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PMP项目管理全思路与基本注意点
这是一篇关于项目管理的思维导图，主要内容包括五大过程组、十大知识领域，内容丰富，要点梳理，结构清晰，体系完整！非常值得学习！
编辑于2024-11-05 16:13:48- 规划
- 五大过程组
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- 大纲
项目管理

项目基本知识
基本术语
价值观：责任、尊重、公正、诚实、裁剪
项目：是为了创建独特的产品、服务或成果而进行的一项临时性工作，注重以“正确的方式”开展
项目集：项目的集合，相互依赖，注重以“正确的方式”开展项目集和项目
项目组合管理：不同项目含有不同的项目集和项目，相互不一定依赖，注重“正确的”开展项目集和项目
项目管理：管理制约因素（整合、范围、沟通、进度、成本、资源、采购、质量、风险、相关方），并将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求
可交付成果：某一过程、一阶段或项目完成必须产出独特并可核实的产品、成果或服务
项目的特点：项目驱动组织变更，项目创造商业价值
项目的商业价值：为相关方带来效益
项目的商业论证：就是为了论证项目是否值得投资
PM
项目经理
由领导或执行组织委派带领团队实现目标的人
在公司所处的位置
职能型(少权)
老板统筹，各大职能经理一起开会沟通
矩阵型
弱矩阵型(少权)
有独立的项目部，职能部门各派出一个人员然后一起开会沟通，项目经理亲自上阵
平衡矩阵型 （(中高权)）
各职能部门派出一个人员然后一起开会沟通，其中一个人做项目经理
强矩阵型(中高权)
有独立的项目部，派出一个项目专员和各职能部门各自派出的人员开会
项目型(全权)
项目经理统筹，跟项目专员一起开会沟通
项目收尾后项目经理最忧心，因为不知道怎么分配员工
其他类型
管理风格
独裁型
领导严格控制，独自决断
放任型
对员工放任自流、进行松散式管理
民主型
团队成员参与决策、项目上用的最多
交互型
交易型、变革型、魅力型
仆人型
尽量满足员工要求、给团队制造工作顺畅的条件
PMI美国项目管理协会要求具备的人才技能
技术项目管理技能
领导力权力技能
专家权力
参照权力
奖励权力
正式权力
也叫合法权力
惩罚权力
含所有领导风格：独裁型、放任型、民主型、服务仆人型、交互型(交易型、变革型、魅力型)
整合认知
背景层面
认知层面
过程层面
战略和商务管理技能
了解和应用项目所在行业的相关知识
对着自己项目经理的定位
管理者
管理项目的启动、规划、执行、监督、收尾等阶段
领导者
领导团队完成项目目标，培养团队的技能和能力，提高团队的满意性和积极性
职业道德
确保所有团队成员都保持职业道德行为，都遵守这些行为
新的实践理论
资源管理方法
情商
自组织团队
虚拟团队
PMO
项目管理办公室
共享资源、项目审计、指导培训、跨项目协调
支持型
指令型
关注每一个变更
控制型
要求项目小组服从要求
其中一个职能：选拔、培训、监督和考核项目管理专业人员
OPM
为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架
CCB变更委员会
甲方发起人、领导、对接人
乙方发起人、领导、对接人
监理方
甲方代表
专家代表
质量管理水平
客户->QC->QA->QP->文化
采购合同种类
FFP
Firm-Fixed-Price-Contract 固定总价合同
FPIF
Fixed-Price-Incentive-Fee-Contract 总价加激励费用合同
FPEPA
Fixed Price with Economic Price Adjustment Contract 总价加经济价格调整合同
CPIF
Cost-Plus-Incentive-Fee 成本加激励费用
CPAF
Cost-Price-Award-Fee 成本加奖励费用
CPFF
Cost-Plus-Fixed-Fee 成本加固定费用
PERT
三点估算例如贝塔分布
PDCA

控制图（查是否稳定）
鱼骨图（查根本原因）
直方图（查问题频率）
散点图（查有没关系）
帕累托图（查主要原因、主要因素和问题频率）
质量管理4步骤：规划质量管理、管理质量、质量控制、质量优化
EMV
预期货币价值=收益*收益概率-亏损*亏损概率
决策树分析
RTM
需求跟踪矩阵
方便跟踪来源和对应的业务场景
PDM
紧前关系图
项目进度网络图

CPM
关键路径法
7格图
ES(Early Start)
最早开始时间
所有紧前活动的EF最大值+1
DU(Duration)
活动持续时间
三点估算、类比估算或者专家判断等判断出来
EF(Early Finish)
最早结束时间
EF=ES+DU-1
LS(Late Start)
最晚开始时间
ES+TF
LF(Late Finish)
最晚结束时间
所有紧后活动的ES最小值-1
TF(Total Float)
总浮动时间也叫总时差
进度灵活性由这个决定
表示活动最早开始时间最多可以提前或者延后±3天开始
+
代表可以延后几天开始
-
代表需要提前几天开始 (这个活动已经延期了)
LS-ES
LF-EF
最晚开始-最早开始的就是总浮动时间
FF(Free Float)
自由浮动也叫自由时差
进度安排的灵活性由这个决定
公式：顺势取最大，逆势取最小，上下相减等于中间，前面上下相减等于后面上下相减
ADR
第三方调解与仲裁
SOW
采购工作说明书，招标文件的一部分
RBS
资源分解结构
同时也叫风险分解结构
SWOT
识别风险和机会
识别优势劣势机会和威胁
WBS
工作分解结构，可交付成果为导向的工作层级分解，有助于明确高层级的职责分别是什么
OBS

组织架构，组织的部门、单元或团队为导向的层级分解，有助于查看每个人对应的全部项目职责（结合了组织架构图+WBS工作包结构）
RBS

资源分解结构，资源类型类别和类型、数量为导向的层级分解，用于规划、管理和监控项目工作
RAM

责任分配矩阵，也叫资源分配矩阵
大项目
高层次RAM可以定义项目团队、小组或部门负责WBS中的哪部分工作包或具体活动
小项目
低层次RAM可以在各小组内分配角色、职责和职权负责WBS中的哪部分工作包或具体活动
这个RAM图能
1、反应与每个人相关的所有活动
2、反应与每项活动相关的所有人员
3、确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清
BAC完工预算
Budget At Completion
PV计划价值
Program Value
EV挣值（实际价值）
Earned Value
AC实际成本
Actual Cost
RACI图

执行Responsible（R）
负责Accountable（A）
咨询Consult（C）
知情Inform（I）
此矩阵对明确划分角色和期望特别有用，每个活动只能有一个A（负责）
权力利益方格
1、用二维方格来分类 （用于小型项目）
权力X/利益方格Y 权力X/影响方格Y 影响X/作用方格Y

权力-----职权
利益-----对项目结果的关注程度
影响-----主动参与项目的程度
作用-----改变项目计划或执行的能力
权高利低
让他爽
权低利高
常告知
权高利高
重管理
权低利低
仅监督
也要注意，例如保安
适用于小型项目、相关方与项目的关系很简单，相关方之间的关系很简单
RFI
1、信息邀请书(RFI)
如需卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息时使用
RFQ
2、报价邀请书(RFQ)
如需供应商提供关于将如何满足需求和将需要多少成本时使用
RFP
3、建议邀请书（RFP又叫项目需求建议书）
如项目出现问题且解决办法难以确定时使用（最正式的邀请书文件）
COQ
质量成本
一致性成本 （为了规避交付失败而花的成本）
预防成本
培训、设备、流程文档化、选择正确的时间、管理质量
评估成本
检查、测试、破坏性试验损失
非一致性成本 (发现失败后的处理的成本）
内部失败成本
返工、废品、影响可交付成果的交付
外部失败成本 (客户反馈属于这个)
债务、保修、业务流失(由于做的不好导致 别人不推荐我们)、商誉受损成本
MVP
最小可行产品（常用于敏捷开发）
PO
PB
SB
SM
DT
PI
Sprint planning
Scrum meeting
Sprint review
Sprint Retrospective
成本类型
直接成本
直接可以归属于项目工作的成本或者专门为项目购买的资源，例如团队成员的差旅费、工资、或者专门为做项目购买的高配置电脑，也算
间接成本
来自一般管理费用科目、多个项目分摊，例如管理费用、水电费、房租、共用的专家工资之类的
固定成本
不随生产量、工作量、时间而变化的非重复成本，例如打印机、电脑
可变成本
随生产量、工作量、时间而变化的非重复成本，例如A4纸、墨盒、耗材
全生命周期成本
在产品经济有效使用期间所发生的与该产品有关的所有成本，例如：设计、生产、运维、处置
沉没成本
在决定是否继续某个出了问题的项目时，不应该考虑沉没成本。 例如： A项目投入10W，完成后收入5W B项目投入100W，完成后收入6W 最终选B项目，收回6W，跟生活一样，不要管以前的沉没成本，因为已经收不回来的，最重要就是着眼未来
机会成本
因为选择一个项目而放弃另一个项目和另一个项目可能带来的利润，例如另一个项目的利润是8W，则放弃的机会成本就是8W。例如镀金就是放弃了很多机会成本
题外话：但是我们项目经理一般只管2个成本：人力成本和出差等实施成本，因为实施不管采购，采购不管实施一般都是这样。
项目运行环境 （记录在假设日志）
事业环境因素 （不可控，但要遵守，公司自带软件等）
内部：组织文化、结构和治理，设施和资源的地理分布，基础设施，信息技术软件，资源可用性，员工能力，项目管理信息系统
外部：市场条件，社会和文化影响与问题，法律限制，商业数据库，学术研究，政府或行业标准，财务考虑因素，物理环境要素
组织过程资产 (可控的，问题收集、经验、测试数据等)
定义：组织过程资产可以在项目过程中被直接使用、更新或修改
组织知识库：配置管理知识库、财务数据库、测量指标数据库、经验教训知识库，以往的档案，过程、政策和程序中有模板和标准
生命周期
项目生命周期 （通用4个阶段）
开始项目阶段
组织与准备阶段
规划这个项目是否有产品需要开发，大概需要几个版本或者阶段，分为
阶段版本1.0
阶段版本1.1
阶段版本1.2
..........
执行项目工作阶段
有产品需要开发 （项目产品开发生命周期）
预测型产品开发周期 （一次性交付1个阶段版本）
需求
可行性
规划
设计
开发
测试
交付
维护
迭代型产品开发周期

阶段版本1.0
需求-设计-开发-测试-交付
阶段版本2.0
需求-设计-开发-测试-交付
阶段版本3.0
需求-设计-开发-测试-交付
增量型产品开发周期

阶段版本1.0（第1个功能）
需求-设计-开发-测试-交付
阶段版本2.0（第2个功能）
需求-设计-开发-测试-交付
阶段版本3.0（第3个功能）
需求-设计-开发-测试-交付
敏捷型产品开发周期 (适应型生命周期)

阶段版本1.0（交付最有价值的功能）
需求-设计-开发-测试-交付
阶段版本2.0（第二价值的功能）
需求-设计-开发-测试-交付
阶段版本3.0（最后的功能）
需求-设计-开发-测试-交付
在控制进度过程中需要对剩余工作重新进行优先级排序
产品发布路线图
第一版
迭代0
功能A
用户故事1
任务A(5小时)
任务B(2小时)
任务C(3小时)
用户故事2
功能B
用户故事3
迭代1
功能C
用户故事4
功能D
用户故事5
迭代2
第二版
第三版
无产品需要开发
监督工作阶段（这个不算阶段，算是全程在进行）
阶段与阶段之间有个阶段关口，用来决策： 1、对已完成阶段进行整改 2、停留在当前阶段 3、进入下一个阶段
结束项目阶段
产品生命周期 （最长）
项目研判
概念和启动
市场调查
规划设计
获取生产设施
设施测试调试
交付
制造
维护
扩建或升级
弃置或处理（退出市场）
管理学三大经验式定律
帕金森定律
只要还有时间，人们就会有意无意得多做不必要的工作（范围蔓延），直到用光所有时间
墨菲定律
有可能出错的事情，就会出错
彼得定律
工作岗位总是被不能胜任的人占据的
学习曲线
越是经常执行一项任务，每次所需的时间就越少
学生综合症
人总是临到最后关头才紧急做多一点事
员工激励
学生综合症（拖延症）
解决方法：例如员工5天做完，下次做同样的工作，不要限制4天，鼓励员工4天做完，然后有一天可以自由分配，或者帮别人完成一些其他工作，协助他人准时完成有奖励
帕金森（拖到时间用光才提交代码）
解决方法：一开始就先压榨，客户说要7天完成，我对员工说5天要完成，然后员工最后求我去申请多1天，我假装努力，帮他申请，其实我是去抽了根烟，但是我回头就跟他说帮他申请多1天，让他感激我，记得要表现得共情。不要压榨太狠，防止员工在质量上减轻为了赶工，例如直接写死代码，不做可配置化代码
德尔菲的敏捷扑克
非常有用有趣的估算时间方法
1、每个人暗牌多少天
2、揭开后让最高和最低的解释一下为什么需要这么多/少天，列出来难题或者方法
3、第二轮让大家根据列出来的难题或方法再重新评估
4、三轮下来基本趋于相等，大家的理解也会很清楚
项目工作绩效
工作绩效数据（执行过程组挣值分析）
原始观察结果和测量值
BAC、PV、EV、AC
挣值分析
工作绩效信息（监控过程组偏差分析）
对收集的值进行整合分析而得到的绩效数据
SV、CV、SPI、CPI
偏差分析
工作绩效报告（监控过程组沟通管理）
对得到后的绩效数据汇编而成的实物或者电子项目工作
3大基准：范围基准，进度基准，成本基准
5大过程组：启动-规划-执行-监控-收尾，无论项目分了几个阶段，每个阶段都需要经历这5大过程组
10大知识领域 (拂晓血盟)
整合-阿尔菲诺 范围-女巫雅喵 进度-阿利塞 采购-埃斯蒂尼安 成本-塔塔露 资源-维涅斯母水晶 沟通-于里昂热 质量-桑科瑞德 相关方-拂晓其他人 风险-光呆
项目文件
项目章程：项目经理只有建议权，没有更新和修改权
指的是具体某1个文件，例如范围管理计划这就不是一个文件，而是好多个
项目管理计划与项目文件
项目管理计划需要进行变更流程的审批才能更改
项目文件大多数都是自行维护的，相关方登记册比较特殊，因为会影响到相关方参与计划，所以参与计划是需要进行变更流程的审批
收尾阶段进入条件
只要甲方已核实并且已验收，就马上进入
只要发起人盖章说关闭。马上进入
假设日志
记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
项目范围
为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而做且只做所需的工作计划
产品范围
项目范围
项目范围时为产品范围服务的，为了产出满意的产品
三大审计
采购审计
质量审计
注意这个是对自己公司的，查别人供应商质量过程的叫审查工作绩效

质量审计 (审的是自己公司的过程)

目的
1、是为了识别所有违规做法、差距以及不足。（也叫识别低效率和低效力的过程） 2、是为了积极主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率 3、也用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序的一种结构化且独立的存在
识别
识别最佳实践、违规做法、差距及不足
分享
分享类似项目的良好实践
协助
协助过程改进、提高生产效率
积累
积累经验教训
确认
确认已批准的变更请求的实施情况
风险审计
变更请求
变更的类型
预防措施（事前）
纠正错误（事后）
缺陷补救（针对质量缺陷）
更新（修改计划或者基准）
范围基本概念
项目范围管理包括做且只做所需的全部工作
产品范围
某项产品、服务或成果所具有的的特性和功能
项目范围
为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作
产品范围决定了项目范围，项目范围服务于产品范围
预测型生命周期
项目之始定范围，所有变化渐管理
需求稳定，技术成熟
最终范围基准：WBS+WBS词典+范围说明书
敏捷型生命周期
迭代开始时定义，多次迭代来开发
需求多变，持续参与
最终的范围基准：未完项（包括产品需求和用户故事）
进度基本概念
进度核心
1、选择进度计划方法
如关键路径法、敏捷方法
2、将项目特定数据输入进度计划编制工具，创建出项目进度模型
如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系、制约因素等
3、通过以上工作输出“项目进度计划”
新兴的进度方法
具有未完项的迭代型进度计划 （scrm框架）
基于适应性生命周期的滚动式规划（如敏捷） （时间盒内几个有价值的功能一起更新）
需求记录在用户故事中
建造之前按优先级排序并优化用户故事
在规定时间盒内开发产品功能
适用于
向客户交付增量价值
多个团队并行开发大量内部关联较小的功能
好处
允许在整个开发生命周期期间进行变更
按需进度计划 (敏捷看板)
基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划 （一边运营，一边开发一个急需功能，然后增量）
根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作
通常用于看板体系
在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展
适用于
在运营或持续环境中以增量方式研发产品
任务的规模或者范围相对类似
可以按照规模和范围进行组合的工作
敏捷看板（适用于应对持续产生的需求）
项目需求表（未完项）
承诺的
正在执行的
完成的
成本基本概念
成本类型
直接成本
直接可以归属于项目工作的成本或者专门为项目购买的资源，例如团队成员的差旅费、工资、或者专门为做项目购买的高配置电脑，也算
间接成本
来自一般管理费用科目、多个项目分摊，例如管理费用、水电费、房租、共用的专家工资之类的
固定成本
不随生产量、工作量、时间而变化的非重复成本，例如打印机、电脑
可变成本
随生产量、工作量、时间而变化的非重复成本，例如A4纸、墨盒、耗材
全生命周期成本
在产品经济有效使用期间所发生的与该产品有关的所有成本，例如：设计、生产、运维、处置
沉没成本
在决定是否继续某个出了问题的项目时，不应该考虑沉没成本。 例如： A项目投入10W，完成后收入5W B项目投入100W，完成后收入6W 最终选B项目，收回6W，跟生活一样，不要管以前的沉没成本，因为已经收不回来的，最重要就是着眼未来
机会成本
因为选择一个项目而放弃另一个项目和另一个项目可能带来的利润，例如另一个项目的利润是8W，则放弃的机会成本就是8W。例如镀金就是放弃了很多机会成本
题外话：但是我们项目经理一般只管2个成本：人力成本和出差等实施成本，因为实施不管采购，采购不管实施一般都是这样。
财务概念
现值PV
对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值（未来的钱在现在的价值）
折现率r
将未来有限期预期收益这算成现值的比率
通货膨胀，货币贬值
投资后经过的年数n
投资的终值，将来的值，也叫收益FV
现值PV=FV/(1+r)的n次方

净现值NPV=PV-投资的钱
>0
赚了，越大越好
=0
回本了
<0
还没回本
内部收益率IRR
净现值NPV=0时的折现率就叫内部收益率
两个NPV都为0的项目一对比，哪个更值得投资，选择折现率越大的，因为抗通货膨胀的风险能力更强
投资回收期PP (不考虑折现率)

从项目投建之日起，不考虑折现率之类的其他因素，直接算出来的回收期
投资回报率ROI
年平均利润/投资总额
其实就是到目前为止我们项目的回本了没有，是否赚了，赚了多少，还亏多少
效益成本比BCR
收益/投资
>1
值得做，有收益
=1
只能回本
<1
不能回本
质量成本COQ (让一个产品更好的成本)
在产品生命周期中为预防不符合要求、评价产品或服务是是否符合要求、以及因未达到要求(返工)、而发生的所有成本
一致性成本 （为了规避交付失败而花的成本）
预防成本
培训、设备、流程文档化、选择正确的时间、管理质量
评估成本
检查、测试、破坏性试验损失
非一致性成本 (发现失败后的处理的成本）
内部失败成本
返工、废品、影响可交付成果的交付
外部失败成本 (客户反馈属于这个)
债务、保修、业务流失(由于做的不好导致 别人不推荐我们)、商誉受损成本
采购基本概念
编制合同同时准确的将具体风险分配给最有能力对齐加以管理的一方
订购周期长的产品提前采购 （就是产品来的比较慢）
明确采购渠道
主要
次要
备选
要求必须从当地采购一定比例的材料
防止突发状况可以紧急够买
试用采购
先小批量试采并试用、再批量采购
网络摄像机的应用可以帮助我们做进展报告、索赔支持
承包商
是指承包一个合同项目的人
分包商
是指承包商将承包的一个合同项目中的一部分所给予的人，有时候承包和分包可以同时是一个人，同时是甲方也同时是乙方
合同类型(7) (按乙方风险程度排序) (乙方风险高的甲方就低)
总价合同、成本补偿合同、混合类型(工料合同)。单次采购可合并使用两种或者更多合同类型
总价合同(3) (明需求) (大部分风险放乙方)
适用于
已明确定义需求、且不会出现重大范围变更的情况下使用
固定总价合同(FFP) (风险高)
甲方买方负责给钱的那个都喜欢，一口价不允许中途改变(除非工作范围发生变更，幅度尽量在10%之内)
乙方卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加
合同中乙方应该明确定义采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加甲方的成本
总价+激励费用合同(FPIF) (注意天花板)
允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励(取决于成本、进度、质量)
要设置价格上线，卖方乙方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本
公式
明确目标总价
项目目标成本
乙方目标利润
明确分摊比例
2:8之类的
明确天花板
甲方最多可以给这么多
明确实际成本
公式
1、算理论合同总价
实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*20%
2、算实际合同总价
理论合同总价与天花板比较，超出天花板就按天花板来算
3、乙方实际利润
实际合同总价-实际成本
总价+经济价格调整合同(FP-EPA)
最适用于
卖方乙方履约将跨越几年或以不同货币支付价款
原因
通货膨胀
特殊商品的成本增降
调价公式
总价+调价公式(根据通货膨胀、汇率变化、原材料涨价之类的进行计算)
工料合同（T&M） (需求不明确) (包人头)
适用于
无法快速编制出准确的工作说明书，兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同
计算
就是算人力成本，比较灵活，可以随时叫停或更换供应商
成本补偿合同(3) (有需求，但预计有重大变更) (大部分风险放甲方)
适用于
工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更，而且这个变更是合法合理的
成本实报实销
成本+激励费用合同(CPIF) （注意高低保）
公式
明确目标总价
项目目标成本
乙方目标利润
明确分摊比例
2:8之类的
明确利润限制
最高利润
高保
最低利润
低保
明确实际成本
公式
1、算理论利润
目标利润+（目标成本-实际成本）*20%
2、算实际合同总价
理论利润+实际成本
成本+奖励费用合同(CPAF) (保本)
买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许申诉
最极端的情况就是保本
成本+固定费用合同(CPFF) (稳赚)
最终计算就是实际成本+固定费用(一般是初始目标成本的百分比算出来得)
资源基本概念
人类行为分析 （5大理论）
赫兹伯格：双因素理论（2）
保健因素
是导致不满足感的因素，没有保健会对工作流露不满，做的好不会激励，做的不好就会损害激励
例如：工资、工作环境、同事、上下级关系、安全、地位、职务等因素
激励因素
是导致满足感的因素，没有激励会导致活力减少，能起到真正的激励作用
例如：成就感、 赞赏、挑战、兴趣、发展前途、个人成长等因素
马斯洛需求理论（5）
自我实现需求（孙悟空）
这种人想要得到学习、发展、自觉
尊重需求（唐僧）
这种人想要得到成就、尊重、欣赏
社交需求（白龙马）
这种人想要得到友情、归属、交流
保健因素
安全需求（沙僧）
这种人想要得到秩序、和平、稳定
生存需求（猪八戒）
这种人想要得到食物、水、睡眠
激励因素
八角行为分析理论（9）
使命感与史诗意义
进步与成就感
自我实现需求（孙悟空）
创意授权与反馈
尊重需求（唐僧）
所有权与拥有感
社交属性与同理心
社交需求（白龙马）
稀缺性与渴望
未知性与神秘感
亏损与逃避心
安全需求（沙僧）
身体具备的欲望
生存需求（猪八戒）
麦格雷戈的理论(2)
X理论
人是消极懒惰的、缺乏进取心、总是逃避责任（传统管理偏向“人性本惰”论，所以通常都是指令型领导管理）
X理论认为只能用低层次的需求进行激励
Y理论
人是积极的、愿意进步、愿意承担责任（现代管理偏向“人性本善”论，所以通常都是指令型领导管理）
Y理论认为人更应该受到高层次需求的激励，人们可以自己决定自己努力的方向
成就动机理论(3)
成就需要者
为他需要设立具有挑战性但可以实现的目标
权力需要者
为他提供较能体现地位的工作环境
亲和需要者
为他提供合作而非竞争的工作环境
边际福利
所有员工都可享受的福利，与员工的业绩好坏没有直接关系，使他们无后顾之忧，属于保健因素，例如：五险一金、基础培训
额外待遇
给某些员工的特殊奖励，主要用来奖励优秀员工。属于激励因素，例如：固定的停车位、靠窗的办公室、与总经理一起吃午饭等
光环效应
因一个人在某个方面表现好，人们就理所当然地认为他在其他方面也会表现好。要防止光环效应
资源分两大类
人力资源
就是具备了不同技能的人
过去的资源管理风格
命令和控制
现在的资源管理风格
协作与支持
实物资源
包括设备、材料、设施和基础设施
相关方基本概念
相关方 （干系人）
会受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响的任何人
强调结构化方法对识别所有相关方、进行相关方优先排序，以及引导相关方参与的重要性
为提高项目成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队组建之后，尽早开始识别相关方并引导相关方参与
相关方满意度
应作为项目目标加以识别和管理
项目目标之一
有效引导相关方参与的关键是
与所有相关方保持持续沟通（包括团队成员）
理解他们的需求和期望
处理所发生的的问题
管理利益冲突
促进相关方参与项目决策和活动
管理相关方

1、引导参与，获得支持
2、谈判沟通，管理期望
3、处理风险，预测问题
4、澄清和解决问题
沟通基本概念
核心概念
就是信息交换收发（6种形式）
口头形式
手势动作
书面形式
正式或非正式
媒体形式
遣词造句
通过沟通活动（例：会议、演讲），或以工作的方式（电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档）等各种可能的方式来发送或者接受信息。
尽力预防理解错误和沟通错误，并从规划过程所规定的各种方法、发送方、接收方和信息中做出谨慎选择
传统书面沟通的5C原则
正确的语法和拼写
不要错别字
简洁的表述和无多余字
清晰的目的和表述
连贯的思维逻辑
结构化：
首先......然后.....
称呼、铺垫、内容、祝福、收尾
因为.....所以....
从内部来说......从外部来说.....
受控的语句和想法承接
需要有过度的语句不要直接上来就说问题
梅拉宾法则
Words 词语
7%
Tone of voice 语气语调
38%
Nonverbal behavior 非语言行为如表情、小动作
55%
沟通维度
内部与外部
内部：项目内
外部：客户、供应商、其他项目、组织、公众
垂直与水平
垂直：上下级之间
水平：同级之间
正式与非正式
正式：报告、会议记录、简报
非正式：电子邮件、备忘录
官方与非官方
官方：新闻通讯、年报
最能反应组织的真实意图
非官方：私下沟通
口头语言与非口头语言（例如小动作和表情）
占比45%
占比55%
书面与口头
书面沟通有助于解决复杂问题
由两部分组成
制定策略，确保沟通对相关方行之有效
执行必要的活动，以落实沟通策略
沟通风格
将相关方纳入项目评审范围
定期对项目相关方群体的成员进行评审，识别是否还是利益方，以及态度的变化，并顺变管理策略
让相关方参加项目会议
社交工具的使用日益增多
社交媒体工具
多面性沟通方法
考虑所有可用技术，尊重因文化、实践和个人背景而产生的对沟通方式的偏好。例：老人眼神不好一般都是发语音，所以也要用发语音的方式沟通
敏捷开发相关沟通细节
简化团队成员获取信息的通道
频繁进行团队检查
让团队成员集中办公
以透明的方式发布项目工作，并让领导和相关方指导
定期邀请相关方评审项目工作
质量基本概念
质量
作为实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度 （有没有做到）
等级
作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类 （优化到什么程度）
术语
预防
保证过程中不出现错误
检查
保证错误不落到客户手中
属性抽样
结果为合格或不合格
变量抽样
表明合格的程度
公差
结果的可接受范围
就是最高和最低之间的距离，可以接受的质量范围，超出了就是失控了
控制界限
稳定过程的普通偏差边界（监控点在这条界限上下有点不算失控）
TQM
全面质量管理
5种质量管理水平 （由低到高）
查客户反馈
1、客户反馈缺陷
QC查结果
2、通过控制质量过程先检测和纠正缺陷再交付客户
QA查过程 （质量审计）
3、通过质量保证检查与纠正自己过程本身
QP规划控制
4、将质量融入项目和产品的规划和设计中
文化控制
5、在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化
思想趋势
1、客户满意
了解、评估、定义和管理要求。符合要求+适合性。敏捷中可确保始终做到客户满意,所以如果题目问什么影响客户最大，就是适用性！
2、持续改进
通过持续不断的小改进积累成大改进，往往比一瞬间的大改进更有价值。PDCA环是质量改进的基础。全面质量管理(TQM)、六西格玛和精益六格玛也可以提高质量
3、管理层的责任
85/15责任原则，项目经理承担85%的责任，工人只有15%的责任
4、与供应商的互利合作关系
组织与其供应商相互依赖，组织应着眼于长期关系而不是短期利益。 （例如：幂姿公司和飞进公司的之间的合作）
管理质量的人员和角色
QA部门
全员责任
PDCA一共4个过程
质量管理水平
客户->QC->QA->QP->文化
TQM
全面质量管理
PDCA环
是质量改进的基础，一共4个过程，刚好是整个质量管理过程的4个过程
管理质量包括管理过程和管理结果两个，质量保证只有管理结果一个
结构化问题解决流程，题目中出现问题两个字的都可以用，范进成质出问题都可以用这个和

1、定义描述并更新问题日志
2、识别根本原因
3、思考解决方案
4、选择最佳方案
走变更流程
5、执行方案
6、验证方案是否有效
风险基本概念
项目风险
是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个目标造成积极（机会）或消极（威胁）的影响
风险三要素
风险事件
概率
影响
积极的
威胁的
风险管理
包括在项目生命周期对不确定性进行识别、记录、分析、应对
风险种类
已知----已知
已识别，可对这些风险进行风险规划应对（计入时间和成本）
已知----未知
已识别，无法(或不需要)主动管理的风险，分配应急储备
未知----已知
不存在
未知----未知
未识别，无法进行主动管理，因此需要预留一定的管理储备
项目风险
单个项目风险
整体项目风险
整体项目风险大于单个项目风险之和
例如：医疗用药
整体项目风险包含其他不确定性来源的风险
整体风险管理旨在削弱项目目标负向编译的驱动因素，加强正向变异的驱动因素
对风险的态度
个人和团队的风险态度影响其应对风险的方式
对风险态度的影响因素
风险偏好
愿不愿意承受
风险临界值
需要管理过了临界值就要开始认真了
风险承受力
能不能承受，风险偏好最好在承受力以下
风险中立的态度，建议是在中间：风险临界值<风险偏好<承受力
风险冒险者：常常采用“接受”的策略，赌徒心理，超过承受力
风险保险者：常常采用“保守”的策略
事件类风险
可能发生或者可能不发生的不确定性未来事件的风险
非事件类风险
变异性风险 （进度风险）
已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性，就导致变异性风险
例如：工人计划8小时做完，有可能7小时就做完了。
处理策略：蒙特卡洛模拟
模糊性风险 （范围风险）
对未来可能发生什么，存在不确定性
例如：不太了解需求或技术解决方案，不太了解项目内在的系统复杂性
处理策略：外部专家意见、标杆对照、迭代、增量、模拟、原型等
项目韧性
确实存在只有在发生后才能被发现的突发性风险，需要通过加强项目韧性来应对
应对思路
留出储备
灵活的变更管理机制
足够授权、值得信赖的团队
关注早期风险信号
沟通相关方，明确面对突发可采取的策略的范围
整合式风险管理
在较高层面识别出的某些风险，将被授权给项目团队去管理
意思就是对风险认识深、处理方法快等
在较低层面识别出的某些风险，有可能上交给较高层面去管理
意思就是对风险认识不深、不确定处理方法等
应该采用协调式企业级风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性
实战知识
售前文档交接
招标文件（技术要求、商务要求） （找出要求点）
投标文件（技术标中的详细方案） （标记方案不符合甲方要求的点）
合同（进度、强制性里程碑、支付方式、知识产权、履约保证、不可抗力、纠纷解决、售后服务、履约验收、违约条款等等）
售前交底会议
把有疑问的点和风险点提出来。让销售回答，然后领导也能听到，确定以后项目出现问题后需要销售进行支持，让领导知道这个项目并不好做
输出售前交接单 （问题和风险都要写清楚）
重点计算公式
1、总价+激励费用合同(FPIF) (注意天花板)
允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励(取决于成本、进度、质量)
要设置价格上线，卖方乙方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本
公式
明确目标总价
项目目标成本
乙方目标利润
明确分摊比例
8：2之类的，买方承担8成
明确天花板
甲方最多可以给这么多
明确实际成本
公式
1、算理论合同总价
实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*20%
2、算实际合同总价
理论合同总价与天花板比较，超出天花板就按天花板来算
3、乙方实际利润
实际合同总价-实际成本
2、成本+激励费用合同(CPIF) （保高保低）
公式
明确目标总价
项目目标成本
乙方目标利润
明确分摊比例
2:8之类的
明确利润限制
最高利润
最低利润
明确实际成本
公式
1、算理论利润
目标利润+（目标成本-实际成本）*20%
2、算实际合同总价
理论利润+实际成本
3、成本+固定费用合同(CPFF) (稳赚)
最终计算就是实际成本+固定费用(一般是初始目标成本的百分比算出来得)

4、沟通渠道
计算公式：n(n-1)/2
n代表有多少人，考点在于是否包含项目经理， 要注意看题目是“增加到”还是“增加了”这类的词汇
5、三点估算(PERT)

项目不确定且考虑风险的话用这种公式
最悲观时间A
最乐观时间B
最可能时间C
权重最大
三角分布：期待值=（A+B+C）/3
贝塔分布：期待值=（A+B+C*4）/6
默认使用这个
标准差=（A-B）/6，标准差越大，项目风险越大 ±1个标准差=68.26% ±2个标准差=95.46% ±3个标准差=99.73%
6、7格图计算
前三格
ES(Early Start)
最早开始时间
所有紧前活动的EF最大值+1
DU(Duration)
活动持续时间
三点估算、类比估算或者专家判断等判断出来
EF(Early Finish)
最早结束时间
EF=ES+DU-1
下三格
LF(Late Finish)
最晚结束时间
所有紧后活动的LS最小值-1
LS(Late Start)
最晚开始时间
TF+ES
TF(Total Float)
总浮动时间也叫总时差
进度灵活性由这个决定
表示活动最早开始时间最多可以提前或者延后±3天开始
+
代表可以延后几天开始
-
代表需要提前几天开始 (这个活动已经延期了)
LS-ES
LF-EF
最晚开始-最早开始的就是总浮动时间
FF(Free Float)
自由浮动也叫自由时差
进度安排的灵活性由这个决定
自由浮动时间是针对一些活动如果延后不会影响到后面的紧后活动，这种叫自由浮动时间，例如： 1、这个图里面D具有TF总浮动时间1天，FF自由浮动时间1天 2、C具有TF总浮动1天，但是没有FF自由浮动时间，因为会影响到D

所有紧后活动最小的ES-EF-1
公式： 1、先顺推所有活动的前三格 2、再逆推所有活动的下三格，最后活动的LF是有可能等于EF 3、顺推下一个活动的ES取当前所有活动中ES最大的+1，逆推上一个活动的取自身LF最小值-1 4、上下相减等于中间，前面上下相减等于后面上下相减

7、项目资金
工作包=活动的成本+活动应急储备
成本基准=控制账户=工作包+应急储备
项目资金=成本基准+管理储备
8、工作绩效计算
挣值分析 (工作绩效数据)、
BAC(完工预算)
成本基准，项目一共需要做多少成本
PV(计划价值)
到目前为止，计划要花掉多少成本(也就是目前原本计划做多少)
EV(这个叫挣值)
到目前为止，已经转化了多少成本(也就是目前已经做了多少)
对应的工作价值
AC(实际成本)
挣值管理EVM
把范围基准、成本基准、和进度基准综合起来，形成绩效测量基准的分析方法
偏差分析 （工作绩效信息）
SV=EV-PV(进度偏差)
>0
当前进度提前了
=0
当前进度符合预期
<0
当前进度落后了
CV=EV-AC(成本偏差)
>0
当前成本节约了
=0
当前成本符合预算
<0
当前成本超支了
SPI=EV/PV(进度绩效)
>1
进度提前
=1
进度符合预期
<1
进度落后
CPI=EV/AC(成本绩效)
>1
成本节约
=1
成本符合预算
<1
成本超支
趋势分析 （工作绩效信息预测）
用于跟老板说目前的偏差会造成将来的什么影响，例如进度延迟多少成本花费多少？
完工成本估算
ETC(剩余工作重新估算成本)
通用
(BAC-EV)/剩余的工作绩效比例
典型
(BAC-EV)/CPI
非典型
(BAC-EV)/1
综合
(BAC-EV)/(CPI*SPI)
另外自定义
(BAC-EV)/自定义绩效
考试的时候如果没有问典型还是非典型，则默认是典型
EAC(完工估算)=AC+ETC
完工时间估算

ETC(剩余工作重新估算时间)

通用
(总时间-已经过的时间)/剩余的工作绩效比例
典型
(总时间-已经过的时间)/SPI
总时间/SPI
非典型
(总时间-已经过的时间)/1
综合
(总时间-已经过的时间)/(CPI*SPI)
另外自定义
(总时间-已经过的时间)/自定义绩效
考试的时候如果没有问典型还是非典型，则默认是典型
考试的时候注意看问题问的是还需要多少周还是共多少周
EAC(完工时间估算)=已经过的时间+ETC
完工尚需绩效指数
(TCPI)剩余的工作/剩余的金钱
BAC可行：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
>1
很难完成
=1
刚好完成
<1
很容易完成
BAC不可行：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
完工偏差：VAC=BAC-EAC
9、决策树分析 （量化各种方案）
用决策树在若干备选方案中选择一个最佳方案，不同的分支代表不同的决策或事件
在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值（EMV），就可以选出最优的路径
EMV=A方案收益*60%+B方案收益*40%-投资金额
机会的EMV通常表示为正值
威胁的EMV通常表示为负值
EMV是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险
值得注意的是，如果题目说是解决问题的几种方案，一定要选择成本最低的
10、财务计算
现值PV
对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值（未来的钱在现在的价值）
折现率r
将未来有限期预期收益这算成现值的比率
通货膨胀，货币贬值
投资后经过的年数n
投资的终值，将来的值，也叫收益FV
现值PV=FV/(1+r)的n次方

净现值NPV=PV-投资的钱
>0
赚了，越大越好
=0
回本了
<0
还没回本
内部收益率IRR
净现值NPV=0时的折现率就叫内部收益率
两个NPV都为0的项目一对比，哪个更值得投资，选择折现率越大的，因为抗通货膨胀的风险能力更强
投资回收期PP (不考虑折现率)

从项目投建之日起，不考虑折现率之类的其他因素，直接算出来的回收期
投资回报率ROI
年平均利润/投资总额
其实就是到目前为止我们项目的回本了没有，是否赚了，赚了多少，还亏多少
效益成本比BCR
收益/投资
>1
值得做，有收益
=1
只能回本
<1
不能回本
十大领域涵盖的所有过程 1、绿色的是项目管理计划的组成，一共18个 2、蓝色的是项目文件
1、项目相关方管理 （中心在团队外） （项目团队也是相关方）
(1)识别相关方 （早期就要做， 以后定期识别）
定义
定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程
使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注
输入
商业文件
商业论证
确定项目目标，以及受到项目影响的相关方的最初清单
效益管理计划
它可能指出将从项目成果交付中获益并因此被视为相关方的个人及群体
项目章程
会列出关键相关方，还可能包含与相关方职责有关的信息
项目管理计划
项目文件
合同协议
工具与技术
数据收集 （身份信息）
问卷和调查
一对一调查、焦点小组讨论、或其他大规模信息手机技术
头脑风暴
通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见
头脑写作
头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题，信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集
例如：把明天上班工作作为一个项目，联想一下由上班到下班到睡觉之间的一个流程故事写作，就能识别中间的保安、早餐阿姨、饭堂阿姨等等这些容易被忽略的相关方
数据分析 （评估信息）
相关方分析
会产生相关方清单和关于相关方的各种评估信息（在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度、对项目信息的兴趣）
利害关系包括：兴趣、权利、所有权、知识、贡献
文件分析
评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别相关方和其他支持性信息
数据表现 （信息分类）
相关方映射分析/表现
利用不同方法对相关方进行分类的方法，分类有助于团队与已识别的相关方建立关系
1、用二维方格来分类 （用于小型项目）
权力X/利益方格Y 权力X/影响方格Y 影响X/作用方格Y

权力-----职权
利益-----对项目结果的关注程度
影响-----主动参与项目的程度
作用-----改变项目计划或执行的能力
权高利低
让他爽
权低利高
常告知
权高利高
重管理
权低利低
仅监督
也要注意，例如保安
适用于小型项目、相关方与项目的关系很简单，相关方之间的关系很简单
2、用三维模型来分类 （用于小型项目）
二维模型改良过来的三维模型相关方立方体
作为一个多维模型，它将相关方视为一个多维实体，更好的加以分析
3、用凸显模型来分类 （用于大型复杂项目）
根据相关方的权力、紧迫性和合法性分类
用于确定已识别相关方的相对重要性
权力
职位权力、对项目成果的影响力
紧迫性
是否需要立刻关注，由于时间约束、重大利益诉求而导致
合法性
有权参与，参与的适当性
也可用邻近性代替合法性，用于评估团队成员参与项目工作的程度
适用于复杂的相关方大型社区、相关方社区内部存在复杂的关系网络
4、用影响方向来分类
向上
高级管理层
向下
团队或专家
向外
供应商、政府部门、公众、监管部门等
横向
其他项目经理、中层管理人员等
5、优先级排序
适用于有大量相关方
相关方社区的成员频繁变化
相关方和项目团队之间或相关方社区内部的关系复杂
会议
引导式研讨会
指导式小组讨论会
虚拟小组讨论
输出
相关方登记册
身份信息
姓名、职位、地点、项目中的角色、联系方式、邮箱等
评估信息
主要需求、主要期望、影响、与生命周期的那个阶段关系最密切
分类信息
内部/外部，正面/中立/负面，上级/下级/外围/横向，四象限（重点/管擦）
变更请求
首次开展识别相关方过程，不会提出任何变更请求
随后项目期间会定期持续识别相关方，会导致项目管理计划或项目文件提出变更请求
沟通管理计划和相关方参与计划
输出：找人 输出：收集身份信息（接洽相关方，了解他们的期望、态度、兴趣等信息） 输出：分析评估信息 输出：相关方信息分类（二维方格图：重点管理、令其满意、监督、随时告知） 输出：每个人都有他想要的需求和期望 输出：更新相关方登记册（含相关方身份、评估、需求、影响、利益） 输出：变更请求（变更沟通计划和相关方参与计划）
(2)规划相关方参与
定义
根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程
提供与相关方进行有效互动的可行计划
输入
项目管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
项目文件
相关方登记册
工具与技术
数据收集
标杆对照
将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较
数据分析
假设条件和制约因素分析
根本原因分析
识别是什么根本原因导致了相关方对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平。也就是为什么相关方要支持项目
决策
优先级排序或者分级
具有最大利益和最高影响的相关方，通常应排在优先级清单的最前面
数据表现
思维导图
对相关方信息、相互关系以及他们与组织的关系进行可视化整理
相关方参与度评估矩阵
用于将相关方当前参与水平与期望参与水平与期望参与水平进行比较
相关方的当前参与程度与所需参与程度
参与水平分类
领导型
积极
支持型
支持
中立型
不支持不反对
抵制型
知晓，抵制变更
不了解
不知晓项目或者不知道影响
输出
相关方参与计划
用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动
要考虑到相关方之间的相互关系和潜在交叉
要考虑到相关方的需求，每个人都有他的需求
要考虑到相关方参与计划的敏感性，并采取恰当的预防措施
输出：相关方参与计划
输出：定策略 输出：分析相关方支持项目的根本原因 输出：相关方相互关系思维导图 输出：相关方参与度评估矩阵（就是相关方对项目的关心程度） 输出：相关方参与计划
(3)管理相关方参与 （执行阶段管理相关方）
定义
与相关方进行沟通和协作，以满足其需要与期望，处理问题，并促进相关方合理参与的过程
让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制
输入
项目管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
相关方参与计划
变更管理计划
项目文件
变更日志
问题日志
经验教训登记册
相关方登记册
工具与技术
管理有相关方参与的活动
1、引导参与，获得支持
2、谈判沟通，管理期望
3、处理风险，预测问题
4、澄清和解决问题
沟通技能
根据沟通管理计划，针对每个相关方采取相应的沟通方法
反馈机制
了解相关方对于项目管理活动的关键决策的反应
人际关系
冲突管理
文化意识
政治意识
谈判
观察与交谈
基本规则
根据团队章程中定义的基本规则，来明确团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与
输出
变更请求
作为管理相关方参与的结果，项目范围或产品范围可能需要变更
输出：盘他 输出：管理相关方参与的4大活动 输出：提高支持，降低抵制 输出：变更请求
(4)监督相关方参与 （监控阶段监督相关方）
定义
监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程
随着项目进展和环境变化，维持并提升相关方参与活动的效率和效果。
输入
项目管理计划
资源管理计划
确定了团队成员的管理方法
沟通管理计划
描述了对应项目相关方的对应沟通计划和策略
相关方参与计划
定义了管理相关方需求和期望的计划
项目文件
问题日志
经验教训登记册
项目沟通记录
风险登记册
相关方登记册
工具与技术
人际关系
积极聆听
减少理解错误和沟通错误
文化意识
依据文化差异和文化需求对沟通进行规划
领导力
传递愿景并激励相关方参与支持项目工作和成果（画饼）
人际交往
了解关于相关方参与水平的信息
政治意识
有助于理解组织战略，理解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些相关方沟通的能力
其实就是知道抱谁大腿
数据分析
相关方分析
根本原因分析
分析相关方为什么不参与？然后调整我们的相关方参与计划，也就是改策略
备选方案分析
数据表现
相关方参与度评估矩阵
用于将相关方当前参与水平与期望参与水平与期望参与水平进行比较
决策
多标准决策分析 （给人打分决定最终选人）

1、使用多标准决策工具制定出标准Y，X是人
2、根据标准的相对重要性对标准进行加权
3、对于各项标准基于权重进行评级或打分
4、将各标准的打分进行汇总，得到最终的得分
投票
通过投票，选出应对相关方参与水平偏差的最佳方案
会议
不局限面对面会议，可采用成本较低的电话会议和电信技术相关的会议方式
沟通技能
反馈
用于确保发送给相关方的信息被接收和理解
演示
为相关方提供清晰的信息
输出
变更请求
用于改善相关方当前参与水平的纠正及预防措施
调整沟通计划策略和参与计划
输出：监视他 输出：拒绝参与后怎么应对 输出：积极聆听和画饼 输出：分析根本原因 输出：变更请求（调整沟通策略和参与计划）
注意点，为了避免有人在搞你或者反对你，尽量做到事先： 1、事先：早识别、早分析、早参与。 2、事后：管理相关方参与（或审查相关方参与计划） 3、影响：相关方在项目早期对项目的影响力最大，往后越来越小 4、送礼：不送特产不送茶叶之类，要送溢价的东西，我们做项目给相关方添了麻烦，所以了表心意，送礼券优惠券之类的 例如：公司规定送礼的额度是500，这样就买个500块的打火机或者500块的名片夹
2、项目沟通管理 （沟通仅仅是信息的收发， 语言的沟通在PMP是归类 到了资源管理那里）
(1)规划沟通管理
定义
在项目生命周期的早期，基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产。以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当方法和计划的过程。（针对每个人量身定做）
中体也要定期检查和修改，根据相关方需求、组织实际条件、项目的情况，更新项目沟通计划，使得项目沟通效率高、效果好（定期检查和修改）
输入
项目文件
相关方登记册
工具与技术
沟通需求分析 （调查相关方想要什么样的沟通方式）
沟通风格评估
先开展相关方参与度评估 （相关方的重要性）
根据相关方登记册查看谁的参与度最高，重要性最大，定优先排序
再开展沟通风格评估
规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的技术。
通常用于不支持项目的相关方。 毕竟人家都不支持你了，你肯定要想想怎么用别人喜欢的风格进行沟通
政治意识
对正式或非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿
政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通
文化意识
理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略
例如外国人跟中国人之间合作会有文化差异，沟通也会有不同
有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划
分析沟通需求
1、确定项目相关方的信息需求（沟通什么）
2、所需信息的类型和格式（怎么沟通）
3、信息对相关方的价值（沟通的价值）
沟通渠道
计算公式：n(n-1)/2
n代表有多少人，考点在于是否包含项目经理， 要注意看题目是“增加到”还是“增加了”这类的词汇
沟通模型 (舔的过程)
基本沟通 （确保信息传达）
关注点：确保信息传达，而非信息理解
编码、传递信息、解码
简单互动沟通 （确保信息理解反馈）
关注点：强调信息理解，需要管理/降低噪音（噪音有可能指的是地方差异的口音或者普通话，项目经理要求成员用普通话交谈）
编码、传递信息、解码、确认已收到、反馈相应
复杂跨文化沟通 （确保沟通信息要考虑人性）
关注点：收发双方的人性因素(情绪、知识、背景、个人、文化、偏见等) 对沟通效果的影响
编码--->传递信息--->解码--->确认已收到--->反馈问题
一般随着团队的形成、冲突、规范、成熟、收尾一起成长 沟通模型：编码--->传递信息--->解码--->确认已收到--->反馈相应
沟通方法 （舔的方法）
互动沟通 （最有效方法，实时）
1、用于双方或多方之间进行实时多向信息交换
2、确保全体参与者达成共识的最有效方法
例如：会议、电话、即时、通信、视频会议等
推式沟通 （重在推送）
1、用于单纯把信息发送需要这些信息的特定接收方
2、可以确保信息的发送，但不能确保信息送达或受众理解
例如：电子邮件、传真备忘录、报告、新闻稿等
拉式沟通 （主动拉取）
1、用于信息量很大或受众很多的情况。
2、要求接收者自主自行地访问信息内容
例如：企业内网、经验教训数据库、知识库、腾讯新闻等
人际沟通
个人之间交换信息，通常面对面
小组沟通
在3~6名人员的小组内部开展
公众沟通
单个演讲者面向一群人
大众传播
信息发送人员或小组与大量目标受众（有时是匿名）之间只有最低程度的联系
例如地铁的分众广告
网络和社交工具沟通
借助社交工具和媒体，开展多对多的沟通
例如：微信、微博、QQ
沟通方法的选择 （沟通的技术）
用于项目相关方之间交换信息和协作的特定工具、系统或计算机程序等
常见的方法 （下面有详细）
对话
会议
书面文件
数据库
社交媒体和网站
可能影响沟通技术的选择的因素 （其实跟马斯洛需求原理差不多）
1、紧迫性
信息需要的紧急程度
生存需求
2、可用性/可靠性
技术的可获取性
社交需求
3、易用性
项目团队是否会使用该技术
尊重需求
4、项目环境
是同地办公、还是虚拟团队、文化等
自我实现需求
5、敏感性和保密性
是否需要额外的安全措施
安全需求
输出
沟通管理计划
描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。 题目出现沟通有问题的时候，就需要查沟通管理计划
1、相关方的沟通需求
2、需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度
3、发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率
4、负责授权保密信息发布的人员，负责沟通相关信息的人员
5、将要接收信息的人员或群体
6、为沟通活动分配的资源，包括时间和预算
7、问题升级程序：用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径`
8、通用术语表
可以包括用户沟通的指南和模板
沟通出现问题的情况
多发了
少发了
迟发了
看不懂信息
不方便阅读
虚拟团队
输出：舔狗沟通管理计划（不需要别人来一起制定，量身定制）
输出：相关方的数量（舔谁---相关方登记册） 输出：沟通的基本模型（编码--->传递信息--->解码--->确认已收到--->反馈相应） 输出：调查分析相关方的沟通需求（希望我们怎么舔：风格、方法、内容） 输出：根据沟通需求量身定制舔（专人专舔，确定相关方需要收发的信息是什么） 输出：舔的时候一般会出现的问题
(2)管理沟通 （执行阶段沟通信息）
定义
确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程
促进项目团队与相关方之间的有效信息流动
输入
工作绩效数据
挣值分析图表
BAC、PV、EV、AC
工具与技术
工作绩效数据分析
状态与进度数据分析
偏差分析图表
SV、CV、SPI、CPI
趋势分析图表
ETC、EAC、TCPI、VAC
储备燃尽图
缺陷直方图
合同绩效信息
风险概述信息
仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式
有助于引起关注、制定决策和采取行动
项目报告发布 （定制化绩效报告）
是收集和发布项目信息的行为，项目信息应发布给众多相关方群体
应针对每种相关方来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节
从简单的沟通到详尽的定制报告和演示，报告的形式各不相同
输出
工作绩效报告/项目沟通记录 （离不开范围、进度、成本）
工作绩效报告
状态报告
进展报告
可交付成果的状态
产生的成本
演示
以及相关方需要的其他信息
输出：定制化的工作绩效报告 输出：项目沟通记录（工作绩效报告）
(3)监督沟通 （监控阶段监督沟通）
定义
确保满足项目与相关方的信息需求的过程
按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程
对沟通结果应该认真评估，确保在正确的时间、正确的渠道、把正确的内容发给正确的人，并产生正确的影响
监督过程中可能触发规划沟通管理和管理沟通过程的迭代，以便修改沟通计划并开展额外的沟通活动，来提升沟通的效果
工具与技术
人际关系
观察和交谈
通过观察与交谈，项目经理能够发现团队内的问题、人员间的冲突、或个人绩效的问题
输出
变更请求
1、修正相关方的沟通要求
2、建立消除瓶颈的新程序
输出：观察与交谈 输出：沟通计划变更请求
3、项目风险管理
(1)规划风险管理
定义
如何实施项目风险管理活动的过程
确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度， 及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配
输入
项目章程
章程中有高层级的风险
项目文件
相关方登记册
包含相关方在项目中的角色
包含相关方的对项目的风险态度
根据相关信息确定风险临界值
工具与技术
数据分析
相关方分析
通过相关方分析确定项目相关方的风险偏好
风险承受力
风险临界值
输出
风险管理计划
风险管理活动的角色与职责
领导者、支持者和团队成员并明确他们的职责（例如：识别风险这个风险管理活动由哪个风险经理领导去识别那样子）
风险类别-----------------大类
确定对单个项目风险进行分类，通常借助风险分解结构（RBS）来构建风险类别
风险分解结构（RBS）-小类
是潜在风险来源的层级展现。有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对之后的风险活动识别风险或归类已识别风险特别有用
相关方风险偏好

通过相关方登记册进行相关方分析后得出可测量的呈现风险临界值、风险偏好和承受力
概率和影响定义
概率和影响的基础分分别是多少？（13579和12468？）
概率和影响都各有一张分数表
影响分机会和威胁
概率和影响矩阵
把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。通常由组织来设定概率和影响的各种组合，并据此设定高中低风险级别
高风险区域就是深色区域，机会越容易产生越容易抓住机会并且产生巨大利益的影响
风险管理战略、方法论、资金、时间安排
输出：风险管理计划
输出：风险管理角色权责 输出：相关方风险偏好（一般更新在相关方登记册） 输出：风险分解结构（RBS确定风险的分类） 输出：风险打分标准（概率分、影响分、敞口分） 输出：规定识别风险的频率和迭代所需的程度
(2)识别风险
定义
识别并记录单个风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程
应鼓励所有项目相关方参与单个项目的风险的识别工作

项目团队参与尤为重要，以便培养和保持他们对风险管理的主人翁意识和责任感
指定风险潜在责任人，待实施定性风险分析过程确认真正的责任人
可以识别和记录初步的风险应对措施，待规划风险应对过程审查和确认
识别风险是一个迭代的过程，迭代的频率和每次迭代所需的参与程度应在风险管理计划中做出规定
输入
风险管理计划
其他类似项目的核对单
访谈收集
工具与技术
提示清单
最典型的就是风险RBS小类别框架，从风险管理计划处找到。
数据收集
头脑风暴
借助RBS来进行有条理的头脑风暴
访谈
在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的意见
核对单
根据过往类似项目的核对单
数据分析
根本原因分析
出现这个风险的原因是什么？
问题陈述，识别威胁
收益陈述，识别机会
发现深层原因后制定预防措施
假设条件和制约因素分析 (假设日志)
假设条件如果不成立会带来什么威胁？
制约因素如果不成立会带来什么机会？
文件分析
对项目文件的结构化审查，识别风险
假设日志
问题日志
需求文件
经验教训登记册
SWOT分析
1、优势、劣势、机会、威胁是什么
2、优势带来了什么机会，劣势带来了什么威胁
3、优势带来的机会可否克服劣势带来的威胁
人际关系
引导
引导技术团队成员能提高识别项目的风险和整体项目风险来源的许多技术的有效性
次生风险 （并发症）
实施风险应对措施而直接导致的风险。规划风险应对时，需要识别次生风险
就是应对计划实施时出现的风险
残余风险 （后遗症）
执行风险应对计划后仍然残留的风险，通常是可接受的
往往需要为风险分配时间或成本应急储备，并可能需要说明动用应急储备的条件
输出
风险登记册
记录已识别单个项目风险的详细信息
观察清单
风险报告（汇总）
识别了多少风险
多少机会
多少威胁
输出：风险是什么 输出：特征是什么 输出：来源是什么 输出：潜在负责 输出：潜在应对 输出：风险登记册 输出：风险报告
(3)实施定性风险分析
定义
通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或风险应对提供基础的过程
重点关注高优先级的的风险
在敏捷开发环境中，实施定性风险分析过程通常要在每次迭代开始前进行
本过程完成后，可进入实施定量风险分析或直接进入规划风险应对的过程
输入
风险登记册
风险报告
风险管理计划 （打分标准）
概率和影响定义
概率和影响矩阵
工具与技术
数据分析
风险概率和影响评估 (评估风险数据并打分)
对每个风险都要进行概率和影响评估
可以选择熟悉相应风险类别的人员，以访谈或会议的形式进行风险评估
低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控或者未来项目参考
风险数据质量评估 (尽量让数据和打分准确)
旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性
1、问卷调查
了解项目相关方对数据质量各方面的评价
2、加权平均数
可以计算数据的完整性、客观性、相关性和及时性等方面的加权平均数， 作为数据质量的总体分数
其他风险参数评估 (尽量让数据和打分稳健)
紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度等，考虑这些特征有助于进行更稳健的风险优先级排序
风险分类
可按照不同的分类标准对项目风险分类，以确定哪些项目领域最容易被不确定性影响
1、RBS
2、WBS
3、项目阶段、预算、角色和职责
4、共同的根本原因
有助于把注意力和经理集中到风险敞口最大的领域
有助于针对一组相关的更显制定通用的风险应对措施
数据表现
概率和影响矩阵 （2个因素）
此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别
采用风险管理计划中规定的风险概率和影响定义，逐一对单个项目风险的发生概率及其对一项或多向项目目标的影响进行评估。然后根据概率和影响矩阵来分配优先级
层级图-气泡图 （3个因素或以上）
如使用两个以上参数（概率、影响、紧迫性等）对风险进行分类，则不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形，如气泡图
输出
打分排序后的风险登记册
概率和影响矩阵图 (或层级气泡图等)
确认风险责任人
输出：风险分类 输出：风险概率打分(根据管理计划标准打分) 输出：风险影响打分(根据管理计划标准打分) 输出：风险敞口算分 输出：问卷调查和加权平均数让打分更准确 输出：根据矩阵或层级图排风险优先级排序 输出：确认风险负责人 输出：打分排序后的风险登记册(含观察清单)
(4)实施定量风险分析 （量化不是必须的） （风险不是都可以量化） （可以在规划风险应对后展开）
定义
就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程
量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
并非所有项目都需要实施定量风险分析，它最有可能适用的情况如下： 1、大型或复杂的项目 2、具有战略重要性的项目 3、合同要求进行定量分析的项目 4、主要相关方要求进行定量分析的项目 也并非所有风险都可以量化，所以定量风险分析是针对可量化的风险进行的步骤
如要评估所有单个项目风险对项目整体的综合影响，定量风险分析就成为唯一可靠的方法
输入
打分排序后的风险登记册(含观察清单)
工具与技术
数据收集 （问人）
访谈
向专家征求信息时，访谈尤其适用，应该营造信任和保密的访谈环境
不确定性表现方式 （问图）
如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布（如三角分布、正态分布、贝塔分布均匀分布离散分布等）来表示其数值的可能区间
数据分析
模拟 (单变量反复)
蒙特卡洛分析----单变量反复模拟
关键性分析
对项目进行蒙特卡洛模拟时，计算风险模型中的每个活动出现的关键路径上的次数和频率。出现频率高的那些活动我们重点关注，并规划风险应对措施，这个频率叫关键性指标
敏感性分析 (单因素分析)
有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响
有助于理解项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间存在怎样的联系
把所有其他不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响
表现形式是龙卷风图，有点像过敏源扎针，试出到底是何种过敏
决策树分析 （量化各种方案）
用决策树在若干备选方案中选择一个最佳方案，不同的分支代表不同的决策或事件
在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值（EMV），就可以选出最优的路径
EMV=A方案收益*60%+B方案收益*40%-投资金额
机会的EMV通常表示为正值
威胁的EMV通常表示为负值
EMV是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险
值得注意的是，如果题目说是解决问题的几种方案，一定要选择成本最低的
影响图
不确定条件下决策制定的图形辅助工具，是对变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图形表示
影响图分析可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如S曲线图和龙卷风图
输出
项目文件更新
更新风险报告
对整体项目风险敞口的评估结果
项目详细概率分析的结果
单个项目风险优先级清单
定量风险优先级清单
风险应对建议
输出：确定哪些风险需要量化 输出：量化风险的概率 输出：量化风险的成本 输出：量化敞口 输出：为后面的风险应对做基础 1、蒙特卡洛模拟 2、敏感性分析（扎针） 3、决策树分析 4、影响图 输出：评估所有单个风险对项目的综合影响，量化是唯一可靠的方法 输出：更新风险报告（可以顺便更新风险登记册）
(5)规划风险应对
定义
为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案，选择应对策略并商定应对行动的过程
制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法
分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划
风险应对措施必须遵循以下规则：
1、与风险的重要性相匹配
2、能经济有效地应对挑战
3、现实可行
4、能获得全体相关方的同意
5、由一名责任人具体负责（风险应对责任人）
应急计划 （充分的预警信号出现）
有充分的预警信号，则需要制定应急应对策略
弹回计划 （应对方案A无效，启用B方案）
若应对措施不完全有效或者发生了已接受的风险，就需要制定应急计划（弹回计划）
次生风险 （并发症）
实施风险应对措施而直接导致的风险。规划风险应对时，需要识别次生风险
就是应对计划实施时出现的风险
残余风险 （后遗症）
执行风险应对计划后仍然残留的风险，通常是可接受的
往往需要为风险分配时间或成本应急储备，并可能需要说明动用应急储备的条件
输入
风险登记册
风险报告
工具与技术
威胁应对策略
上报
上报给高层部门管理，不在项目层面，项目团队不再监督
规避 (适用高优先级)
消除威胁发生的概率，或免受威胁影响
例如：为了防止装运可能延期，所以项目经理要求延长项目工期，所以就规避了延期这个问题，因为工期申请延长了
转移 (适用中优先级)
将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响，往往需要支付风险转移费用，例如保险
减轻 (适用高优先级)
采取措施降低威胁发生的概率或影响
接受 (适用低优先级)
承认威胁的存在，但不主动采取措施， 主动接受就是建立应急储备， 被动接受就是记录并定期复查而已
机会应对策略
上报
上报给高层部门管理，不在项目层面，项目团队不再监督
对于被上报的威胁，组织中的相关高层人员必须愿意承担应对责任
开拓 (适用高优先级)
分配牛叉人或技术（特殊的人）确保抓住高优先级的机会，将概率提高到100%
分享 (适用中优先级)
将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会带来的部分收益
提高 (适用高优先级)
提高机会出现的概率或影响，例如为早日完成项目增加资源（普通人）
接受 (适用低优先级)
承认机会的存在，但不主动采取措施， 主动接受就是建立应急储备， 被动接受就是记录并定期复查而已
整体项目风险应对策略
规避
开拓
转移或分享
减轻或提高
接受
应急应对策略
1、如果确信风险的发生会有充分的预警信号，则需要制定应急应对策略
2、此策略会产出应急计划或弹回计划
3、2个计划仅在特定事件发生时才采用的应对措施
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
策略的有效性：应对的结果/应对风险花费的成本
不可能为了躲避塞车特地买直升飞机。成本太高
输出
项目文件
风险登记册
1、商定的应对策略、实施应对策略所需的具体行动
2、风险发生的触发条件、征兆和预警信号
3、实施所选应对策略所需的预算和进度活动
4、应急计划、弹回计划、次生风险、残余风险
风险报告
1、针对当前整体项目风险敞口和高优先级风险的经商定的应对措施
2、试试这些措施后的预期变化
变更请求
项目管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
进度管理计划
成本管理计划
采购管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
质量管理计划
相关方管理计划
输出：威胁应对策略（一般应对） 输出：机会应对策略（一般应对） 输出：应急计划（有充分的信号） 输出：弹回计划（A计划无效启用备用计划） 输出：整体项目策略 输出：风险登记册和风险报告 输出：变更请求（应对策略可能涉及范围、成本或进度的变更） 输出：项目管理计划更新
(6)实施风险应对 (执行阶段风险应对)
定义
执行商定的风险应对计划的过程
输入
风险发生
充分的预警信号
工具与技术
人际关系
影响力
风险应对措施可能由直属团队成员以外的人进行，或其他竞争性需求人员去执行，这种情况下，项目经理需要施展影响力，去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动
输出
风险责任人安排实施风险应对方案
输出：查阅风险登记册以及其中的应对策略（风险发生了，首先查阅然后直接应对，不需要先更新风险登记册的风险状态） 输出：根据应对策略进行风险应对
(7)监督风险 (监控阶段监督风险)
定义
在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别的风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程
输入
风险登记册
工具与技术
数据分析

技术绩效分析
检查进度、成本、范围等技术指标是否跟计划的进度、成本、范围一样。
储备分析
确定一下剩余的储备是否可以应对剩余的风险剩余量
可以用燃尽图来显示应急储备的消耗情况
风险审计
用于评估风险管理过程的有效性
日常项目审查会
风险审查会
专门的风险审计会
风险审查会议
1、定期安排风险审查，检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性
2、在风险审查中，还可以识别新的单个项目风险（包括次生风险），重新评估当前风险，关闭已过时风险，讨论风险发生所引发的问题，以及总结可用于当前项目后续阶段或者未来类似项目的经验教训
输出
更新风险登记册
输出：绩效分析，储备分析 输出：风险审计 输出：更新的风险登记册
答题技巧
识别了风险
更新风险登记册或查阅风险登记册、记录在登记册
发生了风险
已知-已知风险
查阅风险登记册并处理
已知-未知风险
查阅风险登记册并处理，有可能需要应急储备
未知-未知风险
采取权变措施，提交变更请求，使用管理储备
风险管理顺序如下
识别 （记录）
登记风险
潜在应对
潜在责任人
定性 （打分）
概率
影响
敞口
优先级
紧迫性
风险责任人
定量 （货币与人天）
量化
规划应对 （规划应对）
应对策略（上报、规避、转移、减轻、接受等）
应对计划
应急应对计划
回弹计划
次生风险（并发症）
残余风险（后遗症）
实施应对 （应对）
查阅登记册并进行应对
4、项目范围管理
(1)规划范围管理
输入
项目章程
项目管理计划
质量管理计划
项目生命周期描述
开发方法
事业环境因素
组织过程资产
范围=项目范围+产品范围
为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而做且只做所需的工作计划
制定中需要用到的工具与技术
专家判断
领域上专业水平比较扎实和高的人
数据分析
备案方案分析
会议
会前：确定会议议程、目的、目标和期限
会中：不要跑题
会后：要形成书面的会议纪要和行动方案
输出
需求管理计划
描述了如何分析、记录和管理项目和产品需求 (需求管理计划无需求，需求是记录在需求文件中)
范围管理计划
描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围是 (范围管理计划无范围，范围是记录在范围基准中)
1、输出：范围管理计划 2、输出：需求管理计划
(2)收集需求
输入
项目章程
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
相关方参与计划
项目文件
假设日志
经验教训登记册
相关方登记册
商业文件
商业论证
合同协议
事业环境因素
组织过程资产
制定中需要用到的工具与技术
专家判断
领域上专业水平比较扎实和高的人
人际关系与团队技能
名义小组
专家们促进头脑风暴、投票、优先排序，可以没有一个有经验的主持人
观察/交谈
工作跟随、挖掘隐藏的需求例如有一些老板不太会表达
引导
与主题研讨会结合使用、跨职能、协调相关方差异
JAD
软件开发行业、业务主题专家和开发团队集中
QFD
制造行业、收集客户开始、分类和排序
用户故事
需求研讨会、角色、目标、动机
数据收集
头脑风暴
大量创意、各种想法、畅所欲言
访谈
直接交谈、预设和即兴问题、一对一、多对多、获取机密信息
焦点小组
统一领域（同职能）、主题专家（SME）、跟一个部门的全部成员沟通，需要有一个有经验的主持人引导
问卷调查
受众多样化、需快速完成、地理位置分散、适合开展统计分析，题目出现许多相关方、或者500个人之类的都需要用到问卷调查方法
标杆对照
识别最佳实践、形成改进意见。标杆可以是内部或外部、同行业或不同行业
收集、分析并明确可量化的需求
数据分析
文件分析
分析现有文件
数据表现
亲和图
分组分类进一步审查和分析
思维导图
整合、反应共性与差异、激发新创意、脑图
决策
投票
一致同意
每个人都同意、德尔菲技术（专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见）
大多数同意
超过50%，一般把决策小组的人数定位奇数
相对多数同意
相对多数，通常候选项超过2个时使用，例如A选项5个人投票，B选项6个
独裁型决策制定
一个人做决定
多标准决策分析
决策矩阵、多种标准、评估
系统交互图
拓扑图、可视化
原型法
支持渐进明细的理念，例如故事板，这样能减轻返工的风险 （1、模型建立，2、原型设计，3、反馈收集。4、原型修改）
输出
需求文件
描述各种单一需求将如何满足与项目有关的业务需求
？单一需求指的是产品需求？
需求跟踪矩阵
将产品需求与满足这个需求的可交付成果链接起来
有助于确保每个产品需求都是有必要的
有助于确保每个产品需求在项目结束的时候都能交付
有助于管理产品范围变更提供了框架
把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值
注意点： 1、考察将会影响到哪个需求和业务目标的实现，查阅需求跟踪矩阵

输出：需求文件（单个需求） 输出：需求跟踪矩阵（需求列表）
这个甚至可以给客户看
(3)定义范围
输入
项目章程
项目管理计划
范围管理计划
项目文件
假设日志
需求文件
风险登记册
范围=项目范围+产品范围
事业环境因素
组织过程资产
需要用到的工具和技术
专家判断
领域上专业水平比较扎实和高的人
数据分析
备选方案分析
决策
多标准决策分析
决策矩阵、多种标准、评估
人际关系与团队技能
引导
与主题研讨会结合使用、跨职能、协调相关方差异
JAD
软件开发行业、业务主题专家和开发团队集中
QFD
制造行业、收集客户开始、分类和排序
用户故事
需求研讨会、角色、目标、动机
产品分析
用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果
产品分解
需求分析
系统分析
系统工程
价值分析
价值工程
输出
项目范围说明书！ (也叫需求明确书)
记录了整个范围包括：项目范围和产品范围，并且对范围进行了定义描述
产品范围描述
细化项目章程和需求文件中的产品、服务或成果的特征
可交付成果
可交付成果也包括辅助成果如项目管理报告和文件
验收标准
可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件
项目的除外责任
可交付成果和验收标准，首选范围说明书，次选WBS词典，最后需求跟踪矩阵
项目文件更新
假设日志
需求文件
需求跟踪矩阵
相关方登记册
输出：选取需要做的需求 输出：产品分析 输出：未经批准的项目范围说明书（含有可交付成果和验收标准） 输出：切记还要定义好验收标准，不然客户会在后面验收前想要增加修改 输出：经批准的项目范围说明书（需求明确书）
内部领导和开发人员查看
(4)创建WBS
输入
项目管理计划
范围管理计划
项目文件
项目范围说明书
需求文件
注意需求跟踪矩阵不是输入
事业环境因素
组织过程资产
需要用到的工具和技术
专家判断
领域上专业水平比较扎实和高的人
分解
以项目生命周期或者以主要可交付成果作为第二层创建一个WBS原始图
WBS是一个组织架构图，对范围进行了组织和定义
WBS最终都分解成工作包或者规划包
工作包或者规划包都是名词
可交付成果（例如苹果）
工作（例如烹饪工作）
工作指的是作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身
尽量遵循大概分解到4~6层原则
分解过程中还有其他尽量遵循几个原则
80小时原则
100%原则
责任唯一
当前无法分解的工作包或者规划包需要进行滚动式规划
WBS词典
含有所有字项的每个工作包或者规划包的汇总装订
账户编码标志号
工作描述
负责的组织
进度里程碑清单
相关的进度活动
所需的资源
成本估算
质量要求
验收标准
技术参考文献
协议信息
输出
经过批准的项目范围说明书
WBS组织架构图
WBS词典
均经过批准后就是范围基准的3大部分
WBS中的控制账户（意思是管哪些领导）
是一个管理控制点，在控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效
项目文件更新
假设日志
需求文件
输出：把可交付成果打散 输出：范围基准3部分(经过批准的范围说明书、WBS、WBS词典)
(5)确认范围 (贯穿整个项目， 每个阶段期间)
正式验收已完成的项目可交付成果的过程，提高验收的可能性
输入
核实的可交付成果
已经完成并被控制质量过程检查为正确的可交付成果
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
范围基准
项目文件
经验教训登记册
质量报告
需求文件
需求跟踪矩阵
工作绩效数据
需要用到的工具和技术
检查
开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准
决策
投票
一致同意
每个人都同意、德尔菲（专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见）
大多数同意
超过50%，一般把决策小组的人数定位奇数
相对多数同意
相对多数，通常候选项超过2个时使用，例如A选项5个人投票，B选项6个
输出
验收标准优先级：范围说明书、WBS词典、需求文档
验收的可交付成果
符合验收标准的可交付成果并且客户或发起人正式签字批准的
工作绩效信息
变更请求
万一未通过，则需要开启：1、记录原因，2、走变更流程开展缺陷补救
项目文件更新
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
输出：验收的可交付成果
(6)控制范围
输入
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
绩效测量基准
项目文件
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
工作绩效数据
组织过程资产
需要用到的技术和工具
数据分析
偏差分析
审查目标绩效与实际绩效之间的差异，可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标
例：给客户买2个硬盘要不要走变更流程？服务器呢？临界值
趋势分析
根据过去、预测将来。提前发现问题，提前纠偏或预防
审查项目绩效随着时间的变化情况以判断是正在改善还是正在恶化
范围异变情况
范围蔓延
(外部)镀金
为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动
(内部)范围潜变
指的是客户不断提出的小的、不易察觉的范围改变，累积起来有可能造成范围基准改变
定义：未经控制的产品或项目范围的扩大、对项目范围的不可控变更被称为范围蔓延
应对：均需要后面要补变更流程
输出
工作绩效信息
范围变更请求
项目管理计划更新
范围管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
绩效测量基准
项目文件更新
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
输出：范围变更请求 输出：范围蔓延(镀金和潜变)
5、项目进度管理
(1)规划进度管理
输入
项目章程
假设日志
范围管理计划
开发方法
事业环境因素
组织过程资产
制定中需要用到的工具与技术
专家判断
数据分析
会议
输出
进度管理计划 （进度管理计划无进度，只是描述如何管理项目进度的指南）
3、输出：进度管理计划
(2)定义活动
输入
进度管理计划
范围基准
假设日志
事业环境因素
组织过程资产
制定中需要用到的工具与技术
专家判断
分解
分解滚动式规划
当前工作包或者规划包无法分解或者不懂，则需要这种滚动式逐渐明细的方法
会议管理
会前：确定会议议程、目的、目标和期限
会中：不要跑题
会后：要形成书面的会议纪要和行动方案
输出
活动属性
工作包可分解成多个活动并具备以下几点
活动ID
活动名称
历时
描述
负责人
成果
备注
活动清单
分解每个WBS工作包或者规划包，得到多个活动，若当前工作包或者规划包无法分解或者不懂，则需要滚动式规划逐渐明细的方法
里程碑清单
重要的时点或事件，可以是合同相关强制性的，例如第一阶段什么时候完成等，也可以是选择性的，非强制
不是活动，只代表一个具体的时间点
是可交付成果
变更请求
项目管理计划更新
进度基准
成本基准
输出：活动清单 输出：里程碑清单
(3)排列活动顺序
输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
里程碑清单
假设日志
事业环境因素
组织过程资产
制定中需要用到的工具与技术
紧前关系绘图法PDM
FS
只有紧前活动完成，紧后活动才能开始
FF
只有紧前活动完成，紧后活动才能完成
SS
只有紧前活动开始，紧后活动才能开始
在XX开始前开始
SF
只有紧前活动开始，紧后活动才能完成
例如上课等老师的时候玩手机
确定和整合活动之间的依赖关系
强制性
一般是合同或者工作性质决定的
选择性
我们可以选择做哪个先的
外部性
项目活动与非项目活动之间的依赖关系（项目团队不可控）
内部性
是项目活动之间的紧前关系（项目团队可控）
滞前滞后量
滞前量
FS-3，意思是紧前活动还差3天才结束但紧后活动已经提前开始了
滞后量
FS+90，意思是紧前活动结束后等待90天然后再开始紧后活动
项目管理信息系统
输出
项目进度网络图

管理学三大经验式定律
帕金森定律
只要还有时间，人们就会有意无意得多做不必要的工作（范围蔓延），直到用光所有时间
墨菲定律
有可能出错的事情，就会出错
彼得定律
工作岗位总是被不能胜任的人占据的
学习曲线
越是经常执行一项任务，每次所需的时间就越少
学生综合症
人总是临到最后关头才紧急做多一点事
项目文件更新
活动属性
活动清单
假设日志
里程碑清单
输出：紧前关系分析 输出：填入滞前滞后量 输出：项目进度网络（紧前关系PDM图） 输出：管理学三大定律

(4)估算活动持续时间
输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
里程碑清单
经验教训登记册
项目团队派工单
资源分解结构
资源日历
资源需求
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
需要用到的工具与技术
专家判断
自上而下的方法（假如项目经理有过类似的项目经验，也是用这种方法）
类比估算
参照相似活动、历史数据、专家判断、自上而下、过往项目，也是属于专家判断的一种
参数估算
运用历史具体数据、项目参数、统计关系、参数模型、各元素之间的量化关系。
例如今天吃1个包子2分钟， 明天吃5个要多少？要10分钟
三点估算 (PERT)

项目不确定且考虑风险的话用这种公式
最悲观时间A
最乐观时间B
最可能时间C
权重最大
三角分布：期待值=（A+B+C）/3
贝塔分布：期待值=（A+B+C*4）/6
默认使用这个
标准差=（A-B）/6，标准差越大，项目风险越大 ±1个标准差=68.26% ±2个标准差=95.46% ±3个标准差=99.73%
自下而上
从下到上，从细节汇总
例如：洗漱要多久、出门要多久、停车要多久然后汇总
数据分析
备选方案
准备多种备选方案，不同备选方案时间估算不同
储备分析 (风险分析)
应急储备时间 (想得到的风险)
用来应对已经接受的已识别风险
管理储备时间 (想不到的风险)
用来应对项目范围中不可预见的风险 (这种风险需要走变更流程)
会议
会前：确定会议议程、目的、目标和期限
会中：不要跑题
会后：要形成书面的会议纪要和行动方案
决策
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
注意点
收益递减规律
在保持其他因素不变的情况下增加一个资源，会最终达到一个临界点，收益递减
资源数量
增加资源数量，不一定缩短时间
技术进步
员工激励
学生综合症（拖延症）
解决方法：例如员工5天做完，下次做同样的工作，不要限制4天，鼓励员工4天做完，然后有一天可以自由分配，或者帮别人完成一些其他工作，协助他人准时完成有奖励
帕金森（拖到时间用光才提交代码）
解决方法：一开始就先压榨，客户说要7天完成，我对员工说5天要完成，然后员工最后求我去申请多1天，我假装努力，帮他申请，其实我是去抽了根烟，但是我回头就跟他说帮他申请多1天，让他感激我，记得要表现得共情。不要压榨太狠，防止员工在质量上减轻为了赶工，例如直接写死代码，不做可配置化代码
德尔菲的敏捷扑克
非常有用有趣的估算时间方法
1、每个人暗牌多少天
2、揭开后让最高和最低的解释一下为什么需要这么多/少天，列出来难题或者方法
3、第二轮让大家根据列出来的难题或方法再重新评估
4、三轮下来基本趋于相等，大家的理解也会很清楚
输出
持续时间估算
估算依据
项目文件更新
活动属性
假设日志
经验教训登记册
输出：估算依据 输出：持续时间估算 输出：德尔菲敏捷扑克估算
(5)制定进度计划
输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
估算依据
持续时间估算
经验教训登记册
里程碑清单
项目进度网络图
项目团队派工单
资源日历
资源需求
风险登记册
合同协议
事业环境因素
组织过程资产
需要用到的工具与技术
项目进度网络正向与反向分析
1、关键路径法CPM图，预设活动开始和结束时间

假设前提是项目的资源是充分的
给活动选择黄金搭档(负责的员工)
关键路径上压工期，非关键路径上抽资源
进度落后，产生进度偏差，优先考虑用纠正措施压缩进度(赶工或快速跟进)
7格图
ES(Early Start)
最早开始时间
所有紧前活动的EF最大值+1
DU(Duration)
活动持续时间
三点估算、类比估算或者专家判断等判断出来
EF(Early Finish)
最早结束时间
EF=ES+DU-1
LS(Late Start)
最晚开始时间
ES+TF
LF(Late Finish)
最晚结束时间
所有紧后活动的ES最小值-1
TF(Total Float)
总浮动时间也叫总时差
进度灵活性由这个决定
表示活动最早开始时间最多可以提前或者延后±3天开始
+
代表可以延后几天开始
-
代表需要提前几天开始 (这个活动已经延期了)
LS-ES
LF-EF
最晚开始-最早开始的就是总浮动时间
FF(Free Float)
自由浮动也叫自由时差
进度安排的灵活性由这个决定
公式：顺势取最大，逆势取最小，上下相减等于中间，前面上下相减等于后面上下相减
2、资源平衡优化，跟资源确定活动开始和结束时间 (资源负荷大或者变化大的时候)
资源平滑 （一个活动右移）
员工同时干太多事情了，要延后1个活动，但不影响总项目时间
资源平衡 （影响到几个活动）
实现资源优化，但可能造成关键路径的延后，最好在非关键路径进行延后
员工同时干太多事情了，要延后1个或者后续多个活动，有可能影响总项目时间
解决资源负荷大的问题
某个员工太忙了，分一点工作出去别的员工
解决资源负荷变化大的问题
某个员工太闲了，分一点工作给员工
3、进度压缩 （时间要缩短的时候）
赶工
以最小的成本增加资源来压缩进度工期
对关键路径赶工（也就是最长时间的哪个路线）
会一定导致成本的增加，风险也有可能增加
有3种：加班、加人、加急
都是通过花钱来买时间
不一定走变更，只要没有改变成本基准就不需要
快速跟进
只适用于相互为非依赖关系的活动，也就是将后面的工作提前一起做，可以同时做的
对关键路径赶工（也就是最长时间的哪个路线）
会导致风险的增加，也有增加成本的可能
4、确定和整合依赖关系
强制性 （不可控）
外部依赖关系
项目外
内部依赖关系
项目内
选择性 （可控）
外部依赖关系
项目外
内部依赖关系
项目内
数据分析
假设情景分析
模拟
项目管理信息系统
敏捷发布规划
输出
进度基准
经过相关方接受和批准的进度模型，包含了基准的开始/结束日期等信息
项目进度计划
3种表现形式，详细程度从低到高
里程碑进度计划（具有重要可交付成果的文件和外部接口）
1、用于了解主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期
2、方便向管理层或客户汇报
甘特图、横道图进度计划
1、用于追踪活动进度
2、常用于向管理层汇报
详细进度计划
项目进度网络图PDM/ADM+ 时间刻度图(逻辑横道图)+ 无时间刻度图(纯逻辑图)
进度数据
项目日历
规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次
范围变更请求
WBS每个工作包都都是渐进明细的，某些可能我们不知道，后面才增加修改的，这些变更也要汇总并收集
项目管理计划更新
进度管理计划
成本基准
项目文件更新
活动属性
假设日志
持续时间估算
经验教训登记册
资源需求
风险登记册
输出：进度基准（开始/结束）
输出：关键路径法CPM图 输出：资源平衡优化 输出：进度优化压缩 输出：项目进度计划（甘特图）
(6)控制进度
输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
进度基准
绩效测量基准
项目文件
经验教训登记册
项目日历
项目进度计划
资源日历
进度数据
工作绩效数据
组织过程资产
需要用到的工具与技术
工作数据分析 （控制范围）
挣值分析
对范围、进度、成本绩效进行综合分析，发现偏差
迭代燃尽图
绩效审查
趋势分析
根据过去、预测将来。提前发现问题，提前纠偏或预防
偏差分析
审查目标绩效与实际绩效之间的差异，可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标
例：给客户买2个硬盘要不要走变更流程？服务器呢？临界值
假设情景分析
输出
控制进度
监督项目状态、更新项目进展、管理进度基准变更的过程
工作绩效数据
工作绩效信息
输出：控制进度 输出：工作绩效数据 输出：工作绩效信息 输出：工作绩效报告
6、项目成本管理
(1)规划成本管理
输入
项目章程
项目管理计划
进度管理计划
风险管理计划
事业环境因素
组织过程资产
需要用到的工具与技术
专家判断
数据分析
会议
输出
成本管理计划
4、输出：成本管理计划
(2)估算成本
输入
项目章程
项目管理计划
成本管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
经验教训登记册
项目进度计划
资源需求
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
需要用到的工具与技术
专家判断
也是一种自上而下的方法
类比估算
速度快、成本低、不准
参数估算
历史数据之间的量化关系和其他变量。参数模型成熟度和基础数据可量化性
三点估算
考虑估算中的不确定性和风险，提高持续时间估算
自下而上估算
从下往上逐层汇总
数据分析
备选方案分析
比较不同的方案，确定最佳方式
储备分析
储备方案（应急储备）
质量成本
评估是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本
是寻求短期成本降低？还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果
项目管理信息系统
投票
输出
估算成本
对完成项目工作所需资源成本进行近似估算，不只是活动成本估算，还有工作包估算应急储备估算之类的
估算依据
项目的粗略量级估算，浮动区间为-25%~+75%
随着信息月越来约详细，浮动区间变为-5%~+10%
项目文件更新
假设日志
经验登记册
风险登记册
输出：估算活动成本 输出：估算依据
(3)制定预算 (主要作用是确定项目成本基准)

输入
项目管理计划
成本管理计划
质量管理计划
范围基准
项目文件
估算依据
成本估算
项目进度计划
风险登记册
商业文件
商业论证
效益管理计划
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
项目资金
工作包=活动的成本+活动应急储备
成本基准=控制账户=工作包+应急储备
项目资金=成本基准+管理储备
数据分析
应急储备
纳入基准的，随着项目的发展，会逐渐减少
管理储备
动用需要走变更
历史信息审核
资金限制平衡
融资
输出
成本基准
项目资金需求
成本基准+管理储备
项目文件更新
成本估算
项目进度计划
风险登记册
输出：成本基准（经过批准的） 输出：项目资金需求
(4)控制成本 （监督阶段）
输入
项目管理计划
成本管理计划
成本基准
绩效测量基准
项目文件
经验教训登记册
项目资金需求
工作绩效数据
组织过程资产
需要用到的工具与技术
专家判断
项目管理信息系统
数据分析
挣值分析 (工作绩效数据)、
BAC(完工预算)
成本基准，项目一共需要做多少成本
PV(计划价值)
到目前为止，计划要花掉多少成本(也就是目前原本计划做多少)
EV(这个叫挣值)
到目前为止，已经转化了多少成本(也就是目前已经做了多少)
对应的工作价值
AC(实际成本)
挣值管理EVM
把范围基准、成本基准、和进度基准综合起来，形成绩效测量基准的分析方法
偏差分析 （工作绩效信息）
SV=EV-PV(进度偏差)
>0
当前进度提前了
=0
当前进度符合预期
<0
当前进度落后了
CV=EV-AC(成本偏差)
>0
当前成本节约了
=0
当前成本符合预算
<0
当前成本超支了
SPI=EV/PV(进度绩效)
>1
进度提前
=1
进度符合预期
<1
进度落后
CPI=EV/AC(成本绩效)
>1
成本节约
=1
成本符合预算
<1
成本超支
趋势分析 （工作绩效信息预测）
用于跟老板说目前的偏差会造成将来的什么影响，例如进度延迟多少成本花费多少？
完工成本估算
ETC(剩余工作重新估算成本)
通用
(BAC-EV)/剩余的工作绩效比例
典型
(BAC-EV)/CPI
BAC/CPI
非典型
(BAC-EV)/1
综合
(BAC-EV)/(CPI*SPI)
另外自定义
(BAC-EV)/自定义绩效
考试的时候如果没有问典型还是非典型，则默认是典型
EAC(完工估算)=AC+ETC
完工时间估算

ETC(剩余工作重新估算时间)

通用
(总时间-已经过的时间)/剩余的工作绩效比例
典型
(总时间-已经过的时间)/SPI
总时间/SPI
非典型
(总时间-已经过的时间)/1
综合
(总时间-已经过的时间)/(CPI*SPI)
另外自定义
(总时间-已经过的时间)/自定义绩效
考试的时候如果没有问典型还是非典型，则默认是典型
考试的时候注意看问题问的是还需要多少周还是共多少周
EAC(完工时间估算)=已经过的时间+ETC
完工尚需绩效指数
(TCPI)剩余的工作/剩余的金钱
BAC可行：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
>1
很难完成
=1
刚好完成
<1
很容易完成
BAC不可行：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
完工偏差：VAC=BAC-EAC
储备分析
应急储备包含在成本基准
随着信息和项目的明确，有一些应急储备可以释放出来做其他项目，这种需要走变更，但是一般到项目最后才做
管理储备包含在项目资金
输出
工作绩效数据
BAC,PV,EV,AC
变更请求的数量
已完成的故事点
技术绩效测量结果
第一手的数据
工作绩效信息
项目累计成本的偏差情况
SV,CV,SPI,CPI,ETC,EAC,TCPI,VAC
成本预测
变更请求
项目管理计划更新
成本管理计划
成本基准
绩效测量基准
项目文件更新
假设日志
估算依据
成本估算
经验教训登记册
风险登记册
输出：工作绩效数据(挣值) 输出：工作绩效信息(偏差、预测、TCPI) 输出：储备变更申请 输出：挣值管理分析方法EVM
输出三大基准（3个） 范围基准（已批准的范围说明书、WBS、WBS词典） 进度基准（开始\结束时间） 成本基准（已批准的预算）
7、项目资源管理 （中心在团队）
(1)规划资源管理 （怎么要）
定义
如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划
资源可以用内部获得，也可以用外部采购获得
输入
项目文件
项目进度计划
提供了所需资源的时间轴
需求文件
指出了项目所需的资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式
风险登记册
包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息
相关方登记册
有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的相关方，以及会影响资源使用偏好的相关方
工具与技术
数据表现 （查看全公司的人 分别处于什么位置）
工作包
无论哪种格式，目的都是要确保每个WBS的每个工作包都有明确的责任人（不一定是工作的人），并且责任是唯一，工作包有可能是交给某个小组做，但责任人是要明确一个的
层级型
可以表示高层级角色 （从上往下逐渐明确）
工作分解结构WBS
可交付成果为导向的工作层级分解，有助于明确高层级的职责分别是什么
组织分解结构OBS

组织的部门、单元或团队为导向的层级分解，有助于查看每个人对应的全部项目职责 （结合了组织架构图+WBS工作包结构）
资源分解结构RBS

资源类型类别和类型、数量为导向的层级分解，用于规划、管理和监控项目工作
矩阵型
责任分配矩阵RAM 也叫资源分配矩阵

大项目
高层次RAM可以定义项目团队、小组或部门负责WBS中的哪部分工作包或具体活动
小项目
低层次RAM可以在各小组内分配角色、职责和职权负责WBS中的哪部分工作包或具体活动
这个RAM图能
1、反应与每个人相关的所有活动
2、反应与每项活动相关的所有人员
3、确保任何一项任务或角色都只有一个人负责，从而避免职责不清
RAM的典型例子RACI图

执行Responsible（R）
负责Accountable（A）
咨询Consult（C）
知情Inform（I）
此矩阵对明确划分角色和期望特别有用，每个活动只能有一个A（负责）
文本型
更适合于记录详细职责
招聘网站的职责要求职责内容就是
输出
资源管理计划
如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的指南型文件
资源管理计划内容（12）
角色
项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务
职权
使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力
职责
为完成项目活动，项目团队成员角色必须履行的职责和工作
能力
为完成项目活动，项目团队成员角色需具备的技能和才干
培训
针对项目成员的培训策略（项目开始前或者项目开始后中途加入的策略都需要有）
奖励认可计划
何时给予团队成员哪些认可和奖励的说明
项目组织图
以图形方式展示项目团队成员及其沟通报告关系、上下级关系（也可以说是项目组织架构图）
识别资源
识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法
获取资源
如何获取项目所需的团队和实物资源的指南
团队建设
建设项目团队的方法
项目团队资源管理
如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队的资源的指南计划
资源控制
既确保资源充足可用、又确保库存合理的方法
资源日历
冲突管理
指导怎么处理冲突
团队章程
为团队创造团队价值观、共识和工作指南的文件
对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望
尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力
讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪(不打断他人等)等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观
团队成员制定团队章程可发挥最佳效果。并需要定期审查和更新
6、输出：资源管理计划
输出：资源管理计划 输出：WBS、OBS、RBS（有什么角色，每个角色有什么责任与任务，每个角色要多少人） 输出：RAM、RACI（明确哪个人对应哪个角色，对应哪个责任和任务） 输出：责任分配矩阵RAM也叫资源分配矩阵 输出：团队章程（基本规矩，团队成员集体制定） 输出：奖励计划
(2)估算活动资源 （要多少）
定义
估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程
明确完成仙姑所需的资源种类、数量和特性
估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关
输入
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
成本估算
资源日历
具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。哪些资源可用，何时可用、可用多久等
风险登记册
可能影响资源选择和可用性的各个风险，例如某个资源有可能中途被抢走做别的项目
输出
资源需求
识别每个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型、可用性、所需数量
估算依据
支持性文件、清晰完整地说明资源估算是如何得出的
资源分解结构RBS

资源类别：人力、材料、设备和用品
资源类型：什么角色、有什么技能、是技能水平、要求证书、等级水平等
有助于对资源进行获取、管理和报告
根据输出的资源需求进行识别后才制作这个RBS
输出：资源需求 输出：估算依据 输出：RBS资源分解结构（明确活动每个角色分别要多少人，多少数量的实物资源）
(3)获取资源 （执行阶段获取资源）
定义
获取项目所需的团队成员、设备、设施、材料、用品和其他资源的过程
要做这3种意识
1、项目经理应进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需资源的人员（例如跟职能经理要人）
2、要意识到资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消
3、如因制约因素无法获得所需资源，项目经理可能不得不适用替代资源（也许能力较低，就要考虑培训）
内部资源
项目经理对资源没有直接控制权的情况 （从上往下索取）
内外部报告关系
从领导处获得
集体劳资协议
从资源经理处获得
矩阵型项目环境
从职能经理处获得
分包商人员使用
这个不可获得
以上4种都是有自己的领导的，需要跟他们的上级去要
外部资源
通过采购/租赁等途径获得
向资源采购经理处申请获得
工具与技术
预分派 （提前说好）
事先确定项目的实物或团队资源 （当初谈好了给我这些专有技能的人）
1、竞标过程中承诺分派
2、项目取决于特定人员的专有技能
3、项目章程中指定
谈判（协商获取特殊技能的人） （中途谈）
跟职能经理谈判要人
确保项目在要求的时限内获得最佳资源
因为牛逼的人早就被其他项目要走了，或者离职了，所以这里都是相对好而已
跟其他项目管理团队谈判要人
稀缺或特殊资源（牛逼的人）
特殊人才
跟外部组织谈判要人
合适的、稀缺的、特殊的（牛逼的人）、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源
虚拟团队 （线上谈）
具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人
现代沟通技术使虚拟团队成为可行，在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要
不易管理，所以沟通管理计划要提前做好
决策
多标准决策分析 （给人打分决定最终选人）

1、使用多标准决策工具制定出标准Y，X是人
2、根据标准的相对重要性对标准进行加权
3、对于各项标准基于权重进行评级或打分
4、将各标准的打分进行汇总，得到最终的得分
输出
实物资源分配单
记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源
项目团队派工单
记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录（花名册）
资源日历（档期）
识别并记录了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期，规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久
定了资源后的第一件事
一起吃个饭，让团队中的成员互相了解
输出：组建团队（预分派、人员跟职能部门谈判）、内部没有就外部谈判 输出：谈判就是协商和影响需要的资源 输出：组建实物资源-------实物资源分配单 输出：多标准决策分析（评估某个人的能力，跟360度全方位考核法有点像） 输出：项目团队派工单（明确是谁来担任什么角色） 输出：资源日历（明确这个人的工作时间段是什么） 输出：一起吃饭 输出：影响与更新事业环境因素，虽然不可控，但可以影响
(4)建设团队--着眼于团队 （执行阶段建设团队）
定义
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体气氛，以提高项目绩效的过程
工具与技术
团队的发展模型 （塔克曼阶梯模型）
1、形成阶段
相互认识、相互独立、不一定开诚布公
2、震荡阶段
冲突、矛盾、不同的观点和意见
3、规范阶段
开始协同工作、开始相互信任
4、成熟阶段
组织有序、相互依靠、平稳高效
5、解散阶段
释放人员，解散团队
阶段通常是按顺序进行，然而团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见
如果团队曾经共事过，项目团队建设也可以跳过某个阶段（可进可退可停）
新的成员进入，团队就会回到形成阶段
1、集中办公（紧密矩阵）
把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力，增进沟通、加强集体感，可以临时也可以贯穿整个项目（比如：作战室）
最好的加强团队沟通协作的方式
2、个人和团队评估
能让项目经理洞察团队成员的优势和劣势，评估他们的偏好和愿望
有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效
360度反馈（360度绩效考核法、全方位考核法） 1、最早由英特尔提出 2、通过员工自己、上司、同仁同事和顾客等全方位的个人角度来调查了解 3、了解自身不足的地方：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等 4、然后加以改进，使以后的职业发展更为顺畅
3、培训
旨在提高项目团队成员能力、减少成员之间的差异的全部活动
如果团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分
培训成本通常应该包括在项目预算中（或由执行组织承担）
培训可以由内部或外部培训师来执行
最重要的是： 1、培训可以让能力不够的人能力提升后可以为能力高的同事分担任务 2、资源得到了优化，让大家的工作量差不多 这样才能解决能者多劳不多得导致团队摆烂的问题

4、认可与奖励---在规划时要考虑，在这里实施 （奖励是针对人人都能做到的）
当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会收到激励
子主题
最初的奖励计划是在规划人力资源管理过程汇总编制的
可以正式或者非正式的方式做出奖励决定
只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。决定认可与奖励时，应考虑文化差异。 这个时候可以参考马斯洛需求层次，看看这个人处于什么层次，需要什么，例如：技术大牛
奖励可以是有形奖励也可以是更加有效的无形奖励
有形的（奖励）
金钱、手机或者其他
无形的（认可）
表彰、奖状、奖杯、网站上的摆放
在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时
5、沟通技术
对于集中办公来说
可以营造一个融洽的环境
对于虚拟团队来说
促进更好的相互理解
工具：共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件等
6、人际关系技能
冲突管理
应及时地以建设性方式解决冲突
影响力
收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，来解决重要问题并达成一致意见
激励
为某人采取系行动提供了理由，提高团队参与决策的能力并激励他们独立工作
谈判
有助于达成共识，在彼此之间建立融洽的相互信任的关系
团队建设
通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。可以是5分钟议程，也可以是专业提升活动。在项目前期必不可少，是个持续的过程。对于虚拟团队，更要加强建设活动
输出
团队绩效评价
基于项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效来评价团队绩效
评价团队有效性指标 （团队通过项目有没有得到提升）
1、个人技能的改进
2、团队能力的改进
3、团队成员离职率的降低
4、团队凝聚力的加强
事业环境因素更新
员工发展计划的记录
技能评估
输出：塔克曼团队阶梯模型（在项目之始较早就需要进行并贯穿项目生命周期） 输出：认可与奖励机制（在资源规划管理就要考虑到，在这里实施） 输出：个人与团队评估 输出：团队绩效评价 输出：影响与更新事业环境因素，虽然不可控，但可以通过培训更新员工的工作能力
(5)管理团队--着眼于个体 （执行阶段管理冲突）
定义
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程
过程：影响团队行为的出现---->管理冲突----->解决问题
冲突不可避免
输入
项目文件
团队章程
为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南
工具与技术
冲突的来源
1、资源稀缺
2、进度优先级排序
3、个人工作风格差异
我行我素，做出一些奇怪的行为导致团队中的人不舒服
4、性格差异
冲突管理的解决大步骤：
1、首先由项目团队成员负责解决
自行解决
2、冲突升级，项目经理提供协助（私下处理，走廊交谈）
协助解决
3、如果破坏性继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施
强行解决
冲突管理的解决方法：

1、撤退回避
问题没有解决，关系也不好
退出冲突、将问题推迟或推给他人解决
2、缓和包容
问题没有解决，关系好了
强调一致而非差异，考虑其他方的需要，求同存异，强调一致性忽略不一致的意见
3、妥协调解
问题部分解决，关系好了
部分解决问题，一定程度上满意
4、强迫命令
问题完全解决，关系不好
情商回答：我也不知道我这个决定好不好，但是我们已经没有时间耗了，暴风雨都快要来了，争论用什么好是没有意义的，只能选一个
推行某一方的观点，通常是利用权力来强行解决紧急问题
5、合作解决问题（最佳方式）
问题完全解决，关系也好了
综合考虑不同的观点和意见，合作的态度和开放性对话，引导各方达成共识和承诺。（不管最终有没有达成共识和承诺，都是体现了合作解决的方式）
人际关系技能
决策
包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力
决策方式
命令
咨询
协商
随机（抛硬币）
情商
识别、评估及控制项目团队成员的情绪，预测他们的行动，理解他们的焦虑，帮着解决他们的问题，从而减缓紧张，增进合作
影响力
冷静并说服他人
清晰表达观点和立场
积极且有效的倾听
了解并综合考虑各种观点
解决问题并达成一致意见
领导力
领导团队、激励团队做好本质工作的能力
多种领导力理论，定义了适用于不同情形或团队的领导风格
输出：冲突管理3大步骤 输出：冲突管理5大解决方法 输出：冲突管理最佳方法：合作解决问题 输出：冲突决策方式4种
(6)控制资源--着眼于实物 （监督阶段）
定义
是确保按计划适时适地为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程，最终在不再需要时释放资源
工具与技术
数据分析
备选方案分析
选择最佳方案以纠正资源使用偏差
成本效益分析
寻找既能解决问题而又节省成本的纠正措施
绩效审查
测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同
趋势分析
基于当前的绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源，检查项目绩效随着时间的变化情况可以确定绩效是在改善还是在恶化
人际关系
谈判
资源不够的时候经理可能需要增加资源这需要谈判
影响力
有助于
项目管理信息系统PMIS
包括资源管理或进度计划软件，可用于监督资源的使用情况，帮助确保合适的资源适时适地用于合适的活动
输出：资源日历 输出：项目管理信息系统PMIS
8、项目采购管理 （站在甲方的角度）
(1)规划采购管理
定义
记录项目采购决策、明确采购渠道(内部采购、外部采购、外包等)、确定采购方法、制定采购和到货的时间点、到货的准备工作（例如水电网）、识别潜在卖方的过程
输入
项目章程
目标、项目描述、总体里程碑、预先批准的财务资源
商业文件
商业论证
采购策略需要和商业论证保持一致
收益管理计划
要对比一下采购的成本是否由收益管理未来的营收进行回流回本
描述应在何时产出具体的项目收益，这将影响采购日期和合同条款的确定，例如奶茶机，确定了9月1日运营，就需要提前7天采购完成并运送到
项目管理计划
范围管理计划
说明如何在项目的实施阶段管理承包商的工作范围
质量管理计划
其中的项目需遵循的行业标准与准则，应写入招标文件，并将最终在合同中引用
也可用于供应商资格预审
或作为供应商甄选标准的一部分
资源管理计划
包括哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素
范围基准
针对项目范围书中已知的工作，编制工作说明书(SOW)和工作大纲(TOR)
项目文件
里程碑清单
说明卖方需要在何时交付成果
项目团队派工单
包含关于项目团队技能和能力的信息，先查看他们是否有采购的能力、再查看他们是否有支持采购的时间，有的话就让他们负责对应的采购
需求文件
卖方需满足的技术要求
具有合同和法律意义的需求
需求跟踪矩阵
资源需求
风险登记册
有些风险应通过采购协议转移给第三方负责，例如机器导致人死亡之类的，合同写明转移给第三方制造商负责
相关方登记册
监管机构、合同签署人员、法务人员
组织过程资产
预先批准的卖方清单
简化招标所需步骤、缩短卖方甄选过程的时间
正式的采购政策、程序和指南
项目团队一般都有配备相关的资源和专业技能来实施采购
合同类型(7) (按乙方风险程度排序) (乙方风险高的甲方就低)
总价合同、成本补偿合同、混合类型(工料合同)。单次采购可合并使用两种或者更多合同类型
总价合同(3) (明需求) (大部分风险放乙方)
适用于
已明确定义需求、且不会出现重大范围变更的情况下使用
固定总价合同(FFP) (风险高)
甲方买方都喜欢，一口价不允许中途改变(除非工作范围发生变更，幅度尽量在10%之内)
乙方卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加
合同中乙方应该明确定义采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加甲方的成本
总价+激励费用合同(FPIF) (注意天花板)
允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励(取决于成本、进度、质量)
要设置价格上线，卖方乙方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本
公式
明确目标总价
项目目标成本
乙方目标利润
明确分摊比例
8：2之类的，买方承担8成
明确天花板
甲方最多可以给这么多
明确实际成本
公式
1、算理论合同总价
实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*20%
2、算实际合同总价
理论合同总价与天花板比较，超出天花板就按天花板来算
3、乙方实际利润
实际合同总价-实际成本
总价+经济价格调整合同(FPIF)
最适用于
卖方乙方履约将跨越几年或以不同货币支付价款
原因
通货膨胀
特殊商品的成本增降
调价公式
总价+调价公式(根据通货膨胀、汇率变化、原材料涨价之类的进行计算)
工料合同 (需求不明确) (包人头)
适用于
无法快速编制出准确的工作说明书，兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同
计算
就是算人力成本，比较灵活，可以随时叫停或更换供应商
成本补偿合同(3) (有需求，但预计有重大变更) (大部分风险放甲方)
适用于
工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更，而且这个变更是合法合理的
成本实报实销
成本+激励费用合同(CPIF)
公式
明确目标总价
项目目标成本
乙方目标利润
明确分摊比例
2:8之类的
明确利润限制
最高利润
最低利润
明确实际成本
公式
1、算理论利润
目标利润+（目标成本-实际成本）*20%
2、算实际合同总价
理论利润+实际成本
成本+奖励费用合同(CPAF) (保本)
买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许申诉
最极端的情况就是保本
成本+固定费用合同(CPFF) (稳赚)
最终计算就是实际成本+固定费用(一般是目标成本的百分比)
工具
数据分析自制或外购分析 (谁划算用谁)
用于确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购或租用(谁划算用谁)
如果采购100W，租用99W，那就算99W。因为买回来可能还需要打理和库存和拆
数据收集
市场调研
包括考虑行业情况和具体卖方的能力
可以运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况
供方选择分析 (比较7个方面)
最低成本
标准化或常规采购
仅凭资质
采购价值小、不值得开展完整选择流程
基于技术方案
先打技术分，按技术谈价格
基于质量和成本
同时考虑质量和成本，风险大时，质量更关键
基于服务
考虑对方的服务专业性，可以减少沟通成本
独有来源
特殊情况理由充分，要明确说明为什么只有这个供应商能做
固定预算
SOW定义精确预期不会发生变更预算固定不超出
会议 (有点像投标会)
潜在投标人的信息交流会
有利于卖方以更互惠的方法提供产品或服务，从而使采购方从中受益
输出
采购管理计划
1、采购顺序-----如何协调采购工作与项目的其他工作，如机房采购建设需要搭建好网络才能采购
2、采购时间-----开展重要采购活动的时间表
3、采购指标-----用于管理合同的采购测量指标
4、采购角色-------与采购有关的相关方角色和职责，例如谁来负责采购这个
5、采购环境-----可能影响采购工作的制约因素和假设条件
6、采购推荐-----拟使用的预审合格的卖方(如果有)
7、采购风险-----风险管理事项
8、采购计算-----是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准
9、采购货币-----司法管辖权和付款货币
定采购策略
10、采购渠道-----选择是外部采购还是内部采购，买还是租用？
自制或外购决策
最好由自己完成
11、采购交付-----采购后应该怎么交付是实物交付还是资产转移还是合资等
专业服务项目
不得分包
可分包
买卖双方设立合资企业
买卖双方仅充当代表
工业或商业施工项目
交钥匙式
设计-建造(DB)
设计-招标-建造(DBB)
设计-建造-运营(DBO)
建造-拥有-运营-转让(BOOT)
12、采购合同-----7种合同类型
13、采购阶段-----采购是一次性采购还是分阶段采购？每个阶段怎么采购？阶段采购目标是？
采购工作的阶段顺序
每个阶段的描述
阶段具体目标
过渡到下一阶段的标准
用于监督的采购绩效指标和里程碑
用于追踪采购进展的监督和评估计划
向后续阶段转移知识的过程
采购文档
招标文件 (方式、数量、格式、价格)
1、标书 (招标方式)
依据价格来选择卖方
就叫普通标书（可能中间包含强制性要求，如果别人没有投标，审查以下强制性要求）

1、信息邀请书(RFI)
如需卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息时使用
2、报价邀请书(RFQ)
如需供应商提供关于将如何满足需求和将需要多少成本时使用
如果还要考虑技术能力或方法
3、建议邀请书（RFP又叫项目需求建议书）
如项目出现问题且解决办法难以确定时使用（最正式的邀请书文件）
2、采购工作说明书SOW (招标数量)
详细描述了我们采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供
1、规格
2、数量
3、质量
4、性能参数
5、履约期限
6、工作地点
7、其他需求
应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分
对于服务采购，可能会用到"工作大纲"这个术语
3、应答格式要求文件 (招标格式)
4、所需的合同条款文件 (招标参考价)
5、要约 （其中一方对另一方的建议和要求，属于单方面的一种意向，不属于协议）
独立成本估算 (就是对比一下标书价格有没问题)
其实就是甲方自己估，然后乙方自己估，然后一对比若存在明细差异，证明SOW存在缺陷或模糊，或潜在卖方误解或未能完全响应采购SOW
估算方式
自行独立估算
聘用外部专业估算师
评价卖方报价的对照基准
供方选择标准
就是给供方打分，看看那个供应商更符合我们的要求
根据以下标准打分(可以是主观的也可以是客观的)
1、能力和潜能
2、产品成本和生命周期成本
3、交付日期
4、技术专长和方法
5、具体的相关经验、管理经验
6、用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；知识转移计划；包括培训计划
7、关键员工的资质、可用性和胜任力
8、公司的财务稳定性
输出：采购管理计划（采购的时间顺序等） 输出：采购策略（采购渠道、采购合同类型、交付手段、交付阶段） 输出：采购文档（招标文件：3种标书、SOW、应答格式、要约） 输出：供方选择标准（给供应商打分的标准）
(2)实施采购 （执行阶段实施采购）
定义
是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
输入
采购文档
招标文件
采购工作说明书
独立成本估算
供应选择标准
卖方建议书（也叫邀请书）
价格建议书
价格需求
技术建议书
技术需求
乙方也有需要给的
投标文件
工具与技术
招
各个渠道打广告
投
召开投标人会议(乙方投标之前开)
会议后实地勘探
乙方投标文件投标
评
建议书评估
根据供方选择标准来进行多轮打分，然后通过加权系统或筛选系统，最终得出总分
授
采购谈判
授予合同之前的一轮采购谈判，模糊的其他条款的澄清，明确双方的权利和义务，达成双方共识后，签订授权合同
输出
选定的卖方供应商
对于高风险、较复杂和高价值的采购，在授予合同之前，要把选定的卖方报给组织高级管理人员审批
形成采购合同协议
SOW或交付物
进度基线
绩效报告
执行期间
角色和职责
实施场所
价格
付款条款
付款方式
交货地点
检查和验收标准
质保期
产品支持
责任范围
费用及定金
罚约
激励
保险
履约保函
变更处理
终止和ADR机制等
输出：招投评授 输出：采购谈判 输出：选定的卖方 输出：形成的采购协议
(3)控制采购 （监控阶段监督采购）
定义
是管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
控制措施的质量（采购审计的独立性和可信度），是采购计划的关键决定因素
输入
采购合同协议
采购文档
批准的变更请求
工具与技术
索赔管理
1、谈判
2、ADR (替代争议解决方法)
请第三方调解
申请仲裁
3、起诉
数据分析 (甲方对乙方的过程审查)
绩效审查
挣值分析
趋势分析
检查 (甲方对乙方的交付物审查)
采购审计
甲方对自己整个采购过程的审计
有利于未来的采购
输出
采购关闭
采购完成
1、让采购管理员通知乙方正式的书面通知
2、正式关闭采购的要求一般在合同条款有规定，并且包含在采购管理计划中
3、关闭采购的要求
已按时按质按量按技术要求交付全部可交付成果
没有未决索赔或发票
全部最终款项已经付清
项目团队要在关闭采购之前批准通过所有可交付成果
合同提前终止
双方协商一致
一方违约
为买方的便利（合同一般有规定）
合同提前终止的补偿
对已完成和验收部分的工作支付报酬
对乙方进行的准备工作给予补偿
输出：索赔管理（谈判、仲裁、起诉） 输出：采购审计和采购审查 输出：采购完成、采购提前终止与补偿 输出：由采购管理员发出正式书面通知采购完成
9、项目质量管理 （PDCA）
(1)规划质量管理 （定标准）P
输入
组织过程资产
执行组织的质量政策
由高级管理层推崇的，规定了组织在质量管理方面的工作方向
工具与技术
数据收集 （收集相关标准定标准）
(身)标杆对照
识别最佳实践、形成改进意见。标杆可以是内部或外部、同行业或不同行业
可以据此确定行业项目质量标准
(头)头脑风暴
大量创意、各种想法、畅所欲言
(口)访谈
直接交谈、预设和即兴问题、一对一、多对多、获取机密或者详细信息
数据分析 （规划怎么达到这个标准）
成本效益分析 (怎么让一个产品更好)
达到质量要求的主要效益包括：减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度、提升赢的能力，比较其可能成本与预期效益
例如：中途行业有了一项新技术，但是那个新技术机器成本大，但是效益高，需要进行成本效益分析，看看要不要更换机器
规划质量成本COQ (让一个产品更好的成本)
在产品生命周期中为预防不符合要求、评价产品或服务是是否符合要求、以及因未达到要求(返工)、而发生的所有成本
子主题
一致性成本 （为了规避交付失败而花的成本）
预防成本
培训、设备、流程文档化、选择正确的时间、管理质量
评估成本
检查、测试、破坏性试验损失
非一致性成本 (发现失败后的处理的成本）
内部失败成本
返工、废品、影响可交付成果的交付
外部失败成本 (客户反馈属于这个)
债务、保修、业务流失(由于做的不好导致 别人不推荐我们)、商誉受损成本
数据表现 （估算达到这个标准的质量成本）
流程图
可以通过流程图了解和估算一个过程的质量成本
普通流程图（过程图）
步骤顺序和可能分支
例如：薯条的制作流程，有时候找问题就是可以去查流程图中容易出问题的步骤
SIPOC模型
供应者
输入
客户反馈
流程
输出
测量结果
客户
逻辑数据模型
把组织数据可视化、以商业语言加以描述，不依赖任何特定的软件开发技术
思维导图
可视化组织信息的绘图法，可快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系等各种信息
矩阵图
展示元素、原因和目标之间的关系强弱
有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标
检查与测试的规划 （最终确定质量管理计划）
在规划阶段项目经理和团队决定如何测试或检查产品、服务或成果
决策
投票
一致同意
每个人都同意、德尔菲技术（专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见）
大多数同意
超过50%，一般把决策小组的人数定位奇数
相对多数同意
相对多数，通常候选项超过2个时使用，例如A选项5个人投票，B选项6个
独裁型决策制定
一个人做决定
多标准决策分析
决策矩阵、多种标准、评估
输出
质量管理计划
1、通过工具技术识别出并描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。 2、描述项目管理团队为实现项目质量目标所需的活动和资源 3、一般包括质量政策、质量标准国标行业标准等、质量目标（可量化）、角色职责、相关活动、质量工具等等。
质量测量指标
描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度，属于项目文件
5、输出：质量管理计划
输出：成本效益分析(怎么让一个产品更好的同时降低成本) 输出：规划质量成本COQ(怎么让一个产品符合要求所作的测试成本) 输出：质量测量指标标准 输出：流程图SIPOC图
(2)管理质量 （执行阶段管过程）D
输入
质量管理计划
组织过程资产
项目文件
质量控制检测结果
控制质量的输出，形成一个循环优化的过程PDCA
质量测量指标
风险报告
经验教训登记册
工具与技术
数据收集
核对单 （对照查是否有质量问题）
核实所要求的一系列步骤（质量活动）是否已得到执行
检查需求列表是否已得到满足
质量核对单应与范围基准中定义的验收标准保持协调一致
数据分析
文件分析
质量报告、测试报告、绩效报告、偏差分析
根本原因分析(RCA)
找到根本原因，杜绝问题再次发生，不然就是治标不治本，可用帕累托图
例：需求不跟我确认，一直吊着，需要查明是不是客户那边有什么困难或者顾虑
过程分析
识别过程改进机会，发现一个过程中存在的问题、制约因素，和非增值活动(镀金)
备选方案分析
选择最合适的质量方案或方法
数据表现
因果图(鱼骨图、石川图、WHY-WHY-how-how分析图) （查根本原因）

将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因
直方图 （查问题频率）

可展示每个可交付成果的缺陷数量、频率、频次、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式
帕累托图/二八定律 （查问题频率和主要原因，抓大放小）

可展示每个可交付成果的缺陷数量、频率、频次、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式，资源有限的时候，可以用这个来查到问题的主要原因
1、收集相关数据：X轴(原因)、Y轴(次数、频率)
2、画帕累托图
Y轴从小到大往上排5个档次
X轴按照数量从大到小往右排
左边Y轴数量，右边Y轴频率，一共两个Y轴
柱状形状表示数量，点表示频率
频率点是要累计的，例如数量第二多的那个频率要加上第一个多的频率
3、横着画80%的线，这样即可找到，其实80%频率出现的问题，都是由于低于80%或者80%左右的那几个原因造成的，可以看图更清晰

散点图 （查找两个变量之间是否有关系）

展示两个变量之间的关系，看看他们是否有没有关系
1、收集相关数据：X轴(商品A，时间点)、Y轴(商品B)
2、X轴从左往右时间越来越后，可以暂定1个月
3、X轴同是也是变量B的数量分布
4、Y轴是变量A的数量分布，然后第一天他们各自的数量进行相交，画出一个相交点
5、当1个月的点全部画出来后，形成一个大概的回归线，则证明是有关系的
面向X的设计（DfX） （相当于质量优化）
在规划或者设计的时候，可能客户没有表明需求，但是我们可以根据客户的整体需求来决定产品是需要面向什么的设计，例如： 1、要面向安全的设计，桌子的四个角要做成圆的 2、要面向稳定的设计，我们代码就不能用最新的vue框架要用jq框架来写代码
目的是为了降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度等方面
结构化问题解决流程，这个可以有助于制定长久的解决方案 （哄老婆作例子）
1、定义、描述并更新问题日志
2、识别根本原因
3、思考解决方案
4、选择最佳方案
走变更流程
5、执行方案
6、验证方案是否有效
质量审计 (审的是自己公司的过程)

目的
1、是为了识别所有违规做法、差距以及不足。（也叫识别低效率和低效力的过程） 2、是为了积极主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率 3、也用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序的一种结构化且独立的存在
识别
识别最佳实践、违规做法、差距及不足
分享
分享类似项目的良好实践
协助
协助过程改进、提高生产效率
积累
积累经验教训
确认
确认已批准的变更请求的实施情况
决策
多标准决策分析
决策矩阵、多种标准、评估
项目决策
产品决策
质量改进方法
有可能重新评价质量标准的合理性
戴明PDCA
计划、实施、检查、行动
六西格玛管理方法
以客户为中心，关注客户
以数据和事实作决策的管理
采取的措施应针对过程
重视预防性的管理
无边界的团队协作
力求完美；容忍失败
输出
质量报告
1、团队上报的质量问题
2、针对项目、产品、过程的改善建议
3、纠正措施建议(包括返工、缺陷漏洞补救、100%检查等)
4、在控制质量中发现的情况的概述
测试与评估文件指导方案
像软件方面的测试用例
列出一些活动，通过这些活动来确定项目是福哦满足质量目标，供控制质量使用，评估质量目标的实际情况，如：质量核对单、需求跟踪矩阵等
变更请求
问题日志
输出：质量审计（一般都是对自己公司的才叫质量审计，查别人的叫审查工作绩效） 输出：过程质量报告 输出：测试与评估指导方案 输出：鱼骨图（查根本原因） 输出：直方图（查问题频率） 输出：帕累托图（查主要原因、主要因素和问题频率） 输出：散点图（查有没关系）
(3)控制质量 （监控阶段查结果）C
输入
项目文件
质量测量指标
因为要用于QC将产品对照着质量指标看看质量有没有问题
测量与评估文件
经验教训登记册
批准的变更请求
可核实可交付成果
也可以叫工作包，题目有时候会出现
工具与技术
数据收集 (检查标准是否符合)
核对单(checklist)
跟质量标准和范围WBS词典的验收目标核对，看看是否完成，是否有偏差，例如是否偏离了标准的±5这样，就是完成情况表
核查表(checksheets)
收集核对单核对的时候收集的缺陷或后果数据，就是计数表，并可以借助帕累托图来展示找出潜在的主要质量问题，
帕累托图/二八定律
统计抽样
选取部分样品用于检查具体产品情况，规划质量管理中规定了统计的频率和规模
产品的具体使用检查
属性抽样
选取较多的样品进行合格率检查，合格或者不合格
国标等基本质量符不符合
变量抽样
在连续的量表上标明结果所处的位置，表明产品合格的程度
质量的合格程度
问卷调查
收集客户满意度
数据分析 (标准不符的原因)
绩效审查
根本原因分析(RCA)
找到根本原因，杜绝问题再次发生，不然就是治标不治本，就是帕累托图
例：需求不跟我确认，一直吊着，需要查明是不是客户那边有什么困难或者顾虑
数据表现
控制图
根据测量的质量数据来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效，可以说明过程随时间稳定的程度以及预测未来的结果
规格上限和下限(USL/LSL)
反映了可允许的最大值和最小值，两者的距离就是公差
子主题
控制上限和下限(UCL/LCL)
反映了一个稳定的过程的自然波动范围
失控的判断
1、某个数据点超出了控制界限上下限
失控但不停产并查原因
2、连续7个点落在均值上方或者均落在下方
3、如果是超出了规格上下限属于严重失控不合格需要全面喊停
也就是产品不符合要求不合格
控制界限的距离
一般设在离过程均值（0西格玛）±3西格玛的位置
因果图(鱼骨图、石川图、WHY-WHY分析图) （查根本原因）

将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因
直方图 （查问题频率）

可展示每个可交付成果的缺陷数量、频率、频次、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式
帕累托图/二八定律 （查问题频率和主要原因，抓大放小）

可展示每个可交付成果的缺陷数量、频率、频次、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式，资源有限的时候，可以用这个来查到问题的主要原因
1、收集相关数据：X轴(原因)、Y轴(次数、频率)
2、画帕累托图
Y轴从小到大往上排5个档次
X轴按照数量从大到小往右排
左边Y轴数量，右边Y轴频率，一共两个Y轴
柱状形状表示数量，点表示频率
频率点是要累计的，例如数量第二多的那个频率要加上第一个多的频率
3、横着画80%的线，这样即可找到，其实80%频率出现的问题，都是由于低于80%或者80%左右的那几个原因造成的，可以看图更清晰

散点图 （查找两个变量之间是否有关系）

展示两个变量之间的关系，看看他们是否有没有关系
1、收集相关数据：X轴(商品A，时间点)、Y轴(商品B)
2、X轴从左往右时间越来越后，可以暂定1个月
3、X轴同是也是变量B的数量分布
4、Y轴是变量A的数量分布，然后第一天他们各自的数量进行相交，画出一个相交点
5、当1个月的点全部画出来后，形成一个大概的回归线，则证明是有关系的
检查（某些行业也叫同行评审） (检查产品是否符合标准指标)
审查、同行审查、巡检、定期检查
检验工作产品是否符合书面标准等，也可以确认缺陷补救
检查
审的是结果，属于质量评价成本
结构化问题解决流程，这个可以有助于制定长久的解决方案 （哄老婆作例子）
1、定义、描述并更新问题日志
2、识别根本原因
3、思考解决方案
4、选择最佳方案
走变更流程
5、执行方案
6、验证方案是否有效
测试或产品评估
有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息，可以贯穿整个项目，可以可用时进行，建议尽早测试 （出现问题首先找原因，然后走变更请求缺陷补救）
输出
质量控制测量结果
核实的可交付成果
注意：这个成果给两部分人 1、主要相关方 2、去跟客户进行确认范围过程
变更请求和项目文件更新
问题日志
测试与评估文件
风险登记册
经验教训登记册
输出：质量控制测量结果 输出：核实的可交付成果(工作包) 输出：控制图（查是否稳定，发现问题） 输出：鱼骨图（查根本原因，分析问题） 输出：直方图（查问题频率，问题次数） 输出：帕累托图（查主要原因、主要因素和问题频率） 输出：散点图（查有没关系，问题相关）
(4)质量优化 （改进与优化，不过这个过程已经整合到管理质量里面）A
如何避免： 1、客户发现缺陷，应该事先做好控制质量QC。 2、控制质量发现缺陷，应该事先做好管理质量QA 如何处理： 1、少数部分可交付成果有缺陷，查明原因反思QC，并经过变更流程做缺陷补救 2、如果大量可交付成果有缺陷，需要反思过程QA，并经过变更流程申请优化
10、整体变更控制
输入
变更请求
即使是因为CCB自己不小心漏看了需求，也要走变更请求流程
所有人都可以提出变更请求，不过要求提供包含所有必要信息的正式变更
项目管理计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件
估算依据
需求跟踪矩阵
风险报告
工作绩效报告
与项目管理计划进行比较
范围工作绩效信息
看是否少做多做？
进度工作绩效信息
看是否提前落后？
成本工作绩效信息
看是否节约超支？
预测工作绩效信息
预测以上3点在未来会有什么状况
假设日志
变更控制中需要用到的工具与技术
专家判断
领域上专业水平比较扎实和高的人
变更控制工具
系统软件
工作数据分析 （控制范围）
备选方案分析
选择纠正措施、预防措施。例如一个功能是定位：原本规划是根据wifi来定位，但是要考虑到万一wifi有问题的话，是不是需要增加一个蓝牙定位的备用方案，出现问题可以切换这个备用方案。选择成本最低的
成本效益分析
选择成本最低的方案来纠偏。
一些特殊情况
范围蔓延
后面要补变更流程
镀金
例：临时展览
范围潜变
变更的类型
预防措施（事前）
纠正错误（事后）
缺陷补救（针对质量缺陷）
更新（修改计划或者基准）
实施变更控制流程 也叫处理变更请求 （变更日志）
1、记录
1、要求变更提出者提交书面的变更请求或者电子请求 2、项目经理书面记录变更请求变更日志，
变更日志
2、评估
充分了解变更，评估变更带来的影响，与相关的相关方沟通评估出的影响
变更带来的影响和不变更带来的影响
3、提交
提交责任人审批或CCB，乙方的项目经理注意这里要提交变更请求和评估后的结果
给CCB确认可行性和审批
4、更新
不管变更是否通过，都必须更新变更日志，如果通过则还要更新项目管理计划（文件）
项目管理计划
5、通知
应将变更的结果通知相关（受影响）的相关方
各个相关方
决策
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
会议管理
会前：确定会议议程、目的、目标和期限
会中：不要跑题
会后：要形成书面的会议纪要和行动方案
输出
项目文件更新
变更日志
批准的变更请求
项目管理计划更新
注意点： 1、处理变更请求和处理变更是不一样的 2、核实变更后的范围是在控制质量过程 3、实施变更或者处理变更是在指导与执行项目工作过程

输出：走变更流程 输出：记录、评估、提交、更行、通知 输出：变更日志 输出：批准的变更请求 输出：处理变更请求和处理变更的区别
整合
制定文件checklist
1、输出18个项目管理计划 （经过相关方的同意）
1、需求管理计划
2、范围管理计划
3、进度管理计划
4、成本管理计划
5、质量管理计划
6、采购管理计划
7、资源管理计划
8、沟通管理计划
9、风险管理计划
10、相关方管理计划
11、变更管理计划
12、配置管理计划
指南型计划
13、范围基准
三部分：已经过批准的范围说明书、WBS、WBS词典
14、进度基准
进度计划
15、成本基准
成本预算=所有WBS工作包成本+应急储备
实体型计划
16、绩效测量基准
17、项目生命周期描述
18、开发方法
其他组件
2、伴随着输出38个项目文件
项目章程
假设日志
启动
需求文件
需求跟踪矩阵
需求
范围说明书
WBS
WBS词典
范围
活动属性
活动清单
里程碑清单
项目进度网络图
估算活动持续时间
制定项目进度计划（易错）
进度预测
进度数据
项目日历
项目团队派工单
进度
估算依据
估算活动成本
预测活动成本
制定预算
成本
质量测量指标
质量控制测量结果
测试与评估文件
质量报告
质量
资源日历
资源需求
资源分解结构
资源
物质资源分配单
采购
团队章程
项目沟通记录
沟通
风险登记册
风险报告
风险
相关方登记册
相关方
变更日志
变更请求
问题日志
经验教训登记册
变更
开工会议（也叫项目启动大会）
完成项目管理计划后，开启开工会议 （kick-off meeting）
会前：确定会议议程、目的、目标和期限
会中：不要跑题
会后：要形成书面的会议纪要和行动方案
让项目管理计划获得主要相关方的一致认可：
一、启动 1、制定商业论证和效益管理计划 2、制定项目章程
输入
商业文件
商业论证（可行性报告）
效益管理计划
协议合同
调查项目运行环境：事业环境因素与组织过程财产
谅解备忘录
服务品质协议
意向书等
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
领域上专业水平比较扎实和高的人
数据收集
数据收集
(头)头脑风暴
大量创意、各种想法、畅所欲言
(没眼)名义小组
专家们促进头脑风暴、投票、优先排序，可以没有一个有经验的主持人
(眼)焦点小组
统一领域（同职能）、主题专家（SME）、跟一个部门的全部成员沟通，需要有一个有经验的主持人引导
(挡住眼)德尔塔技术
匿名投票，也有助于减少数据偏见，避免个人对成果产生不当影响，因为大家都是专业人员
(鼻)观察/交谈
工作跟随、挖掘隐藏的需求例如有一些老板不太会表达
(口)问卷调查
受众多样化、需快速完成、地理位置分散、适合开展统计分析，题目出现许多相关方、或者500个人之类的都需要用到问卷调查方法
(口)访谈
直接交谈、预设和即兴问题、一对一、多对多、获取机密或者详细信息
(身)标杆对照
识别最佳实践、形成改进意见。标杆可以是内部或外部、同行业或不同行业
(手)引导式研讨会（跟多个部门的负责人引导沟通）
与主题研讨会结合使用、跨职能、协调相关方差异
JAD
软件开发行业、业务主题专家和开发团队集中
QFD
制造行业、收集客户开始、分类和排序
用户故事
需求研讨会、角色、目标、动机
(环境)市场调研
收集、分析并明确可量化的需求
数据表现
亲和图
分组分类进一步审查和分析，用来对大量创意进行分组、归类、合并成一个大的需求，以便进一步的审查和分析
思维导图
整合输入和想法之类的、反应共性与差异、激发新创意、脑图
人际关系与团队技能
会议管理
会前：确定会议议程、目的、目标和期限
会中：不要跑题
会后：要形成书面的会议纪要和行动方案
方向引导
冲突管理
先安抚各方
再了解与分析
想出解决办法
平衡各方心情
决策
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
大多数同意
输出
项目章程

项目的目的
项目的目标
项目的成功标准
项目的退出标准
项目的高层次项目描述、项目需求以及可交付成果
总体里程碑进度计划（进度）
预先批准的财务资源（成本）
整体项目风险（风险）
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
指定项目经理和职权范围
假设日志
运用事业环境与组织财产来制定的
子主题
假设条件：不需验证即可是为正确、真实或确定的因素
制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制性因素
Checklist
商业论证
效益管理计划
合同文件
相关方登记表
风险登记册
项目章程
召开团队大会，联络感情，根据登记表和项目章程，让大家熟络起来
伴随输出相关项目文件
项目章程
假设日志
相关方登记册
尽早识别相关方
二、规划
1、制定文件checklist （56个打勾）
1、输出18个项目管理计划 （经过相关方的同意）
1、需求管理计划
2、范围管理计划
3、进度管理计划
4、成本管理计划
5、质量管理计划
6、采购管理计划
7、资源管理计划
8、沟通管理计划
9、风险管理计划
10、相关方管理计划
11、变更管理计划
12、配置管理计划
指南型计划
13、范围基准
三部分：已经过批准的范围说明书、WBS、WBS词典
14、进度基准
进度计划
15、成本基准
成本预算=所有WBS工作包成本+应急储备
实体型计划
16、绩效测量基准
17、项目生命周期描述
18、开发方法
其他组件
2、伴随着输出38个项目文件
项目章程
假设日志
启动
需求文件
需求跟踪矩阵
需求
范围说明书
WBS
WBS词典
范围
活动属性
活动清单
里程碑清单
项目进度网络图
估算活动持续时间
制定项目进度计划（易错）
进度预测
进度数据
项目日历
项目团队派工单
进度
估算依据
估算活动成本
预测活动成本
制定预算
成本
质量测量指标
质量控制测量结果
测试与评估文件
质量报告
质量
资源日历
资源需求
资源分解结构
资源
物质资源分配单
采购
团队章程
项目沟通记录
沟通
风险登记册
风险报告
风险
相关方登记册
相关方
变更日志
变更请求
问题日志
经验教训登记册
变更
3、定期更新项目管理计划和项目文件，并与相关方安全共享

2、项目管理计划 （18个计划）
1、相关方管理计划
如何获得相关方支持
2、沟通管理计划

如何收发项目相关信息
3、需求管理计划
如何管理需求
4、范围管理计划
如何管理范围
5、进度管理计划
如何管理进度
6、成本管理计划
如何管理成本
7、资源管理计划
如何管理资源

8、采购管理计划
如何采购尚缺和采购多少物品

9、质量管理计划
如何管理检测质量的过程

过程是怎么样的，需要什么工具，谁负责检测
如何制定检测质量的指标

指标是怎么样的，需要什么国际标准或者客户标准
10、风险管理计划
如何给风险打分

11、变更管理计划
如何对计划进行修改

12、配置管理计划
如何配置项目设备之类的

13、范围基准
通过下面的活动获得
14、进度基准
通过下面的活动获得
15、成本基准
通过下面的活动获得
实体型计划
16、绩效测量基准
17、项目生命周期描述
18、开发方法
其他组件
3、基准的制定步骤和部分项目文件 （18个步骤）
1、识别相关方（4）
相关方登记册（搞什么人）
相关方参与计划（搞人的策略）
引导参与，获得支持
沟通谈判，管理期望
处理风险，预测问题
澄清和解决问题
管理相关方（根据策略搞人）
引导参与，获得支持
沟通谈判，管理期望
处理风险，预测问题
澄清和解决问题
监督相关方（盯住人）
2、制定沟通管理（58533）（信息的传递）
舔狗5步走：编码->传递->解码->确认已收到->反馈
舔狗8方式：一半是人与人，一半是小众到大众
互动沟通 （最有效方法，实时）
1、用于双方或多方之间进行实时多向信息交换
2、确保全体参与者达成共识的最有效方法
例如：会议、电话、即时、通信、视频会议等
推式沟通 （重在推送）
1、用于单纯把信息发送需要这些信息的特定接收方
2、可以确保信息的发送，但不能确保信息送达或受众理解
例如：电子邮件、传真备忘录、报告、新闻稿等
拉式沟通 （主动拉取）
1、用于信息量很大或受众很多的情况。
2、要求接收者自主自行地访问信息内容
例如：企业内网、经验教训数据库、知识库、腾讯新闻等
人际沟通
个人之间交换信息，通常面对面
小组沟通
在3~6名人员的小组内部开展
公众沟通
单个演讲者面向一群人
大众传播
信息发送人员或小组与大量目标受众（有时是匿名）之间只有最低程度的联系
例如地铁的分众广告
网络和社交工具沟通
借助社交工具和媒体，开展多对多的沟通
例如：微信、微博、QQ
舔狗5载体
常见的方法 （下面有详细）
对话
会议
书面文件
数据库
社交媒体和网站
微信
可能影响沟通技术的选择的因素 （其实跟马斯洛需求原理差不多）
1、紧迫性
信息需要的紧急程度
生存需求
2、可用性/可靠性
技术的可获取性
社交需求
3、易用性
项目团队是否会使用该技术
尊重需求
4、项目环境
是同地办公、还是虚拟团队、文化等
自我实现需求
5、敏感性和保密性
是否需要额外的安全措施
安全需求
舔狗3分析 （调查相关方想要什么样的沟通方式）
1、先开展相关方参与度评估 （相关方的重要性）
根据相关方登记册查看谁的参与度最高，重要性最大，定优先排序
2、再开展相关方沟通风格评估
规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的技术。
通常用于不支持项目的相关方。 毕竟人家都不支持你了，你肯定要想想怎么用别人喜欢的风格进行沟通
3、分析相关方沟通需求
1、确定项目相关方的信息需求（沟通什么）
2、所需信息的类型和格式（怎么沟通）
3、信息对相关方的价值（沟通的价值）
沟通渠道
计算公式：n(n-1)/2
n代表有多少人，考点在于是否包含项目经理， 要注意看题目是“增加到”还是“增加了”这类的词汇
舔狗成长3模型
基本沟通 （确保信息传达）
关注点：确保信息传达，而非信息理解
编码、传递信息、解码
简单互动沟通 （确保信息理解反馈）
关注点：强调信息理解，需要管理/降低噪音（噪音有可能指的是地方差异的口音或者普通话，项目经理要求成员用普通话交谈）
编码、传递信息、解码、确认已收到、反馈相应
复杂跨文化沟通 （确保沟通信息要考虑人性）
关注点：收发双方的人性因素(情绪、知识、背景、个人、文化、偏见等) 对沟通效果的影响
编码--->传递信息--->解码--->确认已收到--->反馈问题
根据分析最终确定了每个人的沟通定制表
3、收集需求（2104）
需求文件
需求跟踪矩阵
收集方式（10）
(头)头脑风暴
大量创意、各种想法、畅所欲言
(没眼)名义小组
专家们促进头脑风暴、投票、优先排序，可以没有一个有经验的主持人
(眼)焦点小组
统一领域（同职能）、主题专家（SME）、跟一个部门的全部成员沟通，需要有一个有经验的主持人引导
(挡住眼)德尔塔技术
匿名投票，也有助于减少数据偏见，避免个人对成果产生不当影响，因为大家都是专业人员
(鼻)观察/交谈
工作跟随、挖掘隐藏的需求例如有一些老板不太会表达
(口)问卷调查
受众多样化、需快速完成、地理位置分散、适合开展统计分析，题目出现许多相关方、或者500个人之类的都需要用到问卷调查方法
(口)访谈
直接交谈、预设和即兴问题、一对一、多对多、获取机密或者详细信息
(身)标杆对照
识别最佳实践、形成改进意见。标杆可以是内部或外部、同行业或不同行业
(手)引导式研讨会（跟多个部门的负责人引导沟通）
与主题研讨会结合使用、跨职能、协调相关方差异
JAD
软件开发行业、业务主题专家和开发团队集中
QFD
制造行业、收集客户开始、分类和排序
用户故事
需求研讨会、角色、目标、动机
(环境)市场调研
收集、分析并明确可量化的需求
文件分析
分析现有文件
呈现形式（4）
亲和图
分组分类进一步审查和分析
思维导图
整合、反应共性与差异、激发新创意、脑图
系统交互图
拓扑图、可视化
原型法
支持渐进明细的理念，例如故事板，这样能减轻返工的风险 （1、模型建立，2、原型设计，3、反馈收集。4、原型修改）
决策
投票
一致同意
每个人都同意、德尔菲技术（专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见）
大多数同意
超过50%，一般把决策小组的人数定位奇数
相对多数同意
相对多数，通常候选项超过2个时使用，例如A选项5个人投票，B选项6个
独裁型决策制定
一个人做决定
多标准决策分析
决策矩阵、多种标准、评估
4、定义范围（2）
产品分析

未批准的范围说明书（选择最终需求、可交付成果和验收标准）
5、创建WBS（3）
已批准的范围基准
已批准的范围说明书（选择最终需求、可交付成果和验收标准）
WBS工作结构分解

WBS词典

6、定义活动（3）
活动属性

活动清单

里程碑清单

一般是重要的事件或者可交付成果，是一个时间点
7、排列活动顺序（2）
根据强制性依赖关系
根据选择性依赖关系
填入提前量和滞后量
紧前关系PDM绘图 (项目进度网络图)

8、估算活动时间（7）
专家判断
自上而下的方法（假如项目经理有过类似的项目经验，也是用这种方法）
类比估算
参照相似活动、历史数据、专家判断、自上而下、过往项目，也是属于专家判断的一种
参数估算
运用历史具体数据、项目参数、统计关系、参数模型、各元素之间的量化关系。
例如今天吃1个包子2分钟， 明天吃5个要多少？要10分钟
三点估算 (PERT)

项目不确定且考虑风险的话用这种公式
最悲观时间A
最乐观时间B
最可能时间C
权重最大
三角分布：期待值=（A+B+C）/3
贝塔分布：期待值=（A+B+C*4）/6
默认使用这个
标准差=（A-B）/6，标准差越大，项目风险越大 ±1个标准差=68.26% ±2个标准差=95.46% ±3个标准差=99.73%
自下而上
从下到上，从细节汇总
例如：洗漱要多久、出门要多久、停车要多久然后汇总
德尔菲的敏捷扑克
非常有用有趣的估算时间方法
1、每个人暗牌多少天
2、揭开后让最高和最低的解释一下为什么需要这么多/少天，列出来难题或者方法
3、第二轮让大家根据列出来的难题或方法再重新评估
4、三轮下来基本趋于相等，大家的理解也会很清楚
活动时间估算表

9、制定进度计划（4）
关键路径法CPM图

资源优化和进度压缩计划
1、资源平衡优化，跟资源确定活动开始和结束时间 (资源负荷大或者变化大的时候用)
资源平滑 （一个活动右移）
员工同时干太多事情了，要延后1个活动，但不影响总项目时间
资源平衡 （影响到几个活动）
实现资源优化，但可能造成关键路径的延后，最好在非关键路径进行延后
员工同时干太多事情了，要延后1个或者后续多个活动，有可能影响总项目时间
解决资源负荷大的问题
某个员工太忙了，分一点工作出去别的员工
解决资源负荷变化大的问题
某个员工太闲了，分一点工作给员工
2、进度压缩 （时间延迟了需要赶进度要缩短的时候用）
赶工
以最小的成本增加资源来压缩进度工期
对关键路径赶工（也就是最长时间的哪个路线）
会一定导致成本的增加，风险也有可能增加
有3种：加班、加人、加急
都是通过花钱来买时间
不一定走变更，只要没有改变成本基准就不需要
快速跟进
只适用于相互为非依赖关系的活动，也就是将后面的工作提前一起做，可以同时做的
对关键路径赶工（也就是最长时间的哪个路线）
会导致风险的增加，也有增加成本的可能
形成经批准的进度计划（进度基准）
里程碑图
给客户看
横道图、甘特图

给领导层看
项目日历（什么时候上班什么时候不上班）
10、估算活动成本（2）
注意还有一个比较容易忽略的质量成本

质量成本COQ (让一个产品更好的成本)
在产品生命周期中为预防不符合要求、评价产品或服务是是否符合要求、以及因未达到要求(返工)、而发生的所有成本
子主题
一致性成本 （为了规避交付失败而花的成本）
预防成本
培训、设备、流程文档化、选择正确的时间、管理质量
评估成本
检查、测试、破坏性试验损失
非一致性成本 (发现失败后的处理的成本）
内部失败成本
返工、废品、影响可交付成果的交付
外部失败成本 (客户反馈属于这个)
债务、保修、业务流失(由于做的不好导致 别人不推荐我们)、商誉受损成本
11、制定预算（2） （招兵买马需要多少钱）
项目预算/项目资金需求
成本基准+管理储备
成本基准
工作包成本+应急储备
工作包成本=活动成本+活动应急储备
12、估算活动资源（2） （招多少兵买多少马）
1、跟活动唯一负责人一起估算活动需要多少人
RBS资源分解结构

资源类别：人力、材料、设备和用品
资源类型：什么角色、有什么技能、是技能水平、要求证书、等级水平等
有助于对资源进行获取、管理和报告
根据输出的资源需求进行识别后才制作这个RBS
2、跟活动唯一负责人一起估算活动需要多少实物
RBS资源分解结构

资源类别：人力、材料、设备和用品
资源类型：什么角色、有什么技能、是技能水平、要求证书、等级水平等
有助于对资源进行获取、管理和报告
根据输出的资源需求进行识别后才制作这个RBS
确定后就去获取资源
13、制定资源管理计划（5） （如何招兵）
1、估算活动需要什么角色、角色有什么任务
WBS+OBS
2、确定活动需要什么角色负责
RAM、RACI
责任分配矩阵
3、团队章程
4、奖励计划
5、如何获取资源和如何遣散资源
人才
内部谈判
渠道
从领导处
从资源经理
从部门经理
从其他项目
方式
预分派
特定或专有关键技能的人
谈判
牛逼的人
线上团队
做好沟通管理计划
多标准决策分析
选人
团队员工派工单
外部招聘
人才招聘计划
实物
内部实物分配
公司固定资产
实物资源分配单
外部采购规划
按照采购管理计划进行实施采购
采购管理计划
时间
资源日历
14、制定采购管理计划（4） (怎么买马)
1、定计划
1、采购顺序-----如何协调采购工作与项目的其他工作，如机房采购建设需要搭建好网络才能采购
2、采购时间-----开展重要采购活动的时间表
3、采购指标-----用于管理合同的采购测量指标
4、采购角色-------与采购有关的相关方角色和职责，例如谁来负责采购这个
5、采购环境-----可能影响采购工作的制约因素和假设条件
6、采购推荐-----拟使用的预审合格的卖方(如果有)
7、采购风险-----风险管理事项
8、采购计算-----是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准
9、采购货币-----司法管辖权和付款货币
2、定策略
10、采购渠道-----选择是外部采购还是内部采购，买还是租用？
自制或外购决策
最好由自己完成
11、采购交付-----采购后应该怎么交付是实物交付还是资产转移还是合资等
专业服务项目
不得分包
可分包
买卖双方设立合资企业
买卖双方仅充当代表
工业或商业施工项目
交钥匙式
设计-建造(DB)
设计-招标-建造(DBB)
设计-建造-运营(DBO)
建造-拥有-运营-转让(BOOT)
12、采购合同-----7种合同类型
13、采购阶段-----采购是一次性采购还是分阶段采购？每个阶段怎么采购？阶段采购目标是？
采购工作的阶段顺序
每个阶段的描述
阶段具体目标
过渡到下一阶段的标准
用于监督的采购绩效指标和里程碑
用于追踪采购进展的监督和评估计划
向后续阶段转移知识的过程
3、定文档（5）
招标文件 (方式、数量、格式、价格)
1、标书 (招标方式)
依据价格来选择卖方
就叫普通标书（可能中间包含强制性要求，如果别人没有投标，审查以下强制性要求）

1、信息邀请书(RFI)
如需卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息时使用
2、报价邀请书(RFQ)
如需供应商提供关于将如何满足需求和将需要多少成本时使用
如果还要考虑技术能力或方法
3、建议邀请书（RFP又叫项目需求建议书）
如项目出现问题且解决办法难以确定时使用（最正式的邀请书文件）
2、采购工作说明书SOW (招标数量)
详细描述了我们采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供
1、规格
2、数量
3、质量
4、性能参数
5、履约期限
6、工作地点
7、其他需求
应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分
对于服务采购，可能会用到"工作大纲"这个术语
3、应答格式要求文件 (招标格式)
4、所需的合同条款文件 (招标参考价)
5、要约 （其中一方对另一方的建议和要求，属于单方面的一种意向，不属于协议）
独立成本估算 (就是对比一下标书价格有没问题)
其实就是甲方自己估，然后乙方自己估，然后一对比若存在明细差异，证明SOW存在缺陷或模糊，或潜在卖方误解或未能完全响应采购SOW
估算方式
自行独立估算
聘用外部专业估算师
评价卖方报价的对照基准
4、定选择标准
就是给供方打分，看看那个供应商更符合我们的要求
根据以下标准打分(可以是主观的也可以是客观的)
1、能力和潜能
2、产品成本和生命周期成本
3、交付日期
4、技术专长和方法
5、具体的相关经验、管理经验
6、用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；知识转移计划；包括培训计划
7、关键员工的资质、可用性和胜任力
8、公司的财务稳定性
15、制定质量管理计划（4）
1、收集相关标准定质量测量指标
(身)标杆对照
识别最佳实践、形成改进意见。标杆可以是内部或外部、同行业或不同行业
可以据此确定行业项目质量标准
(头)头脑风暴
大量创意、各种想法、畅所欲言
(口)访谈
直接交谈、预设和即兴问题、一对一、多对多、获取机密或者详细信息
2、规划怎么达到指标的过程
流程图
可以通过流程图了解和估算一个过程的质量成本
普通流程图（过程图）
步骤顺序和可能分支
例如：薯条的制作流程，有时候找问题就是可以去查流程图中容易出问题的步骤
SIPOC模型
供应者
输入
客户反馈
流程
输出
测量结果
客户
逻辑数据模型
把组织数据可视化、以商业语言加以描述，不依赖任何特定的软件开发技术
思维导图
可视化组织信息的绘图法，可快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系等各种信息
矩阵图
展示元素、原因和目标之间的关系强弱
有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标
3、怎么更好的达到这个指标
成本效益分析 (怎么让一个产品更好)
达到质量要求的主要效益包括：减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度、提升赢的能力，比较其可能成本与预期效益
例如：中途行业有了一项新技术，但是那个新技术机器成本大，但是效益高，需要进行成本效益分析，看看要不要更换机器
规划质量成本COQ (让一个产品更好的成本)
在产品生命周期中为预防不符合要求、评价产品或服务是是否符合要求、以及因未达到要求(返工)、而发生的所有成本
子主题
一致性成本 （为了规避交付失败而花的成本）
预防成本
培训、设备、流程文档化、选择正确的时间、管理质量
评估成本
检查、测试、破坏性试验损失
非一致性成本 (发现失败后的处理的成本）
内部失败成本
返工、废品、影响可交付成果的交付
外部失败成本 (客户反馈属于这个)
债务、保修、业务流失(由于做的不好导致 别人不推荐我们)、商誉受损成本
4、最终确定怎么进行检查与测试 （质量管理计划）
在规划阶段项目经理和团队决定如何测试或检查产品、服务或成果
决策
投票
一致同意
每个人都同意、德尔菲技术（专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见）
大多数同意
超过50%，一般把决策小组的人数定位奇数
相对多数同意
相对多数，通常候选项超过2个时使用，例如A选项5个人投票，B选项6个
独裁型决策制定
一个人做决定
多标准决策分析
决策矩阵、多种标准、评估
16、识别风险（10）
风险登记册
从头脑风暴会议中讨论项目文件中识别
头脑风暴
借助RBS来进行有条理的头脑风暴
访谈
在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的意见
SWOT分析
1、优势、劣势、机会、威胁是什么
2、优势带来了什么机会，劣势带来了什么威胁
3、优势带来的机会可否克服劣势带来的威胁
根本原因分析
出现这个风险的原因是什么？
问题陈述，识别威胁
收益陈述，识别机会
发现深层原因后制定预防措施
从哪些项目文件的结构化审查，识别风险
核对单
根据过往类似项目的核对单
经验教训登记册
假设日志
问题日志
需求文件
提示清单
最典型的就是风险RBS小类别框架，从风险管理计划处找到。
17、风险定性（2）
1、打分排序后的风险登记册
风险概率和影响评估 (评估风险数据并打分)
风险数据质量评估 (尽量让数据和打分准确)
其他风险参数评估 (尽量让数据和打分稳健)
概率影响矩阵/气泡图 (对风险进行排序)
2、确认风险责任人
18、风险定量（2）
龙卷风图
决策树
也含有排序风险的效果
19、规划风险应对
风险登记册
20、开工会议（4）
传达目标
阐明各方职责，包括客户了解他们的审批职责

获得承诺和支持
一致认可项目管理计划
三、执行（招兵买马开干） 1、指导与管理项目工作 2、管理项目知识 3、管理质量/质量保证
基本步骤
1、获取资源
人
外部
外聘
内部
渠道
从领导处
从资源经理
从部门经理
从其他项目
方式
预分派
特定或专有技能的人
谈判
牛逼的人
线上团队
做好沟通管理计划
多标准决策分析
选人
团队员工派工单
实物
外部
按照采购管理计划进行实施采购
内部
公司固定资产
实物资源分配单
时间
资源日历
2、建设团队 （提高绩效）
塔克曼模型
1、形成阶段
相互认识、相互独立
2、震荡阶段
冲突矛盾、不同观点
3、规范阶段
开始协同、开始信任
4、成熟阶段
组织有序、平稳高效
5、结束阶段
释放人员、解散团队
建设6步骤
1、集中办公
最好的协作，作战室
2、个人和团队评估
洞察团队成员的优势和劣势，评估偏好和愿望
360度反馈（360度绩效考核法、全方位考核法） 1、通过周围人的角度来调查了解 2、了解自身不足的能力
3、培训
提高能力、减少差异
解决能者多劳不多得导致团队摆烂的问题

4、认可与奖励
奖励计划是在规划资源管理过程中制定的，在这里实施，奖励是针对人人都能做到的
马斯洛需求层次，看看这个人处于什么层次，需要什么，例如：技术大牛
5、团队建设活动
通过举办各种活动，强化团队的社交关系
6、制定团队绩效评价表 （组成家庭就是组成团队）

基于项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效来评价团队绩效
评价团队有效性指标 （团队通过项目有没有得到提升）
1、个人技能的提高
2、团队协作能力的提高
3、团队凝聚力的提高
4、团队成员离职率离开的几率的减少
3、管理团队 （优化绩效）
解决顺序
1、自行解决
由团队成员自行解决
2、协助解决
提供协助，私下处理，走廊交谈
3、强行解决
启动正式程序，采取惩戒措施
解决方法： （问题解决了吗？ 关系好了吗？）

1、撤退回避
问题没有解决，关系也不好
退出冲突、将问题推迟或推给他人解决
2、缓和包容
问题没有解决，关系好了
强调一致而非差异，考虑其他方的需要，求同存异，强调一致性忽略不一致的意见
3、妥协调解
问题部分解决，关系好了
部分解决问题，一定程度上满意
4、强迫命令
问题完全解决，关系不好
情商回答：我也不知道我这个决定好不好，但是我们已经没有时间耗了，暴风雨都快要来了，争论用什么好是没有意义的，只能选一个
推行某一方的观点，通常是利用权力来强行解决紧急问题
推行可能是建议可能是鼓励，可能你表达出那种意思就算强迫
5、合作解决问题（最佳方式，答案出现协商一致的时候就要注意了，直接选择）
问题完全解决，关系也好了
综合考虑不同的观点和意见，合作的态度和开放性对话，引导各方达成共识和承诺。（不管最终有没有达成共识和承诺，都是体现了合作解决的方式）
4、实施采购
5、管理质量（也叫质量保证）
审计前查看
质量管理计划
1、流程图
思维导图
可视化组织信息的绘图法，可快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系等各种信息
逻辑数据模型
把组织数据可视化、以商业语言加以描述，不依赖任何特定的软件开发技术
矩阵图
展示元素、原因和目标之间的关系强弱
有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标
普通流程图（过程图）
步骤顺序和可能分支
例如：薯条的制作流程，有时候找问题就是可以去查流程图中容易出问题的步骤
SIPOC模型
供应者
输入
客户反馈
流程
输出
测量结果
客户
2、估算质量成本COQ
通过流程图了解和估算一个过程的质量成本
一致性成本 （为了规避交付失败而花的成本）
预防成本
培训、设备、流程文档化、选择正确的时间、管理质量
评估成本
检查、测试、破坏性试验损失
非一致性成本 (发现失败后的处理的成本）
内部失败成本
返工、废品、影响可交付成果的交付
外部失败成本 (客户反馈属于这个)
债务、保修、业务流失(由于做的不好导致 别人不推荐我们)、商誉受损成本
质量测量指标
质量审计5步走 (其实就是学习别人好的过程的思路)
目的
识别所有违规做法、差距以及不足。（也叫识别低效率和低效力的过程）
识别
识别最佳实践、违规做法、差距及不足
分享
分享类似项目的良好实践
协助
协助过程改进、提高生产效率
积累
积累经验教训
确认
确认已批准的变更请求的实施情况
注意点： 1、有内部也有外部 2、有事先也有随机

1、对数据进行收集和根本原因分析 （找出问题，也就是识别）
核对单
直方图 （查问题频率）

可展示每个可交付成果的缺陷数量、频率、频次、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式
帕累托图/二八定律 （查问题频率和主要原因，抓大放小）

可展示每个可交付成果的缺陷数量、频率、频次、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式，资源有限的时候，可以用这个来查到问题的主要原因
1、收集相关数据：X轴(原因)、Y轴(次数、频率)
2、画帕累托图
Y轴从小到大往上排5个档次
X轴按照数量从大到小往右排
左边Y轴数量，右边Y轴频率，一共两个Y轴
柱状形状表示数量，点表示频率
频率点是要累计的，例如数量第二多的那个频率要加上第一个多的频率
3、横着画80%的线，这样即可找到，其实80%频率出现的问题，都是由于低于80%或者80%左右的那几个原因造成的，可以看图更清晰

因果图(鱼骨图、石川图、WHY-WHY-how-how分析图) （查根本原因）

将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因
散点图 （查找两个变量之间是否有关系）

展示两个变量之间的关系，看看他们是否有没有关系
1、收集相关数据：X轴(商品A，时间点)、Y轴(商品B)
2、X轴从左往右时间越来越后，可以暂定1个月
3、X轴同是也是变量B的数量分布
4、Y轴是变量A的数量分布，然后第一天他们各自的数量进行相交，画出一个相交点
5、当1个月的点全部画出来后，形成一个大概的回归线，则证明是有关系的
2、面向X的设计DfX （如何质量优化，也就是分享过来）
在规划或者设计的时候，可能客户没有表明需求，但是我们可以根据客户的整体需求来决定产品是需要面向什么的设计，例如： 1、要面向安全的设计，桌子的四个角要做成圆的 2、要面向稳定的设计，我们代码就不能用最新的vue框架要用jq框架来写代码
目的是为了降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度等方面
3、质量改进方法 （如何质量优化，也就是协助解决）
有可能重新评价质量标准的合理性
戴明PDCA
计划、实施、检查、行动
六西格玛管理方法
以客户为中心，关注客户
以数据和事实作决策的管理
采取的措施应针对过程
重视预防性的管理
无边界的团队协作
力求完美；容忍失败
4、制作质量报告 （也就是积累经验）
1、团队上报的质量问题
2、针对项目、产品、过程的改善建议
3、纠正措施建议(包括返工、缺陷漏洞补救、100%检查等)
4、在控制质量中发现的情况的概述
5、质量改进建议 （也就是确认）
测试与评估文件指导方案
像软件方面的测试用例
列出一些活动，通过这些活动来确定项目是福哦满足质量目标，供控制质量使用，评估质量目标的实际情况，如：质量核对单、需求跟踪矩阵等
结构化问题解决流程6步走 （管理质量和控制质量通用的流程）
1、定义、描述并更新问题日志
2、识别根本原因
3、思考解决方案
4、选择最佳方案
走变更流程
5、执行方案
6、验证方案是否有效
6、管理沟通
预测数据有可能是难以完成而不是无法完成

7、管理相关方参与
8、管理项目知识
1、显性知识
易用文字、图片和数字进行整理的知识
显性知识的管理与分享（信息管理）
通过一些蝉道类似的问题登记系统进行文案、图片或者视频登记
2、隐性知识
个人的信念、洞察力、经验和诀窍
隐性知识的管理与分享（知识管理）
员工知识互相教导：将员工联系起来，使他们能够合作、分享隐性知识、以及集成不同不同人的知识
跟随学习：在旁边看着员工工作，看他的工作内容并学习，学会这些隐性知识，能更好的跟员工进行沟通
跟随指导：针对心腹可以进行跟随指导，把项目交给心腹进行管理，然后从旁指导
3、经验教训登记册
问题的基本信息
问题的提出人
问题的提出时间
问题的提出部门
问题的类别
问题的描述
问题的影响
问题的建议与解决方案
中途遇到的挑战或者注意点
在解决过程中意识到的商业机会
初步判断是否适用于其他项目或者业务
4、组织过程资产更新
项目管理计划更新？
9、实施风险应对
输入
项目管理计划
先有计划后执行，如有变化走变更！！！！！！！！！
项目文件
变更日志
经验教训登记册
里程碑清单
项目沟通记录
项目进度计划
需求跟踪矩阵
风险登记册
风险报告
批准的变更请求
假设日志
定义
1、实施已计划好的项目活动
2、管理项目内的各种技术接口与组织接口
3、回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更
4、收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程
5、测试、登记与修复QC质量测试中出现的bug
输出
1、可交付可核实的成果
可交付成果，可以演示的、
2、工作绩效数据
3、问题日志
问题描述
提出人
责任人
解决期限
问题总结
4、变更请求
预防措施（事前）
缺陷补救（针对质量缺陷）
纠正错误（事后）
更新（修改计划或者基准）
5、项目管理计划更新
任何组件
6、项目文件更新
活动清单
假设日志
经验教训登记册
需求文件
风险登记册
相关方登记册
7、组织过程资产更新
四、监控 1、控制范围（防遗漏可交付成果） 2、控制进度（防进度延期） 3、控制成本（防成本超过） 4、控制资源（防人工作量不充实、资源没有准时到位） 5、控制采购（防采购不符合项目要求） 6、控制质量（QC，防质量不好） 7、控制变更（防项目不稳定） 8、监督相关方 9、监督沟通 10、监督风险 11、确认范围 控制类的都是贯穿整个项目的 确认范围是拿着已核实的可交 付成果跟客户确认范围

控制质量/控制范围 （正确性）
输入
项目文件
质量测量指标
因为要用于QC将产品对照着质量指标看看质量有没有问题
测量与评估文件
经验教训登记册
批准的变更请求
可核实可交付成果
也可以叫工作包，题目有时候会出现
工具与技术
数据收集 (检查标准是否符合)
核对单(checklist)
跟质量标准和范围WBS词典的验收目标核对，看看是否完成，是否有偏差，例如是否偏离了标准的±5这样，就是完成情况表
核查表(checksheets)
收集核对单核对的时候收集的缺陷或后果数据，就是计数表，并可以借助帕累托图来展示找出潜在的主要质量问题，
帕累托图/二八定律
统计抽样
选取部分样品用于检查具体产品情况，规划质量管理中规定了统计的频率和规模
产品的具体使用检查
属性抽样
选取较多的样品进行合格率检查，合格或者不合格
国标等基本质量符不符合
变量抽样
在连续的量表上标明结果所处的位置，表明产品合格的程度
质量的合格程度
问卷调查
收集客户满意度
数据分析 (标准不符的原因)
绩效审查
根本原因分析(RCA)
找到根本原因，杜绝问题再次发生，不然就是治标不治本，可用帕累托图
例：需求不跟我确认，一直吊着，需要查明是不是客户那边有什么困难或者顾虑
数据表现
控制图
根据测量的质量数据来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效
规格上限和下限(USL/LSL)
反映了可允许的最大值和最小值，两者的距离就是公差
子主题
控制上限和下限(UCL/LCL)
反映了一个稳定的过程的自然波动范围
失控的判断
1、某个数据点超出了控制界限上下限
失控但不停产并查原因
2、连续7个点落在均值上方或者均落在下方
3、如果是超出了规格上下限属于严重失控需要全面喊停
也就是产品不符合要求
控制界限的距离
一般设在离过程均值（0西格玛）±3西格玛的位置
因果图(鱼骨图、石川图、WHY-WHY分析图) （查根本原因）

将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因
直方图 （查问题频率）

可展示每个可交付成果的缺陷数量、频率、频次、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式
帕累托图/二八定律 （查问题频率和主要原因，抓大放小）

可展示每个可交付成果的缺陷数量、频率、频次、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式，资源有限的时候，可以用这个来查到问题的主要原因
1、收集相关数据：X轴(原因)、Y轴(次数、频率)
2、画帕累托图
Y轴从小到大往上排5个档次
X轴按照数量从大到小往右排
左边Y轴数量，右边Y轴频率，一共两个Y轴
柱状形状表示数量，点表示频率
频率点是要累计的，例如数量第二多的那个频率要加上第一个多的频率
3、横着画80%的线，这样即可找到，其实80%频率出现的问题，都是由于低于80%或者80%左右的那几个原因造成的，可以看图更清晰

散点图 （查找两个变量之间是否有关系）

展示两个变量之间的关系，看看他们是否有没有关系
1、收集相关数据：X轴(商品A，时间点)、Y轴(商品B)
2、X轴从左往右时间越来越后，可以暂定1个月
3、X轴同是也是变量B的数量分布
4、Y轴是变量A的数量分布，然后第一天他们各自的数量进行相交，画出一个相交点
5、当1个月的点全部画出来后，形成一个大概的回归线，则证明是有关系的
检查 (检查产品是否符合标准指标)
审查、同行审查、巡检、定期检查
检验工作产品是否符合书面标准等，也可以确认缺陷补救
检查
审的是结果
测试或产品评估
有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息，可以贯穿整个项目，可以可用时进行，建议尽早测试 （出现问题首先找原因，然后走变更请求缺陷补救）
输出
质量控制测量结果
核实的可交付成果
注意：这个成果要给两部分人 1、主要相关方 2、去跟客户进行确认范围过程
变更请求和项目文件更新
问题日志
测试与评估文件
风险登记册
经验教训登记册
控制成本
输入
项目管理计划
成本管理计划
成本基准
绩效测量基准
项目文件
经验教训登记册
项目资金需求
工作绩效数据
组织过程资产
需要用到的工具与技术
专家判断
项目管理信息系统
数据分析
挣值分析 (工作绩效数据)、
BAC(完工预算)
成本基准，项目一共需要做多少成本
PV(计划价值)
到目前为止，计划要花掉多少成本(也就是目前原本计划做多少)
EV(这个叫挣值)
到目前为止，已经转化了多少成本(也就是目前已经做了多少)
对应的工作价值
AC(实际成本)
挣值管理EVM
把范围基准、成本基准、和进度基准综合起来，形成绩效测量基准的分析方法
偏差分析 （工作绩效信息）
SV=EV-PV(进度偏差)
>0
当前进度提前了
=0
当前进度符合预期
<0
当前进度落后了
CV=EV-AC(成本偏差)
>0
当前成本节约了
=0
当前成本符合预算
<0
当前成本超支了
SPI=EV/PV(进度绩效)
>1
进度提前
=1
进度符合预期
<1
进度落后
CPI=EV/AC(成本绩效)
>1
成本节约
=1
成本符合预算
<1
成本超支
趋势分析 （工作绩效信息预测）
用于跟老板说目前的偏差会造成将来的什么影响，例如进度延迟多少成本花费多少？
完工成本估算
ETC(剩余工作重新估算成本)
通用
(BAC-EV)/剩余的工作绩效比例
典型
(BAC-EV)/CPI
BAC/CPI
非典型
(BAC-EV)/1
综合
(BAC-EV)/(CPI*SPI)
另外自定义
(BAC-EV)/自定义绩效
考试的时候如果没有问典型还是非典型，则默认是典型
EAC(完工估算)=AC+ETC
完工时间估算

ETC(剩余工作重新估算时间)

通用
(总时间-已经过的时间)/剩余的工作绩效比例
典型
(总时间-已经过的时间)/SPI
总时间/SPI
非典型
(总时间-已经过的时间)/1
综合
(总时间-已经过的时间)/(CPI*SPI)
另外自定义
(总时间-已经过的时间)/自定义绩效
考试的时候如果没有问典型还是非典型，则默认是典型
考试的时候注意看问题问的是还需要多少周还是共多少周
EAC(完工时间估算)=已经过的时间+ETC
完工尚需绩效指数
(TCPI)剩余的工作/剩余的金钱
BAC可行：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
>1
很难完成
=1
刚好完成
<1
很容易完成
BAC不可行：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
完工偏差：VAC=BAC-EAC
储备分析
应急储备包含在成本基准
随着信息和项目的明确，有一些应急储备可以释放出来做其他项目，这种需要走变更，但是一般到项目最后才做
管理储备包含在项目资金
输出
工作绩效数据
BAC,PV,EV,AC
变更请求的数量
已完成的故事点
技术绩效测量结果
第一手的数据
工作绩效信息
项目累计成本的偏差情况
SV,CV,SPI,CPI,ETC,EAC,TCPI,VAC
成本预测
变更请求
项目管理计划更新
成本管理计划
成本基准
绩效测量基准
项目文件更新
假设日志
估算依据
成本估算
经验教训登记册
风险登记册
确认范围 （可接受性） （确认范围是跟客户确认的）
输入
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
绩效测量基准
项目文件
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
工作绩效数据
组织过程资产
已核实的可交付成果
需要用到的技术和工具
数据分析
偏差分析
审查目标绩效与实际绩效之间的差异，可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标
例：给客户买2个硬盘要不要走变更流程？服务器呢？临界值
趋势分析
根据过去、预测将来。提前发现问题，提前纠偏或预防
审查项目绩效随着时间的变化情况以判断是正在改善还是正在恶化
范围异变情况
范围蔓延
(外部)镀金
为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动
(内部)范围潜变
指的是客户不断提出的小的、不易察觉的范围改变，累积起来有可能造成范围基准改变
定义：未经控制的产品或项目范围的扩大、对项目范围的不可控变更被称为范围蔓延
应对：均需要后面要补变更流程
与客户友好沟通并确认范围
输出
工作绩效信息
范围变更请求
项目管理计划更新
范围管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
绩效测量基准
项目文件更新
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
验收的可交付成果
五、收尾
终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。 存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
输入
已验收的可交付成果
1、提交验收申请给对接人，在确认项目范围的时候甲方对接人有问题会马上让你改，当没问题后，就会开启验收会（走个形式），邀请专家，把所有项目文档都打印出来，项目管理计划，章程啥的都打印出来
2、装订成几本书，有专家团队，一定要在装订的书的第一本放一个信封，内含1000块专家费，甲方不给就我们乙方给，千万别问甲方为什么不给，我们只需要项目收尾
3、讲解ppt讲解项目，讲解的时候专家会提意见，我们不要杠，不要解释，认错就对了，站起来说专家，您说的对，这个的确是我们在做的时候考虑不周，我们打算在后面维护的时候配合进行调整
4、业主方和甲方和专家闭门磋商，我们在角落安安心心抽两根烟就好，99%都会通过，因为这个只是形式上的，因为如果不通过会在提交申请的时候跟你说
5、他们出来后，新建一个word，开始写四个字，专家意见，接下来就开始写，最后肯定会写原则上同意验收，专家签字，这样就可以了，然后拿着专家意见过去跟甲方写一份最终的验收
需要的移交成果
商业文件
商业论证
效益管理计划
项目章程
项目管理计划
项目文件
假设日志
估算依据
变更日志
问题日志
经验教训登记册
里程碑清单
项目沟通记录
质量控制检测结果
质量报告
需求文件
风险登记册
风险报告
协议
采购文档
组织过程资产
结束过程中需要用到的工具或技术
专家判断
领域上专业水平比较扎实和高的人
数据分析
文件分析
回归分析
趋势分析
根据过去、预测将来。提前发现问题，提前纠偏或预防
偏差分析
审查目标绩效与实际绩效之间的差异，可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标
例：给客户买2个硬盘要不要走变更流程？服务器呢？临界值
收尾会议
会前：确定会议议程、目的、目标和期限
会中：不要跑题
会后：要形成书面的会议纪要和行动方案
会议注意点
输出
正常结束后的输出 （5+2）
1、最终成果移交
2、总结经验教训登记册
3、组织过程资产更新
项目文件
运营和支持文件
项目或阶段收尾文件
4、分发最终报告和文件归档
5、释放资源
客户满意度调查（可不做）
庆功会（可不做）
提前终止的步骤 （6+2）
1、在正式的收尾文件中说明项目结束终止的原因
某个关键方不支持项目
2、把已完成和未完成的可交付成果移交他人
3、总结经验教训登记册
4、组织过程资产更新
项目文件
运营和支持文件
项目或阶段收尾文件
5、分发最终报告和文件归档
6、释放资源
客户满意度调查（可不做）
问卷调查
人数较多的时候用
访谈
人数较少时用
名义小组技术
德尔菲技术
这个是组建一个专家然后听专家意见进行统计调查，在项目收尾会议有一些公司会请一批的专家来一起开一个收尾会议
庆功会（可不做）
敏捷开发 （用于快捷项目）
审查所有变更请求、批准变更、管理变更、并对变更处理结果进行沟通的过程。 作用：可以大大的降低项目风险。 注意点： （1）
基本
MVP

提供最小可行产品获取用户反馈，并在这个最小化产品上持续快速迭代，快速试错和调整开发方向
3个角色
Scrum Master
提供指导
消除团队障碍
提供一些团队支持
促进团队的学习
仆人式领导
安抚客户
促进团队合作
给客户提供知识
产品负责人
对需求负责
开发团队
敏捷特点
前期需求不全
项目时间紧迫
拥抱变更
相关方参与度高
成本固定
较小的增量，快速迭代，每次交付最有价值的东西
用户故事
每一条需求都是一个用户故事
角色
谁要使用这个功能
功能
功能的相关描述
价值
为什么需要这个功能
制定产品待办事项列表Product Backlog （需求排序和明确)
最紧急的并且明确的用户故事优先排前
制定每个故事的故事点数量
为了避免人天和时间造成大家的不一致
Sprint组件 （时间盒）

Sprint计划会议
每日Sprint站会
燃尽图
开发工作
Sprint评审会议
相关方参与查看增量
Sprint回顾会议
回顾会议结束时，Scrum团队应该明确接下来的Sprint中需要实施的改进
不走变更流程，但需要跟相关方说明情况
Scrum框架

收集市场、客户、领导需求
与产品负责人的单独会议
制定产品需求汇总列表Product Backlog
Sprint计划会议
Plan
计划sprint
划分需求列表
每日Sprint站会
Do
执行
Sprint评审会议
Check
检查
Sprint回顾会议
Act
改进
发布规划
1.0版
1.0迭代
功能A
任务A
负责人A
任务B
负责人B
任务C
负责人C
功能B
功能C
1.1迭代
1.2迭代
2.0版
3.0版
流程
启动
收集市场、客户、领导的高层次的需求
与PD产品负责人沟通
沟通阶段性发布规划
1.0版
发布时间
实现的功能
2.0版
3.0版
制定项目章程或者合同协议
规划
签订合同协议
执行
监督
收尾
管理项目知识 （贯穿项目始终）
审查所有变更请求、批准变更、管理变更、并对变更处理结果进行沟通的过程。 作用：可以大大的降低项目风险。 注意点： （1）
输入
项目文件
过往的经验教训登记册
在项目之初就有了的，中途不断的更新
项目团队派工单
资源分解结构
供方选择标准
相关方登记册
假设日志
项目管理计划
先有计划后执行，如有变化走变更！！！！！！！！！！
可交付成果
管理中需要用到的工具与技术
专家判断
领域上专业水平比较扎实和高的人
知识类别
显性知识
易用文字、图片和数字进行整理的知识
隐性知识
个人的信念、洞察力、经验和诀窍
隐性知识的管理与分享（知识管理）
员工知识互相教导：将员工联系起来，使他们能够合作、分享隐性知识、以及集成不同不同人的知识
跟随学习：在旁边看着员工工作，看他的工作内容并学习，学会这些隐性知识，能更好的跟员工进行沟通
跟随指导：针对心腹可以进行跟随指导，把项目交给心腹进行管理，然后从旁指导
显性知识的管理与分享（信息管理）
通过一些蝉道类似的问题登记系统进行文案、图片或者视频登记
人际关系与团队技能
积极倾听
引导
领导力
人际交往
政治意识
输出
经验教训登记册
问题的基本信息
问题的提出人
问题的提出时间
问题的提出部门
问题的类别
问题的描述
问题的影响
问题的建议与解决方案
中途遇到的挑战或者注意点
在解决过程中意识到的商业机会
初步判断是否适用于其他项目或者业务
项目管理计划更新
组织过程资产更新
整体变更控制 （贯穿项目始终） （监控项目子过程）
审查所有变更请求、批准变更、管理变更、并对变更处理结果进行沟通的过程。 作用：可以大大的降低项目风险。 注意点： （1）
输入
变更请求
即使是因为CCB自己不小心漏看了需求，也要走变更请求流程
项目管理计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件
估算依据
需求跟踪矩阵
风险报告
工作绩效报告
与项目管理计划进行比较
范围工作绩效信息
看是否少做多做？
进度工作绩效信息
看是否提前落后？
成本工作绩效信息
看是否节约超支？
预测工作绩效信息
预测以上3点在未来会有什么状况
假设日志
变更控制中需要用到的工具与技术
专家判断
领域上专业水平比较扎实和高的人
变更控制工具
系统软件
工作数据分析 （控制范围）
备选方案分析
选择纠正措施、预防措施。例如一个功能是定位：原本规划是根据wifi来定位，但是要考虑到万一wifi有问题的话，是不是需要增加一个蓝牙定位的备用方案，出现问题可以切换这个备用方案。选择成本最低的
成本效益分析
选择成本最低的方案来纠偏。
一些特殊情况
范围蔓延
后面要补变更流程
镀金
例：临时展览
范围潜变
变更的类型
预防措施（事前）
纠正错误（事后）
缺陷补救（针对质量缺陷）
更新（修改计划或者基准）
实施变更控制流程 （变更日志）
1、记录
1、要求变更提出者提交书面的变更请求或者电子请求 2、项目经理书面记录变更请求变更日志，
变更日志
2、评估
充分了解变更，评估变更带来的影响，与相关的相关方沟通评估出的影响
变更带来的影响和不变更带来的影响
3、提交
提交责任人审批或CCB，乙方的项目经理注意这里要提交变更请求和评估后的结果
给CCB
4、更新
不管变更是否通过，都必须更新变更日志，如果通过则还要更新项目管理计划（文件）
项目管理计划
5、通知
应将变更的结果通知相关（受影响）的相关方
各个相关方
决策
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
会议管理
会前：确定会议议程、目的、目标和期限
会中：不要跑题
会后：要形成书面的会议纪要和行动方案
输出
批准的变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
变更日志