复盘 把经验转化为能力

岁月匆匆似水流，复盘静思意难休。往昔行事多回顾，旧梦萦怀细索求。 成败得失皆有悟，功过荣辱总关愁。整装待发新程启，砥砺前行壮志酬。

复盘+ 把经验转化为能力

• 第一篇 认知复盘：“知”
  • 第1章 认知复盘
    • 什么是复盘
      • 原是围棋术语，把对弈过程还原并进行研讨、分析的过程
      • 企业管理中是从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验、提升能力、实现绩效的改善。
    • 复盘的关键词
      • 亲身经历
        • 自己学习的主要方法就是复盘
          • 向他人学习
      • 过去
        • 成人最主要的学习来源是过去的经验，复盘就是从过去的经验中进行学习的结构化方法。
      • 学习
        • 学习是获取一些启发、见解，提升自己的见识和 能力，从而提高个人的有效行动能力。
        • 知行合一，不仅要获得经验和教训，更要落实到行动中，提高未来的行动能力与绩效表现。
    • 复盘，而非总结
      • 区别
      • 以学习为导向
        • 复盘是从经历中进行学习经验或教训，找到未来可以改进的地方。
        • 工作总结的目的是阶段性小结，经常与绩效或能力评定挂钩，缺少深入的反思和剖析。
      • 结构化的流程与逻辑
        • 总结是根据自己的习惯和悟性，对发生的事件、行为和结果进行回顾，没有固定的模版，不必然包括对目标与事实差异原因的分析，以及经验提炼等要素。
        • 复盘是以学习为导向，为了让学习发生，必须遵从特定的步骤与逻辑，回顾目标与事实，对差异的原因进行分析、得出经验与教训，并转化应用，才算是一次完整的复盘。
      • 复盘更适合以团队的形式进行
        • 工作总结往往都是个人观点，不可避免地是片面、局部和主观的描述。
        • 复盘是一种非常重要的团队学习与组织学习机制，通过集体深度会谈，相互了解彼此的工作及相互关系，可以超出个人的局限性，让人们看到整体，并激发出新的观点。
    • 复盘的优势与局限
      • 基于每个人具体、生动的实践，深入分析、举一反三，可以把握事物的一般规律，更好的将其应用到未来类似的场景或工作任务与挑战中。
      • 局限性
        • 基于个人实践，每人的反思、分析、提炼的深度都有差异，你以为发现了事物的规律，实际可能并非如此。
        • 个人实践终归是有限的，只依赖复盘，即使个人悟性很高，也可能存在一定的偶然性。
    • 复盘的常见误解
      • 可否对他人之事进行复盘
        • 复盘的本质是每人从自己亲身经历的事件中进行总结、学习。
        • 对他人的事件进行研究、推演和模拟，从中获取启发或借鉴。
        • 信息来源不同 学习发生的原理不同
      • 项目后评估是复盘吗？
        • 复盘包括一个完整的学习逻辑，从严格意义上来说，简单的事后回想不是复盘
        • 如果能有开放的心态、适当的氛围，进行系统的分析与反思，产生了集体的学习，那么这个本质上也是复盘
      • 复盘是不是一种问题分析与解决的方法
        • 二者的目的不同。
          • 将二者混同会产生副作用。
      • 对于变化快的行业复盘有意义吗
        • 复盘需要深入的分析，找到内在的规律，已开放的心态进行全面的反思。
      • 复盘会不会影响创新
    • 复盘的由来
      • 前事不忘后事之师 吃一堑长一智 吾日三省吾身
        • 美国最早采用复盘的事军队，称为行动后反思（AAR）
    • 为什么要复盘
      • 美国通过AAR打造执行力和领导力
      • AAR的四重功效
        • 增强训练效果，帮助作战单位发扬优势、巩固技能、快速学习，确保不犯重复的错位。
        • 打造执行力，完善训练条令、改进训练技术、提高战绩达标率。
        • 培养领导力，促进组织信任的发展，领导水平日益精进。
        • 提升组织智商
      • 联想做复盘的四个理由
        • 知其然，知其所以然
          • “把式论”，真把式、假把式、傻把式
        • 传承经验，提升能力
          • 成人最主要的学习途径是从工作中总结经验教训。
          • 复盘是一种行之有效的经验学习方式，对干部能力提升和经验传承有重要意义
        • 不再犯同样的错位
          • 第一，不能及时发现错误，并采取纠正措施。
          • 第二，不能从失败或错误中学习、汲取教训。
          • 第三，不能进行经验教训分享，其他部门或个人重复再犯。
        • 总结规律，固话流程
          • 总结规律，固化形成相应的制度、流程和规范，并持续更新、改善。
    • 复盘：全方位提升组织能力的核心修炼
      • 如何提升组织力
        • 广泛地向世界各地优秀企业的实践经验学习，博采众长。
        • 从自己的行动中学习，不仅是学会学习，对企业的长期持续发展更有意义，而且有时也是唯一可行的途径。
      • 复盘对组织能力提升表现
        • 对个人而言，复盘是提升能力最有效的方式之一。
        • 复盘本质上是一种结构化的团队学习机制，可促进相互了解，增强协同作战能力，有助于知识共享与激发创新。
        • 有助于提升组织智慧，把发现的经验与教训分享到整个组织，或者固化到制度、流程、规范等组织体系中。
      • 整合个人、团队和组织三个层面的五项修炼
        • 自我超越
          • 改善心智模式
            • 团队学习
              • 共同愿景
                • 系统思考
  • 第2章 复盘之道
    • 道法术
      • 道是基本原理、规律与规则
      • 法是实践/落实的方法、策略
      • 术是具体的方式、措施与工具
      • 中国人讲究以道驭术，道法术三者兼备
    • U型学习法：复盘的学习机理
      • 闻
        • 人要想有学习与成长，必须有广博、丰富的经历
      • 见
        • 不仅要回顾、梳理，更要能够深入分析，力争发现成败优劣的根因与关键
        • 阅历丰富没有见地，观点就会片面、浅薄、零散或错误
      • 知
        • 不要停留于本次经历的洞见，还要举一反三，深入研究，了解规律
      • 行
        • 学习是知行合一的，只有将知应用于实践，指导自己的行动，提高行动的效率和效果，才是真正学习。
      • 回顾、评估
        • 不仅要梳理事件的过程与结果，也要回顾预期的目标、策略打法与计划。
      • 分析、反思
        • 经过分析发现一些差异，要深入分析、反思，找出根本原因。
      • 萃取、提炼
        • 找出根因后，思考从事件中学到什么？“抽象概念化”
      • 转化、应用
        • 将总结、提炼出来的经验与教训 转化到自己的后续行动中。
    • 复盘与PCDA
      • 前者以学习为目的，后者为的是推进工作、解决问题。
      • 复盘与PCDA整合的要点
        • 计划-执行-检查-调整
        • 第一步要明确预期目标，而这是计划的先导或产出。
        • 回顾执行过程，评估执行的实际结果，并将其与预期目标进行对比。
        • 复盘会对检查中发现的偏差的成因进行深入分析。
        • 复盘会明确要求人们反思或总结、提炼得到哪些经验教训，并将其转化、应用到后续类似工作中去。
    • 复盘支持单环学习 也支持双环学习
      • 单环学习是在既定的组织目标、政策、规范下，检测组织运作的状况，采取改进措施纠正偏差，是一种适应性学习，可以实现对现状的改善。
      • 双环学习是对目标设定、策略等背后的假设、成见、规则等进行反思，不只是纠正表面的错位与偏差，而是可能重新修正目标、政策、规范以及意图等，促进组织内在结构的变革，是一种创新性学习。
      • 复盘既支持单环学习，也支持双环学习，这主要取决于复盘过程中反思的深度。
    • 企业中常见的四类复盘
      • 个人复盘
        • 适用于个人对其亲身经历进行结构化的自我反思，以提升个人的领导力、专业力和执行力，对应于“修身”。
        • 此类复盘往往是非正式的，可以随时随地进行，应以便利为宜。
      • 团队复盘
        • 适用于单个团队或多个团队协作进行的活动或事件，以增进彼此的相互了解与配合、提升团队协同作战能力，对应于“齐家”。
      • 项目复盘
        • 适用于单个或多个团队执行的较长期或大型的项目。
        • 应将复盘嵌入项目运作之中，形成多重迭代式复盘。
          • 在不同层次、单位中进行复盘，包括各个功能团队或智能条线
          • 在不同时间段上进行复盘，阶段性复盘、总体复盘
      • 经营与战略复盘
        • 在事业部、业务单元或整个公司层面，定期对经营情况或战略的制定与执行进行复盘，以反思组织整体的组织、运作模式，以及规则、政策、制度、流程、文化等，促进组织创新、战略协同与绩效提升，对应于“平天下”。
  • 第二篇 操作复盘：“行”
    • 第3章 个人复盘
      • 将军不是教出来的，而是打出来的
        • 孔子将人分为四类
          • 生而知之
            • 学而知之
              • 困而学之
                • 困而不学
      • 复盘是能力提升的有效方式
        • 成人学习的70（在岗工作实践）:20（与他人的交流）:10（正式的培训与教育）法则。
        • 成功的领导者主要从三方面的经验学习，挑战性任务（70%）、发展性关系（20%）、正式的培训课程或项目（10%）。
      • 为什么进行个人复盘
        • 对于重要、例外情况或者按照规范、惯例处置不奏效的事，及对自己学习成长有价值的事情。
          • 新鲜的事
            • 重要的事
              • 有价值的事
                • 未达预期的事
      • 个人复盘的两种操作手法
        • 简易复盘
          • 首先预估复盘所需的时间。
          • 找一个不受打扰的时间和空间，按照复盘的基本逻辑与一般过程，逐步进行个人回想和分析。
        • 找一个教练
          • 个人复盘难免陷入思维盲区，有时需要找一个教练，让他通过结构化提问的方式帮助复盘。
          • 合格的教练在保持中立的同时，能聚焦过程，有助于激发思考、给于支持，提高复盘效率和效果。
      • 个人复盘的注意事项
        • 坦诚地面对自己
          • 坦诚的面对自己，冷静、客观、实事求是，已开发的心态、批判性思维，学会换位思考。
        • 先僵化，后优化
          • 先参照复盘的一般步骤，按部就班地进行
          • 等对复盘的逻辑和问题非常熟悉，则可根据自己的实际情况，有选择地进行适当取舍。
        • 记录要点并定期回顾、提醒自己
          • 好脑筋不如烂笔头，还要定期回顾、梳理。
        • 保持开放的心态，避开经验陷阱
          • 深入反思，对自己推论过程中用到的一些既有规则、假设，保持警惕。
          • 如有必要，参照第一性原则思考，从基本的规则开始梳理，不要借助已有的经验或规则。
        • 习惯成自然
          • 持续地进行自我反思，形成习惯，会学习的更快、成长的更快。
    • 第4章 团队复盘
      • 美军怎么做行动后反思（AAR）
        • 是对一次事件的专业讨论，侧重于绩效表现，让战士发现发生了什么、为什么发生以及如何保持优势、改进不足。
      • 正式AAR和非正式AAR
      • 正式AAR总体流程
        • 计划
          • 准备
            • 执行
              • 后续跟进
      • 团队复盘的 操作手法
        • 两个流程
          • 大流程是设计、准备、实施复盘及其后续的推进过程，“复盘引导”。
            • 小流程是具体到一次复盘活动应该如何做，“复盘之道”。
        • 复盘的一般步骤
        • 回顾、评估
          • 复盘始于对预期目标的回顾，而回顾的目的在于评估、找出值得学习或改进的亮点与不足。
          • 回顾的关键是实事求是、全面、客观；评估的关键是目标导向、兼顾过程。
        • 分析、反思
          • 这一阶段的目标是找出导致成功或失败的根本原因或关键要素。
          • 头脑风暴、五个为什么、鱼骨图、思考的罗盘等工具和方法。
        • 萃取、提炼
          • 从具体的事件中深入思考、提取出一般规律的过程称为萃取，是学习的关键环节。
          • 复盘中萃取知识的必备条件
            • 目标、模版与方法
              • 引导师
            • 材料，人是知识的主动建构者和宿主，也是知识萃取必需的原材料
            • 过程，需要设计并引导一个知识研讨的过程
            • 环境，场域的质量会直接影响知识研讨的过程
        • 转化、应用
          • 复盘时要制定学习转化与后续应用计划，并落实到实际行动中。
          • 落地过程中注意事项
            • 关注可控范围，参与者必须关注自己能控制的事情，而不是超出自己控制范围的外部力量。
            • 固化成功，改进不足
            • 考虑后续行动措施的两种思路
              • 开始做什么-继续做什么-停止做什么
                • 马上行动-专项计划-管理改进
          • 明确、具体，有责任人、时限
        • 复盘引导：团队复盘成败的关键
          • 职责是管理好团队合作/会议过程，保持中立的态度，而把内容讨论留给全体参与者。
        • 团队复盘引导的三阶九步法
          • 第一阶段 精心准备
            • 第1步 策划团队复盘方案
              • 第2步 组织团队复盘会议
                • 第3步 提前准备
          • 第二阶段 有效引导
            • 第4步 开场
            • 第5步 顺序研讨，深入挖掘
              • 按照复盘的底层逻辑，不管时间长短，都要保持团队完整的走完复盘4步骤
            • 第6步 收尾
              • 避免虎头蛇尾
          • 第三阶段 推进到位
            • 第7步 整理并分享复盘结果
              • 第8步 跟进实施，推动落地
                • 第9步 评估与改善
    • 第5章 项目复盘
      • 英国石油公司事后回顾的指导原则
        • 1||| 马上开事后回顾会
        • 2||| 营造良好的氛围
          • 大家要开诚布公、愿意学习和改进
            • 是一个学习的过程，而不是批评、追责或表扬
          • 绝不能变成个人行为的评论会
            • 坦诚是建立团队凝聚力的核心
        • 3||| 任命一个联络人
          • 也称为“引导师”，帮助小组“学习”寻找答案
        • 4||| 回顾预期目标
          • 预期目标是什么？
            • 假定会发生什么情况？
        • 5||| 再现实际情况
          • 了解真正发生的事情
        • 6||| 比较实际与计划的差异
          • 为什么有差异
            • 从中能学到什么
        • 7||| 记录事后回顾过程
      • 项目复盘的12条秘诀
        • 1||| 召集会议
          • 最好面对面
            • 项目结束两周内
              • 地点尽量靠近项目进行的地方
        • 2||| 邀请合适的人
          • 客户
            • 小组成员
              • 项目负责人
                • 项目主要成员
        • 3||| 任命联络人
          • 最好是第三方人员
            • 不能是上级主管部门领导
              • 职责是引导大家讨论、开好项目复盘会
        • 4||| 重温项目的目标和交付成果
        • 5||| 重温项目计划或过程
          • 画实际进度的流程图，确定各个阶段的核心任务、关键步骤和决策点
        • 6||| 询问什么做的很成功
          • 永远从做的好的地方开始！尽可能积累好的实践方法，尽量避免错误
        • 7||| 分析成功的原因，并将结论转化为对将来工作的建议
          • 总结出的经验和建议，必须基于大家公认的事实
        • 8||| 询问哪些可以做得更好
        • 9||| 找出困难和改进建议
          • 应放眼未来，不要纠结于过去的错位，找出绊脚石和容易犯的错误，避免再犯
        • 10||| 确保没有遗漏，每个人都畅所欲言
        • 11||| 询问 接下来做什么
          • 项目复盘要辅助应用，才能真正发挥价值
        • 12||| 整理并分发会议记录
      • 多重迭代式项目复盘操作模式 较大型项目只是最后才做一次肯定不够
        • 时间拖得太长，可能导致事实变得模糊不清
          • 可能发生较多的人员变动，新成员不了解之前状况
        • 可能积累了很多问题，研讨费时费力，让参与者有畏难情绪
      • 分层级复盘
        • 项目内部各小组或职能条线的复盘
          • 项目组层面的复盘
      • 分阶段复盘
        • 关键活动或关键事件复盘
          • 关键细节决定成败
        • 定期进行项目进展回顾
        • 项目阶段性复盘
        • 项目总体复盘
      • 项目复盘的关键成功要素
        • 领导重视
          • 明确责任
            • 积少成多图难于易
              • 把复盘当做工作的一部分
    • 第6章 经营与战略复盘
      • 谷歌：经营复盘与OKR（目标及关键成果）是天作之合
        • 目标即需要达成的战略目标，关键成果用于衡量达成目标的进度
      • 联想：将复盘嵌入经营与管理
        • 战略复盘是指对公司发展的重要节点、战略方向与路线选择、战略部署进行检讨和反思
        • 战术性复盘是对项目运作的过程、方法以及日常运营中遇到的问题等战术性工作，进行分析、检讨，总结经验教训
        • 柳传志管理三要素
          • 搭班子 定战略 带队伍
        • 务虚会
          • 就是面临重大决策前，一把手和团队成员及外部顾问反复讨论，不谈具体做什么和怎么做，而是想清楚相关的原则、大思路、根本性的问题，并达成公司
        • 年度战略回顾与规划研讨
          • 进行自身业务的复盘，总结亮点和不足，更新对市场变化的洞察，提出业务新财年的策略
        • 定期进行经验复盘
          • 季度
            • 形成“规划-执行-复盘-优化”的闭环管理体系
      • 经营与战略复盘如何做
        • 季度业务复盘会
          • 回顾绩效目标
            • 分析差异的原因，以及是否需要优化衡量指标体系
          • 重要事项讨论
            • 制定新的绩效目标以及具体行动计划
        • 年度战略复盘与规划研讨会
          • 经营与战略是一个复杂的系统，复盘时不只看企业内部，必须内外兼顾，对外部环境、客户、竞争对手、合作伙伴等的变化也要定期更新，并反思、分析，发现趋势或规律，顺势而为
        • 组织学习史
          • 列出组织发展过程中的关键变化或重大事件，让大家进行反思、回顾，从而学到新经验教训，用于指导组织当前正在或即将推行的变革措施
      • 经营与战略复盘的关键成功要素
        • 一把手亲自主导
          • 定战略是一把手的核心职责，战略复盘也应该由一把手亲自主导、推动
        • 明确分工形成机制
          • 经营与战略复盘不仅仅是一两次会议，高管团队主导、全程参与以及深入研讨，涉及公司经营与管理的方方面面，也与后续的各项工作推进（如预算、资源协调、人力管理等）息息相关
          • 最好能明确各部门的分工与职责，形成机制、长期坚持
          • 在公司层面召开经验与战略复盘之前，最好让相关部门先完成自我复盘
        • 内外兼顾
          • 必须结合经营与战略复盘的主题，拿出专门的时间进行市场洞察、竞争形式的分析研讨
        • 到位的引导尤为重要
          • SWOT分析 PEST分析 波特竞争五力模型 价值链分析 情景规划等
      • 小企业/创业公司同样需要经营与战略复盘
        • 战略就是关于公司发展的全局性、长期性、根本性的设计，涉及指导整个公司运作的一些核心问题
        • 蒙着打--想着打--瞄着打，逐步学会指定战略，就可以把事情想的更清楚
    • 第三篇 持续应用：“积”
      • 第7章 做好复盘
        • 联想：复盘的五个误区与七个关键成功要素
          • 复盘的常见误区
            • 1. 为了证明自己对，自欺欺人
            • 2. 流于形式，走过场
            • 3. 追究责任，开批斗会
            • 4. 推卸责任，归罪于外
            • 5. 快速下结论，需要找出偏差的根本原因，需要审慎地分析
          • 复盘的关键成功要素
            • 1. 开放心态
              • 和自己不同的见解才是学习的源泉，复盘的本质是学习
            • 2. 坦诚表达
              • 团队的形式复盘需要大家的智慧，需要建立在相互信任、坦诚表达的基础上
            • 3. 实事求是
              • 实事求是是从实践中学习和改进的基础
                • 对事不对人
            • 4. 集思广益
              • 复盘是一种行之有效的自我学习方法，它更大的价值体现在团队学习与组织的智慧上
            • 5. 反思自我
              • 分析成功失败的原因，纪要考虑客观因素，也不能忽略主观因素
            • 6. 刨根问底
              • 总结原因和分析规律要刨根问底，找到本质和规律
            • 7. 重在改进
              • 复盘的目的不是证明自己对，而是从行动中学习到经验教训，实现后续行动的改善
        • 复盘的25个坑 积对策建议
          • 回顾、评估阶段
            • 1. 没有目标或目标不清
              • 目标的制定要符合SMART原则
            • 2. 目标缺乏共识
            • 3. 缺乏对目标的分解以及实现目标策略、步骤的规划
            • 4. 报喜不报忧
            • 5. 报流水账，或纠缠于细节
            • 6. 盲人摸象或罗生门
            • 7. 跳跃
              • 复盘是结构化的团队研讨过程，需要按照特定的步骤、逻辑或结构进行
          • 分析、反思阶段
            • 1. 浮于表面
              • 五个为什么或思考罗盘或因果回路图
            • 2. 一团乱麻
              • 鱼骨图 结构化思考
            • 3. 本位主义，局限思考
              • 优先考虑总体利益，开放心态，引导师
            • 4. 归罪于外，相互指责
              • 坚持对事不对人
            • 5. 面面俱到，拖沓冗长
              • 抓住主要矛盾，就核心问题、关键挑战深入分析
            • 6. 只盯着失败或不足
              • 无论是成功，还是失败，都是宝贵的学习机会，价值是巩固成功与改正错位
              • 只探讨失败或不足，有可能让大家感觉气馁、受挫或产生畏难心理，不利于敞开心扉，影响效果
          • 萃取、提炼阶段
            • 1. 就事论事未能举一反三
            • 2. 过于抽象，空洞
              • 具象化
                • 创建模版“经验萃取单”“教训记录单”
            • 3. 不切实际，超出可控范围
              • 关注自己控制范围内的事情
            • 4. 过快的得出结论
              • 复盘的结论是否排除了偶发性因素
              • 复盘结论是否涉及了一些关键要素及其相互关系，还只是一些零碎的观点
              • 复盘的结论是否经过几次的连续追问为什么，涉及了一些根本性的问题
              • 是否有类似事件的复盘结果，可以进行交叉验证
          • 转化、应用阶段
            • 1. 虎头蛇尾，忽视转化
              • 指定清晰的后续计划，区分轻重缓急，把后续改进计划切实落实到位
            • 2. 不愿担责
            • 3. 缺乏后续行动
              • 三阶九步法
          • 复盘引导
            • 1. 设计不当
            • 2. 准备不足
              • 材料
                • 人员
                  • 会务
            • 3. 参与度不够
            • 4. 引导缺位
              • 内部培养或外聘
            • 5. 缺乏跟进
        • 有效复盘的三项核心技能
          • 1. 复盘引导
            • 遵循复盘引导的三阶九步法，具备许多专业的技能、方法与工具，以及复盘引导的务实经验与内功心法
          • 2. 系统思考
            • 打破罗生门，不做盲人摸象
              • 指派观察者/控制人
              • 使用测量仪器和录音录像等技术手段
            • 集体研讨
              • 美军解决对策
                • 1. 马上开始回顾
                • 2. 保证广泛的参与性，汇集多方面的观点，并遵从大多数原则
                • 3. 坦诚而深入地研讨
                • 4. 必要的时候，可以借助作战地图、地形沙盘等辅助工具对事实进行复原
            • 分析、反思：系统思考大有益处
              • 是建设学习型组织的第五项修炼，是应对复杂性挑战、制定睿智决策的有效方法
          • 3. 知识萃取
        • 解密复盘的配方
          • 复盘参与者
            • 开放的心态，全心投入
              • 相互信任，视彼此为伙伴
                • 深度聆听，有效主张与探询
            • 实事求是，坦诚表达
              • 尊重与欣赏差异性
          • 复盘引导师
            • 营造/护持场域
              • 关注过程
                • 保持中立
                  • 促进参与
          • 组织环境
            • 人机规范
              • 组织文化
                • 领导行为
        • 善用方法与工具
      • 第8章 推广复盘
        • 应用复盘的三个阶段
          • 复盘1.0：从自发到规范
          • 复盘2.0：从规范到实效
          • 复盘3.0：从实效到体系
        • 启动复盘的三个成长引擎
          • 员工：直切地感受到复盘的价值，更加乐意参与其中
          • 复盘引导师：有效的复盘会振奋信心、提高技能
          • 组织：到位的复盘可以改善企业文化，进一步提升复盘的效果
        • 推广复盘的六个阶段
          • 第一阶段：松土
            • 复盘开始前或过程中，需要明确复盘的意义、价值与确保其成功的关键要素
          • 第二阶段：赋能
            • 各级管理者学会复盘的设计与引导方法
          • 第三阶段：试点
          • 第四阶段：及时总结和提炼
          • 第五阶段：逐步推广
          • 第六阶段：评估优化
        • 推广复盘的四种策略
          • 自上而下：各级领导人以身作则
          • 循序渐进：从事件/活动层面的落实开始
          • 嵌入业务：将复盘作为一项正式工作
          • 分工合作：明确责任，通力配合
        • 评估复盘的效果
          • 现场反应
            • 会议成果
              • 行动落地
                • 商业价值
        • 从两个维度扩大复盘的影响
          • 一方面，扩大复盘结果的共享范围，让复盘不只是实现某个局部单位的改善，还对组织中其他团乃至整个组织产生影响
          • 扩大复盘结果的共享范围
            • 复盘团队
              • 其他团队
                • 整个组织
          • 增加复盘结果的应用深度
            • 复盘团队跟进落实/未来改进
            • 发现并解决共性问题
            • 优化组织制度/流程/规范和文化
          • 增加复盘结果的应用深度，不只是从中学习，还要实现行动的改进和组织运作深层次的提升和改善
        • 用复盘优化企业文化
          • 有效的进行复盘离不开企业文化的支撑，持续的复盘有助于企业文化的改善，从而更进一步推动复盘的持续
          • 复盘本身就是文化
            • 复盘本身就是联想文化不可分割的一部分，是联想方法论的主要组成部分。同时联想的核心价值观和方法论其他两部分也为复盘的执行提供了有力支持
          • 复盘对组织文化的改变
        • 让复盘成为习惯
          • 习惯是如何养成的
            • 存在着一些暗示，能让大脑进入某种自动运行模式，并决定使用那些习惯
            • 跟随暗示的指引，发现一个惯常行为，即以某种方式去满足内心渴求的行为
            • 这些惯常行为实施以后，能够获得奖赏，即让你的大脑记住这些回路，以备将来使用
            • 习惯的力量是如此的强大，以至于它能够创造出强烈的参与意识与欲望，即隐藏在习惯背后的神经渴求
          • 如何养成复盘的习惯
            • 通过一些做法，创造出一些暗示
            • 强化对复盘的奖赏
            • 将奖赏与内心渴求联系起来
            • 充分利用团队的力量
      • 第9章 超越复盘
        • 复盘是重要的，但仅靠复盘时不够的
        • 组织学习矩阵
          • U型理论
            • 整过过程经历暂悬（用新的眼光观察）、转向（在场域中感知）、放下、自然流现（与本源连接）、接纳、结晶（明确愿景和意图）、原型（共同创造微观世界）与体制化（获得结果）七个步骤
          • 情景规划
            • 对某一事物或系统各种可能状况的详细描述，而不是简单的预测
            • 与复盘的区别
              • 复盘的学习来源于自身、过去的经历
              • 情景的开发与研讨通常需要一个长期持续的过程，需要企业投入较多资源，并借助外部专家
              • 情景规划主要应用于中长期战略规划以及高度不确定性环境下的创新，而复盘应用更广泛
          • 标杆学习
            • 标杆管理或对标
          • 开放式创新
            • 宝洁打开大门，从公司外部寻求创意
        • 以复盘未基石，搭建组织学习体系
          • 充分利用复盘，将其纳入组织运作的体系中，形成机制化、迈向复盘3.0的重要措施
          • 美军的智慧海军：美军经验学习中心
          • 英国石油公司组织学习体系
          • 组织学习体系的基本要素
            • 群策群力
              • 协同执行
                • 复盘
                  • 知识库
        • 头脑风暴
          • 鼓励创新
            • 绝不批评
              • 数量优先
                • 允许嫁接
        • 五个为什么
          • 分析差异根因是复盘最为重要的阶段之一，只有找到真正的原因，才能实现高质量的学习
          • 三个步骤
            • 提问第一个为什么
            • 依次追问为什么
            • 对问题进行整合
        • 思考罗盘
          • • 找问题
              • 找实体
                • 找原因
                  • 找结果
                    • 找回路
      • 结束语
        • 重在实践，以复盘来学习复盘
          • 善用互联网，加速复盘
            • 快速变化的时代，敏捷学习是唯一的制胜武器
• 岁月匆匆似水流，复盘静思意难休。 往昔行事多回顾，旧梦萦怀细索求。 成败得失皆有悟，功过荣辱总关愁。 整装待发新程启，砥砺前行壮志酬。