导图社区 人物理论
这是一篇关于人物理论的思维导图，主要内容包括：上下级关系理论：格拉丘纳斯，理论模型，创新，激励，领导，理性决策（科学决策）与非理性决策，当代管理理论，现代管理流派，行为管理研究，古典管理理论，中国古代，西方工厂制度。
这是一篇关于“教育学原理”材料题归纳的思维导图，主要内容包括：教师与学生，德育，教学，课程，教育制度，教育目的的确立，教育与人的发展，教育与社会发展，教育的产生与发展。
这是一篇关于第七章 第二语言教学法主要流派与发展趋向思维导图，主要内容包括：第二语言法的发展趋向，人本派与功能派教学法，第一节认知法与经验法教学。
这是一篇关于对外汉语教学的心理学基础和文化学基础的思维导图，主要内容包括：对外汉语教学的文化学基础（二），对外汉语教学的文化学基础（一），对外汉语教学的心理学基础。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
产品经理如何做好项目管理
车队管理
人物/理论
西方工厂制度
罗伯特•欧文
头衔
现代人事管理之父
人本管理先驱
第一个创立学前教育机构
观点
人是环境的产物
著作
《论工业制度的影响》
亚当•斯密
古典经济学之父
现代经济学之父
《道德情操论》
《国富论》
标志古典自由主义经济学诞生
看不见的手：市场经济
价格
供求
竞争
《国民财富的性质和原因研究》
劳动价值理论
劳动分工的好处
提高效率
节省时间
工具专门化
查尔斯•巴贝奇
数学家
科学管理的先驱
《论机器与制造业的经济学》
减少工资支出
工人工资三部分
工资
利润
奖金
丹尼尔•麦卡勒姆
建立严密而明确的规章制度
进行明确的分工责任制
建立“时报表”制度
马萨诸塞州车祸事件
管理成为一种职业
所有权和管理权分离
横向的管理为企业组织形式奠定基础
中国古代
顺道无为——道家(老子、庄子)
辨道：认识客观规律
无为（顺道）：根据客观规律组织管理
重人求和——儒家（孔子、孟子）
以人为核心
预谋慎战——兵家（孙子）
先谋划、分析资源利弊、估算代价
依法治理——法家（商鞅、韩非子）
明法
公开
一法
统一性
平等性
常法
相对稳定性
古典管理理论
泰勒
科学管理之父
管理科学化
《科学管理原理》
劳动生产率低下的原因
劳动使用不当
工人不愿干或多干
企业生产组织与管理不合理
提高劳动生产率
改进工作方法
操作方法
标准化
挑选和培训工人
改进分配方法
差别计件工资制
改进生产组织
计划和执行分开
职能工长制
例外管理
分权化、事业部制
《车间管理》
《计件工资制》
《在美国国会上的证词》
实验
搬运生铁锹实验：挑选合适的工人
铁锹实验：标准化
泰勒追随者
弗兰克·吉尔布雷斯
动作研究之父
莉莲·吉尔布雷斯
管理第一夫人
《管理心理学》
甘特
甘特图
计件奖励工资制
法约尔
管理过程理论之父
一般管理之父
《工业管理与一般管理》
五大要素：计组指协控
六大职能：有才的商人安全地管理会计
《高等技术学校中的管理教育》
《论管理的一般原则》
14条原则
韦伯
组织理论之父
公共行政学创始人之一
《社会组织与经济组织理论》
科层组织
权力的类型
传统：先例或惯例
个人魅力
法理型：联合法律规定
《宗教社会学》
人类行为
目的理性（工具理性）
权衡手段、成本、收益
价值理性
公平、正义
价值理性和工具理性是对立的
情感理性
《新教伦理与资本主义精神》
《儒教与道教》
行为管理研究
人际关系学说
梅奥
《工业文明中人的问题》
工人是“社会人”
企业中存在着非正式组织
生产效率的提高取决于工作态度以及和周围人的关系
新型管理人员
行为科学
以人为中心
特点
人力资源开发
个人目标与组织目标一致
民主参与式管理
研究
人的需要、动机、激励
“人性”假设
非正式组织以及人与人之间的关系
领导方式
行为决策
决策行为基础（西蒙、马奇）
机械人模式
被动
动机人模式
主动
行为科学管理理论
决策人模式/管理人模式
学习、记忆、习惯
理论观点
人是有限理性的
逻辑分析方法
理性是相对的
对待风险的态度更重要
决策只追求满意
研究对象
理论初期
判断
抉择
挑选
估计概率
信息获取、信息处理、信息输出、信息反馈
后期：成为独立研究学科
研究对象：决策行为各个阶段
决策偏差：描述性决策模型
不确定性效应
锚定效应
前景理论
代表性模型
DHS模型
丹、赫、苏
过度自信和有偏差的自我归因
认知偏差
HS模型/统一理论模型
宏
不同作用机制
观察消息者
预测未来
动量交易者
研究过去
BHS模型
巴、黄
直觉偏差
现代管理流派
系统观
巴纳德
社会系统学派创始人
社会合作学派
现代管理理论之父
《经理人员的职能》
组织是一个协作系统
协作系统三要素
协作意愿
共同目标
是协作意愿的必要前提
信息沟通
经理人员职能
建立维持信息系统
从不同组织成员获得服务
规定共同目标，加以阐明
决策观
西蒙
诺贝尔经济学奖
管理的本质是决策
决策贯穿管理全过程
决策过程：报社觉查
准则：满意而非最优
程序化决策和非程序化决策
协调观
明茨伯格
经理角色学派代表人
《组织的结构》
组织的基本构成部分
工作核心层
基层
战略高层
直线中层
技术官僚——分析师
支援幕僚
意识形态或文化
组织结构的基本形态
创业型（简单）
机械型（专业化）
多角化（分部式）
专业型（技术和职业性）
创新型（特别小组）
使命型（高度分权）
政治型
《管理工作的本质》
领导者角色理论：经理人员十种角色（整体、领导者最显著）
人际关系
挂名首脑
联络者
对外
领导者
信息传递
监听者
内外部
传播者
对内
发言人
决策
企业家
故障排除者
资源分配者
谈判者
《“五”字组织结构》
《明茨伯格论管理》
管理的基本问题
分工与协调
组织结构的实质
分工与协调方式的总和
六种协调机制（并存，一个占主导）
相互调试
两个基层沟通
直接监督
工作程序标准化
成果或产出标准化
技术以及知识标准化
规范标准化
权变观
20世纪70年代
核心
组织与环境的关系
着重考察
环境变量与各种管理方式的关系
人物
领导
费德勒权变领导模型
地位
第一个综合的领导权变模型
组织的效率取决于两个变量
领导者的风格
任务取向型
LPC问卷57分以下
情境非常有利或相对不利
关系取向型
LPC问卷64分以上
情境中等有利
情境的有利性
领导者-成员关系
任务结构
职位权力
结论
领导风格难改变
根据情境选择合适领导者
改变情境
情境领导模型（SLM）
人物：赫塞、布兰查德
领导者的行为（可以同存）
任务行为
关系行为
告知型
推销型
参与型
授权型
下属的成熟度
成熟度低：心理工作双低
成熟度较低：工作低
成熟度较高：心理低
成熟度高：心理工作双高
结论：有效的领导应根据下属的成熟度去匹配领导风格
领导生命周期理论
俄亥俄州立大学：卡曼首创
有效的领导要把工作行为、关系行为和被领导者的成熟度结合起来
路径-目标理论
人物：豪斯
基础：期望理论
理论命题
领导行为
指示型
支持型
成就导向型
下属的特征
认知能力
知识与经验
独立性
控制点
环境的因素
正式职权系统
工作相互依赖性
工作多样性
结论命题
不清就指示，反之就无效
有能力者不指示，个性强的参与好
渴望成就就选成就取向，经验丰富就要相互协调
遇到困难就支持，联系紧密就指示
人性假设
莫尔斯和洛什超Y理论
主体需要差异性
组织方式的相异性
控制程度的应变性
目标确立的递进性
管理科学（数量或运筹学派）
定量方法
盈亏平衡分析
决策树
库存控制模型
网络计划技术
线性规划
排队论
对策论
动态规划
假设
经济人、理性人、组织人
组织是追求经济效益的系统
组织是人机系统
组织是决策网络
德鲁克
头衔：现代管理学之父
目标管理
前提：分权
基础/重点：沟通
基本精神：以自我管理为中心
特性：SMART
参与管理
重视工作成果
成员自我控制
建立目标体系
创新动力
意外的成功或失败
企业内外不协调
过程改进的需要
产业和市场的改变
人口结构的变化
人们观念的改变
新知识的产生
当代管理理论
制度视角
赛尔茨尼克
《TVA与基层结构》
组织是制度化（制度环境）的组织
梅耶 罗恩
《制度化组织：作为神话与仪式的正式结构》
组织行为受技术环节和制度环境的影响
技术——有效性
制度——符合社会制度
迪马吉奥 鲍威尔
《关于“铁笼”...》
追求合法性让组织的结构形式和行为特征趋同
三种机制
强迫性：法律
模仿
社会规范
玛丽•道格拉斯
《制度如何思考》
最早提出合法性机制
制度三种机制
塑造身份
记忆功能
分门别类
技术视角
哈默 钱皮
《公司再造》
顾客
变革
理性决策（科学决策）与非理性决策
理性决策
决策目标：组织利益最大化
要点/环节：
既定问题/明确问题
目标明确且排序/分析轻重次序
考虑多方案/寻找方案
调查方案结果/预测和评估方案
比较方案结果/比较每个方案实现程度
采用最大化方案/选择最大限度方案
非理性决策
渐进决策模型
林德布洛姆
新政策是以往惯例的局部调整
政治协调决策模型
决策来自于利益集团斗争
领导集体决策模型
决策来自于领导者的素质和经验
领导与领导者
领导者特质理论：20C20-30s
起源：卡莱尔
成功的领导基于个人特质：能力、动机、行为模式
贾吉：五大人格特质理论
外向性
情绪稳定性
经验开放性
随和性和责任感
领导者行为理论
勒温
独裁
职位、集权、命令
管理效益、绩效好
决策失误、缺乏主动性、依赖性
有人监督也有效，但情绪糟糕
民主
所领导的群体、自我领导、授权
激励、提高能力结构
资源流动速度慢、决策速度降低、加大资源成本
最有效
放任
被领导者的信赖、俱乐部式、分权
坦南鲍姆、施密特：连续统一体理论
领导行为可以是一个连续统一体
三要素：管理者、下属、环境
俄亥俄州立大学：弗来西
定规维度
以工作为中心
关怀维度
高高能够带来高绩效和高满意度
只考虑一维简单模式最有效
密歇根州立大学：李克特
以生产为中心：低产出、满意度低
以员工为中心：高产出
管理方格理论：布莱克、莫顿
《管理方格》
以生产为中心和以人为中心的领导方式同时存在
代表性方格
1，9 乡村俱乐部
9，1 任务型
1，1 缺乏型
9，9 团队型
5，5 中间型
领导者团队理论
标志：汉布里克、梅森
高层管理者的决策受个性化因素影响
了解高层团队的特征
认知和价值观难以用定量研究
领导与被领导者
情境领导模型
葛伦：领导--成员交换理论（LMX）
下属：工作态度和绩效
圈内人
圈外人
领导成员交换关系
贡献
情感
忠诚
职业尊重
领导成员交换关系的建立三个阶段
角色发现
角色开发
角色实现
领导者角色理论
领导与情境
费德勒的权变领导理论
豪斯的路径-目标理论
文化背景与领导
文化洋葱比喻
霍夫斯泰德文化价值尺度
权力距离倾向
个人-集体主义倾向
不确定性回避倾向
阳刚-娇柔倾向
长期、短期倾向
弗兰奇、瑞文
权力的来源
奖
罚
法
个人权利
参（感召）
专
激励
X理论
经济人假设
人是追求利益最大化的经济主体
自利、不孤立
追求利益最大化
唯一目的：追求私利
手段和内容会变，本性不变
麦格雷戈X理论
人是懒惰的
不愿担责任
惩罚、强制
金钱和地位刺激
少部分人可以承担管理
Y理论
自我实现人
麦格雷戈Y理论特点
勤奋乐于工作的
主动去担责
可以发挥想象力、智谋、创造力
工业社会限制了人的潜力
自我实现与组织目标相结合
社会人
理论基础：人际关系学说
人有社会需求
工作动机：社会需求（认同感）
从社会关系寻求意义
社会影响力刺激
工作效率受社会需求影响
超Y理论
复杂人假设
沙因首提
既不、也不、更不、而是（并列关系，注意判断题）
复杂性
个体：如果，就
群体：人与人之间
莫尔斯、洛什
主体需要的差异性
组织方式相异性
控制程度应变性
目标确立递进性
激励理论
行为基础：人的需要
马斯洛 需要层次理论
《人类激励理论》首提
《动机与人格》全面阐述
人的需要从低到高分为五种
低层外部实现、高层内部实现
低满足高出现
已实现的不消失，重叠波浪式存在
未满足的有激励作用
评价
反映了人类行为和心理活动的共同规律
需要探索激励，抓住了关键
符合人类需要发展规律
局限
对象中产缺乏普遍性
需要有天生也有后天的
低满足高才会出现，具有机械论色彩
麦克利兰 成就需要理论
《有成就的社会》
《激励经济成就》
高层次需要
成就——最好——企业家
权力——控制——高层
亲和——人际——整合者
高成就需要者的特征
敢担责
敢挑战
重反馈
重成就
成就需要不是天生的，而是后天形成的
成就需要是更内化的需要，是导致高绩效的主要动力
实践意义（启示）
培训个体成就需要
工作挑战性、组织提供机遇等措施具有应用价值
评价：成就需要与工作绩效的关系论断具有说服力
过于强调高层次需要，忽视了低层次需要
赫兹伯格双因素理论
《工作与个性》
满意与不满意是截然分开的
不满意——工作环境或外界因素——保健因素
满意——工作本身或工作内容——激励因素
保健只能消除不满意，激励因素才是调动积极性的关键
把传统的满意——不满意进行拆解
管理人员注意到工作重新设计的重要性
样本数量不够
对象缺乏普遍性
满意与工作绩效无直接相关性
保健因素和激励因素不是绝对的，而是相互联系相互转化
启示
要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满意情绪
只有激励因素才会增加员工的满意感
过程激励：行为的发生机制
亚当斯 公平理论
《社会交换中的不公平》
满意的程度取决于相对报酬
相对报酬的比较体现在横向和纵向两个方面
比较参照物：其他人、制度、自我
相对报酬的结果会产生公平或不公平感
公平感是一种主观心理感受
实际工作中，自投>他投 他报>自报
贡献：提出了相对报酬的概念
不完全信息脱离客观实际
主观评价使社会比较失去客观标准
投入和产出的多样性是社会比较难以进行
利用公平感调动积极性
管理行为必须遵循公平原则
弗鲁姆 期望理论
《工作与激励》
M=V*E
高高则高
激励过程处理三个关系
努力与绩效
绩效与奖励
奖励与满足需要
贡献：对各种权变因素分析，论证了自身效用最大的选择
局限性
涵盖面太广
忽略个体意志的作用
管理者明确需要并提供时间和设备
设置激励条款并略高于实际能力
洛克 目标设置理论
目标对努力程度的影响
目标明确性
目标难易性
目标责任清晰度
目标接受度
工作绩效水平取决于组织支持和员工个人能力、特点
目标实现后，应让员工获得报酬
行为强化：行为的修正和固化
斯金纳 行为强化理论
《有机体的行为》《科学和人的行为》
观点：行为结果对人的动机有很大影响，使行为在后续增加、减少或消失
强化：行为的结果决定该行为以后是否重复发生
目的
正强化
负强化
惩罚
自然消退
方式
连续
间断
正间断、负连续
强化原则
对症下药
明确规定
及时反馈
忽视人内在心理过程
忽视人的因素和主观能动性
创新
约翰 科特 创新领导八个环节
紧迫感
建联盟
建愿景
聊愿景
广授权
小进步
再创新
制度化
理性组织变革的阶段
解冻——心理准备
转变——行为转换
冻结——行为强化
企业知识理论
波兰尼
显性知识：口头+书面语言
隐性知识：难以言状
潘罗斯：企业资源异质性假设
知识是企业最有价值的资源
格兰特、普拉哈拉德、哈默尔
企业的隐性知识具有特殊地位
格兰特、利比斯盖：市场比较
企业学习、创造知识是企业维持活力的基础
知识创新模式
野中郁次郎
社会化——隐隐
外在化——隐显
组合化——显显
内在化——显隐
组织学习
阿吉里斯、舍恩
内涵
组织学习过程就是组织创新过程
组织学习是组织成员共同知识构建的过程
组织学习是一种实践活动
马奇 奥尔森
四种学习中断
行为受限学习
听众学习
迷信学习
模棱两可学习
彼得 圣吉
组织学习的障碍 《第五项修炼》
局限思考
归罪于外
缺乏整体思考
专注个别事件
煮青蛙的故事
经验学习的错觉
管理团体的迷思
五项修炼
自我超越
改善心智模式
建立共同愿景
团体学习
系统思考
理论模型
全球化组织模式（横当地化压力/纵全球化压力）
低高
全球组织模式（集权中心）
低低
国际组织模式（协同联盟）
高高
跨国组织模式（一体化网络）
高低
多国组织模式（分权联盟）
邓肯：决策背景的不确定性模型（横稳定-不稳定/纵复杂-简单）
稳定复杂（低中）：保险公司、医院
稳定简单（低）：容器、啤酒制造商
不稳定复杂（高）：电子、计算机
不稳定简单（高中）：时装、唱片
经营单位组合分析-波士顿BCG矩阵（横相对竞争地位/纵业务增长率）
低高：幼童
投资变明星或放弃
低低：瘦狗
收缩或放弃
高高：明星
投资扩大规模
高低：金牛
较少资金，产生大量现金
托马斯冲突的抑制（横合作性、纵坚持己见)
竞争（强制）
合作
回避
迁就
妥协
上下级关系理论：格拉丘纳斯
管理幅度：一个管理者直接控制下属的人数
管理幅度具有弹性，随机应变
