导图社区 《结构思考力II:透过结构看问题解决》第3章:针对要素,制定方案
这是李忠秋老师《结构思考力II》的第3章,这一章主要讲了三个问题: ①学会借鉴,想出对策 ②学会创造,想出方案 ③利用头脑风暴,集思广益。
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《结构思考力Ⅱ:透过结构看问题解决》
电子工业出版社
2021年10月出版
第3章:针对要素,制定方案
作者 | 李忠秋
制图 | Amor小凯
软件 | 亿图脑图MindMaster
日期 | 2024年10月25日
学会借鉴,想出对策
关于对标的三个步骤
立标,找标杆
找若干个自己想要成为的那种情况
对标,找共性
只有共性才有参考性
要去掉不合理、无法实现的异常情况
达标,找指标
定性指标
是否符合XX条件
定量指标
XX的数量是否足够
企业间对标的注意事项
同档次对标
很多企业想打造超级团队,全部对标学习华为的“狼性文化”
但华为的“狼性文化”是系统工程,大部分企业根本做不来
华为的案例
华为打造“狼性文化”的底气
物质激励
钱给到位,什么都好说
甚至还有公司的股份
精神激励
尊重员工的付出
褒奖员工的付出,颁发荣誉
受到高层的待见
文化激励
工作环境
为什么常规企业不能以华为作对标
钱给不到位
不尊重员工,只把员工当奴才
没有优质的工作环境,工作心情压抑
XXX
学会创造,确定方案
关于创新思维
为何要创新
原生动力
需要解决问题,但又没有经验可循,必须从零做起
内在动力
人类拥有极强的学习能力和创造能力
最终价值
实现创新的人更容易成功,更容易在竞争中保持优势
创新思维
用新的角度、新的思考方法来解决现有的问题
逆向思维,缺点变方案
案例
司马光砸缸
正常想法
把落水的小孩从水缸里拉出来
司马光的想法
小孩的身高比水缸还矮
借助重力,让水”脱离“人
吸尘器发明
以前的除尘
把灰尘“吹”走
吸尘器的原理
把灰尘“吸”到一块,再统一清理
强制关联,激发创新
强制关联
概念
把看似没有关联,或暂时看不到关联的事物强制性地结合
举例
一些虚拟形象
比如说龙
可视电话
电话+摄像机
扫地机器人
扫地机+微型电脑
数控机床
机械机床+电脑
方式
将物体直接组合
具象意义的组合,但容易出现一些奇葩
淡化实体形象进行关联
例如用实际功能来代替
将实体抽象化进行关联
例如简化为符号
如何锻炼强关联及创新能力
把解决问题时所能想到的所有构想列在一张表上
把这些构想逐一与其他构想发生联系
强制性地进行新的组合
产生解决问题的新奇构想
放大问题,寻求方案
“放大”问题
在对问题和目标界定清楚的基础上,把问题再往大了想一想,试着让自己面对的问题变得更难一些
这样做往往会设置更高目标,从而有可能想到平时想不到或不敢想的解决方案
OKR管理
要点
OKR强调目标要清晰、准确
OKR强调“极限目标”
精髓
放大目标
即使没有实现,也会取得一些不小的成长/成就
加强约束,强迫创新
在原有问题之上,人为地设置一个或多个障碍,以看似增加解决问题的难度为代价,强迫自己在更多的限制条件下想出更加有创新性的方案
与SMART原则中的相关性、时限性不同 这里的阻碍是人为主观设置,不是客观因素 为什么要加限制? 不加限制,就容易惯性思维,从而缺乏创新
公司离职率高
不加限制地思考
加工资
加入限制“控制薪资水平”
就得考虑工资以外的思路了
利用头脑风暴,集思广益
使用头脑风暴的常见问题
在进行头脑风暴时并不会产生比平时更多、更好的想法
在头脑风暴中的发言曾被嘲笑或驳斥
头脑风暴过后,很可能并不会产生有效的结果
头脑风暴的过程中确定的方案和最终实施的方案并不一致,改动非常大
……
使用头脑风暴的科学流程
精心准备
参与者们至少花点时间研究一下问题
做好记录和展示用的工具,比如白板、PPT等
组织会议
鼓励多想
不做评价
不做一对一评论
立即记录
讨论和发展
头脑风暴的中途严格控制评价和讨论
形成结果
可以是完整的方案
可以是下次方案讨论会的基础
一次就获得完美方案的可能性不大