导图社区 管理学思维导图
- 42
- 0
- 0
- 举报
管理学思维导图
这是一个关于管理学思维导图，管理的概念:管理就是为了有效的实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策组织、领导、控制并不断创新的过程。
编辑于2024-11-10 19:36:28- 管理学
- 相似推荐
- 大纲
管理学
第一篇：总论
第一章：管理导论
第一节：管理的内涵与本质
一、组织与管理
（一）组织的概念：“组织”是指一群人的一种相对稳定的集合，指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同合作的集合体
（二）组织的特征：
1、组织是由两个或两个以上的成员构成，这些成员为了某种共同的目的而走到一起协调活动
2、组织具有明确的目标
3、组织有特殊的活动
4、任何组织在一定程度上都是独立存在的，因此与外部社会有着相对明确的界限
（三）企业-一种特殊的社会经济组织
企业的经济活动：资源筹措（基本）、资源转换、产品销售（成果处理）
背景：
1、企业活动所需借助的资源是稀缺的
2、企业内部活动的成果需要到外部去实现
3、企业产品的制造过程是生产者的联合劳动过程
二、管理的内涵
（一）管理的概念：管理就是为了有效的实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程
（二）管理的基本特征
1、目的：有效的实现组织预定的目标
2、主体：具有专门知识、利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者
3、客体：组织活动及其参与要素
4、管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程
（三）管理工作的内容
1、决策：组织在未来众多行动中可能中选择一个比较合理的方案
2、组织：为保证决策活动的有效实施，管理者要根据目标活动的要求设计合理的组织
3、领导：利用组织赋予的权利和自身能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程
4、控制：为保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列活动
5、创新：控制组织活动按照预定目标和要求进行，维持了组织活动的有序性
三、管理的本质
（一）管理是对人活对人的行为的管理
（二）管理的本质是对人的行为进行协调
（三）管理的科学性和艺术性：管理理论和管理工具是科学性的，管理实践是艺术性的，管理的活动有效性在很大程度上正是取决于管理者能否艺术的运用以及在何种程度上艺术的运用那些科学的理论、手段和方式
（四）管理的自然属性与社会属性（两重性）
第二节：管理的基本理论与方法
一、管理的基本原理
（一）人本原理：一人为中心，人是组织的中心，也是管理的中心，人本原理为管理的首要原理
（二）系统原理：人造、开放、动态的社会经济组织
特征
1、整体性
2、相关性
3、有序性
4、与外部环境的互动性
注意
1、管理活动所需处理的每一个问题都是系统中的问题
2、管理必须有层次观点
3、管理工作必须有开发观点
（三）效益原理：目标实现与实现目标的代价两者之间的关系
（四）适度原理
二、管理的基本方法
（一）理性分析
（二）直觉判断
三、管理的基本工具
（一）作为管理工具的权利
（二）作为管理工具的组织文化
第三节：管理活动的时代背景
一、全球化
二、信息化
三、市场化
第二章：管理理论的历史演变
第一节：古典管理理论
一、科学管理研究
（一）改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人
1、改进操作方法，以提高功效，合理利用工时
2、作业环境与作业条件的标准化
3、根据工作要求挑选和培训工人
（二）改进分配方法，实行差别计件工资制
（三）改进生产组织，加强企业管理
1、在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开
2、实行职能工长制
3、实行例行管理
二、一般管理研究
（一）经营和管理：作为经营的一方面管理职能本身由计划组织指挥协调控制等一系列工作构成
（二）管理的原则
1、劳动分工
2、权力和责任
3、纪律
4、统一指挥
5、统一领导
6、个人利益服从整体利益
7、人员的报酬
8、集中
9、等级制度
10、秩序
11、公平
12、人员稳定
13、首创精神
14、人员的团结
（三）管理要素
1、计划
2、组织
3、指挥
4、协调
5、控制
三、科层组织研究
（一）理想的课层组织体系：科层组织或科层制度通常易被誉为官僚组织，官僚政治是一种通过公职或职位而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度
（二）权利的类型
1、传统型权利
2、个人魅力型权利
3、法理型权力
第二节：现代管理流派
一、管理思维的系统与权变研究
（一）管理思维的系统观
1、组织是一个协作系统
2、协作系统的三个基本要素
（1）协作的意愿
（2）共同的目标
（3）信息的沟通
3、经理人员的职能
（1）建立和维持一个信息系统
（2）从不同的组织成员那里获得必要的服务
（3）规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明
（二）管理思维的权变观：组织的性质不同，使命不同，活动特点不同所处环境不同，在管理活动中选择的技术与方法也各有不同。组织管理要根据内外条件随机应变，没有什么一成不变的普遍适用的最好的技术和方法。
二、管理本质的决策与协调研究
（一）管理本质的决策研究
1、管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程
2、决策过程
（1）情报活动。
（2）设计活动
（3）抉择活动
（4）审查活动
3、决策的准则
4、程序化决策和非程序化决策
（二）管理本质的协调研究
1、组织的协调机制
（1）相互调适
（2）直接监督
（3）工作程序标准化
（4）成果标准化或产出标准化
（5）技术以及知识标准化
（6）规范标准化
2、组织的基本构成部分
（1）工作核心层
（2）战略高层
（3）直线中层
（4）技术官僚
（5）支援幕僚
（6）意识形态或文化
3、组织结构的基本形态
（1）创业型组织
（2）机械型组织
（3）多角化组织
（4）专业型组织
（5）创新型组织
（6）使命型组织
（7）政治型组织
三、管理分析的技术与方法研究
（一）前提
1、组织成员是经纪人或者叫组织人、理性人
2、组织是一个追求经济效益的系统
3、组织是由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人机系统
4、组织是一个决策网络
（二）依循以下程序：
1、观察和分析，以敏锐的发现组织活动中存在的问题
2、通过问题的表面现象确定问题的本质，了解影响问题的诸多因素
3、根据对问题的影响因素之间的关系分析建立数学模型
4、由模型得出解决方案。通过不断试算找出最优解
5、对模型和得出的最优解进行验证
6、建立对解决方案的控制
7、把解决方案付诸实施
第三节：当代管理理论
一、制度视角的研究：新制度学派的组织趋同理论
（一）组织趋同的现象观察
（二）组织趋同的原因分析：”合法性”释义
二、技术视角的研究：企业再造理论
（一）流程再造的原则
1、围绕结果而不是任务进行组织
2、让使用流程最终产品的人参与流程的进行
3、将信息加工合作合并到真正产生信息的工作中去
4、对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理
5、将病情的活动联系起来，而不是将任务集成
6、在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中
7、在信息员及时掌握信息
（二）业务流程再造过程
1、观念再造
2、流程再造
3、组织再造
4、试点和切换
5、实现愿景目标
第二篇：决策
第三章：决策与决策过程
第一节：决策及其任务
一、决策的概念和要素
（一）决策的概念：决策是管理工作的本质，管理的各项职能都离不开决策。
（二）决策的要素
1、决策主体
2、决策制度
3、决策方案
4、 组织目标
5、不确定性情境
二、决策与计划
（一）决策为计划的任务安排提供了依据。计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证
（二）计划体系的四个阶段
筹划、分析、综合与交流、行动
三、决策的功能与任务
（一）决策的功能
1、组织层面：决策能够为组织确立明确的方向
2、个体层面：决策可以激发组织成员的积极性
（二）决策的任务
1、外部环境视角：决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化
2、组织内部视角：决策的任务还包括调整和优化组织管理体系
第二节：决策的类型与特征
一、决策分类
（一）根据环境可控程度的分类
1、确定型决策
2、风险型决策
3、不确定型决策
（二）根据决策问题的分类
1、程序化决策。
2、非程序化决策
（三）根据决策主体的分类
1、个体决策
2、群体决策
二、决策的特征
（一）目标性
（二）可行性
（三）动态性
（四）整体性
（五）创造性
第三节：决策过程与影响因素
一、决策过程类型
（一）识别问题
（二）诊断原因
（三）确定目标
（四）制定备选方案
（五）评价、选择方案
（六）实施和监督
二、决策的影响因素
（一）环境
（二）组织的历史
（三）决策者的特点
（四）组织文化
三、决策的准则
（一）提高决策效率和效果的准则
1、重要性原则
2、准确性原则
3、灵活性原则
（二）不确定性情景下，决策方案选择准则：乐观准则、悲观准则、等概率准则、最小后悔准则
第四章：环境分析与理性决策
第一节：组织的内外部环境要素
一、环境分类
（一）一般或宏观环境
1、经济环境
2、技术环境
3、社会环境
4、政治法律环境
5、自然资源
（二）具体或微观环境
1、顾客
2、供应商
3、竞争者
4、管制机构
5、战略同盟伙伴
（三）组织内部环境
1、物质环境
2、文化环境
（四）环境各层之间的关系
二、环境分析的常用方法
（一）一般环境分析方法：PEST分析
（二）具体环境分析方法
1、分析潜在进入者
2、分析替代产品及识别替代威胁
3、分析买方和卖方议价实力，即评估买方和卖方掌控交易价格的能力
4、分析行业竞争者及对竞争对手的现状和未来进行分析
（三）内外部环境综合分析方法：SWOT分析
（四）针对环境变化的分析方法：脚本法
第二节：理性决策与非理性决策
一、理性决策
（一）理性决策的理论基础
（二）理性决策的基本内容
1、决策者面临的是一个既定的问题
2、引导决策者作出决定的各种目的价值或各种目标是明确的
3、处理问题的各种可供选择的方案为决策者所考虑
二、行为决策
（一）决策中的行为基础
1、学习
2、记忆
3、习惯
（二）行为决策理论的发展
（三）行为决策代表性模型
1、DHS模型
2、HS模型
3、BHS模型
三、非理性决策
（一）渐进决策模型
（二）政治协调决策模型
（三）领导集体决策模型
四、价值理性与工具理性的对立
第三节：决策方法
一、决策背景研究方法
（一）决策背景的性质分析
1、决策背景具有整体性和综合性
2、决策背景具有复杂性
3、决策背景求动荡性
（二）决策背景的不确定性模型
1、环境变化的程度静态、动态层面
2、环境复杂程度简单、复杂层面
总结：组织规模越大，面临环境越复杂
（三）决策背景的分析步骤
1、明确决策主题
2、提出假设
3、收集资料
4、整理资料
5、趋势预测和评估
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
1、5W2H法（Why? What？Where？ when？ who？How？How much？）
2、头脑风暴法
3、德尔菲法
4、强迫联系法
（二）活动方案评价方法
1、定量评价方法和定性评价方法：定量指标较为具体直观，通常可用货币金额，产销数量，完成比例，完成阶段等来表示；
2、财务评价方法与非财务评价方法
3、动态评价方法和静态评价方法
三、选择活动方案的评价方法
（一）决策树方法P100
（二）机会评价框架
1、 行业和市场
2、经济因素
3、收货条件
4、竞争优势
5、管理团队
6、致命缺陷问题
7、个人标准
8、理想与现实的战略差异
第五章：决策的实施与调整
第一节：实施决策的计划制定
一、计划的本质与特征
（一）本质
动词意义：计划是指对各种组织目标的分析，制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为行动和活动
名词意义：计划就是指上述计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明以及组织所选择的战略活动在未来不同时空的展开
（二）特征
首要性：一切管理活动都是为了支持和保障计划目标的实现而展开的，计划工作是一切管理活动的前提
普遍性：一切有组织的活动，不论涉及范围大小，层次高低都必须有计划计划工作是渗透到组织各种活动中的普遍性管理工作
二、计划的类型与作用
（一）计划的类型
1、战略、战术和作业计划
（1）战略计划：国际化，多元化
（2）战术计划：低成本，竞争战略、业务战略
（3）作业计划：个体性，可重复性和较大的刚性
2、长期、中期和短期计划
（1）短期计划：一年及以内的计划
（2）中期计划：一年以上到5年以内的计划
（3）长期计划：5年以上的计划
3、综合、专业和项目计划
（1）综合计划：总体性的计划。
（2）专业计划：涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划
（3）项目计划： 组织针对某个特定课题所制定的计划
（二）计划的作用
1、计划是管理者进行指挥的抓手
2、计划是管理者实施控制的标准
3、计划是降低未来不确定性的手段
4、计划是提高效率和效益的工具
5、计划是激励人员士气的依据
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
1、制定计划目标
2、估量现状与目标之间的差距
3、预测未来情况
4、制定计划方案
5、实施和总结计划方案
（二）计划编制的方法
1、滚动计划板：努力保证长期、中期，短期计划相互衔接的一种方法，其目的是增加计划的弹性和适应性，保证计划符合实际情况，进而得到顺利实施，其基本思想：近具体，远概略
2、项目计划技术
（1）项目的界定：围绕项目的最终成果界定项目的总体目标
（2）行动分解：明确每项行动何时做、由谁做，如何做以及花费多少的问题
（3）行动统筹：分析识别众多具体行动之间的内在联系，合理的筹划，进而将众多的行动重新整合起来。
3、计划评审技术
（1）核心工具：网络图
（2）主要内容：在某项业务开始之前，制定周密的计划，并依据计划制定一套完整的执行方案。然后用方向线节点数字等符号把执行方案绘制成网络图之后，便依据网络图进行控制，借助网络图每一个项目成员都能看到自己对于整个项目的成功所起的关键性作用，切实际的时间安排，能够在项目计划阶段被发现并及时加以调整。所有成员能够将注意力以及资源集中在真正关键的任务上
4、甘特图：反映出各种行动间的逻辑关系；反映出各种行动的起止时间；明晰项目的实际进展情况
第二节：推进计划的流程和方法
一、目标管理
（一）目标管理的含义
1、目标管理的基本观点：一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制，自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。该理论假设所有下去能够积极参加目标的制定在实施中能够进行自我控制。其重点是让组织中的各层管理人员都以下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通
2、目标管理的特点
（1）实行参与管理
（2）重视工作成果，而不是工作行为本身
（3）强调组织成员的自我控制
（4）建立系统的目标体系
3、目标管理的类型
（1）全分解式目标管理：把目标分解到每一个成员，其特点是把个人目标与部门乃至整体组织目标结合起来，形成个人局部和整体三个层面的目标体系
（2）半分解式目标管理：把目标分解到科室车间，工段等基层组织不制定十分明确的个人目标。组织成员以所在基层组织为单位，有着共同的目标。其特点是有利于促进组织成员的团结协作，增强组织凝聚力，个人工作压力较小，意义出现平均主义、大锅饭现象
（二）目标管理的过程
1、目标制定与展开阶段：上下协调制定好各级组织的目标
（1）调查研究
（2）目标展开
（3）定责授权
2、目标实施：各自围绕自己的目标，因地制宜，因时制宜采取措施
（1）咨询指导
（2）跟踪检查
（3）协调平衡
3、成果评价：根据目标评价完成的成果进行奖惩
（1）评价工作
（2）实施奖惩
（3）总结经验教训
（三）对目标管理的评价
1、优点
（1）使员工知道他们所期望的结果
（2）通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展。
（3）改善上下级的沟通
（4）使人工更加清楚的明白组织的目标
（5）通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更为公正合理
（6）使员工了解到他们的工作完成状况，直接关系到组织目标的实现
2、局限性
（1）实施过程中具体环节的操作比较困难
（2）容易导致管理者强调短期目标不利于长期目标的完成
（3）需要注意目标停滞的危险
二、PDCA循环
（一）PDCA循环的内涵体系
1、P计划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划
2、D实施：是实施行动计划，具体运作和实现计划中的内容
3、C检查：指根据方针目标和产品要求总结执行计划的结果，明确效果，找出问题，并报告结果
4、A改进：指新作业程序的实施及标准化，以防止原来问题再次发生，或者设定新一轮的改进目标
5、特点：大环套小环
（二）PDCA循环的实施步骤
1、分析现状，找出存在的问题
2、分析产生问题的各种原因或影响因素
3、找出问题所在
4、针对问题的主要因素，制定措施提出行动计划
5、实施行动计划。
6、评估结果
7、标准化和进一步推广
8、提出这一循环尚未解决的问题，转入下一循环
三、预算管理
（一）预算管理的内涵
1、预算管理系统计划思想的体现
2、预算管理是预测方法的运用
3、预算管理是一种控制手段
（二）预算管理的类型
1、按预算的内容，分为经营预算管理，投资预算管理，财务预算管理。
2、按预算控制的力度，分为刚性预算管理和弹性预算管理。
（三）预算的方法：零基预算法
第三节：决策追踪与调整
一、决策追踪与调整的内涵：是决策者在初始决策的基础上，对已从事活动的方向，目标方针及方案的追踪和重新调整的过程。
二、决策追踪与调整的原则
（一）科学性与全面性相结合的原则
（二）相对性与系统性相结合的原则
（三）指挥与授权相结合的原则
（四）可比性与可操作性相结合的原则
（五）任务与关系相结合的原则
三、决策追踪与调整的程序及方法
（一）决策追踪与调整的程序
1、明确决策追踪与调整的内容
2、选择决策追踪与调整的方向
3、收集资料和数据
4、分析差距
5、设定努力目标。
6、沟通交流
7、改进
8、制定具体的调整方案
9、明确决策调整的职责
10、循环进行
（二）决策追踪与调整的方法
1、基于组织决策的追踪和调整方法
（1）鱼刺图（因果图）
（2）雷达图（蛛网图）
（3）趋势图（统计图）
2、基于个体决策的追踪与调整方法
（1）鼠标实验法
（2）眼动技术
（3）决策移窗技术
第三篇：组织
第六章：组织设计
第一节：组织设计的任务与影响因素
一、组织设计的任务
（一）组织结构设计
1、职能设计
2、部门设计
3、层级设计
（二）组织运行制度设计
1、沟通系统设计
2、管理规范设计
3、激励设计
二、组织设计的影响因素
（一）环境
1、一般环境：对组织活动产生间接影响的政治经济，社会和文化环境，需考虑
2、任务环境：只与组织活动直接相关的环境，包括政府、行业协会、合作方，供应商、客户竞争对手的。
（二）战略发展阶段
1、数量扩大阶段
2、地区开拓阶段
3、纵向联合开拓阶段
4、产品多样化阶段
（三）技术
（四）规模：大型组织、小型组织
1、规范程度不同
2、集权程度不同
3、复杂程度不同
4、人员结构不同
（五）发展阶段
1、生成阶段（创业阶段）：创造性
2、成长阶段：决策方向
3、成熟阶段：授权
4、衰退阶段：协调、“繁文缛节风险”
5、再生阶段：合作
三、组织设计的原则
1、目标一致原则
2、分工与协作原则
3、有效管理幅度原则
4、权责对等原则
5、柔性经济原则
第二节：组织结构
一、组织结构的概念
（一）组织结构的含义：组织结构是组织中正式确定的，是工作任务得以分解组合和协调的框架体系
（二）组织结构的内容
1、工作任务的分解
2、任务组合
3、组织协调
二、机械式组织与有机式组织
（一）机械式组织
1、特点
（1）基于职能的高度专门化
（2）僵化的职务与权限
（3）信息集中于高层
（4）垂直的命令与信息传递
（5）对组织的忠诚和对上级的服从
（6）强调固有知识
2、适用条件
（1）环境相对稳定
（2）任务明确且持久，决策可以程序化
（3）技术相对统一而稳定
（4）按常规活动以效率为主要目标
（5）企业规模较大
（二）有机式组织
1、特点
（1）基于知识与经验的专门化
（2）柔性的职务与权限
（3）信息的分散与共享
（4）水平的沟通与信息传递
（5）对工作和技术的忠诚
（6）强调吸收外部智慧
2、适用条件
（1）环境不确定性强
（2）任务多样且多变，无法进行程序化决策
（3）技术复杂多变
（4）有许多非常规活动需要较强的创新能力
（5）组织规模较小
三、组织结构的形式
（一）直线制组织
1、优点
（1）设置简单
（2）权责关系明确
（3）有利于组织的有序运行
2、特点
（1）专业化水平低
（2）缺乏横向沟通
（3）对管理人员的要求高
（二）职能制组织
1、优点
（1）专业化程度高
（2）减轻管理人员压力
（3）有利于降低管理成本
2、缺点
（1）缺乏协调
（2）职责不清
（3）不利于通才型管理人员的培养
（三）直线职能制组织
1、优点
（1）统一指挥与专业化管理相结合
（2）能够有效减轻管理者负担
2、缺点
（1）协调难度加大
（2）损害下属的自主性
（3）降低对环境的适应能力
（4）降低决策效率
（5）增加管理成本
（四）事业部制组织
1、优点
（1）有利于管理者专注于战略规划与决策
（2）有利于培养通才
（3）提高了组织对环境的适应能力
2、缺点
（1）机构重复设置，导致管理成本上升
（2）容易滋生本位主义
（五）矩阵制组织结构
1、优点
（1）机动性强
（2）目标明确
（3）通过异质组合实现创新
（4）沟通顺畅
2、缺点
（1）稳定性差
（2）多头指挥
（3）权责不对等
四、组织结构的演变趋势
一、扁平化
二、柔性化
三、无边界化
四、虚拟化
第三节：组织整合
第一节、正式组织与非正式组织的整合
（一）正式组织
1、定义：有两个或两个以上的人围绕一个共同目标并经过有意识的属于系统关系的物的要素，人的要素和社会要素组成的有机整体
2、活动：决策、沟通，激励和领导的职能活动
（二）非正式组织
1、发现：美国心理学家奥美通过对霍桑工厂继电器绕线班组14名工人的观察发现
2、含义：一种是为正式组织成立做准备的情形。另一种是伴随正式组织发展而形成或依附于正式组织的情形
3、区别
（1）目标不同。
（2）行为逻辑不同
（3）结合紧密程度不同
（4）权威来源不同
（三）非正式组织与正式组织的整合。
1、重视非正式组织的作用
（1）满足组织成员的需要
（2）有利于促进组织内部沟通
（3）有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力
（4）有利于组织活动的有序开展。
2、减少非正式组织的消极影响
（1）通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突
（2）加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延
（3）关心成员的工作生活状况对于非正式组织进行正确引导。
（4）鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威
（5）营造有利于整体的组织文化和氛围
第二节、层级整合
（一）管理幅度设计
1、管理幅度与管理层级的关系：当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。管理幅度越大。同样规模的组织所需要的组织层级越少，反之亦然
2、关于幅度设计的影响因素
（1）工作能力
（2）工作内容和性质
（3）工作条件与环境
（4）成员的差异性
（二）组织设计中的集权与分权
1、职权的来源与形式
（1）直线职权
（2）参谋职权
（3）职能职权
2、集权与分权：集权是指决策集权中在组织高层的一种权力系统，分权是决策权分散在组织各部门的权力系统。
3、影响分权程度的因素
（1）组织规模
（2）政策的统一性
（3）成员的自我管理能力。
（4）组织的可控性
（5）组织发展阶段
（三）组织设计中的授权问题
1、授权的含义
（1）工作任务安排
（2）权利转移
（3）明确责任
2、有效权限的影响因素
（1）授权内容
（2）信息的共享程度
（3）授权者的主观态度
（4）接收方的条件
（5）隐含的奖励
3、授权的原则
（1）目的性原则
（2）信任原则
（3）权责一致原则
第三节、直线与参谋的整合
一、直线与参谋的关系
（一）直线与参谋的联系
1、直线与参谋都是组织的管理者共同为组织目标服务
2、参谋为实现管理者提供咨询建立意义与审查等方面的专业服务
3、直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置的
4、直线和参谋的角色可以相互转换
（二）直线与参谋的区别
1、职权性质不同
2、设置方式不同
3、在决策中的角色不同
4、考核标准和待遇不同
5、所承担的责任不同
二、直线与参谋产生矛盾的原因
1、统一指挥影响参谋作用的发挥。
2、直线对参谋的轻视和抵制
3、参谋不尽责
4、参谋过高估计自身作用
三、直线与参谋的整合方法
1、慎重对待参谋的设置
（1）提升直线管理者的综合能力，适当控制参谋的规模
（2）重视参谋对工作的适应性
（3）重视参谋的来源
2、明确职责关系
（1）明确各自的职责关系
（2）完善直线管理者与参谋的沟通机制
3、受理参谋必要的职责职权
第七章：人员配备
第一节：人员配备的任务、工作内容和原则
一、人员配备的任务
（一）为组织岗位物色合适的人选
（二）促进组织结构功能的有效发挥
（三）充分开放和挖掘组织内的人力资源
（四）促进人的全面和自由的发展
二、人员配备的工作内容
（一）确定组织人员需要量
（二）为组织选配人员
（三）根据组织要求制定和实施人员培训计划
三、人员配备的原则
（一）任人唯贤原则
（二）程序化、规范化原则
（三）因事择人、因材器使原则
（四）量才使用、用人所长的原则
（五）动态平衡原则
第二节：人员选聘
一、人员的来源
（一）组织内部人员
（二）组织外部人员
1、内部人员介绍推荐
2、上门求职者
3、劳务中介机构
4、教育机构
二、人员选聘的标准
（一）人员技能与岗位职责相匹配
（二）人员个性与岗位特点相匹配
（三）人员价值观与组织价值观相匹配
三、人员配备的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径和方法
1、组织内部人员提升
2、组织内部岗位的调动
3、内部选聘方法
（二）组织外部人员招聘
1、外部招聘的途径
（1）职业介绍机构与人才交流市场
（2）猎头公司
（3）校园选聘
（4）公开选聘
2、外部招聘的方式
（1）招聘广告
（2）网上招聘
3、海外招聘的程序
（1）准备筹划阶段
（2）宣传报名阶段
（3）全面考评阶段
四、人员录用
（一）人员录用的方式及注意事项
1、多重淘汰式
2、补偿式
3、结合式
（二）人员录用流程
1、录用准备
2、录用甄选
3、录入实施
4、录用评估
第三节：人事考评
一、人事考评的功能与要素
（一）人事考评的功能
1、人事考评是实现组织绩效目标的有力工具
2、人事考评有助于形成激励机制
3、人事考评是一种反馈机制，可以促进组织成员共同协调发展
（二）人事考评的要素
1、人员考核的基本要素
（1）职业品德
（2）工作态度
（3）工作能力
（4）工作业绩
2、区别不同类型的考评对象，确定考核要素
3、依据考核要素，完善人事考评指标体系
二、人事考评的方法
（一）实测法
（二）成绩记录法
（三）书面考试法
（四）直观评估法
（五）情景模拟法
（六）民主测评法
（七）因素评分法
三、人事考评的工作程序
（一）确定考核目标
（二）制定考核标准
（三）衡量岗位工作、收集岗位信息
（四）作出综合评价
（五）考核结果反馈和备案
第四节：人员的培训与发展
一、人员培训的功能
（一）培训能提高组织成员的综合素质
（二）培训有利于组织文化的建设
（三）培训可以提升组织能力
二、人员培训的任务
（一）为组织战略的实施准备人力资源
（二）传播组织知识和文化，加强知识管理和组织文化建设
（三）帮助组织成员成长
（四）创造良好的组织环境
三、人员培训的方法
（一）培训分类
1、岗前培训
2、在职培训
3、专题培训
（二）培训的方法
1、讲授法
2、试听技术法
3、讨论法
4、案例研讨法
5、角色扮演法
6、互动小组法
7、网络培训法
8、师徒传承法
第八章：组织文化
第一节：组织文化概述
一、组织文化的概念与分类
（一）组织文化的概念
1、文化的含义
2、组织文化的含义：一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象
3、了解组织文化本质的途径
（1）鉴别组织的价值观、行为哲学、使命和宗旨
（2）理解组织的边界
（3）理解组织的权力结构
（4）理解组织中的工作惯例与规范
（5）考察组织的奖惩机制
（二）组织文化的分类
1、内在特征
（1）学院型组织文化
（2）俱乐部型组织文化
（3）棒球队型组织文化
（4）堡垒型组织文化
2、对组织成员的影响力
（1）强力型组织文化
（2）策略合理型的文化
（3）灵活适应型组织文化
3、所涵盖的范围
（1）主文化
（2）亚文化
4、集中度
（1）权利型组织文化
（2）作用型组织文化
（3）使命型组织文化
（4）个性型组织文化
5、按文化、战略与环境的配置
（1）适应型组织文化
（2）愿景型组织文化
（3）小团体型组织文化
（4）官僚制型组织文化
二、组织文化的特征
（一）精神性
（二）系统性
（三）相对稳定性
（四）融合性
三、组织文化的影响因素
（一）外部因素
1、民族文化
2、制度文化
3、外来文化
（二）内部因素
1、领导者的素质
2、组织成员的素质
3、组织发展的不同阶段
第二节：组织文化的构成与功能
一、组织文化的构成
（一）物质层的组织文化
（二）制度层的组织文化
（三）精神层的组织文化
二、组织文化的功能
（一）导向功能
（二）凝聚功能
（三）激励和约束功能
（四）辐射功能
（五）调适功能
三、组织文化的反功能
（一）变革的障碍
（二）多样化的障碍
（三）并购的障碍
第三节：组织文化塑造
一、选择价值观
（一）组织价值观要体现组织的宗旨和发展战略与方向
（二）组织价值观要与组织文化各要素之间相互协调
（三）组织价值观要得到组织成员与社会的认可与接受
二、强化认同
（一）广泛宣传
（二）培养和树立典型
（三）加强培训和教育
三、提炼定格
（一）精心分析
（二）全面归纳
（三）精炼定格
四、巩固完善
（一）建立规章制度
（二）领导者率先垂范
第六篇：创新
第十五章：创新原理
第一节：我们组织管理的创新职能
一、管理创新的内涵
1、管理活动由维持活动与创新活动构成
2、不管组织管理系统设计启动和建设还是组织管理调整与变化，他们都是一定管理思想和行动的结果
3、管理创新中管理既是名词也是动词。作为名词的管理创新，是指管理工作的创新活动。作为动词的管理创新，是指对于人类创新活动的积极管理过程。
二、管理工作的维持与创新关系：维持管理治理与维持秩序而创新管理则致力于力图突破现状，率领企业抛弃一切不适宜的传统的做法。，总体上说，维持管理与创新管理在风格上表现出较大的差异性。在组织中一个管理者往往难以承担起两方面的角色任务。
三、管理创新工作的内在规定性
（一）创新是一个管理过程
（二）管理作为创新的内在精神
第二节：管理创新的类型与基本内容
一、不同方式的管理创新
（一）创新程度的分类
1、渐进式创新
2、破坏式创新
（二）创新的变革方式
1、局部创新
2、整体创新
3、要素创新
4、结构创新
二、不同职能领域的管理创新
（一）战略创新
（二）组织创新
（三）领导创新
1、培养和挖掘领导者的创新素质
2、创新领导方式
3、构建激励创新的氛围
三、不同要素水平的管理创新
（一）管理思维创新
（二）管理环境创新
三）管理技术与方法创新
第三节：创新过程及其管理
一、创新动力来源
（一）意外的成功或失败
（二）企业内外的不协调
（三）过程改进的需要
（四）产业和市场的改变
（五）人口结构的变化
（六）人口观念的改变
（七）新知识的产生
二、创新管理决策
（一）创新基础的选择
（二）创新对象的选择
（三）创新水平的选择
（四）创新方式的选择
三、实施创新领导
1、树立紧迫感是创新工作的一项关键责任
2、建立强有力的领导联盟是创新工作必须有的组织保障
3、构建愿景规划能够引导创新的方向
4、沟通创新愿景就是利用各种可用的媒介工具，与其他人沟通新的愿景规划和战略，通过领导联盟的示范传授新的行为
5、广泛的授权运动是实现组织创新愿景的基础
6、夺取短期胜利就是不只是等待愿景的完全实现，而是计划取得一些小的胜利，让每个人都能够看到进步
7、巩固已有成果，深化创新就是利用对前一阶段成果的良好信任
8、将创新成果制度化就是将创新的活动融入组织文化之中
四、创新活动的评分与审计
第十六章：组织创新
第一节：组织变革与创新
一、组织变革模式和路径
（一）理性组织变革的模式
1、解冻
2、转变
3、冻结
（二）组织变革的四条路径
1、演化
2、适应
3、改造
4、革命
二、组织变革的障碍
（一）认知与心理因素
1、缺乏了解
2、评价差异
3、认知惰性
（二）资源能力刚性
1、核心能力刚性
2、企业家行为选择的路径依赖性
3、企业文化的组织记忆特征
（三）社会与政治影响因素
1、个人利益
2、道德的困境
3、团体心理压力
三、组织变革过程管理
（一）激发组织变革的意愿
1、感受变革的需求
2、消除组织变革障碍
（二）创造组织共同愿景与意义给赋
（三）获取持久变革的动力
1、创新活动的人才配置
2、创新人才的特质和角色
3、创客时代的动力
第二节：组织结构创新
一、制度结构创新
（一）工业社会的企业制度结构特征及其原因
（二）后工业社会的企业制度结构创新
二、层级结构创新
（一）工业社会的企业层级结构及其特征。
1、直线指挥，分层授权
2、分工细致，权责明确
3、标准统一，关系正式
（二）后工业社会与企业层级结构的改进
1、集权与分权的统一
2、稳定与变化的统一
3、一元性与多元性的统一
三、文化结构创新
（一）工业社会中企业文化的功能和特点
1、企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的
2、企业文化基本上反映了企业组织的记忆
3、企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的
4、企业文化是一元的
（二）后工业化时代的企业文化创新
1、企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段
2、企业文化将是人们自觉创造的结果
3、作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型，而是学习型的
4、企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许意志价值观和行为准则的存在
第三节：创新与学习形组织
一、作为知识体系的组织
（一）知识与知识种类
（二）企业知识理论
（三）作为组织细胞的知识
二、知识创新的模式与过程
（一）知识创新的模式
1、社会化-从隐性知识到隐性知识
2、外在化-从隐性知识到显性知识
3、组合化-从显性知识到显性知识
4、内在化-从显性知识到隐性知识
（二）知识创新过程的5个阶段
1、共享隐性知识阶段
2、创造新概念阶段
3、证明概念阶段
4、构建原型结构
5、知识层次交叉阶段
三、组织学习与组织修炼
（一）组织学习及其类型
1、单循环学习
2、双循环学习
3、再学习
（二）组织学习的中断和智障
1、4种学习中断
（1）行为受限学习
（2）听众学习
（3）迷信学习
（4）模棱两可学习
2、7种组织学习的智障
（1）局限思考
（2）归罪于外
（3）缺乏整体思考的主动性与积极性
（4）专注个别的事件
（5）煮青蛙的故事
（6）经验学习的错觉
（7）管理团体的迷思
（三）打造学习型组织的五项修炼
1、系统思考
2、自我超越
3、改善心智模式
4、建立共同的愿景
5、团体学习
第五篇：控制
第十二章：控制的类型与过程
第一节：控制的内涵与原则
一、控制的内涵
1、控制具有目的性
2、控制具有整体性
3、控制是通过监督和纠偏来实现
4、控制是一个过程
二、控制的系统
（一）控制主体
1、以股东为主体的高层控制主体
2、以经营者和管理者为主体的中层控制主体
3、以普通员工为主体的低层控制主体
（二）控制客体
1、财产
2、交易
3、信息
（三）控制目标
1、确保组织目标的有效实现
2、经济且有效的利用组织资源
3、确保信息的质量
（四）控制的手段与工具体系
1、控制的机构
2、控制的工具
3、控制的运作制度
三、控制的原则
（一）有效标准原则
（二）控制关键点原则
（三）控制趋势原则
（四）直接控制原则
（五）例外原则
第二节：控制的类型
一、控制进程分类
（一）前馈控制：组织在工作活动正式开始前，对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施将可能的偏差消除于产生之前。
（二）现场控制：在某项工作或活动正在进行过程中所实施的控制
（三）反馈控制：在工作结束或行为发生之后进行控制
二、控制职能分类
（一）战略控制：企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者依据战略概念，目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面评价，发现偏差并进行纠正的活动
（二）财务控制：为了监控组织产生资产、负债、存货等的效率和获利程度。经理们将这些比例作为外在的控制工具
（三）营销控制企业用于跟踪营销活动的每一个环节，确保能够按照计划目标实行的一套完整的工作程序。包括年度计划控制、盈利控制、效率控制和战略控制
三、控制内容分类
（一）制度控制
（二）风险防范控制
（三）预算控制
（四）激励控制
（五）绩效考评控制
第三节：控制的过程
一、确定标准
（一）选择控制对象
1、环境特点及其发展趋势
2、资源投入
3、活动过程
（二）选择关键控制点
1、影响整个工作运行过程的重要操作与事项
2、能在重大损失出现之前显示出差异的事项
3、若干能反映组织主要业绩水平的时间与空间分布均衡的控制点
（三）确定控制标准
1、控制标准的确定方法
（1）统计计算法
（2）经验估计法
（3）工程方法
2、控制标准的类型
（1）时间标准，完成一定工作所需花费的时间限度
（2）生产率标准：在规定时间内完成的工作量
（3）消耗标准：完成一定的工作所需的有关消耗
（4）质量标准：工作应达到的要求，或是产品或服务应达到的品质标准
（5）品质标准：对员工规定的行为准则要求
3、控制标准的基本要求
（1）简明性
（2）适用性
（3）一致性
（4）可行性
（5）可操作性
（6）相对稳定性
（7）前瞻性
二、衡量绩效
（一）衡量的主体：衡量实际业绩的主体不一样，控制工作类型已经形成了差别，也对控制效果和控制方式产生影响
（二）衡量的项目：需要衡量的是实际工作中与已制定的标准相对应的要素
（三）衡量的方法： 在衡量实际工作成绩过程中，必须将多种方式结合使用，以确保所获取信息的质量
（四）衡量的频度：对不同的衡量项目衡量的频度可能不一样，有效控制要求确定适宜的衡量频度
三、分析与纠偏
（一）分析偏差
（二）实施纠偏
1、修订标准
2、改善工作
第十三章：控制的方法与技术
第一节：层级控制、市场控制与团体控制
一、层级控制
（一）预算控制
（二）审计控制
（三）财务控制
1、偿债能力比率
2、盈利能力比率
3、营运能力比率
二、市场控制
（一）市场控制的动因：企业内部组织管理成本过高
（二）市场控制的原则
1、把组织建设成为由大量内部企业组成的机构
2、组织的高层管理者不再通过直接的命令来管理组织，而是把市场机制引入组织内部
3、在内部市场中鼓励集体的合作精神
（三）市场控制的层次
1、公司层
2、部门层
3、个人层
三、团体控制
（一）团体控制的动因
1、组织成员和工作性质一直在变化
2、控制的环境在变化
3、雇佣的关系在变化
（二）团体控制的实施。
1、构建创新的组织文化
2、创建响应顾客需求的文化
3、创建良好的职场精神
第二节：质量控制方法
一、工作质量与过程控制
（一）产品质量与工作质量：既不相同，又密切相关的两个概念。产品质量取决于工作质量
（二）质量管理的发展
1、质量检验管理阶段
2、统计质量控制阶段
3、全面质量管理阶段
4、质量管理国际化阶段
（三）过程控制优化：其基本方法是根据价值原则不断对业务流程体系进行系统化改造，包括清除，简化整合和自动化
二、全面质量管理方法
（一）全面质量管理的基本要求：“三全一多”
（二）全面质量管理的实施原则
1、以顾客为关键焦点
2、领导作用
3、全员参与
4、过程方法
5、管理的系统方法
6、持续改进
7、基于事实的决策方法
8、与供方互利的关系
（三）全面质量管理的基本方法：PDCA循环，计划、执行、检查、处理
三、六西格玛管理方法
（一）六西格玛管理的内涵与价值：一种建立在统计标准基础上，被设计用来减少瑕疵率，以帮助降低成本，节省时间和提高顾客满意度的质量控制方法
（二）六西格玛管理的原则
1、高度关注顾客需求
2、依据数据和事实管理
3、重视流程的改善
4、开展主动改进型管理
5、无边界合作
6、追求完美，但容忍失败
（三）六西格玛管理的组织体系
1、高层领导
2、倡导者
3、黑带大师（资深黑带）
4、黑带
5、绿带
6、业务负责人
（四）六西格码业务改进的方法
1、界定
2、测量
3、分析
4、改进
5、控制
第三节：控制管理的信息技术
一、信息技术及其在控制中的作用
（一）信息与信息技术
1、信息：经过加工处理后，对组织管理的决策和目标实现有参考价值的数据
2、信息技术：对信息进行采集传输，存储，加工，表达和应用的各种技术的总称
（二）信息技术在管理控制中的作用
1、提升了管理信息的处理速度与质量
2、丰富的管理控制的方法手段
3、改善了管理控制的效果。
二、现代控制的信息技术方法
（一）电子数据处理系统（EDPS）
（二）管理信息系统（MIS）
（三）决策支持系统（DSS）
三、基于信息技术的柔性作业系统
（一）柔性作业系统的内涵与特点
1、内涵：生产系统能对市场需求变化，以较低的成本和较高的效率做出快速的适应
2、 特点
（1）以顾客需求为导向
（2）以信息技术为基础
（3）以敏捷反应为标志
（二）柔性作业系统的运作
1、计算机控制系统
2、物料运送和管理系统
3、加工系统等
（三）柔性作业系统的发展趋势
1、配置小型化
2、系统结构模块化
3、管理控制软件产品化
4、控制系统设计集成化
第十四章：风险控制与危机管理
第一节：风险识别与分析
一、风险及其分类
（一）风险是指发生对组织不利事件的不确定性，包括事件发生的可能性及后果大小
（二）分类
1、静态风险与动态风险
2、纯粹风险和投机风险
3、基本风险与特定风险
二、风险管理的目标
（一）损失前目标
1、经济目标
2、合法性目标
3、社会责任目标
（二）损失后目标
1、生存目标
2、持续经营目标
3、收益稳定目标
三、风险识别的过程
（一）确定风险识别的内容和范围
（二）选择合适的风险识别工具
（三）进行全方位的风险识别
1、风险因素
2、风险事故
四、风险识别的方法
1、现场调查法
2、审核表调查法
3、组织结构图示法
4、流程图法
5、财务报表分析法
第二节：风险评估与控制
一、风险评估的标准
1、系统性原则
2、科学性原则
3、动态性原则
4、可操作性原则
二、风险评估的方法
（一）损失概率和损失程度的估测
1、损失概率的估测
（1）风险单位数
（2）损失形态
（3）损失事件
2、损失程度的估测：风险单位的内部机构用途消防设施等损失形态损失频率损失时间和损失金额。
（二）情景分析：通过假设预测模拟等手段生成可能发生的未来情景，并分析各种情景下可能对组织目标实现产生影响的一种分析方法
（三）敏感性分析：通过分析和测算系统的主要因素发生变化时引起系统评价指标发生的幅度以及各种因素变化，对实现预期目标的影响程度从而确认系统对各种风险的承受能力的一种方法
（四）风险地图：将一个或多个风险的可能性及影响用途径来表示，从而为风险管理决策提供参考的一种方法
三、控制风险的策略
（一）风险避免
1、完全拒绝承担风险
2、试探承担部分风险
3、中途放弃承担风险
（二）风险分担
1、财务型风险分担
2、非财务型风险分担
（1）外包
（2）租赁
（3）委托管理
（4）出售
（三）损失降低管理
1、风险分散
2、复制风险单位
（四）风险保留：面临风险的组织，自己承担风险事故造成的损失，并做好相应的资金安排
1、全部风险保留
2、部分风险保留
第三节：危机管理
一、危机及其特征
1、突发性
2、危害性
3、紧迫性
二、危机预警
（一）危机预警系统的建立
1、信息收集子系统
2、信息加工子系统
3、信息决策子系统
4、报警子系统
（二）危机应对的准备工作
1、危机管理小组的设立
2、危机预案的制定
3、危机预案的演习
4、危机管理意识的培训
5、各种物资的储备
三、危机反应与恢复管理
（一）危机反应
1、建立危机处理小组
2、启动应急预案或制定新的方案
3、隔离危机
4、获取更多信息
（二）危机恢复
1、建立危机恢复小组
2、获取危机处理信息
3、制定并实施危机恢复计划
4、危机评估与发展
第四篇：领导
第九章：领导的一般理论
第一节：领导的内涵与特征
一、领导与管理
（一）差异
1、职能范围不同
2、权利来源不同
3、主要功能不同
二、领导权力的来源
1、奖赏权利
2、强制权力
3、法定权力
4、参照权力
5、专家权力
三、领导三要素
1、三要素：领导者、被领导者、情境
2、决定了领导行为的有效性
第二节：领导与领导者
一、领导者特质理论
外向型、情绪稳定性、经济开放性、随和性、责任性
二、领导者行为理论
（一）独裁与民主
（二）管理方格理论
1、1:9方格：乡村俱乐部管理
2、9:1方格：任务型管理
3、1:1方格：贫乏型管理
4、9:9方格：团队型管理
5、5：5方格：中间型管理
三、领导者团队理论
第三节：领导与被领导者
一、情景领导模型：领导者的行为首先被分为两个维度，任务行为和关系行为
1、任务行为：大多程度上领导者倾向于确定组织成员该做什么以及怎么做。
2关系行为：多大程度上领导者倾向于通过开放的沟通给予下属充分利用潜能的机会
二、领导-成员交换理论：领导者并不是以同样的领导行为对待所有下属，而是对于不同特点的下属会采取不同的领导方式
三、领导者角色理论：不同领域的管理工作具有很大的相似性。这些工作都具有挑战性，并且多样而复杂，步调紧张，工作活动简短而繁琐常被打断，管理者需要在不同的角色间进行转换
第四节：领导与情景
一、费德勒的权变领导理论：组织的效率取决于两个变量的相互作用。一个是领导者的风格，另一个是情景的有利性
1、领导者的风格
（1）任务取向型
（2）关系取向型
2、情景有利性
（1）领导者-成员关系
（2）任务结构
（3）职位权力
二、豪斯的路径-目标领导理论
（一）分类：
1、指示型
2、支持型
3、参与型
4、成就导向型
（二）命题
1、当下属的任务结构含糊不清时，领导者路径目标明确的指示性行为，将提高下属的满意度。
2、当下属的任务结构明确清晰时，领导者路径目标明确的指示型行为下属不满并被视为过度控制而遭到抵制因此起不到激励效果。
3、下自认为与任务相关的能力越高时，领导者路径目标明确的指示型行为越不受到欢迎
4、当参与决策的下属个人特征较强，而任务结构还会不清晰参与行领导行为更令下属满意
5、当下属具有中度或高度的成就动机时成就取向型领导者行为最具激励作用
6、当工作群体成员具有任务相关的知识和经验时，由他们之间相互协调不确定性的工作将有利于群体目标的实现
7、当下属的任务或工作环境是危险单调紧张，令人沮丧的，真实性领导者行为可以通过提高领导者下属关系和自信心，减轻压力和焦虑补偿工作中的不愉快方面的方法，增强下属的努力和满意程度
8、当下属的任务是多种多样和相互依赖的同时组织中的团队规范没有很好的发展，严密监督和路径目标明确的指示型行为将会提高满意度和绩效。
三、文化背景与领导
第十章：激励
第一节：激励基础
一、人的行为过程及特点
（一）行为的界定
1、机动性行为：人在理性意识支配下，按照一定的规范进行并达成一定成果的活动
2、非机动性行为：人在无意识状态下进行无目的活动
（二）机动性行为的过程：刺激、需要、激动、行为、目标、满足（受挫）
（三）机动性行为的特点
1、自发性
2、目的性
3、持续性
4、可塑性
5、因果性
二、人性假设及其发展
（一）经济人假设（X理论）：人是以追求个人利益最大化为目的，并积极从事经济活动的主体
1、人必然是自立的，且不是孤立的
2、人总是凭借所处环境判断自身的利益使用各种手段追求自身利益的最大化
3、人唯一的目的是追求私人的利益，但最终会增加社会的公共利益
4、追逐私利的手段和内容会随着社会发展而发生变化，但其自立的本性不变
（二）社会人假设（人际关系理论）：人不仅具有经济性的需求，更具有社会性的需求人的思想行动更多受到感情而不是理智的引导，因此人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为
（三）自我实现人假设（Y理论）：
1、大多数人都是勤劳的，只要环境允许人类工作的
2、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法
3、正常情况下，大多数人不仅会接受任务，而且会主动寻求责任，逃避责任，缺乏抱负以及强调安全感。通常是经验的结果，而不是人的本性
4、大多数都是有相当程度的想象力，智谋和创造力在不为外界因素所指控和控制情况下可以得到正常发挥
5、人体之中蕴含着极大的潜力，但在现代工业条件下，一般人只能发挥少部分潜力
6、员工个人自我实现倾向与组织所要求的行为之间并不冲突
（四）复杂人假设（超Y理论）
1、主体需要的差异性
2、组织方式的相异性
3、控制程度的应变性
三、激励机理：揭示激发个体行为积极性的一般原理
第二节：激励理论
一、行为基础理论
（一）需要层次理论
1、人类需要从低到高可分为5种：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要
2、低层次层需要：外部条件满足
（1）生理需要
（2）安全需要
（3）社会需要
3、高层次需要：内部因素满足
（1）尊重需要
（2）自我实现需要
4、低层次需要满足后高层次需要会出现
5、未满足的需要才具有激励作用
（二）双因素理论
1、保健因素：使人们感到不满意的因素往往属于工作环境或外部因素的方面。企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系、安全
（1）企业的政策
（2）工资水平
（3）工作环境
（4）劳动保护
（5）人际关系
（6）安全
2、激励因素：使人们感到满意的因素往往属于工作本身或工作内容方面
（1）工作表现的机会
（2）良好工作成绩得到的奖励
（3）对未来发展的期望
（4）职务上的责任感
（三）成就需要理论
二、过程激励理论
（一）公平理论
（二）期望理论
（三）目标设置理论
三：行为强化理论
（一）强化含义：在本质上讲是对某一行为的肯定或否定的结果。再会决定该行为在今后是否重复发生
（二）分类
1、正强化
2、负强化
3、惩罚
4、自然消退
（三）应用强化的原则
1、按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施
2、对所期望渠道的工作予以明确的规定和表述
3、对工作业绩予以及时的反馈
第三节：激励方法
一、工作激励
（一）工作扩大法
1、横向扩大工作
2、纵向扩大工作
（二）工作丰富法
1、技术多样化
2、工作整体性
3、参与管理与决策
4、赋予必要的自主权
5、注重信息的沟通与反馈
（三）岗位轮换法
1、确定工作岗位的新员工轮换
2、培养多面手的老员工轮换
3、培养经营骨干的管理人员轮换
二、成果激励
（一）物质激励
1、工资
2、福利
3、员工持股计划
（二）精神激励
1、情感激励
2、荣誉激励
3、信任激励
三、综合激励
1、榜样激励
2、危机激励
3、培训激励
4、环境激励
第十一章：沟通
第一节：沟通与沟通类型
一、沟通及其功能
（一）沟通的含义：信息的传递与理解的过程
（二）沟通的功能
1、有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能
2、沟通是组织的凝聚剂和润滑剂
3、沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁
二、沟通过程
1、信息发送者
2、编码
3、信息的传递
4、信息接收者
5、解码
6、反馈
7噪声
三、沟通类型与渠道
（一）言语沟通和非言语沟通
1、口头沟通
2、书面沟通
3、非言语沟通
（二）正式沟通与非正式沟通
1、正式沟通
（1）正式沟通渠道
（2）正式沟通网络
1）链式
2）轮式
3）Y式
4）环式
5）全通道式
2、非正式沟通：小道消息等
第二节、沟通障碍及其克服
一、有效沟通的标准
1、量
2、质
3、时
二、影响有效沟通的因素
（一）人际障碍
1、表达能力
2、知识和经验差异
3、个性和关系
4、情绪
5、选择性知觉
6、信息过滤
7、信息过载
（二）组织障碍
1、组织结构不合理
2、组织氛围不和谐
（三）文化障碍
三、克服沟通障碍
1、学会倾听
2、重视反馈
3、克服认知差异
4、抑制情绪化反应
第三节：冲突及其管理
一、冲突的概念及特征
（一）概念
1、冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观的知觉问题
2、冲突产生的必要条件是存在某种形式的对立或不相容，以及相互作用
3、冲突主体可以是组织群体或个人课题可以是利益，权力，资源目标，方法，意见，价值观，感情关系的
4、冲突是一个过程
（二）特征
1、客观性
2、主观知觉性
3、二重性
4、程度性
二、冲突的原因与类型
（一）冲突的原因
1、个人差异
2、沟通差异
3、结构差异
（二）冲突的类型
1、冲突发生的层次
（1）个体内部冲突
（2）人际冲突
（3）群体间冲突
（4）组织间冲突
2、冲突对组织的影响
（1）建设性冲突
（2）破坏性冲突
3、冲突产生的原因
（1）目标冲突
（2）认知冲突
（3）情感冲突
（4）程序冲突
三、冲突观念的变迁
四、管理冲突
（一）冲突的抑制：以合作性为横坐标，坚持己见为纵坐标，组合成5种冲突处理策略
1、竞争策略
2、合作策略
3、回避策略
4、迁就策略
5、妥协策略
（二）冲突的激发
1、冲突合法化
2、适应引入外部的新鲜血液
3、通过组织结构的安排来激发冲突