表现彻底瓦解绩效，就必须果断处理，而且动作要快——就像所有的衰耗性疾病，对欠佳表现久瓶不决是愚藏的。
识别欠缺
作为一名经理，假如你发现员工表现欠佳，应首先留意这两个原因： 或者是客观条件制约——公司没有提供他所需要的工具或信息； 或者是个人原因——或许她仍然沉浸在不久前一位家人去世的痛苦中。 前者肯定需要对工作进行认真的再设计，并改进个人或部门之间的合作；后者则需要理解和耐心。 然而，许多欠佳表现有着更细微的原因。优秀经理从两个问题开始：
能力能否提升
首先，欠佳表现可以通过培训来改变吗？ 如果一名员工因为缺乏必需的技能或知识而在勉强应付，那肯定是可以培训的。 也许你见过缺乏产品知识的销售员；或者不知道如何处理开支的秘书；或者新聘用的商学院毕业生，还没有学会如何写一份真正的商业报告。所有这些欠佳表现都可以归因于员工缺乏某种技能或知识。 这些技能和知识有的很简单，例如教授一个计算机程序；有的较复杂，例如帮助一个人了解自己一但都是可以通过培训获得的。
管理是否得当
优秀经理问的第二个问题是：这种欠佳表现是因为经理自已扣错扳机了吗？ 每个雇员的动机各不相同。假如经理忘记这一点，假如他试图用竞赛来激励一个不爱竞争的人，或者用公开表彰来激励一个害羞的人，那么对这种欠佳表现的解决办法可能恰恰在他的掌握之中。如果他可以找到正确的扳机并扣动它，或许该员工的真正才干就会迸发出来。
弥补短板
如果对上述问题的答案都是“不”——既不是需要通过培训提升的知识技能问题，也不是管理不当问题。 那么，欠佳表现可能属于才干方面的问题。更遗憾的是，这个问题基本上难以弥补。 这种情况似乎十分悲观，但事实上相当普遍——毕竟人无完人，没有人具备做好一种工作所需的全部才干。 然而，这种只能算是能力上的欠缺。一般情况下，并不影响工作。 然而，当你的职位所需的才能恰恰是你的欠缺时，欠缺就成了制约工作业绩的短板。 作为一个餐厅服务员，你在记姓名方面的欠缺便成为一个弱点，因为称需要认出谁是常客；如果你是一个销售员，你在体谅他人方面的欠缺便成为一个弱点，因为你的潜在客户需要感到被人理解；如果称是一个高级主管，你在战略思维方面的欠缺也成为你的一个弱点，因为你的公司需要知道前方暗藏着哪些风险和机遇。 优秀经理一旦意识到弱点是导致欠佳表现的原因，迅速拿出对策：
制度设计，约束引导
要补齐短板，最快捷的方法是建立支持系统——通过制度设计，使员工避开弱点，以便他们把时间花在优势上。 1、大约一亿四千七百万美国人的视力不正常，但眼镜这个支持系统弥补了欠缺。 2、如果一名员工在记忆姓名方面有困难，就给他买一个名片夹。 3、如果另一个员工在拼写上漏洞百出，那就要求她在每次打印之前做拼写检查。 4、一位销售员业绩不断下滑，原因是这位销售员的妻子讨厌他频繁在家里使用私人电话接业务电话。于是，公司为他另买了一条电话线，规定公司下班后的使用时间，并关闭电话震铃。 5、公司一个销冠不仅狂妄自大，而且喜欢四处散布流言蜚语。公司的对策是在他办公室新开一扇直通电梯厅的门，然后在门上挂上高档次的姓名牌。只此一举，她不仅满足了他的自大欲望，而且让他径直进人他的办公室，不再四处闲逛。 就像所有发挥优势的策咯一样，设计一个支持系统比设法改正一个弱点更有效，也更爽快。 有时，支持系统会有不同的用途。 一家大型连锁餐馆雇佣了1名智障雇员炸鸡块。任务很简单：将鸡肉包拆封后，拿出6个鸡块放入油炸机，然后在计时器响时捞出即可。 这位智障员工各个环节都能做得很好，就是一点——不识数。因此，时常因鸡块装得过多导致每块都炸不熟。 为此，公司发明了一个简单的支持系统来避开她的弱点：他们请鸡块供应商按每包装六块送货。 现在，没有人在意这位员工不会数数这件事。她的弱点已无关紧要了，现在只是一个欠缺。
人无完人，寻求合作
很多管理者热衷于接受诸如MBA等管理领导能力培训，这点没有问题——领导者应该了解所有需要履行的职责：他们赞同领导者应该照镜子，了解同级和直接下属对自己的看法。 但是他们还试图通过努力填补自己能力素养上的差距和欠缺，这就是一种极度天真的想法。 培训班可以使他懂得为什么某些才干重要，以及它们如何奏效。但是不管他如何认真，培训班都不会帮助他获得这些才干。 这并不是一个令人沮丧的发现。美国企业界著名的领导人在努力开拓自已的成功时，最不关心的事是使自己变得全面——他们可能知道他们自己的缺点，但是他们中没有人费力把这些缺点转变成优点。 他们知道那是白费时间。相反，他们做另外的事情：寻找一个合伙人。 沃特·迪斯尼兄弟、比尔·盖茨和保罗·艾伦等格外成功的领导者中没有一个人是全面的。每个合作伙伴关系之所以卓有成效，恰恰是因为一个合伙人愚钝的方面，另一个合伙人则非常犀利。堪称全能的是全体合伙人，而不是每个个人。 从这些领导者身上得到的启示是显而易见的。你的成功秘决在于寻找各种途径，来发挥自身优势，而不是设法纠正自身缺点。 如果你在一两个重要的领域里很愚钝，那就设法找一个合伙人，他的高峰恰好与你的低谷匹配。有这样一个合伙人来平衡，你便可以自由地磨砺你的才干，使之更犀利。 每种合作关系实际上一种反常，是一个经理神击旧体制，并设法让每个不无瑕疵的人尽其所能的罕见案例。 优秀经理如此平淡地谈论这些合作关系，使我们很容易忘记在现实生活中形成这种关系有多么困难。
百药难治，另请高明
有些人的确是无可救药。任凭你想尽一切办法都不足以弥补其短板——进行培训、找合伙人、配名片夹、教拼写检查甚至凿开办公室的墙都无济于事。 面对这种情况，你别无选择——你不得不请他走人。 有时矫正一个不良关系的惟一途径就是摆脱它。同样，有时矫正欠佳表现的惟一途径是让当事人离职。 你怎样知道你是否到了这一步？你永远也说不准。但是顶级经理提出如下建议： 你应该帮助每个雇员避开弱点。但是，姐果对某个员工，你花了大量时间想避开他的弱点，结果却发现你派错了职位，到了这一步，就应重新分派，而不是试图改变当事人。
IV：因才适用
每一个经理迟早都会被问及一个问题：“从这个职位开始，我能向什么方向发展？”
晋升未必好事
1969年，劳伦斯·彼得在他的《彼得法则》一书中曾警告，如果我们毫无异议地沿着这条道路走下去，那么我们最终会把每个员工提升到一个他所不能胜任的职位。这个观点在当时是正确的，现在仍然正确。 不幸的是，在这期间的这么多年时间里，我们并没有卓有成效地改变这一切，我们还认为，如果员工在个职位上表现出色，对他最有创造力的奖赏就是把他从原来的职位上提拔出来。
重在人岗相适
每个员工都期待升职，并希望你能够帮他一把。 那么你应该告诉他什么？你应该帮助他升职吗？你应该让他去和人事部谈吗？你应该告诉他，你所能做的只是推荐他一下而已吗？正确的答案是什么？ 其实并没有惟一正确的答案，不同的情祝可能会有不同的正确答案，但是处理这个问题却有一个正确的方法： 那就是帮助每一个雇员找到最适合他的职位；帮助他找到能让他多做他天生就爱做的事的职位；帮助他找到与其技能、知识和才干的独特组合完全吻合的职位。 答案迥然不同，有些可能非常不受下属欢迎：对有的员工而言，这也许意味着把他提升到主管的位置，但对有的员工，则或许意味着被解雇；对有的员工来说，这也许意味着鼓励他在目前的职位上继续发展，而对另一名，则可能是让他返回原职。 但是，不管良药多么苦口，优秀经理都会坚守自己的目标。不管员工想得到的是什么，经理的责任就是要将他们引到最有可能取得成功的职位上。
选人用人，才干优先
问：“一个人自行其是，锋芒毕露，销售额高达120万美元，另一人温文尔雅，人见人爱，但销售额仅为前者一半。作为经理，你更喜欢要谁？为什么？” 答： 优秀经理更喜欢自行其是、锋芒毕露的人，而不是产值减半的合作模范。 他们的逻辑是，自行其是、锋芒毕露的人可能更有才干，但不易管理；而合作模范缺乏所需才干，但易于管理。 优秀经理寻找的不是听话的人。他们寻找的是具有作出世界一流业绩的才干的人。 因此，他们更愿意接受的挑战是招聘一名有才干的员工，然后帮助他/她专心发挥自身才干来取得佳绩；而不是设法为一个业绩平庸的人增添才于。
人岗不适，及时调整
问：“你有一名员工，产值极高，但文件管理一团糟。你如何帮助他/她进一步提高效？ 答： 优秀经理首先了解为什么这个员工不善于管理文件。可能他刚来不久；可能培训会有所帮助。 但是，如果他们发现问题在于此人缺乏管理文件的才干，他们就会寻找一种解决方案，帮助他控制不善行政的弱点，转而全力以赴抓产值。
强将优岗，挖潜增效
问：“你需要为两名经理安排岗位。一名具有超一流的管理才干，另一名属平庸之辈。现在有两个部门职位空缺：一个高效率，另一个在挣扎。两个部门均有潜力可挖。你会如何分派？为什么？” 答： 优秀经理始终派最具才干的经理到高效率的部门去。问题中的关键语是“两个部门均有潜力可挖”。他们深知，惟有让优秀经理去管优秀部门，才可能帮助该部门充分发挥潜力。 对于有才干的经理来说，帮助优秀部门更上一层楼，其难度丝毫不亚于帮助挣扎的部门摆脱困境。不仅如此，前者更有乐趣，更能出成果。 优秀经理声称，将有才干的经理派去管理高效部门后，他们将撤换平庸的经理，然后挑选一名转亏为盈的高手去整治后进部门。 对选择相反方案的人，优秀经理警告说：平庸经理绝无可能领导优秀部门充分实现潜能；而落后部门将拖垮你的优秀经理。 在这种情况下，你虽用心良苦，但最后结果却是不仅搞垮了两名经理，而且产值减半。
实践指南
所有的优秀经理都有一个共同的目标，那就是将员工的才干转化为绩效。他们达到目标的路径便是管理的四大要诀：选拔才于、界定结果、发挥优势、因才适用。 切记，这些要诀并非步骤。每个要诀都只是一种思维方式，一种对常规桃战的新观点。 我们的目的是通过介绍优秀经理的思维方法来帮助你充分利用你的自身风格，而不是用他们的某种标准风格来取代你的风格。 我们并不是建议你实践所有这些行动方案。这些技术仅仅代表了我们从数千名经理那里搜集到的一些典型思路。没有一名经理是面面俱到的。我们建议你从这些方案中进行挑选，然后改进和完善它们，继而变成适合于你的方式。
识别才干
开放问题，少说多听
先问一些开放题，然后少说多听 在面谈中了解一个人才干的最好方法是：让他在选择中展示自已。 因此，在面谈中，应多问答案多样化的开放式问题，切忌暗示“正确”的方向——例如，“你认为应当对员工管到什么程度？”或“你最喜欢销售的哪些方面？” 问完一个问题后，最好停顿片刻，等对方发言。如果他要求你解释你的含义，就避面不答。告诉他你更感兴趣的是他的含义；真正重要的是他的解释。 求职者自发选择的方向最能预测他的未来行为。 最重要的是，当他回答问题时，不要随便怀疑。 无论你对他的第一印象多么良好，如果你问他争当第一有多重要，而他回答：“我想争第一，但大多数情况下，我只想尽我所能。”那就相信他。 无论你是多么希望听到其他的回答，无论他说什么都相信他。让他根据他特有的“过滤器”来回答你的问题。让他对你展示自我。
答案具体，脱口而出
过去的行为往往能准确预测未来。因此，“告诉我你过去…”这样的问题会对你很有用。 惟有反复发生的过去行为才能预测未来行为。但是问此类问题要小心。 1、你应始终注意听具体事例。 我们所谓“具体”，必须有时，有人，有事。这样，你就不至于高估一个大谈某件事如何重要，却无法具体说明他自己是怎么做的人。 2、其次，关注对方脱口面出的回答。 如果一种行为的确多次发生，那么对当事人略加提示，他马上就能举出一个具体例子。如果他能做到这一点，就表明这种行为是其人生的一个常项。 例如，假设你需要物色一名具备当机立断才干的营销员。 你或许会问这样的问题：“告诉我，你什么时候曾经力排众议。”【请注意，除了时间外，你并没有问到其他细节】。 对此的回答因人而异，以下谨举两例： 1.“我认为坚持已见至关重要，特别是如果你对自已的观点深信不疑时。我们真心鼓励大家开诚布公。在我的班组里，如果我提出一个建议，而别人反对，他们都知道我会坚持已见，除非有人提出更好的主意。事实上，这已成为惯例。” 2.“昨天就发生过这种情况。” 很难说哪个回答“更好”。但第二个回答显然更具“预测性”。 这里，求职者脱口而出一个例子，其细节——时间——十分具体：“昨天”。 你并没有问到某个细节，但你略加提示，“告诉我，你什么时候…”，他就告诉你一个细节。 你可能不知道究竟发生了什么情况，但谁又在意呢？与其他细节相比，更重要的是当事人脱口而出的简单回答。 虽然你必须再问许多问题，才能更充分了解他的才干，但他的回答第一次向你表明，这种力排众议、坚持己见的行为，是其人生的一个常项。 相比之下，第一种回答侃侃而谈开诚布公的重要性，然后宣称“这已成为惯例”。当然，此种回答并无不妥，但是由于缺乏细节，它就不具备“预测性”。这是犯了而试的大忌。无论求职者最终提供了什么细节，如果他需要两三次追问才举出一个具体事例，那么，面试所涉及的行为多半不是其人生的常项。 当你问“告诉我，你什么时候…”的问题时，切忌根据细节的质量来判断回答。否则，你就会忙于评判对方的口才或记忆力，而忽视他/她是否具备你所需要的特殊才干。 相反，评判回答的标准在于它是否具体和脱口而出。(毋庸讳言，无论1还是2，如果你想多问一些问题来满足好奇，那就尽管问。但是切记，即使他最后向你举出一个十分具体的例子，他需要两三次追问才和盘托出本身说明，这一行为并非其人生常项。）
快速上手，乐在其中
除了过去行为的具体例子外，有什么其他的信号能暗示你，求职者的确具备你在寻找的才干呢？ 通过多年研究，我们发现了许多暗示个人才干的细小线索：偶露峥蝶的工作表现，对某些活动的渴求，活动中一气呵戒的感觉，等等。这些线索中，有两条可能对你进行才干面试有用。 1.学得快 学得快是个人才干的一条重要线索。问求职者哪些工作一学就会，哪些事无师自通。他会提供更多的才干线索的。 例如，就任营销员短短几个月，你便渐人佳境。突然间，你似乎能看透客户的内心，继而对答如流。 或许，你刚当上一名教师，在克服了最初的局促不安后，你很快就记熟了孩子们的姓名，就像教了一辈子书的老教员一样，可以在课桌间坦然踱步。 当你产生这样的感觉时，就好像新的工作步骤溶人了你铭刻在心的思维模式一你仔细想想，果然如此。 2.满足感 每个人都呼吸不同的心理氧气。同样一件事，有人乐此不疲，有人却避之不及。 而一个人满足的来源也是其才干的线索。 大牌会计师每次两两相加而得四都会乐不可支；明星营销员每每说服无动于衷的客户都会心花怒放；优秀空中乘务员格外关注精疲力竭、怒气冲冲的商务旅客，或坐在后排大声喧闹的中学生球队，因为他们最爱应付难缠的顾客。 所以，你应问他最大的个人满足是什么。问他在什么情况下精力倍增。问他什么使他格外振奋。他的回答将帮助你了解他能否经年累月地做好一件事。
对比明星，有无偏差
优秀经理会问那些顶级员工会如何回答的问题，重点看对方的回答是否与顶级员工的答案相一致。 在他们看来，问题本身远不如了解顶级员工如何回答更重要。 例如，有一个问题能区别营销员和教师互不相同的奋斗主题：“如果有人怀疑你要说的话，你会怎么想？” 你可能认为，顶级营销员会说，他们喜欢别人将信将疑，如此他们便有机会展示自已的说服力。可令人吃惊的是，他们并不这样想，而声称对此深恶痛绝。别人的怀疑令他们不安（尽管他们不露声色），因为，如上所述，顶级营销员推销的是他们自己。怀疑他们等于怀疑他们的为人。你可以不同意他们的观点，与他们争辩，或决定不买他们的产品，但就是不能怀疑他们。普通的营销员则不会那么投入。他们不在乎被入怀疑，因而这一问题丝毫不触动他们的情感。 可见，对销售经理来说，这是一个很好的问题，因为他们要听的是“不安”两字。（当然，这并不是优秀销售经理问的惟一问题。如上所述，最糟糕的背销员也会因道到拒绝而不安。经理们必须问进一步的问题一一“如何”的问题和“谁”的问题一一以便了解求职者是否具备其他至关重要的销售才干，例如天生自信或一见如故。） 相比之下，顶级教师说他们喜欢被人怀疑。顶级教师本能地将“怀疑者”等同于好学生，认为怀疑说明了有一个活跃而好奇的头脑。因此，在顶级教师眼中，怀疑意味着学习。相反，平庸的教师声称，他们讨厌被怀疑。他们首先关心的是自身的胜任，而不是学生的学习。被怀疑意味着他们的基本能力受到挑战，而对他们来说这是糟糕透顶的事。 这一问题十分有助于挑选教师。 你如何设计此类问题/倾听的组合呢？ 首先，你应挑选若干明星员工和若干一般员工，对他们试问一个问题，然后看看明星员工是否始终回答得不同。若是，则说明问题/倾听组合设计合理。若否，则说明问题不该问，就像问护士是否在意被“怀疑”一样。 其次，你也可以向所有的求职者问这个问题。把他们的回答记录在案，并存档。他们被录用后，再根据其实际表现回顾当时的回答，以了解优秀员工回答你的问题是否一致。 这样做需要时间和专注，但是，如同任何艺术，磨炼才干面试的艺术是需要时间和专注的。
绩效管理
界定正确的结果、发挥优势和因才适用等三个要诀（钥匙）常常密不可分，优秀的经理会始终不渝地同时转动这三把钥匙。 他们会通过会议和谈话进行“绩效管理”，迫使自已在纷察的日常业务中，保持对所有员工个人进步的高度关注。 优秀经理的“绩效管理”常规所共有的特点。
简单明了
首先，常规很“简单”。 优秀经理不喜欢大部分由公司倡导的绩效评估体系。他们不想浪费时间去琢磨晦涩的术语和填写官样表格。 相反，他们偏爱简明的模式，以便集中精力解决好真正的难题：对每个员工说什么和怎么说。
时常交流
其次，经理与员工频繁交流。 帮助员工出类拔萃的秘决在于细节：他对表扬的需求细节，他对关系的需求细节，他的目标细节，以及他的才干/弱点细节。而交流频次太低会遗漏这些细节，要想捕捉细节，至少应每季度谈一次，有时甚至更多。 这样谈，员工对自已成功或失望的细节记忆犹新，继而能述说自身对某次会而或交流的感受。经理则能回忆相同的会面，并建议采取略加改变的做法，或对同一事件进行略微不同的解释。这样，不仅谈话生动活泼，而且建议切合实际。 不仅如此，在两次会面之间的数周内，经理和员工都有充分动力来专心而及时地处理各种问题，因为双方均明白，很快就有机会一起讨论这些问题。频繁讨论绩效会迫使经理和员工重视这些问题。（如果你担心频繁讨论绩效会占用时间，我们不妨告诉你，顶级经理平均每季度每人花一小时讨论绩效。） 不仅如此，频繁的绩效会谈还大大有助于经理处理员工欠佳表现的敏感问题。如果你每年仅见一两次而，你就不得不像丢炸弹一样，劈头盖脸地对员工一通批评。而当员工汇受不了时，你又不得不到处搜寻证据来支持自己的结论。而如果你们频繁会而，就能避免双方斗法。你就能循序渐进地指出对方的薄弱环节，并有针对性地列举近期的生动例子。如此，你的批评就易于被对方接受，交谈就更有效果。
重在未来
第三，着眼于未来。 优秀经理固然通过评估过去的业绩来洞悉当事人的风格或需求。但他们的本意是关注未来。 他们喜欢讨论新的“可能”，面不愿让谈话沦为事后诸葛亮式的徒劳无功的责备。 因此，他们可能用员工谈话的前十几分钟来作回顾，而将剩余时间用于真正有创意的工作：“你希望在未来几个月中取得什么成就？我们将采用什么衡量标准？你有什么最有效的途径来达到目标？我能提供什么帮助？”在他们看来，这样交谈更有力度，更有效率，并且更令人满足。
自我监测
最后，常规要求员工“跟踪监测自身绩效和学习进程”。 许多公司的“绩效评估”忽视员工的积极参与。员工仅是一个被动的旁观者，等候经理宣判。 关于成人学习的研究表明，当学生被要求引导和记录其进步时，他们会延长在校时间，增加学习内容。 优秀经理同样注意据此管理他们的员工。他们要求员工自我跟踪监测自身绩效和学习过程——他们要他写下他的自标、他的成功和他的发现。通过这一记录，他就能看清自己的计划如何影响外部世界。他就能权衡这些计划的效应。他就能为自己负责。
绩效沟通
在下述基本常规中，我们介绍许多优秀经理为了解他们的员工面常问的一些问题，以及他们的常用形式。 我们的目的不是告诉你具体该说什么，怎么说和对谁说，因为这无疑既烦琐又僵化——你自然愿意根据自身才干和经验来调整问题和工具。 然而，如果你遵循这一基本常规，并将其成功融人自身风格，你就最有希望来界定正确的结果，发挥每个人的优势并实现因才适用。
年初沟通十问
每年初，或员工应聘一至两周后，花一小时问他以下十个问题： 1.你对原有的工作那些方面最满意？你为什么到我们这里来？（如果对方是在职员工）你为什么愿意在这里工作？ 2.你认为自已的优势是什么？(技能、知识和才干) 3.你有什么弱点？ 4.你对当前工作的目标是什么？（询问得分和时间表） 5.你愿意多长时间与我讨论一次你的进步？你会主动告诉我你的感受，还是要我问你？ 6.你有什么个人目标或承诺愿意告诉我？ 7.你曾经获得的最高奖励是什么？为什么你感觉那么好？ 8.你是否有过卓有成效的合作伙伴或导师？为什么你认为这些关系对你卓有成效？ 9.你有什么未来成长目标和专业目标？你是否愿意学习某种技能？你是否愿意经历某种挑战？我能如何帮助你？ 10.你还愿意谈什么，以使我们更好合作？ 此种会面的主要目的是根据对方的自我描述，了解其优势、目标和器求。 无论他说什么，即使你不同意，也要把它记录在案。如果你想帮助他成功，你就必须了解他的来龙去脉。他的回答将告诉你他心目中的自我定位。 在随后的一年中，你或许可以帮助他改变观点，但你最初的兴趣在于用他的眼光着他的世界。
绩效会前三问
在优势面试过程中，他会告诉你他希望多长时间与你讨论一次他的进步(问题5)。根据他要求的频率安排当年的第一次绩效计划会。为叙述简便起见，我们假设他说“三个月一次”。 绩效计划会为帮助他准备，请他在每次会面前写下对以下三个问题的回答： A.你采取了什么行动？ 这包括他前三月的绩效细节。他应视情况提供得分、排名、评估和时间表。 B.你有什么发现？ 发现可以形式多样，如他参加过的培训，或从一次内部演示、作业示范、甚至阅读中获得的启示。无论发现来自何处，都应鼓励他跟踪自身的学习过程。 C.你建立了什么合作关系？ 这些合作关系是他所建立的工作关系。它们可能是全新的，也可能是经过加强的现有关系。它们可能是与同事或客户的关系，也可能是专业关系或个人关系。一切由他来决定。无论他如何决定，重要的是他在公司内外主动寻求支持。
绩效会上六问
会面时，首先问他会前以上三问，并记录他的回答。他应保存自己的书面记录。如果他愿与你分享他的书面回答，那是再好不过了，但不要强求。无论什么情况，你都应把他的回答视为讨论其前三个月绩效的起点。 大约十分钟后，你应将话题转向未来，可以使用以下问题： D.你最关注什么？他来来三个月的主要目标是什么？ E.你计划什么新发现？他来来三个月希望获得什么具体的的发现。 F.你希望建立什么新的合作伙伴关系？他计划未来三个月中如何增强自己的支持体系？ 当然，诸如“发现”或“合作伙伴”的词汇或许并不适合你的风格或你所在公司的文化。你一定知道该用什么词。但无论你如何遭词造句，切勿将关于未来三个月的谈话限于简单的工作目标。建议对方写下他的回答。你应讨论他的回答，表示同意，并保留一份记录。他的回答将成为未来三个月你对他的具体要求。
全年循环绩效
三个月后，再次要求他写下对A、B、C问题的回答。 当你与他进行第二次业绩计划会时，再问他这三个问题，并用他的回答来激发绩效讨论。然后迅速改变话题，讨论未来，并问D、E、F问题。同样，你们各自应记录他的回答，并各持一份。当你讨论他的成功、奋斗和目标时，务必关注他的优势，向他提出符合其特点的要求，帮助他完善风格，并讨论你如何在必要时助他一臂之力。 其后每三个月重复以上过程，直至一年周期完成。如此，到年底，你至少与他会面四次。 你评估了他的原有业绩，并详细计划他的未来发展。 你深入了解了他的个性特点，并据此帮助他更准确地识别自身优势和弱点。或许他对自己的部分观点和需求改变了看法。 你既与他共渡雅关，又与他分享成功，继而建立紧密关系。你们有时不无分歧，但更多情祝下看法一致。 无论如何，你们已成为更紧密的合作伙伴。你通过频繁会面，悉心倾听，出谋划策和精心计划，积极参与和分享了他的成功。并且，重要的是，他把这一切都记录在案。
员工自助
作为员工，该如何帮助你的上司来充分发挥你的能呢？我们虽无法提供完美的答案，但能给你几条启示来管理你的经理。
主动向上沟通
A.如果你的经理忙得无暇与你讨论你的绩效或目标，不妨帮他安排一次绩效计划会。 设法解除他的计划负担；事先告诉他，由你来设计会谈框架，以便双方有效使用时间。 你将准备一份对前三个月情况的简短回顾，你的行动，你的发现，以及你新建立的合作关系。 你接着与他讨论未来三个月的计划一包括你的关注要点、你希望获得的新发现，以及你希望建立的新关系。而他只需到场，认真与你谈上四十五分钟。 如果他不断取消会谈安排，或见到你却无话可谈。在这种情况下，你别无选择了。如果你热爱现有工作并觉得得心应手，那你只能忍着。另一条路就如我们在E中所述，另谋高就。
谢绝过程管理
B.如果你的经理强迫你像他那样做事，他可能过于关注过程。 你应寻找时机——例如绩效计划会——告诉他，你希望更多地通过结果而不是步骤来界定你的工作。问他希望用什么结果来衡量你的成功。 你在讨论这一点时，向他说明，虽然你的风格与他不同，但仍能帮助你达到他所期望的目标。从这个角度看，无论他的风格对于他是多么合理，对于你却无意义。 也许上司之所以强迫你像他那样做事，就是因为他喜欢发号施令。如果你能适应他的风格而不损及你的道德原则，这也无伤大雅。否则，你就会考虑另谋高就。
沟通表扬方式
C,如果你的经理表扬你的方式或时机不当，你可以建议其他方案。 这样交谈并非易事。你必须选择时机。我们建议你最好是利用绩效计划会的冷静而有序的氛围来这样做——切记感谢他的好意。 如果问题不在于他对你的表扬形式不当，而在于他根本不表扬你，你就不得不靠自身智慧而生存。如果你天生善于自我激励，那你就可能在毫无表扬的情况下长期生存。然而，大部分人很快就会感到心累。而对没有表扬的环境，你可能考虑跳槽。
回绝干涉过多
D.如果你的经理反复问你感觉如何，或企图干涉，你就不妨暗示这样于事无补。 这样做很敏感，因为你不想让对方觉得你不服从管理，或你变成他的经理。但是你可以问他，能否减少你向他“汇报”的频率，尽管他显然希望频察“检查”。 告诉他这并不是对他的批评。说明你只是希望多进行独立操作，并且如果你能够根据你的而不是他的节奏来安排“汇报”会，你就能大大提高工作效率。 显然，这是个敏感时刻。但是如果你使用明确无误和不含感情色彩的语言，例如“我希望每两周，而不是两天汇报一次”，你就能够处理好它，并作出对你们俩都合适的安排。 如果你的经理干涉你是因为他怀疑你，那么，无论你的语言多么明确，多么不含感情色彩，都将无济于事。你将不得不采取另一种策略走了之。
逃离败坏上司
E.品性恶劣的经理要远离 如果我们所讨论的问题于完全不同的性质，即是说，如果你的经理始终无视你，怀疑你，你有成绩他抢功，他有过失就怨你，或者对你毫无尊重，那就快些离开他。 你可以寻求在公司内部横向调动，或者干脆离开公司。 不错，你或许会决定再坚持六个月，同时盼他走。不错，公司优厚的待遇会缓解你的痛感，使你逆来顺受。不错，你可能得到经理上司或人事部的同情。 但你千万不要自我欺骗。如果他的行为在一段长时间里始终如那就不要指望他会改弦易辙。有些经理根本就不配当经理他们的行为并非误解你的好意，或他自己好心办错事，而是缺乏才千（有时就是神经质）。由于他们的大脑中没有必备的“四车道高速路”，他们注定会永远犯错误。他们永远会对员工乱怀疑、管头管脚、抛弃、千涉和压制。他们必须如此，因为这是他们的本性。无论你，还是本书，还是长达数周的人际培训，都不可能给他们当一名优秀经理所需的优势、自尊和安全感。 我们很愿意对你说：“别担心，坚持住。依靠你自身的才干，一定能成功。”但我们做不到。你或许能在困境中坚持一段，同时期待你的经理搬起石头砸自已的脚，被炒鱿鱼。但是，如果没有一名好经理作领导，你不可能维持长久。一如本书所示，当你努力将自己的才干化为业绩时，你的顶头上司是你至关重要的伙伴。如果你不幸遇到一个糟领导，那你就不可能充分实现潜能。 无论你如何喜欢你的工作，都要走，快走。你不值得作这样的牺牲。
公司主导
很多公司传统观念根深蒂固（每个人都有无穷的潜能；帮助每个人克服弱点；根据自身喜好对待别人……），比如： “如果他经验不满三年，就不能提升。” “你对员工不能一视同仁。这不公平。” “这是我们新的绩效管理系统。保证每个员工经过培训都能掌握所有技能。” “你不能给她这个头衔。没有人归她指挥。” 这张大网笼罩全公司，决定员工的选拔、培训、薪酬、惩罚和提升，也阻挡着优秀经理的前进道路。 把它消灭的惟一途径就是替换这些体系。而唯有公司能替换这些体系。 为此，一家公司的高层领导，可以四大要诀为指针，使用以下的万能钥匙来冲破传统观念的壁垒。
树立结果导向
A.关注结果： 公司的职责是界定需要达到的结果。个人的职责是发现达到这一结果的最佳方案。因此，优秀公司精于指出指标，而让个人自选路径。 ●尽可能根据结果来界定每个工种。 ●尽可能评估、排列或统计这些结果。测量始终能改进业绩。 ●对一名顾客来说，最重要的四个感情结果是稚确、便捷、伙伴和咨询。审视公司内部的每个工种，然后判断各部门应如何行动来创造这些效果。在培训班上，讲解一个工种的标准步骤如何关联到一个或数个感情结果。此外，讲解公司在什么情况下和如何要求员工自主创造这些结果，以及为什么这么做。 ●要求经理对员工如何阿答第一章中介绍的十二个问题负责。这十二个问题是测量结果的一个至关重要的标准。虽然我]并不主张根据员工回答来决定经理的薪酬，但经理应将这十二个问题纳人其整体业绩得分表。
及时重奖业绩
B.重奖每个岗位上的世界一流业绩。 优秀公司尊重每个岗位上的出色表现。如果你想了解一家公司的文化，先看它的英雄。 ●尽可能在各个岗位上建立职称制。确定从一级升往另一级的具体标准。用奖盘、证书和毕业证来奖励进步。认真对待每一级职称。 ●尽可能在每个工种中实施宽幅薪酬方案。确定在每个薪酬段上的晋升标准。讲明转换薪酬段时减薪的原因。 ●表彰“个人佳绩”。许多人喜欢自我竞赛。设计一个体系来帮助每个人按月或季度跟踪其业绩。并据此及时表彰每月或每季度“个人佳绩”。“个人佳绩”的增加意味着公司整体发展。
推广明星员工
C.研究你的明星：优秀公司研究它们的明星员工。发现内部佳绩是它们最重要的程序。 ●从最重要的岗位开始，根据明星员工的特点和做法，为每个岗位确立一个才干模型。这将帮助你挑选更多明星级员工。 ●根据你对各岗位佳缋的了解，改进所有培训方案。 ◆建立一个内部“大学”，其主要功能是提供一个讲台，来宜传各岗位的明星员工的业绩，尽可能让每个员工都能了解明星员工的思想、行动和成就感。你的员工还可以在这所“大学”学习许多其他内容——政策、规章、技术——但是其重点在于推广内部佳绩。切记，这所大学可以根据你的公司规模和结构，保持灵活，松散和简练一关键在于系统地学习你的明星员工。
实施四大要诀
D.教授优秀经理的语言。 语言影响思维，思维影响行为。公司若想改变员工行为，就必须改变其语言。优秀公司将优秀经理的语言变成大众语言。 ●讲授优秀经理的四大要诀。尤应强调技能、知识和才于之间的区别。 ●针对才干的重要性及宽泛定义，改变招聘方式，工作描述和简历资格。 ●针对技能、知识和才干的区别，修改所有培训内容。优秀公司深知什么可以培训，什么无法培训。 ●剔除培训中的补救内容。送你的明星员工去学习能补充其才干的技能和知识。停止输送才干欠缺的员工去培训班“矫型”。 ●对每个员工实施反馈。切记，惟有用来帮助员工增强自我意识和优势时，三百六十度评测、性格概述和绩效评估才有价值。如果目的是寻找需要弥补的弱点，那就别用它们。 ●实施优秀经理“绩效管理”的常规。