生意的本质

商业类书籍思维导图，该书通过剖析现代商业的核心价值，运用资源杠杆，深入洞察人性需求、精心构建运作机制，并灵活调整经营要素，将这些元素巧妙融合，形成独一无二的商业模式。内含附件图片帮助理解。

生意的本质

• 商业头脑=经营思维+生意构建逻辑
  • 经营思维
    • 用发现思维让自己一直处于洞察与发现商机的状态中；用合作思维海纳百川，不断引入新能力，汇聚各方资源，把商机转化为实际业务；用发明思维创新合作与交易方式，留住优秀的合作方，共同追求长期稳定发展；用动态思维思考如何调整和优化经营方式，拓宽自己的生存发展空间。
    • 发现思维
      • 拥有发现思维的经营者具有以下特点： 1)一直处于发现商机或发现创新经营方式的状态中。 2)能针对商机正确识别自身所拥有的资源能力，并将它们放大，让商机落地。 3)能针对商机正确识别自身缺少什么资源能力，并主动去发掘拥有这些互补资源能力的合作方。 4)能发现生意中存在的问题，并积极寻求解决办法。 5)能不断地对资源能力进行组合，从中寻找商机以及变现方式，并不断地找到更优的变现方式。
    • 合作思维
      • 拥有合作思维的经营者具有以下特点:1)在发现商机后，愿意开放合作。 2)愿意去寻找资源能力互补的合作方，与其共享商机，分工协作，协力解决问题，不会因陷入“自我全能”的心理状态而拒绝合作。 3)愿意主动化敌为友，争取各方支持。 4)当可选资源方有限时，他们不会一直选择下去，以致业务停滞不前，而是会先与现下掌握的资源方合作，聚焦于解决资源方的短板以求达成结果，同时继续寻找更好的替代资源方。
    • 发明思维
      • 发明思维即发明创新交易方案的思维，又被称为交易思维。拥有发明思维的经营者具有以下特点： 1)在与拥有互补资源能力的主体进行合作时，会时时思考如何设计出更合理、更有吸引力的合作与交易方案，让彼此迅速达成交易，实现合作共赢。 2)他们设计的交易方案不仅基于事理，更基于人性，能充分激发合作方的热情和动力。 3)总能动态地调整利益分配，使参与合作的各方在不同的时空下均能保持分配合理有效，从而维持合作结构的稳定。
    • 动态思维
      • 拥有动态思维的经营者具有以下特点： 1)能根据生意运转情况，不断主动地修正对资源、能力、商机、变现方式、分工方式、交易方式的认知，并采取行动进行优化调整。 2)潜意识中有强烈的求生本能，总在捕捉科技、政策、消费趋势等外部环境的变化，总在寻找新的生存法则并弹性吸收，从而对生意进行升级甚至整体重构。
  • 系统的生意构建逻辑
    • 确定商机
    • 布局分工
      • “事”
        • “事”指业务结构，就是围绕着商机的目标，基于所需的全部资源和能力，构想应有的各种业务角色，并设计分工方式和业务活动。业务活动又可分为直接面向客户的前台业务活动和提供支持功能的后台业务活动。其中，由主导企业（经营者所在企业）自身承担的业务活动，称为内部业务活动。 以音乐行业为例，它主要包括四个业务活动环节，分别是制作、发行、分销、播放，每一个业务活动环节都有承担活动的角色，如附件“事工作流”所示。 而把真实的“人”即主体置入这个工作流中，让有姓名或名称的自然人或法人来做主体，与其敲定交易方式，正式达成合作，就组成了各种不同的商业共生体，如附件“事组成商业共生体”所示。 从附件“事组成商业共生体”中，我们可以看到从“事”到“人”的构建逻辑。如果说设事（设计业务结构）着眼于效率，那么聚人（组建商业共生体）则着眼于稳定和活力。只有商业共生体保持稳定且有活力，业务才能形成完整的闭环，资源能力才能变现，围绕商机的潜在价值才能得以实现。 业务活动又可分为直接面向客户的前台业务活动，如销售活动，以及提供支持功能的后台业务活动，如生产活动。其中，由主导企业（经营者所在企业）自身承担的业务活动，称为内部业务活动。
    • 组局与设计交易
      • 任何生意都可以分为“事”和“人“两个维度。构建生意，就是先构想和设计出“事”，再进一步落实到“人”，简单来说，就是”先盘事，再盘人”。
      • 从商业生态系统到经济联合体，再到商业共生体
        • 深入到商业生态系统中每个参与者层面，我们会看到其内部都有一位或多位核心经营者。他们既是构建自己生意的谋局者，也是不断进行社交与链接外部资源的组局者与操盘手。 他们会以自己的企业为核心组“局”，不断邀请拥有企业所需关键资源能力的合作方入“局”，在“局”中通过促成各方价值交换来放大每一方的价值——放大合作方法人的企业增长价值，放大合作方自然人的个人成长价值，放大个人的情绪价值（通过社交找到好友或成就别人的快乐），同时，通过实现参与者的价值增长来绑定各合作方。他们擅长设计与修改“局”内的游戏规则，以此维持长期稳定的合作与利益关系。
      • “人”
        • 在设计业务结构时，承担各种业务活动的身份或职称（比如供应商或投资者），称为“业务角色”（简称“角色”），角色并不与真实的人名或机构名联系起来，每一种角色只有具有特定的资源和能力，才能承担其所负责的特定业务活动。而当组建商业共生体时，要为这些角色配置“合作主体”（简称“主体”），主体就是真实的“人”（有姓名或名称的自然人或法人）。 在聚拢各种主体去组建商业共生体这个“人”的层面上，“局长”要尝试将不同主体与所需的角色进行匹配，达成合作意向后，再与每个主体一一敲定交易方式，最终这个“局”才能组成。
    • 升级迭代
      • 商业共生体能保持稳定，关键在于用交易设计绑定人。也就是说，运用发明思维，保持价值分配（利益分配）的合理有效，以此与各主体实现长期绑定，由此实现与其所拥有的关键资源能力的长期绑定。过去，价值分配往往独立于价值创造，但事实上，设计与处理好价值分配，以保持其公正性，也是经营者价值创造的一部分。为了保持企业在各种发展时期内的价值创造合理有效，商业共生体必须不断升级迭代。
      • “事”不变，“人”变
        • “事”不变，“人”变，即业务结构保持不变，仅调整主体，以提高商业共生体的结构效率，使其更接近构想中业务模式的完美运行状态。这种调整的实现，既可以通过引入更优质、量级更高的主体，也可以通过发明段位更高的交易方式。
      • “事”变，“人”也变
        • “事”变，“人”也变，即业务结构跟着业务改变。这可以分为三种情况：第一种，商机不变，但经营者发现了更有利的变现方式；第二种，商机和变现方式不变，但经营者设计出了更高效的业务结构；第三种，由于外部环境的变化，商机本身发生了重大改变。在谢家兄弟的故事中，哥哥开办煤炭加工厂出售蜂窝煤，就属于第一种情况；哥哥请年轻人来挖煤，则属于第二种情况。
• 商业模式工具
  • 描绘与设计单一业务的工具
    • 商业模式三层结构图——可视化工具
      • 粗颗粒
      • 商业模式构建
        • 第二层与第三层的关系：业务系统不变，交易系统改变。 有时我们对比两个有着相同业务定位的“友商”时，会发现它们还有着相同的业务系统（工作流）。这时，若一方能在交易系统中做出交易设计创新，改变利益流，就有可能获得差异化竞争优势。 在三层解构图中，一个层次改变，其他层次也会随之改变。而商机、资源能力、变现内容、业务结构、角色与主体、交易结构这些要素有任何改变，都可能改变整体的生意。理解了这一点，你就会明白为什么做任何决策都必须从全局出发。例子看附件“两种不同家装方式对比表”
        • 业务定位
          • 业务定位具有统领作用，它既决定了生意整体的价值空间，也决定了接下来的业务系统和交易系统。 业务定位即特定客群与满足需求的特定商品（实体商品或服务）之间的匹配。要实现二者匹配，经营者有两条路径可走：寻找市场需求缺口和现有资源能力转化。后者有机会创造出新的市场需求（价值地带），但尤其需要聚焦。 商机是一种业务方向，一开始多半是模糊、朦胧的，经营者会不断地对其进行探索，直到找到清晰的商机，最终确定业务定位。模糊状态的商机，我们称之为业务方向；清晰状态的商机，我们称之为业务定位。 高段位的经营者，不但会不断地盘点与充分利用所拥有的资源能力，而且会在动态中积极扩大自己的资源边界，还会频繁地从自身以及企业的资源能力池中抽取资源和能力进行组合，每一种组合转化后，都可能是一种变现内容。他们还善于挑选出高潜力的变现内容，再根据其特点设计绑定的交易方式，实现资源能力转化变现 高段位经营者，更是具备超级链接能力，会不断地延展自己的“资源蜘蛛网”，把自身的资源边界越扩越大，积累超级关键资源，打造出超级商业共同体（也就是超级资源能力共生体），最终成为商业巨头。 高段位经营者可以做到： • 善于将平凡无奇或闲置无用的资源能力转化为高回报的变现内容； • 善于转化别人看得见却不认为可变现的资源能力； • 更善于挖掘别人看不见的资源能力的变现价值。
          • 业务的定义
            • 核心经营者围绕单一商机开展的经营活动。单一业务是生意的最小单元。
          • 核心问题
            • 基础的业务定位到底是什么？
              • 从本质上来说，业务定位是具有某种需求的客群与满足这类客群需求的商品（产品或服务）之间的匹配关系。经营者只要抓住了这种匹配关系，就抓住了业务定位。 基于多年为各种事业部规划营销战略（STP，市场细分、目标市场、对应的商品企划定位）的经历。客群（“人”）和商品（“鸟”，也就是“货”）之间也有某种隐然的匹配关系。无论身处什么时代，业务都是以“人-货（鸟）”之间的精准匹配为起点的。 这种构成商机的匹配关系称为“人-货”匹配。需要提醒大家的是，这里的“人”指客群，包括企业市场的法人客群和消费市场的自然人客群，而商业共生体中的“人”指合作主体，请注意二者的区别。 “人-货”匹配，其实是一种PMF匹配（实际市场规模+目标客户的支付意愿+当前市场的解决方案是否充足） PMF（Product Market Fit，产品-市场匹配）指的是产品适配市场需求，也就是在某条赛道上找到产品和市场的最佳契合点。许多增长专家认为，将某条赛道上的PMF做透、做到位，是创业早期唯一重要的事情，也是新业务部门负责人的第一要务。 要找到优质的PMF，就要找到一个规模相对大的市场，并且能用一个“性感商品”覆盖这个市场。在寻找的过程中，需要不断验证预设的CPS（C即目标客户画像，P即问题或真实痛点，S即客户愿意为之付费的解决方案）[插图]。如果有足够多的画像清晰的客户，愿意为你的解决方案付费，并且你能从中获利，这就意味着你找到了你的PMF。PMF不是一成不变的，需要随着市场与竞争的变化而变动，需要持续地进行动态调整。 “人-货”匹配引出了另一个概念——匹配质量。首先，有的匹配宽，有的匹配窄，匹配的宽窄意味着市场基数的大小与使用频次的高低，也就是价值空间的大小。比如，面向大众市场的宝洁或花王等日化产品，匹配宽，整体价值空间大；面向搬运重件的工人的机械外骨骼辅助搬运装备属于小众市场的专业产品，匹配窄，整体价值空间小。而手机这类具备通信属性的产品，匹配宽，满足人们的刚需且生命周期极长，属于“长坡厚雪”类业务。 也有的“人-货”匹配刚开始窄，调整后逐渐扩宽。像最初瞄准冲浪爱好者与极限运动者的GoPro运动相机，匹配窄，后来逐渐进入其他生活领域，扩大了目标客群，成为生活记录相机，匹配就变宽了。 此外，人对货的需求强度，造成了刚需品与非刚需品，从需求的迫切度上我们可以看出不同产品的市场增长性。 还有的匹配很巧妙，如拼多多，它并不用一二三线市场来划分“人”，而是认为“实惠”是一种普遍需求，买得起爱马仕包与高配iPhone的妈妈，也在乎一两元钱的“实惠”。拼多多的业务定位，是为更普遍的客群提供始终超乎消费者期待的高性价比产品。
            • 完整的业务定位包括哪些组成部分？
              • 基础的业务定位——“人-货”匹配，就是“卖给谁”（人）、“卖什么”（货）。其中，“卖什么”往往必须匹配“在哪里卖”（场）、“怎么卖”（场景）、“卖的业务活动”（满足需求的方式），我们把这三个不可分割的要素的集合称为“业态”。在零售业与服务业中，业态概念的使用尤为普遍，比如我们常说零售业态、服务业态。 这里需要特别说明“满足需求”与“满足需求的方式”之间的不同。比如，做跨境业务的商务人士学习商业英语是一种刚性需求，但满足需求的方式可以有多种，如线下一对多的补习班、线上一对多的实时教学网课，以及线上一对一的实时教学网课等。相同的需求，很多时候有多种不同的满足方式。企业间的竞争不一定是“满足需求”方面的竞争，更多的是“满足需求的方式”方面的竞争。比如，家庭聚会时啤酒（需求）准备得不够，用户可以通过美团本地生活下单并找外卖小哥迅速送到家，也可以通过社区内团长所建的微信群下单让团长迅速送上门，这是现下社区生活中比较主流的两种“满足需求的方式”。如果一个啤酒品牌没有在这两种业态上布局，就会失去竞争优势。 所以，“货”指的不只是“商品”，还包括与选择使用的业态（场、场景、满足需求的方式）做精准匹配，这才是它的完整概念。完整的业务定位除了要完成“人-货”精准匹配外，还要完成“人-业态”匹配。
            • 业态主要分几种，分别有什么作用？
              • 业态的定义：业态是企业与目标客群接触的经营界面形式，每一种目标客群在其决策模式中都有偏好的业态。业态能影响整个业务系统的设计，尤其是选择同时使用多种业态的企业，在设计业务系统时会很复杂。 最常见的销售业态（本节大部分探讨的是销售业态）由“在哪里卖”（场）、“怎么卖”（场景）、“卖的业务活动”（满足需求的方式）共同构成。 以护肤品行业为例，各知名品牌选择使用的代表性销售业态有所不同。 • 商场专柜业态：LA MER（海蓝之谜）、SkinCeuticals（修丽可）、Clarins（娇韵诗）、HR（赫莲娜）。 • 开架业态（集合店或生活店）：Curél（珂润）、d program（安肌心语）、freeplus（芙丽芳丝）。 • 开架业态（药妆店）：理肤泉、Avène（雅漾）。 • 院线业态（美容院）：Volmont（法尔曼）、Pola（日本宝丽）；修丽可在美国的主业态是美容院，属于医学术后品牌（但在中国的主业态调整为商场专柜）。 • 线上流量电商业态（淘宝、天猫）：御泥坊、PMPM。 • 线上私域（会员社交）业态：专有一批私域品牌。 以上每一种业态，都由各自特有的“场、场景以及满足需求的方式”组合而成。需要再次强调的是，此处所说的业态指的是销售业态，在销售业态之外，企业通常还会涉及各类服务业态。 举例而言，来自美国的Costco（开市客）超市的销售业态是会员型量贩零售，并无太多独到之处，但在服务业态的“场、场景以及满足需求的方式”上它却进行了创新，设计出许多新的服务业态。比如，在得到会员的授权后，Costco会为其提供免费的轮胎测压和加气服务，如果发现会员的轮胎需要更换，还可以以低于市价1/3的价格为会员换轮胎。在这里，“场”是Costco自营店，“场景”是在停车场，“满足需求的方式”是在停车场进行检测与更换轮胎。会员也可以授权Costco在购物期间为自己提供加油服务，“场景”仍旧是在停车场，“满足需求的方式”是在停车场进行加油，价格同样比一般加油站低很多。拿出部分利润来补贴会员，这就是Costco的策略。
            • 随着移动互联网的深入应用，业态产生了哪些变化？
              • 过去几年中，随着移动互联网的深入应用，人们的生活方式和消费习惯普遍在线化、社交化、数字化，再加上视频、直播等新兴媒介以及达人分享、粉丝交流等互动方式的出现，无论是线下生意还是线上生意，新业态都层出不穷。 以零售业的业态为例，移动B2C流量电商（天猫/京东）、内容电商（拼多多）、C2B（小红书）、C2M（各种严选电商）、O2O（线上点线下送）本地生活方式等各种熟悉的线上业态早已融入了用户的生活。近两年，我们又看到了社交电商的兴起，如以社交裂变与会员分销为特点的云集、在社区内招募团长从事社区团购的兴盛优选。 不过，发展最迅猛的还是直播电商。不管是淘宝，还是抖音、快手，都在利用短视频触达并吸引客户进入直播间，在直播间点击链接购物。当然，在直播中，是用达人做混场直播的业态，还是配合着品牌自播的业态，考量的是业态矩阵。 此外，一种全社会正在探索的DTC系统（DTC系统是指企业整合多业态矩阵，直面消费者，包括整合线下门店、线上电商专卖店、基于微信的私域社交电商、直播电商等，甚至建立了自己独立的app和小程序。【企业重视对前台资源的整合 调整布局 缩短链路】）是否会成为数字化时代零售经营方式的全新范式，还有待发展和验证。
          • 确认做什么业务，业务的核心在于为特定客群创造价值
            • 经营者根据商机和核心资源能力，明确客群（卖给谁、和谁合作）和变现内容（卖什么），决定做什么生意，最终完成“确认商机” 业务起码要用一句话来总结，为（XXXX加定语）的人群，提供（XXXX加定语）的东西 “人-货”匹配就是“人（卖给谁）-货（卖什么）”。我们还需要对“卖什么”进一步分解，“货”除了是卖实体商品（或服务）本身，还必须包含由“在哪里卖”（场）、“怎么卖”（场景）“卖的业务活动”（满足需求的方式）组成的业态。业态是一种场景化的销售方式或服务方式，会影响接下来整个业务系统的设计。所以，对“人-货”中“货”的完整理解是商品加业态（“场”“场景”“满足需求的方式”）。
            • toB or toC
            • 价值型or走量型
              • 商品或服务的标准化程度越高，尤其是有明确规格的标品，越需要上量销售，这类上量销售的业务即走量型业务；商品的捆绑化程度越高，尤其是那些没有明确规格的系统或者复杂的解决方案，越需要采用项目销售模式，这类销售业务即价值型业务。
              • 市场群体数量分布——金字塔模型
                • 处于这个金字塔不同部位的群体通常有着不同的购买偏好： • 处于金字塔底部的群体通常偏好购买性价比高的“标准品”，包含有形实体性产品和无形服务性产品。不论是以实体为主、服务为辅的计算机，还是以服务为主、实体衍生品为辅的在线格斗游戏，都是产品，都具有标准化的特性。 • 处于金字塔中部的群体通常偏好购买具有“一定定制比例的系统”，即通常需要甲乙双方不断沟通、彼此投入共创才能产出的定制化产物。 • 而处于金字塔顶部的群体则通常偏好购买“由一组彼此间具有参数联动关系的系统集成的解决方案”，通常甲乙双方经历的深度共创过程，是高度定制化、高度捆绑化的。 处于金字塔上部的业务往往是价值型生意，捆绑化特征明显。越往金字塔下部走，走量型业务的标准化特征就越明显。金字塔上部的业务和金字塔下部的业务，本质不同，经营模式差异极大。 金字塔上部的价值型业务通常是项目型的，项目单价高，决策周期相对较长，捆绑的东西多。所以，在做这种业务的时候，一定要学会“说故事”，提高捆绑化程度，而捆绑最重要的是要创造需求和激发需求，而不只是满足需求。 金字塔下部的走量型业务提供的通常是客单价不高的标准化产品与服务。做这种生意的时候，最好要有“戳心”的概念，能够让客户一看到就买，缩短决策周期，提高运转效率。
                • 护肤品例子
          • 找到业务定位的两种路径
            • 经营者需要不断地“宏观洞察发现趋势，微观洞察发现商机”，不断探索新的、更性感的业务方向，做“跟得上时代”的生意。 高段位经营者的洞察力和节奏感通常比普通经营者强，一旦发现某个商机的风口过去了，他们就会迅速前进去踩下一个风口。而普通经营者则不然，他们往往有执念，在某个风口赚到了钱，就容易紧抱着不撒手，而且喜欢将成功的模式固化成套路。一旦风口过了，商机的生命周期结束了，他们就有可能被时代所抛弃。 核心资源能力有三个来源：A自己拥有的直系资源；B可控可增援的盟友；C待发展的帮手。唯有将A、B、C这三类资源能力汇齐，才能实现业务定位。 现有资源能力+可掌握外部资源能力+正在引入的外部资源能力→实现业务定 要想实现业务定位，经营者必须分析生意所需的全盘核心资源能力——盘点自身拥有的核心资源能力(A)，调动能调动的外部资源能力(B)，想方设法获取必须获取但目前尚不具备的资源能力(C)如图0-8所示
            • 从“人”出发
              • 从客群需求与商机场景出发，把人群研究透，始终关注对特定客群的核心供求缺口的探索，并为这些人群匹配价值。 从需求出发找到的业务定位，成功概率通常较高，但也有不少关键失败点，其中最主要的一点是缺乏对客群需求与商机场景匹配在时机上的深刻洞察。许多经营者洞察到的往往是太超前于当下的需求，把未来的需求误判成当下的需求，导致找到的“人-货”匹配超出了客群的认知，让目标消费群体无法接受。还有一个失败点是把滞后的需求误判成商机。很多经营者在为发现了一个新商机场景而兴奋不已时，浑然不知这个机会可能早已滞后于当下社会的需求，因为市场上客群（“人”——法人或自然人）的需求与期望日益高涨，而且节节攀升。企业过去提供的卓尔不群的商品与服务，在今天可能会被视为稀松平常。“人-货”匹配要避免“货”走在客群期望后面，企业要始终走在客群期望前面，至少超前半步。
              • 成功例子
                • 2015年底成立的女性时装月租企业“衣二三”，瞄准了22～35岁的一线城市白领女性，这个客群往往在多种特定场景下有着装刚需，却因收入与支付能力的限制而无力购买，“衣二三”app专门为这类客群服务。 上班或出差人群无法按时按点收取快递，为了满足这个客群的不在场收快递需求，丰巢应运而生。 多年前Keep横空出世，让想要健身却无法承担高成本的健身“小白”群体可以通过app上的教学短视频徒手就地运动，从而省去了健身房、器械等花费。 针对外卖市场需求增长的趋势，美国出现了餐饮界的WeWork——共享厨房模式企业CloudKitchens。它为每个品牌设立独立厨房，厨房内有直播设备，吸引消费者在线观看专做外卖的餐饮品牌的厨房备餐直播。用户下单后厨房出餐，再由传输链将打包好的餐品运送给外卖小哥进行配送。
              • 失败例子
                • 2000年初，杨总发现了高档小区对家政服务的需求，经过深入分析后，他认为这是一个好生意。于是，他开始经营家政业务，业务内容是派钟点工阿姨去客户家打扫卫生，或做饭，或照顾孩子。 杨总对这个业务信心满满，但经营到2006年，他的公司居然亏损3000万元，他只好郁闷地关了公司。 按理说，杨总的家政公司是从满足客户家政需求出发的，业务简单清楚，为什么会以亏损收场呢？其实，仔细分析后我们会发现，在2006年这个时间点上，这个业务定位有三个“不成熟”。 客户认知不成熟 杨总公司当时的收费标准是一个钟点工服务4小时收费150元。在当时，即使是住在高档住宅楼里的富太太，也很难接受这个价位。因为在她们的固有认知里，一个钟点工阿姨的月薪最多也不过1500元。然而，富太太是从“包长工”的视角出发，而杨总则是从提供专业化培训过的“钟点工”视角出发，二者的认知完全不同。在当时，“钟点工服务”的理念太超前于客户的认知。 服务提供者对服务质量的认知不成熟 杨总公司的钟点工大多来自小城市，她们在入职培训时被要求入户脱鞋，可她们在自己家里从来没脱过鞋，常常忘记按照要求去做。公司的规定是做100个动作，她们却认为只要做到70个就可以了，公司交付的专业服务质量由此受到了影响。 技术不成熟 2006年只有2G手机，服务提供方与客户的沟通并不像如今这般通畅，比如，手机没有定位功能，服务方没办法快速获取客户的准确位置信息，往往不知道客户是否在家，何时上门服务合适。到了2016年，基于位置的LBS服务已经很成熟，服务方通过LBS可了解到客户是否在家，再通过微信询问，就知道何时上门服务合适，客户被打扰的感觉大幅削弱。 总而言之，在那个时候，这个业务定位太超前。 到了2016年，市场与2006年相比已不可同日而语，客户对“专业钟点工”的认知成熟了，服务提供者的认知与执行水平也上来了，再加上智能手机与社交app的技术支持，服务变得更加高效、周到。此时，杨总又重新拾起了这个业务，很快就产生了盈利。
            • 从“货”出发
              • 从企业所具备的以及可调动的资源能力池出发，先创造价值（价值的形式可以是标品、系统或解决方案），再找到对应的人群。 企业将自身所掌握的能够调动或能够嫁接的核心资源能力集成起来，将其开发、转化成有形与无形的价值组合（商品或服务）即“变现内容”，拿到市场上去变现，获取收益。最容易直观理解的变现，就是在原材料的产地把原材料稍做加工，使其变成可变现的商品，如将铝材加工成铝锭或将驴皮加工成阿胶等商品。 在金融领域，企业可以将信用资产变现获取收益，如仓单与运单质押变现、担保变现、股票公开上市变现、资产管理变现等，变现的方式丰富且具有创新空间。 互联网领域的变现方式更加丰富多样：早期，百度等搜索引擎、淘宝与京东等流量电商平台，把用户到平台搜索商品关键词这个自然流量资源用竞价排名的方式向品牌广告主出售，按照点击次数收费，实现变现。之后，内容电商平台问世，出现了以达人为形象代表的“网红经济”，达人的核心资源（颜值、人格魅力与粉丝）与核心能力（内容创作）通过软广告（分享图文、短视频、购物笔记）、代言、直播打赏或直播带货等方式实现变现，而且方式越来越多样。
              • 例子1
                • 郭博士的成果中，有一项是光子晶体结构材料上的漫反射技术(DRIFTS)，它的第一个应用是制造可折叠光子冷屏幕。这种屏幕不需要电，也没有热源，用投影机在这种屏幕上投放电影，屏幕画质极其清晰柔和，观看时眼睛会非常舒服。郭博士的另一项成果是光学滤波材料技术，它可以过滤手机蓝光，保护眼睛，他感觉这个技术可以向着手机蓝光过滤膜方向去开发应用产品。
              • 例子2
                • 惠普、爱普生与佳能的打印机业务的变现内容都是打印机硬件加耗材。 如果从资源能力池出发，重新选择变现内容，惠普利用自身的资源能力池至少能创造出三种不同的资源能力组合，给出三种变现方式。 A：打印技术 to 客群1 第一种方式是把打印技术本身视为“技术商品”，瞄准有兴趣进入打印机市场的三星、华为等巨头，将它们发展成为企业客户，以技术授权为交易方式，按打印机实际生产量收取每一台的技术授权费 B：打印机（设备）+耗材 to 客群2 第二种方式是把打印技术、生产要素以及公司品牌组合成为“打印机设备”，一方面以直销的交易方式将其卖给企业客户，收取资产转让费；另一方面以卖给渠道经销商的交易方式将其卖给中小企业与个人消费者，按打印设备与耗材出厂价收费。 C：打印机（设备+耗材）+公司品牌+运营输出 第三种方式是把打印技术、生产要素、公司品牌、配套服务以及策划能力组合成“复印店整套系统”，匹配个体商户，交易方式是特许经营授权，收取品牌与服务系统授权费，以及设备与耗材的资产转让费
          • 流量业务和盈利业务的搭配
          • 行业变动导致业务调整或转型
            • 业务定位动态地根据业务的生命周期进行调整或转型（创新经营方式），或是积极开辟更有发展前景、处于朝阳行业上升期的新业务，也就是第二曲线，不会自满与僵化地死守现有业务。
            • 新希望
        • 业务系统
          • 经营者要基于对内外部资源能力的分析，决定哪些业务活动由自己承担（图4-6中虚线框内的业务活动为主导企业自己初步想承担的业务活动），哪些业务活动交给外部角色。经营者还要设计业务结构，即构想搭建前台业务和后台业务所需的全部内外部角色与业务活动，并将所有角色与角色、业务活动与业务活动间的工作流进行衔接，画成一张业务结构网。 熊掌图左侧是营销业务环和销售业务环组成的前台业务系统，形状如熊掌的掌中的两股肌肉；熊掌图右侧是后台业务系统的技术、供应链、资本与金融、政府业务环，形状如熊掌上的四个指头。 这时，我们再把业务定位即“人-货”匹配这一生意的核心，放入熊掌的掌心位置，接着画出区分主导企业内外部分工的“企业边界框”，就得到了业务系统熊掌图的完整呈现，如图4-9所示。 在代表“企业边界”的实线框内，所有角色与业务活动都由主导企业自己承担，而实线框外的角色与业务活动则由外部合作方承担。把所有角色放到设计好的位置后，我们就画出了清晰的业务系统内角色分工图，如图4-10所示。
          • 基于要做的业务，设计各种资源属性的角色，并进行分工，让业务运行起来
            • 经营者在业务定位的基础上，构想所需要的角色、角色应拥有的资源能力，以及角色所执行的业务活动，并设计业务分工与结构。我们将这一层称为“业务系统”。
            • 阶段一：规划企业边界，盘点分析自身与外部资源能力并进行分工
            • 阶段二：设计业务结构
          • 主要问题
            • 在设计业务结构之前，为何要先规划企业边界？
              • 经营者开始一个生意，首先要从商机出发，盘点和分析自身具备的核心资源能力，再补足自身不具备的必要资源能力，如此才能把前台业务和后台业务搭建起来。前台面向客户，涵盖营销和销售活动所需的各种内外部资源能力，包括传播与渠道等角色；后台为前台提供支持，涵盖研发、制造、物流、金融等活动所需的各种内外部资源能力，包括技术开发、生产总装、投资机构等角色。 不过，“补足”不代表企业一定要投资于这些资源能力，也可以考虑与外部资源能力方合作，这就是“规划企业边界”。规划企业边界，即要明确企业内外部的角色分工，决定哪些业务活动由企业自己承担，哪些业务活动由具备相关资源能力的外部角色承担。边界的取与舍，是经营者需要面对的关键决策，由此可以看出经营者重视并持续投入哪些自营的关键业务活动。 在此之后，经营者才开始“设计业务结构”，即规划每个角色需要独立完成的业务活动，以及角色间（内部角色与内部角色，内部角色与外部角色，外部角色与外部角色）的协作和业务活动衔接，让工作流形成闭环，完成生意的完整业务结构设计，并验证所选业务能跑通。
            • 业务结构和业务系统有什么关系？业务结构是什么？如何设计并优化业务结构？
              • 每一个生意都有全盘的业务系统，业务系统由许多业务结构组成，如前台的营销业务结构、销售业务结构，后台的供应链业务结构、资本与金融业务结构等。事实上，同样的生意（业务），业务结构不同，就意味着业务的完成方式不同。 设计业务结构，就是设计角色布局（岗位种类），以及角色所承担业务活动的组合与连接方式，就像打造足球队的阵容，要配备齐各个角色才能“成军”。“成军”后还要有好的布阵结构，并不断优化这些布阵结构，这样才能提升各类工作流的效率，如产品创新工作流、物流配送工作流、售后服务工作流，等等。 一旦设计好了初始的业务结构，持续优化之路就开启了。经营者需要不断思考现有的业务结构是否合理有效，还缺哪些可提高工作流效率的业务活动，需要增加哪些缺失的角色；或者，业务活动是否太多、太复杂，是否需要删减冗余角色以优化工作流效率。某些角色及业务活动的增与删，最终目的都是提高工作流效率。 当企业面临增长瓶颈时，经营者可以考虑是否要增加一些拥有新关键资源能力的新角色入局，以此来盘活僵局。比如，那些成长于阿里巴巴及京东传统电商平台的食品品牌，在现有平台流量减少及流量成本上升的情况下，可以考虑引入内容电商平台角色（对应的主体可以是抖音或快手）。 当企业的业务流效率低下时，经营者可以考虑删减几个角色。比如，过去很多品牌为了分销，建造了自营的区域大库房与省级小库房，而随着物联网及智慧物流体系的发展，以及干线物流配送的日益发达，区域大库房这个角色就不再需要了。
            • 科技创新如何驱动业务结构简化提效，甚至生出新生意？
              • 业务结构要实现创新，归根结底就是要不断地进行角色的增减，设计业务活动的新组合及新连接方式，使企业的运营效率更高，而科技创新往往是推动增减发生的改造因子。 新科技带来的最大变化，是让过去必须与许多“人”（主体）扮演的角色进行合作、受人为要素影响多的“复杂生意”转变为与较少人合作的“简单生意”。
            • 如何搭建整体的业务系统？
              • 从初始资源能力和生意线索出发，创始人可以先在业务系统层面进行布局，即思考自己能扮演几个角色，以及把哪些具备互补资源能力的角色带入局中，像布阵般把这些角色放在空白沙盘上（也可以是一张空白A4纸），审视并标明每一个角色各自应拥有什么关键资源能力、各自应创造什么价值。 接下来，创始人要做的是从全局视角出发，标出每个角色独立承担的主要业务活动，并列出角色间传递资源或协作创造价值的业务活动。之后，再依照业务活动的工作流逻辑，把各种业务活动按照顺序从第一个到最后一个衔接（串）起来并进行编号。由此，沙盘上就能展示出全局以及“局”中各部分创造价值的逻辑和路径。 此时，创始人再来审视并确认这个布局能否成为一个可以跑通的闭环生意。一旦确认可以闭环，即完成了搭建业务系统的全过程，创始人由此可以向上推导出业务定位。接下来，创始人还要不断思考是否要增减一些角色（以及相应的业务活动），以形成更高效的生意布局。
        • 交易系统
          • 设计交易系统，从为角色配置主体或为主体匹配角色开始。因此，第一阶段的重点是主体与角色的匹配。在选择主体时，经营者自然希望能够找到对的“人”，去组建商业共生体，最大限度地实现理想中的业务结构，让生意以更高的效率运行。但是，需要注意的是，在组建商业共生体时，要充分考虑到企业的发展阶段，为企业找到最合适的合作方，而不是最优（最高配）的合作方。 比如，企业规模较小时，要找小型代工厂合作，保证高性价比、高配合度和高弹性；而企业规模增大或是上市后，要找产能与交货良率匹配的大型代工厂合作。在企业规模不断扩张、量级不断提高时，经营者也会不断与商业量级更高的新主体开展合作，找到与新阶段的企业更适配的合作方。所以，随着生意的拓展，主体必然要不断“上车下车”，业务定位或商业环境发生重大变化时更是如此。 为角色配置主体时，经营者也面临一系列权衡取舍，比如在发展初期，是让多个主体承担一个角色（例如AB角，即每个岗位都设置两名责任人或供应商），还是让一个主体承担多个角色（一人多职），等等。 当主体与角色的匹配基本完成后，经营者就要进入第二阶段，即最重要的交易系统（价值交换机制）设计环节，为整个生意打下“经济基础”。交易系统设计是让商业共生体稳定、充满活力的关键。 主导企业公平、稳定地为合作方分配利益，是商业共生体成立的前提，也是生意落地的前提。主导企业或其经营者一定要站在全局立场，协调共生体的内部分配，使其合理合宜。 在“第一交易”的设计上，如果经营者设计得当，企业可以快速地将商品变现，获取更高的价值回报。 在“第二交易”的设计上，与企业依靠变现内容从客户端直接获取收入不同，经营者除了要让所有合作方的资源投入价值都得到更大的增值外，还要统筹考量与每一方进行交易时的交易分配机制与交易风险承担的合宜性。 交易设计是经营中最关键但最隐而不露的大智慧，好的交易机制会让每个主体都产生价值增值，并成为联结纽带，联结并绑定主体彼此的资源，共同支持业务系统的运营，最终让生意形成闭环。如果辅以一定的文化建设，还能进一步降低机制的实施成本。 所有的个别成交集合在一起就构成了交易系统。交易系统是由许许多多局部的交易结构共同组成的，而交易结构是所有参与合作的主体间（多个利益相关者间）的交易活动逻辑和利益分配方式，其中包括交易方式。交易方式既是价值交换的方式，也是交易内容的转让形式与支付方式。 比如，企业内部既存在股东与股东间合作的局部交易结构、股东与高管（虚拟合伙人）间分润的局部交易结构，也有不同职能高管与不同职能内部中层间各种利润分配比例及方式的局部交易结构。 企业前台包含“品牌主（支付广告费）—整合营销机构（支付投放费与服务费）—投放中介（支付广告投放费用）—媒体”的营销交易结构，以及由“终端客户（支付货款）—经销商（支付提货费）—品牌商”组成的销售交易结构。而企业后台的技术、供应链、资本等环节也有交易结构，如“企业—产品联合开发—技术授权方”“企业—物流—代垫资公司—上游零部件工厂”等交易结构，每一种交易结构当中都有着“利益流”的流动。 利益流包含两层含义：第一层含义是顾名思义的交易结构内利益分配与流动方向，第二层含义是交易结构内现金流的流动方向。对每一个商业共生体的参与企业来说，通过价值贡献获取收益、实现利润看似美好，但是，利润在应收账款回笼前只是未实现利润，只有应收账款回笼产生现金收入，企业才能支出，才能实现各种分配，所以，现金流就是企业的血液。一旦企业的现金流停止流动，经营者就要迅速思考如何加入新的交易角色，增加交易活动，让现金流顺畅地流动起来。 我们遵循从“设事”到“聚人”的逻辑，把熊掌图应用于三层解构图的第三层“交易系统”，让核心经营者用全局视角，可视化地为业务系统中的每个角色找到适配的主体来承担其业务活动，并设计与每一主体的交易方式，建立稳定且有活力的商业共生体（人），支撑高效的业务系统（事）。
          • 为各种角色配置合适的主体，再通过交易设计做到合理分配，绑定各主体从而达成稳定的合作。
            • 经营者在业务定位和业务系统的基础上，为业务系统布局中的每个角色配置合适的主体（包括法人和自然人），并设计主体间的交易方式、交易活动和交易结构。一旦与各主体达成交易，启动合作，即完成了商业共生体的组建。我们将这一层称为“交易系统”，这也是经营的基础，在这一层，企业可以被视为一系列交易的集合。
    • 熊掌图
      • 第一步：用“1+2+4”模型，列出所有的支持业务环。 “1”指的不是业务而是客户，“2”是指2个与客户打交道的前台业务环，分别是营销业务环和销售业务环，“4”是指技术、供应链、资本与金融、政府这4个后台支持业务环。 第二步：根据当下的发展状况，确认“2+4”中哪些业务活动由自己做，哪些交给外部合作伙伴做，划定企业边界。 第三步：利用熊掌图进行业务整理。通过熊掌图，我们能直观地看到企业的六大支持业务环和内外分工，经营者可以有针对性地研究企业的长短板，明确企业内部业务活动的重心在哪里、以何种形式将资源引入内部，以及以什么形式构建与外界的关系。 位于熊掌图掌心位置的是最核心的业务定位，它起着自变量的作用。“客群-变现内容”的核心内涵若改变，作为因变量的六个支持业务环也会随之变化。 经营者可以利用熊掌图来检视企业的每个单一业务在发展过程中熊掌大小、企业边界的变化，以及六个支持业务环各自业务活动的复杂度变化等。用好熊掌图，能使经营者看清特定时间点上生意全局的状态，而把多个时间点上的熊掌图并列，又能展示业务的动态发展轨迹。 请记住一点，当企业跨越了业务边界，增加了新的业务定位，形成多业务经营时，以上的方法同样适用，只是需要我们为每一个业务单独绘制出发展轨迹图，然后再将多个轨迹图并列，此时，各业务的消长状态便会跃然纸上，让人一眼看清。
      • 中颗粒
      • 1+2+4模型
        • 客户
          • 生意前台系统
            • 营销业务环
              • 营销业务环的核心功能是价值的创造与放大，它又包括市场策划、商品策划、内容营销、传播投放等多个子业务环。其中，市场策划是为了分析、找出价值空间大的赛道及品类，商品策划是为了策划出符合市场需求与消费潮流的商品，内容营销的主要工作是推出优质的商品文案及推广内容，而传播投放的任务则是实现营销内容的系统化与流程化分发，最大限度地传播品牌的促销信息并扩大公司的品牌影响力。
            • 销售业务环
              • 它的主要作用是实现供需端的价值交换与转化，简单来说，就是销售成交。如图4-15所示，从售前—售中—售后的视角来看，销售业务环包括售前管理阶段的市场教育和需求调研、售中管理阶段的销售方案讨论和可能存在的招投标流程探讨，以及售后管理阶段的协助交付和客户满意度管理等多个子业务环；从渠道形态的视角来看，它包括直销管理、分销管理等多个子业务环。
          • 生意后台系统
            • 技术业务环
            • 供应链业务环
            • 资本与金融业务环
            • 政府业务环
      • 核心功能
        • 排列业务环，划定企业边界
          • 有序地排列和呈现繁杂的六大支持业务环，并且划定企业边界。 判断哪些应该由自己做，哪些应该去市场上找别人做。 不仅要考量初始具备的关键资源能力，还要综合考虑文化因素（企业理念）、经济因素（交易成本、技术门槛、生产效率）、心理因素（心理安全边际）及政治因素（贸易开放度）等。
          • 企业边界
            • 企业边界，指企业与外部合作方之间分工的边界。企业以自身核心资源与能力为基础，决定哪些业务活动由自己做，哪些业务活动通过市场交易手段找外部合作方来完成，同时促成内外部协作。在选择自己做还是去市场上找别人做时，企业主要考量的是哪一方来做专业效率和成本优势更高。当然，把外部合作企业加入业务系统内进行协作后，企业必须面对沟通与协作复杂化的管理挑战。
          • 业务边界
            • 业务边界，指企业现有业务定位所划定的范围。企业若跨越现有业务边界，就是去经营与现有业务不相关的新业务，切入第二或第三增长曲线，进行多元化发展。比如，近年来业绩持续增长的映客，从直播业务切入社交业务（经营交友社区），不断拓展业务边界。
          • 市场边界
            • 市场边界，指一个企业提供的产品（或服务）能最有效覆盖的细分市场或地理区域范围。企业若跨越现有市场边界，就是在现有业务方向不变的前提下，超越现有聚焦市场，开拓更广阔的细分市场或地理区域。比如，五菱宏光MINIEV刚开始瞄准都市潮妆出行女性市场，后来利用游戏出圈，瞄准游戏圈男性市场。
        • 高效布局与盘点内外角色
          • 先布局生意中所有重要的内外角色，再高效盘点与梳理这些角色，做到不重不漏。
        • 透视生意的轻与重
          • 生意的轻与重，在于企业自营业务活动的数量。利用熊掌图，经营者可以决定企业自己下场参与的比例，确定是重前台、重营销还是重后台、重供应链。主导企业在自己承担的业务活动中，甚至可以做极重的全价值链或者极轻的共享经济。 生意的轻和重除了看固定资产投入的多少、员工人数的多寡外，更要看企业自营的业务活动的种类与数量。企业自营的业务活动越多，生意就越重，反之则越轻。 轻与重不是衡量一个企业发展水平的绝对标准。对处于不同类型行业、具有不同行业特点的企业来说，发展方式轻与重的选择，不仅取决于自身的发展需求，也取决于自身的开放性（可能会造成交易结构更复杂）或封闭性（可能会造成创新能力降低）。即使是同一企业，在不同的发展阶段也会有做轻和做重两种不同的选择。
          • 前台重
            • 当企业边界框向熊掌的左侧移动，覆盖更多的前台部分时，这意味着企业倾向于对大部分面向客户端的业务活动进行自主经营，这种就是前台重的生意。 典型案例如国际鞋服品牌耐克(Nike)。作为全球头部的体育品牌商，耐克没有自有工厂，它只做设计和品牌推广，后台的生产与供应链服务则通过外包的方式完成。
          • 后台重
            • 当企业边界框向熊掌的右侧移动，覆盖更多的后台部分时，这意味着企业倾向于对大部分后台支持业务进行自主经营，这种就是典型的后台重的生意。 典型案例如台积电，其后台的技术研发以及生产制造全部由自己经营。这些业务环节既重资产投资，又重高级人力投入。
          • 极重
            • 当企业边界框扩大，覆盖住整个熊掌时，这意味着企业倾向于把前台与后台业务活动全部自己包办。对于这种生意，最形象的比喻是在缺少专业分工的旧时代，小县城中医馆的大夫除了给病人看病之外，还要亲自上山采药、采后煎药、做账房、提供售后服务。这类企业通常敢于内化各种职能，前台和后台绝大部分业务活动都能自给自足，不需要外部合作者分担。 极重的生意，需要以充足的资本和经验来支撑自营业务的高效运转。所以，这类企业通常深耕某个市场，或深度理解自身所处行业的价值链，积攒了丰厚的资本和经验。 典型案例如特斯拉，特斯拉是一个全包揽型的企业，电池、电控、充电……都是自己做的，甚至员工用的app也是自己做的。
          • 极轻
            • 当企业边界框缩小，仅覆盖很小面积的熊掌时，这意味着企业承担比较少的业务活动，更多地选择与外部合作的方式来组建业务。 要把极轻的生意做好，用很少的财力和人力就能撬动生意发展壮大，对经营者的要求很高。他必须是善于整合资源能力的高手，能聚合那些配合默契度高、能力强大的专业分工合作伙伴。 典型案例如互联网平台企业Airbnb。作为全球最大的住宿服务平台，Airbnb自身并不拥有房产，它主要投身于互联网基础建设和服务体系的构建，尤其是差异化的服务体系的建设。与它当时主要的竞争对手Craigslist不同的是，Airbnb为房主提供了非常到位的服务，专门聘请了专业摄影师到每个房主家里拍摄照片，力求房间的极致展示。摄影师不仅展现了房间各个角度的美，还突出其特色细节，让人一看就想住。由此，Airbnb迅速聚合了大量的优质房源。
        • 看清支持业务的优势与短板
          • 利用熊掌图，经营者可以有意地放大或缩小熊掌中支持业务环的面积，可视化地呈现企业可在哪些支持业务环中扩大自营活动，建立突出优势。 对不同企业来说，每个支持业务环构建的复杂度都是不同的，各自的竞争优势也存在一定的差异。为了更加清晰、直观地展示企业在六种支持业务上的优劣势，我们可以有意地放大或缩小支持业务环的面积，对它是优势还是劣势进行可视化呈现。支持业务环呈现的面积越大，代表着这个支持业务环内业务活动的复杂度与壁垒越高，企业在该业务领域的优势越明显。 “突出”意味着这个支持业务环在同行业中具备特殊的竞争优势，但是，要做到“突出”并不简单。这需要企业持续地投入资源、巩固核心生产要素或经营能力，或者通过业务活动的拆分与重组提高工作流的效率，或者通过设计创新的交易结构撬动资源杠杆。
          • 例子：药明康德
            • 全球西药行业的专业化分工已经达到极高的水平，从药物发现、临床前开发、临床研究、制药到流通等多个环节，都有了专业的外包服务厂商。因为新药研发的技术含金量高，研发周期长，动辄需耗费10年以上的时间，而且研发成本很高，往往需要数十亿元资金的投入，制药企业若是自己投入研发，风险极高。因此，它们通常都会选择把部分研发环节委托外包给医药研发服务企业，药明康德最早主营的就是这部分研发任务的外包服务，后来，其外包服务业务逐步覆盖从研发到生产的全部环节，如图4-24所示。 有人称今天的药明康德为“医药界的富士康”，这是因为它的生意逻辑类似富士康，都属于“交钥匙”类型的代工模式。只不过，药明康德代工的是国际医药巨头和国内医药领军企业的新药研发业务。发展至今，药明康德已经成为国内规模最大、全球排名前列的小分子医药研发服务企业。 纵观药明康德的崛起，我们能看到它的几点“突出”。首先，如图4-25所示，药明康德是典型的前后台都做得很重的企业。具体来说，在六个支持业务环中，其技术业务环最为突出。作为高精尖研发服务行业的代表，药明康德在全球拥有26个研发基地与分支机构，近80%的员工属于研发人员。通过持续在技术业务环内纵向整合，药明康德逐渐建设起大而全的纵向一体化[插图]新药研发服务平台。 虽然大量资源被投入到技术业务环，但这并不意味着它不重视前台的建设。实际上，药明康德已经建立了一套完整的销售体系，并且设计了与客户合作的四种交易方式，如表4-1所示。 除了技术和销售领域，药明康德在资本与金融业务环方面也具备一定的优势，成立了风险投资基金，收购各个细分领域的优质公司，建立起完善的生态链，全线布局研究服务平台。 纵观药明康德的六个支持业务环，对内，面积有大有小，有优劣势之分，但是对外，与其他同行相比，每个支持业务环都具有竞争力，这正是其整体实力的体现。
        • 追踪业务发展轨迹
          • 把不同时期的熊掌图按照时间顺序列出来，清晰地呈现业务动态发展轨迹。 如图4-26所示，经营者可以按照抽象的逻辑，运用熊掌图追踪企业发展每个代表阶段的总体规模、企业边界、各支持业务环相对优劣势的变化，以及各支持业务环内部资源能力、角色、主体的变化。 首先，如图4-26的T1所示，初创期的企业体量与客户基数通常较小，此时，我们用面积比较小的熊掌图来表示。随着企业规模的扩大，前台与后台系统逐渐丰富化、复杂化，企业由此进入T2、T3阶段，这时，我们用面积不断变大的熊掌图来表示企业不断“长大”。 如图4-26 （组建+设计）T1→T2→T3，发展过程中，每隔一段时间，都要总结与梳理商业共生体。熊掌图随着时间逐渐变大，象征企业经营的共生体逐渐壮大；最早选择的企业边界，也会不断发生改变 其次，随着企业规模走上新台阶，变化的不只是熊掌的面积，其内部的支持业务环、业务边界也会发生相应的变化。当然，每家企业的变化部位各不相同，比如，有的企业为了保障平稳运营，会自然地倾向于把更多的核心资源能力控制在企业内部，通过学习把原本交由外部合作方承担的重要业务活动转化为内部自营，或通过并购把合作方纳入内部系统。简单来说，企业越做越“重”，承担的业务活动越来越多，一步步变成重运营且重资产的企业，企业边界不断扩大。 也有企业会选择以夯实自身核心资源能力及规模经济为杠杆，把更多的非核心业务活动外包出去。同时，还会利用自己所掌握的话语权选择更优质的外包合作伙伴，制定及执行清晰的外包商管理策略。这带来的是企业边界向内收缩、企业涉猎的自营业务活动越来越少。当然，这也会导致企业过度依赖边界外的合作伙伴，给企业带来风险。 在每一个需要梳理的时间点上，经营者必须重新检视企业边界，审视企业是否因强控制思维而导致自营过重，偏离了原有的规划；或者，企业是否因强开放思维而导致自营过轻，出现了对外界资源过度依赖的问题。 最后，根据业务发展的需要，企业可能会增加或降低对特定支持业务环的投入，从而造成各支持业务环相对优劣势的变化。不论企业的规模如何扩大，经营者都要清晰地知道自身核心资源能力的建设方向，并且对其进行持续巩固，不断加强企业的专业化程度，将资源优势转化为具有竞争壁垒的核心优势，从而建立业务壁垒，获得合作上的更大话语权，提高利用合作方资源的杠杆率。
          • 例子：安克创新
            • 如图4-30所示，在安克创新的三个发展阶段，其业务系统规模逐渐扩大并且改变，最早选择的边界在不断动态改变，对关键业务活动的投入也在不断加大。当然，这些都源于经营者的视野不断开拓、经营格局持续提升。 回顾过往，安克创新在短短几年里积累和储蓄了大量的资源能力，其中不仅包括技术人才与专利，还包括运营流程、赋能流程和支撑流程。最终，安克创新将这些积淀不断对外输出，换来了更可靠、优秀的合作方。 安克创新这两年还有新变化，在它新推出的“创业者集结计划”中，其自身定位变成了“战略投资人”和“赋能体”。安克创新鼓励内部创业，并为创业者提供资金、品牌、用户等资源能力，与其形成合作交易关系，实现共赢。
            • 阶段一：出海型跨境电商，采销贸易，“亚马逊充电宝一哥”
              • 2011年创立后，安克创新（当时的公司名称为“海翼电商”）很快就有了一个外号“亚马逊充电宝一哥”。当时，它抓住智能手机爆发式增长、配件需求剧增的机会做起了跨境电商生意，业务定位为针对美国市场、在亚马逊平台上销售设计精美、品质良好的中国制造充电类产品（如充电宝、充电线等）。货源是从中国工厂选品、贴牌而来。 从图4-27中，我们可以清晰地看到，当时安克创新自营的关键业务活动较少，做得很轻，主要投入集中在营销和销售管理，以及外包代工厂管理上。
            • 阶段二：出海型跨境电商，自主研发，委托代工，品类扩充
              • 2013～2014年，安克创新不再满足于做“充电宝一哥”，产品品类逐步横向扩充至声学、智能家居等，从买手型向研发型转变。主力产品逐渐转变为自主研发的产品，其业务定位也随之调整。 不变的是，亚马逊平台仍是其主要的销售渠道，产品由中国工厂贴牌定制。在业务系统内，公司开始基于亚马逊的VOC（客户之声）做精准选品和产品微创新，同时采取精品爆品模式，加大对内容营销这类关键活动的投入，在Facebook、推特、领英等社交媒体上积极运营。2014年，公司营收达到7.2亿元。 通过图4-28，我们可以看到，这一阶段，安克创新自营的关键业务活动开始增多，并且在品类微创新和内容营销上加大了投入。公司还自己设计程序，抓取电商平台上的VOC评价，对它们进行分析后反馈给产品团队以做出更好的产品。通过这种方式，安克创新诞生了很多令人惊喜的产品。此时的供应链采用外包代工模式，仍然做得很轻。
            • 阶段三：全球布局，全渠道销售，多品类多品牌
              • 在这个阶段，安克创新的业务定位又有了细微的调整，产品品类进一步横向扩展，同时拓展了沃尔玛、百思买等线下渠道。2017～2018年，公司业务系统发生调整，2017年12月更名为安克创新，从此告别贸易模式，致力于打造自主研发的品牌形象。除了研发产品，公司还开始孵化更多的品类和独立品牌，以“塑造一组标杆品牌”。 公司的终极目标是成为“全球化的智能硬件公司”，把世界各地的人才聚集在一起，创造和制造出世界级“中国智造”产品。2017年，安克创新的营收超过了39亿元，2020年达到93.53亿元，净利润8.56亿元。 通过图4-29，我们可以看到，在第三阶段，安克创新自营的关键业务活动更多了，不仅加大了新品类的技术研发，还在产品开发上导入了IPD（集成产品开发）变革和流程化管理，以支持规模化创新。同时，在独立品牌建设上，不同的产品和服务都有独自的定位、品牌名称以及宣传策略。 由于在美欧日市场布局了更多的线上、线下新渠道，安克创新销售环节的关键业务活动中有了更多的渠道管理。供应链依然没有变化，还是外包代工，做得很轻。
        • 展示价值链上下游的联动
          • 我们可以先以上游的主导企业为核心绘制熊掌图，再以下游的主导企业为核心绘制熊掌图，最后把上下游的熊掌图以产业价值链为线索串联起来，这样就能一目了然地看出这个产业价值链的生态联动关系。 以鸡肉食品价值链上下游为例，经营者可以用熊掌图清晰地画出主导企业前台与后台业务活动设计与资源配置的特点，从而明确这家企业的企业边界以及运营的轻重。 如图4-31所示，上游主导企业是鸡肉批发商正大集团，下游主导企业是速冻鸡肉水饺制造商思念集团，当我们把产业上下游的主导企业放置在这个产业价值链上时，就可以看到每个商业共生体内部各主体之间的配套与联动关系。 对上游主导企业来说，自身所处的位置越靠近下游，越需要精细地描绘所有上游产业的熊掌图。这是因为，越靠近下游，企业在经营上越容易受到上游供应商的影响。详细地描绘出产业链的整体形态，有助于经营者清晰地掌握自身与上游企业的联动关系，有效地规避风险。
      • 应用
        • 每个支持业务环内都有工作流（业务流），是由角色与业务活动串起的；每个支持业务环内都有利益流，是由主体与交易活动串起的。利用可视化方式展示，帮助经营者充分利用熊掌图的五项核心功能规划生意。
        • 业务系统
          • 前台系统
            • 营销业务环
              • 营销推广与投放子业务环
              • 品牌建设子业务环
              • 商品开发子业务环
            • 销售业务环
              • 售前管理子业务环
              • 售中管理子业务环
              • 售后管理子业务环
          • 后台系统
            • 技术业务环
              • 技术开发子业务环
              • 产品开发子业务环
            • 供应链业务环
              • 原材料子业务环
              • 制造子业务环
              • 仓储与物流子业务环
            • 资金与金融业务环
              • 股权融资子业务环
              • 债权融资子业务环
            • 政府业务环
              • 税务子业务环
              • 上市监管子业务环
        • 以工作流串联各个子业务环
          • 根据熊掌图画出每个子业务环内的内外业务角色，并明确各角色承担哪些业务活动。企业的业务活动由以下的从输入端到输出端的处理过程所构成，用一个等式来表达，即业务活动={输入，处理规则，资源与能力，输出}。 接下来，我们再画出各业务活动之间的衔接关系，并将它们串成工作流。工作流由一系列环节和工作步骤（也就是角色和业务活动）组成，并且业务活动之间有先后顺序和逻辑关系，有一定的指向[插图]，如从订单至生产发货的工作流是：订单→接单→审核信用→工厂生产→发货。一个子业务环内的工作流，与另外一个子业务环内的工作流，二者之间通常有先后顺序的衔接关系，如图5-3所示，红色带箭头线段将支持业务环中各个子业务环按先后顺序串起。
        • 图例
        • 初期商业背景图的案例
          • 首先，我们用熊掌图作为商业背景图，把所有最重要的角色（抽象的身份或职能名称）分别放在这六个支持业务环中正确的位置，由此画出图5-6。 然后，我们画出企业边界框，确定哪些角色是内部角色、哪些是外部角色，如图5-7所示。 最后，画出角色与角色间的所有业务活动串成的工作流，如图5-8所示。 照例画出iphone部分业务结构图，如图5-9所示。
        • 商业模式分层次解析图
          • 考虑业务结构优化的同时，把交易结构也考虑进来
            • 管理者画出的无机熊掌图通常处于理想状态。虽然逻辑合理，改造后也可以对共生体的运作效率起到极大的提升作用，但忽略了变革可能会冲击某些主体的经济利益，让这些主体原本所享有的利益减少甚至消失，导致变革很容易面临诸多抗拒与抵制，进而影响商业共生体的稳定与活力。 所以，经营者在无机熊掌图的基础上，还要另行绘制有机熊掌图，在进行业务结构优化的同时，把交易结构考虑进去。比如，检视一些重要合作方的利益是否会受到冲击，如果会，经营者需要设计让合作方利益损失降到最低的方案，或者通过新的配置让合作方在别处得到新的收益作为补偿，以保持商业共生体的稳定性。
            • 补偿案例
              • 跨境电商企业案例
                • A公司是一家跨境电商企业，几年前它的仓储基地自动化程度不高，分拣与个性化包装等要靠人工完成。仓储基地通常每日需要2100人，高峰期的用工需求更是达到5600人。为了解决用工问题，A公司把人力资源工作外包给了一家仓储运营服务公司。无论平日还是节日高峰期，这家服务公司总是在需要的时候及时为A公司提供所需数量的人力，是个可靠的合作伙伴。 去年，A公司引进了自动化分拣设备，分拣业务活动的用工需求一下子减少了95%，但在圣诞节、春节等高峰期对个性化包装的人力需求还是很高。可是，外包人力服务公司算了一笔账后发现，只承接高峰期的业务，无利可图，并不划算，于是，主动提出解除合作。 A公司考量再三，认为节日高峰期的个性化包装业务的收益及利润非常重要，不能失去这个合作伙伴。为了留住这个合作伙伴，A公司想到了一个办法——把市内配送业务交给这家服务公司，以此补偿它的损失。这个补偿方案让外包人力服务公司很满意。 这个案例提醒我们，交易设计之所以在商业模式三层解构图中处于第三层的位置，最重要的原因是交易设计直接关系到经济基础，是人与人之间、组织与组织之间维持高效与稳定合作关系的底层保障。只有基础保持稳定，业务系统才能保持长期高效运转。
        • 交易系统
          • 无机熊掌图到有机熊掌图 高段位的经营者会把更多精力放在商业模式三层解构图的第三层，也就是交易系统上。交易的基础是经营者看中了各个合作方手中的资源能力，这些资源能力能够有效地支撑三层解构图第二层“业务系统”的运行，所以经营者才要用交易的方式去进行交换，以绑定所需要的资源和能力。 经营者需要不断琢磨各个合作方物质上分配与非物质上驱动的合理性，这样才能为业务系统的顺畅运行提供先决保障。 因为“无机熊掌图”往往反映了管理者的视角。管理者会不自觉地把经营重心放在提升业务系统这个生意的“骨骼”的效率上，而容易对经济基础这个生意真正的“血肉”缺乏关注，并因此过度依赖于用制度与流程提高运营效率，而忽略了对组织活力的重视。而实际上，组织活力对生意成长至关重要。 相比之下，“有机熊掌图”则更多地反映了经营者的视角。经营者有老板思维，高度关注经济基础这些“血肉”，重视在两方对价交换或多方合作产生价值增值后进行合理分配，如用合宜的报酬交换劳动效率，用未来的股权交换长期稳定的经营能力，用更高的荣誉交换研发成果，等等。这些得当的交易，会激发“人”的主动性，这种主动性的作用远远超越固化的制度与流程。
          • 交易结构
            • 双边交易
              • 两个主体一对一、围绕产品或服务进行的交换或转让，比如你买我卖。
            • 多个主体组成的交易结构
              • 多方共生合作
                • 比如苹果公司、设备厂、组装厂，它们之间形成的就是一种多方共生合作下的交易结构。又如图5-12中的融资租赁业务中，出租人（融资租赁公司）、供应方（设备商）、承租人（用户）之间也是如此。
              • 多边交易结构
                • 由一个主导企业扮演“核心乙方”角色，带领其他乙方合作者共同拿出各自的资源和能力进行合作，生产出“变现内容”（“人-货”匹配中的“货”），在与甲方交易后，再对所获收益进行分配。 举个简单的例子，国内某知名商学院与法国时尚学院、巴黎商学院结成战略联盟，共同推出高级时尚与奢侈品管理课程，三所学校共同提供师资，在中国与法国两地授课，由国内商学院作为主导者（核心乙方），面向中国学员招生与收费，最后三方再对所获收益进行分配。 又如，某游戏开发公司成功开发了一款线上爆款游戏。在这一过程中，核心乙方（游戏开发公司）带领内容原创作者、编剧、软件编程者、美术工作者、音乐工作者等各个乙方合作者共同完成了游戏的开发和增值，这是一种“复杂知识”加“复杂工程”的总集成。这之后，核心乙方通过游戏发行渠道（如腾讯或B站）将游戏分发给终端使用者，向游戏使用者（甲方）收费，并与各个乙方合作者达成不同的交易分配方式。
            • 以套利为目的所建立的交易结构
          • 交易结构图
            • 组成要素
              • 每一个交易主体及其在交易当中扮演几个交易角色
              • 每个交易角色获得的盈利点
              • 盈利点的收益来源与支出去向
              • 需要签订的合同
            • 步骤
              • 画出业务系统
                • 绘制交易结构图的前提，是先站在主导企业内经营者的视角，以熊掌图为背景图，在上面画出业务系统层面的工作流，包括所有业务角色及主要的业务活动。按照这一方式，我们绘制出主导企业苹果公司与设备厂、组装厂这些角色间的业务结构图，如图5-13所示。
              • 在业务系统上配置交易主体及其交易角色
                • 我们以上一步绘制出的业务结构图为基础，在上面填入每一个业务角色的交易主体及其扮演的交易角色。 业务合作中“业务角色”与交易中“交易角色”的区别 “业务角色”在整个业务系统中参与协作，产出运营效率；“交易角色”在整个交易系统中参与分配，产出收益及利润。比如洽洽集团的业务角色是“瓜子品牌商”，面向社会提供品质稳定的包装瓜子产品；洽洽集团又是个工商注册的“法人主体”（公司），它的交易角色是“商品卖出方”。 我们来更具体地看主体，可以将其称为利益相关者。交易主体（利益相关者）是真实的“人”，“人”又分成自然人和机构法人两类。 经营者在设计业务系统时，在企业边界内部与外部所配置的所有业务角色是抽象的工种/职称（比如销售员或采购员），或经营类型的（比如经销商或供应商），并不需要与真实的人名或机构联系起来。但是，在进行交易系统的设计时，经营者需要填入“主体”，也就是真实的“人”（有姓名的自然人或法人），之后再为这些主体配置“交易角色”，有时一个主体的交易角色可能不止一种。 同一个主体有时会同时扮演多个业务角色与相对应的交易角色。以英迈(Ingram Micro)为例，英迈是个法人主体，它首先扮演的业务角色是渠道经销商，对应的交易角色是商品买进卖出的转售者；其次扮演的业务角色是囤货者，对应的交易角色是出资人；最后扮演的业务角色是资金需求方，对应的交易角色是融资人。 业务角色与相对应的交易角色在商业世界中处处存在。仍以直播电商为例，“法人主体”美ONE承担的业务角色是“聚合网红的第三方机构”，保证网红能够稳定、持续地输出内容和商业变现；扮演的交易角色实际上是“代理商”，因为美ONE的盈利方式是服务费加佣金，即坑位费（商品上架费用，交纳了坑位费的商品才有资格出现在主播的直播间）加上销售佣金提成（提成为销售额的20%～40%，也有更高的）。后来又有了部分服务费加佣金、部分采销的混合方式。 现在，为了便于一步步画出交易结构图，我们同样引入一些固定的符号作为设计图例。如图5-14所示，我们用“实心房形”表示法人主体，用“实心半房形”表示企业内组织主体，用“实心人形”表示自然人主体/个体工商户。实心意味着已为角色配置好了主体，若还没找到合适的主体，在图上可以继续用空心表示。 在步骤2中，如图5-15所示，我们在第三层的熊掌图中画出为业务角色所配置的各个主体，包括为“设备厂”这个业务角色配置的“D公司”，为“组装厂”角色配置的富士康，而富士康扮演的交易角色是“外包服务商”（收取总装服务费）。 立讯加入苹果后，让苹果有了新的交易结构，在这个交易结构里，为“组装厂”这个业务角色配置的主体是立讯（法人主体）。立讯实际上扮演了两个交易角色，分别是“外包服务商”（收取总装服务费）、“资金提供方”。立讯把购买设备的费用全部精算好后，平摊到每个产品的总装成本中。
              • 画出对应的利益流
                • 从上往下来看，第一种线形表示资金在外部合作方之间从一个主体流向另一个主体的关系，主要的交易活动是主体之间的支付行为。我们要在线上写明交易活动的具体形式。 第二种和第三种线形属于同一类型，表示参与交易的主体之间的交易商讨及手续办理场景，包括询价、讨价还价、收集与确认交易信息、讨论与修订交易方案，以及办理交易手续等交易活动。这些交易活动都发生在外部合作方之间。 第四种线型与第一种线形一样，表示现金从一个主体流向另一个主体的关系，只不过交易活动在企业内部合作方之间发生，类似于内部部门间的结算。 从企业外部合作和企业内部合作的视角来看交易性质和交易活动，我们可以把交易性质大致分成两类。第一类是发生在企业与外部合作方之间的市场交易，涉及合作方式与条款探讨、合同拟定等，我们用一条线和一个空心圆点来表示（见图例5-16）。在探讨合作的过程中，这类交易可能会体现出具有较高的复杂性。 第二类是发生在企业内部合作方之间的内部交易，不存在复杂的合同探讨等市场化交易过程，更多的是通过层级指令，或委员会、立项会等沟通机制来完成。所以，在沟通过程中，内部协调的复杂性相对有限。这类交易我们用一条线和一个实心圆点来表示（见图例5-16）。
                • 苹果业务交易结构图
                • 交易结构图
            • 图例
          • 用交易蓝图在有机熊掌图中设计交易结构
            • 第一交易
              • 一个生意中企业与客户的交易，即“第一交易”。第一交易设计得当，能长期绑定客户，这是整个生意得以存在的前提和基础。不过，这是一种偏向“狭义”的交易设计。
              • 第二交易
                • 从生意全局的高度看，“广义”的交易设计指企业与除客户之外的所有合作方之间的交易，也称为“第二交易”。它包含企业内部所有股东间的交易，以及股东与高管、企业与员工、企业与外部的所有合作方间的合作与交易。经营者必须从商业共生体全局的高度，与所有参与共生体的主体（包括法人和自然人）逐个进行闭环交易。
                • 第二交易是为第一交易服务的，最终目的是让业务定位落地。
                • 两者的说明图
            • 交易蓝图
              • “前脑”与“后脑”必须实时协同配合，进行一体化考量，这样经营者才能在与潜在合作伙伴探讨合作的过程中，动态设计出高质量的交易方案与能最终促成交易的博弈策略。我们再进一步把前脑八项要素与后脑五项方法的内涵做细颗粒度层面的展开，如图5-22所示。 若要见树又见林，经营者就要把交易蓝图这个工具与观照全局交易结构的能力结合起来，把微观技术和宏观视野结合起来。如图5-23所示，经营者要把交易蓝图置入有机熊掌图中，用交易蓝图辅助设计全盘生意中的每一个交易。 此时，经营者从全局视角凌空观照整个第三层交易系统，会发现交易蓝图变成了一个立体三维图，如图5-24所示。经营者能一目了然地看清全盘交易中的各种交易结构，包括各种支持业务环中的交易结构以及跨业务环的交易结构，这是优秀经营者经营段位的极致体现。 此外，除了能看清各种交易结构，高段位经营者更是深谙人性的高手，总能遵循人性来“经营人”，通过巧妙的交易设计与博弈策略绑住业务伙伴，聚人成事。
              • 资本与金融业务环的交易结构案例
                • 大数据园区项目融资：用线和箭头标注交易活动、交易主体间的资金流向，再用号码标注先后顺序
                • 案例内容
                  • 本案例取材自东部地区S市的一个产业园区打造与运营项目。五年前，S市启动了“大数据产业园区”项目，以市国资集团为主导企业，目标是利用市场机制引进社会资本，计划融资12亿元，作为园区建设的启动资金。 市国资集团计划邀请若干合作方，首先邀请了具有园区建设与运营经验的幸福公司，其次邀请了能提供土地资源的市城投集团，以及具有大数据应用技术与产品的大学校属企业等合作方，共同出资成立了项目运营公司，取名“金数运营”。 由于成立的是项目运营公司，所需的注册资金很少，轻资产即可上阵。所有合作方均以现金入股，市国资集团占股35%，幸福公司占股30%，市城投集团占股20%，大学校属企业占股5%，其他10%股份由另外五家私营企业持有。市国资集团的负责人建国担任合资企业董事长，公司总经理与主要的高管团队由幸福公司派驻，产业园区所需要的土地由市城投集团按政策优惠价格提供，大学校属企业入驻产业园区，成立大数据应用技术研究中心。 为了实现融资计划，顺利启动园区建设，金数运营董事长建国邀请自己熟悉的中舟信托公司负责人来到S市，希望他们为项目融资设计信托产品，用于产业园区首期开发。但是，信托公司提出了很高的融资要求，对此，建国和项目运营公司的高管都无法接受。 于是，建国又找到同是股东的市城投集团，定下加快土地开发进度的时间表，并请市城投集团协助将规划为园区的土地提供给信托公司作为质押，设立信托计划。由于园区建设及招商计划翔实，信托计划成了一个风险等级低的信托产品，融资成本大幅降低。 建国将这个信托产品推荐给几家地方商业银行，它们都很有兴趣并且主动找到中舟信托，要求加入信托计划成为投资人。这些银行很快就开始向机构投资者和自然人销售这个信托理财产品，没多久就募集到了12亿元资金，由普普银行作为资金托管行。 工程进度推进很快，不到一年半的时间，产业园区第一期就建设完成，物业（写字楼及厂房）通过验收，可以入驻企业。 为了提高产业园区第一期入驻企业的质量，建国与总经理逐一拜访电信运营商以及国内知名通信设备企业，向他们提供了优惠的入驻政策。接着，建国计划卖掉一部分物业，先回收60%资金，再通过自持物业的租赁收入，逐步回收其他资金。 随后，建国邀请S市政府的智慧城市项目免费入驻产业园区，并与S市政府商讨，希望政府能够对产业园区的数据中心基础设施建设提供政策补贴，并提供优惠的用电政策。 同时，建国与远西租赁公司达成融资租赁合作意向，并提出让对方协助自己与提供低成本设备租赁的知名设备供应商合作，这样一方面保障了数据中心设备的高水平，另一方面也降低了产业园区初期的建设资金投入。 在一系列谈判与交易的推动下，大数据产业园区成为当时东部地区最具竞争力的大数据产业聚集中心，二期和三期项目迅速建设并投入运营，经济效益与社会效益很快显现出来。
                • 第一步：确定交易的主体及其交易角色
                  • • 市国资集团（主导企业） • 幸福公司（具有产业园区建设与运营经验的运营商） • 市城投集团（土地提供方） • 大学校属企业（技术拥有者） • 金数运营（项目运营公司） • 中舟信托（信托计划管理人） • 地方商业银行（信托计划承销渠道商） • 普普银行（资金托管行） • 合格投资者（机构及自然人投资者） • 远西租赁公司（融资租赁方） • 电信运营商及通信设备企业等（入驻客户）
                • 第二步：确定交易结构
                  • • 市城投集团以其持有的土地为金数运营提供抵押担保； • 中舟信托设计信托产品； • 普普银行为信托计划提供资金托管； • 合格投资者通过银行渠道，购买中舟信托成立的信托产品； • 中舟信托对金数运营发放信托贷款，金数运营按期还本付息。 接下来，我们再将这些主体依据交易活动的时间先后逻辑，用线与箭头连接起来，并在连线上备注交易活动的内容，由此画出图5-27，即大数据园区融资交易局中的交易结构图。
                  • 画出交易结构图并补充所需签订的合同
              • 销售业务环的交易结构案例
                • 湖泊淤泥处理机销售
                • 案例内容
                  • 随着中央政府对环保要求的提高、监管力度的加大，地方政府对河流湖泊的淤泥疏浚需求变得越来越强烈，各类解决方案也随之出现。其中，湖泊淤泥处理机和污泥脱水处理机的使用效果很好。它们可以将含泥量高的水吸上岸并自动挤压脱水，最终解离出清水，且无须添加化学药剂，耗能低，污泥回收率接近95%。如果将泥浆干压脱水，把淤泥变成可以堆放、回填的固态砖，还能出售获利。 不过，问题是各地方湖泊管委会要用上这套设备，不仅要购买设备本身，还要同时采购耗材以及人工操作服务。 一个年轻创业团队成立了一家集淤泥处理机和污泥脱水处理机研发、生产和销售于一体的公司。因为初成立，团队的商业量级不高，创始团队最初的理念是先把产品做好。他们相信市场竞争的公平性，认为凭着产品的科技先进性以及价格竞争力，不仅可以吸引到优秀的工程师和销售人员，更能直接面对终端客户进行销售。这种交易结构具体如图5-30下部所示。 这是一个非常简单的两方买卖交易，一共有三种交易活动。 • A交易活动：签订一次性贩卖设备（产品）合约。 • B交易活动：签订年度设备维护与清淤泥服务合约。 • C交易活动：签订一年有效的耗材价格锁定合约，之后依合约价格，进行频繁的耗材买卖。 相对应的业务结构也比较简单，如图5-30上部所示，包含以下两种业务活动。 • A业务活动：一次性安装调试设备。 • B业务活动：终年进行清淤服务，包括年度设备维护和不断按需提供耗材。 不过，这种交易结构并没有让这家公司的销售额取得明显增长，每次招投标就算他们把价格降得很低，也无法入选。后来，经投资人指点，创业团队才认识到，原来客户关系也是成功的关键要素，而且维系客户关系是有“客情成本”的。 于是，这家公司针对无法短时间建立客户关系的现实，对交易结构进行了调整，将其改为第二阶段交易结构，引入了新角色——在每一个地级市找到与客户有长期业务往来的渠道商作为代理商，同时把交易活动拆解成两部分。
                  • 原有交易结构
                  • 调整后交易结构
                    • 如图5-31所示，第一部分交易活动是与代理商签订贩卖设备与耗材合约，贩卖设备是一次性的，可能五年之后才会有设备升级的二次采购，而耗材是客户需要频繁购买的。 第二个特别的交易设计，是任命代理商作为公司的授权服务商，签订授权服务商合约，如图5-32所示。代理商可以销售清淤服务，并支付服务销售收入的30%给厂商，厂商提供技术培训，转让清淤服务所需要的所有技术能力。 如此一来，代理商不仅能得到每几年一次的设备销售收入和频繁的耗材订单，更重要的是锁定了长期清淤服务收入。通过与客户的长期合作，代理商能建立与终端客户深入的客情关系，也为下一次的设备更新换代销售做好了准备。
                  • 交易结构演进的第三阶段
                    • 凭借着第二阶段的两个交易结构设计，这家公司在五年后顺利地占领了很多地级市高达70%的淤泥处理机和污泥脱水处理机市场。不过，新变化又出现了。此时，许多新进入市场的竞争厂商开出了更为优渥的条款挖这家公司的合作代理商，希望代理商投至它们旗下。 该公司意识到了行业竞争的加剧，及时想出了应对措施，第三阶段的交易结构由此诞生。如图5-33最右侧所示，这家公司收购了代理商51%的股权，成为代理商法人的实际控股公司，代理商公司转变为这家公司在该地级市的分公司。公司内部还设计了同股不同权的激励制度，这让原本的代理商得到更有利的分配。由此，商业共生体更加稳定且有活力。
        • 利用熊掌图协助解析每一个支持业务环，再将交易主体间的交易活动串联起来
          • 用熊掌图协助解析每一个支持业务环，把环内所有角色间的业务活动串联起来，让经营者看清了业务结构；把交易主体间的交易活动串联起来，让经营者看清了交易结构。
    • 生意蓝图（商业模式图）
      • 经营者对生意蓝图模板有了结构性的理解后，就可以结合“设计—构建—验证”业务发展循环方法进行生意的构建。 在设计阶段，经营者需要将脑海中设想的各种模糊构思尽可能地填充到生意蓝图模板中，生成生意蓝图，完成初始阶段的商业模式设计。 接着，进入具体构建阶段。在这一阶段，经营者需要把9项经营结构要素的更多内涵对号入座地填入商业模式的三层。填入第一层，完善业务定位；填入第二层，搭建业务系统；填入第三层，构建交易系统（聚合人），组建商业共生体。在某个适当的时间点上，经营者还需要进行验证，即描绘出构建后的真实状态，找到升级生意的机会。 若外界环境（尤其是科技）变化小，经营者在升级生意时，可聚焦于调整9项经营结构要素。经营者对9项经营结构要素中的任何一项进行了调整，就等于调整了商业模式，经营方式会由此发生改变。如果同时调整其中2～3项甚至更多要素，现有的商业模式就有可能产生结构上的创新，带来结构升级。 用生意蓝图这个立体、可视化的设计工具来协助设计商业模式时，要注意三层生意芯片之间在设计上是紧密联动、相互制约的，它们从上至下传导：第一层改变，会连带下面两层改变；第二层改变，会连带第三层改变；当然，第三层改变，也会反向连带改变第二层。 基于此，商业模式设计要掌握每一层间的联动关系。比如，在第三层，我们通常会为业务角色配置主体，但更常见的做法是，根据已找到的主体所拥有的资源能力丰富度与可靠度，我们再决定这个主体在第二层可以承担几种业务角色，所以，第二层的角色与第三层的主体之间始终存在着动态的相互影响关系。 由此可见，在现实商业世界中，经营者将脑海中初始的模糊商机逐步转变为成形的清晰商业模式的过程，并没有按部就班的公式化发展路径可遵循，经营者也不一定会完全按线性逻辑来做事。在生意芯片的设计过程中，极少有初始业务能顺着从上至下、从第一层到第二层再到第三层的理想构建逻辑来构建。
      • 粗、中、细颗粒度集合成生意蓝图
      • 三层结构生意芯片
        • 生意芯片是一个整体性的结构体系（见图6-2左侧），我将它拆解为三层“电路板”（见图6-2中间）：第一层电路板承载着业务定位，就是商机；第二层承载着业务系统，流通的是工作流，让业务闭环；第三层承载着交易系统，流通的是利益流。生意芯片运行时，三层“电路板”是粘在一起的，不可分离（见图6-2右侧）。 设计生意芯片时，经营者既需要深入每一层进行设计，同时又需要进行一体化考量，因为层与层之间是上下联通的，彼此有着强联动关系，如图6-3所示。 图6-3右侧的生意芯片粗、中、细颗粒展开图可以指导经营者按“片、块、件”的逻辑设计生意：先从粗颗粒的“片”（一共有三层）开始，再规划中颗粒的“块”（每一层中分多少个大区块或小模块子结构），再进一步深入设计细颗粒的“件”（每个区块内的部件与“电流”流通方向）。由此，作为“生意设计师”的经营者就能逐步地、渐次递进地设计与绘制出生意芯片。 切记，生意芯片的设计是一个结构性的系统工程，它不能一蹴而就，必须经历反复思考、琢磨、设计后再自我推翻、重新设计的连续过程。 还有，经营者亲手设计并逐步组装好生意芯片后，不能寄希望于“用一辈子”，而是需要主动升级。生意成长的过程，就是持续调整与迭代生意芯片的过程。优秀的经营者会主动地去优化或迭代生意芯片，不断地对芯片里的要素进行升级。 当然，经营者不光要学会设计单一业务生意的生意芯片，将来有了多个单一业务，经营者还要能设计出多个生意芯片，最后把它们放进一个集成的大型生意芯片中，由此形成多业务协同的生态型生意。
      • 经营结构要素
        • 细颗粒
        • 业务定位层
          • 业务定位
          • 变现内容
        • 业务系统
          • 业态
          • 分工方式
          • 角色
            • 主要指业务角色，有资源与能力要求
          • 业务结构
        • 交易系统
          • 主体量级
            • 每个主体承担的角色/每个主体拥有的资源与能力量级
          • 交易方式与交易结构
          • 盈利与分配方式
      • 应用范围
        • 清晰拆解
          • 拆解与分析感兴趣企业的生意全景图像。
        • 清晰描绘
          • 画出初始生意全景图像。
        • 分析对比
          • 画出每个竞争者的生意全景图像，进行分析比对。
        • 高效设计
          • 利用这个立体、可视化的全盘联动设计工具，设计出更大的“生意价值空间”。
        • 复盘验证
          • 可视化地对比初始设计与构建后的现状，协助调整或迭代。
      • 案例
        • 小米的生意图景
          • 2010年刚创立时的小米并不是我们如今所熟悉的小米，当时小米为了生存曾开发过一些小app，但很快就放弃了这些业务。这是因为小米明确了业务定位——用互联网的方式来做高性价比的智能手机，做“发烧友”喜爱的高配置、低价格的手机。小米的“为发烧而生”，由此走红。 明确业务定位后，下一步就要进入比较复杂的业务分工环节。手机的后台要有设计、制造、零部件采购等环节，前台要有市场宣传、销售渠道、售后服务等环节。 对传统手机厂商来说，第二层“业务系统”的设计一般是自己采购零部件—购买机器—建设工厂—组装手机，再借助线下的分销渠道进入运营商渠道及卖场，进行广告宣传和销售。简而言之，生产自己做，销售依赖外部渠道。 而小米的做法却颠覆了传统流程，它选择将手机生产外包，而把销售渠道抓在自己手上。小米把生产完全交给了富士康和闻泰科技等手机代工厂，在营销上，小米早期的做法是自己搭建网站做网络营销，并全程在网络上进行销售。2011年9月5日，小米网正式上线，这是小米手机首次开放预订，互联网营销横空出世。 这种颠覆直接影响了小米商业模式的第三层“交易系统”的利益分配。 一方面，由于不借助外部的线下销售渠道，只在自己的官网或京东等电商平台进行低成本的网络营销，因此小米不用再分配利润给线下经销商，这部分省出来的利润就可以让给消费者。这种将利益从渠道转移到消费者的安排，让小米得到了“发烧友”的追随。 于是，就有了后来外界给小米的最强标签：价格厚道。在2011年8月16日的小米首场发布会上，外界对小米1的预期价格是四五千元，而台上雷军喊出的最终价格是1999元。9月5日，小米手机首次开启网上预订，3个小时内就卖出了30万台。第二次网上预订，小米又在3个小时内卖出了10万台。前后共卖出了40万台小米手机。 另一方面，小米将手机生产外包，这意味着可以将生产环节节省出来的部分利润让渡给代工厂，让代工厂赚手机销量上升带来的利润。小米由此节省了自己采购设备、建设工厂的成本，实现了自己与代工厂的双赢。
          • 关于小米的分析
            • 小米的天赋是雷军的话题制造能力、在互联网界的影响力、长期做天使投资人的融资能力，而小米的弱点是供应链管理能力、实体工厂经营能力。因此，这“2+4”的内外边界被划分得非常清楚：营销业务、销售业务、资本与金融业务、政府业务多被划分到内部，而技术、供应链等业务则更多地依赖外部。由此形成了清楚的熊掌内外划分，依照这种内外划分，小米开始寻找每个环节的执行者。 比如，对外的技术、供应链环节，雷军陆续拜访优秀的零部件厂商，找到闻泰科技帮忙生产、定制机型。双方以ODM（原始设计制造商）模式进行合作，共同规划产品。对内的营销、销售环节，则采用了自己举办小米论坛、米粉节等一系列营销活动和网络销售的途径。
          • 小米的生意升级
            • 在业务结构上，小米在销售端开始发力线下市场，开了一批小米之家和小米加盟店，利用线下渠道销售小米手机。业务结构的改变要求利益分配也随之改变。本来小米价格上的优势是因为它充分利用了高性价比的线上销售渠道，没有线下销售成本，但现在，小米必须考虑分配一部分利润给线下。 小米的应对策略是，小米手机依然是高性价比产品，但同时也是引流产品，小米之家和小米加盟店在销售手机时搭售更多高毛利的小米系产品（小家电、小数码产品），这样就设定了新的利益分配关系。在手机上，销售渠道分配到的利润少，消费者可以得到便宜；在小家电、小数码产品上，销售渠道可以分到更多的销售利润。 整个小米之家和小米加盟店生态链的建设仅仅用了四五年的时间，就实现了从依靠小米红利向反哺小米生态的转变。
        • 蔚来商业模式创新
          • 蔚来背景介绍
            • 首先，在经营理念上，蔚来重视和用户之间长期共存和互惠的“关系价值”。所以，在生意芯片的第一层“业务定位”上，蔚来把自己定义为“用户企业”：核心业务是为高端用户提供高端智能电动汽车；业务的根本是创造极致的用户体验；通过服务模式创新，让更多的服务变现，从而使自身成为目标客群喜爱的生活方式品牌。 其次，围绕着立业的理念与根本，在第二层“业务系统”中，蔚来做出了以下创新： • 在销售业态上，蔚来一反过去依赖4S经销商体系的销售方式，采用了DTC（直接面向消费者）模式，在购物中心开设自营专卖店，直接触达用户，与用户深度互动。 • 用社群化方式运营用户，通过分享用车体验、招募车主志愿者、邀请新用户试驾等方式，让活跃度高的用户扮演推广者的角色。同时，通过社群内各种C2B反馈，持续不断地提升产品及服务品质。 • 用户可以通过“车电分离”的方式购车，即在购车时选择蔚来的BaaS电池租用服务，从而降低购车成本。 • 进行可换电的汽车设计，完成换电站的规模化布局，实现服务的可得性和便捷性。同时，蔚来还与电池资产管理公司、换电站建设企业、换电站运营企业这些业务结构内的新角色共同建立新的业务结构。 要实现第二层的业务系统创新，在第三层“交易系统”上，蔚来就要设计好与各合作方的交易方式。值得一提的是，基于与用户的业务交易关系，蔚来在业务前台设计了特有的“双积分体系”，其中，一个积分体系是通过物质奖励，激发用户的社区活跃度和良好的社区行为；另一个积分体系则是通过精神奖励，激发用户在社区里的成长和贡献行为，比如为社群自组织与治理创造价值的行为。这能有效支持D2C模式，促进用户分享与推荐，更激发了社群商业的自组织活力。 在业务后台，在BaaS电池租用服务方面，蔚来进行了独特的设计——用户所租用的电池归电池资产管理公司所有。因为电池是重资产，蔚来通过交易设计组建电池资产管理运营联盟，使若干企业共同分担运营成本。在换电站建设上，除了高投入自建这种方法，蔚来还通过交易设计，与换电站企业、换电站运营企业合作，降低重资产投入的成本。
          • 蔚来D2C体系
            • D2C业务系统设计
              • 蔚来DTC业务系统设计：要建立用户运营体系，先建立用户社区，再建立用户组织 为了支持“用户企业”的业务定位，蔚来在业务系统上设计了一个叫作“涟漪模式”的用户发展模型，其内核是用户，往外是支持者和粉丝。蔚来通过涟漪效应发展新用户，即让满意度高的老用户形成口碑营销，推荐和吸引新用户进入蔚来朋友圈。 要做到这一点，必须做好用户运营。而要做好用户运营，首先要为用户提供留存场所，因此，蔚来建立了线上、线下两个用户社区，用户无论在线上还是线下都能和蔚来在一起，由此，蔚来不断地积累用户资产。不仅如此，蔚来还在社区里组建各种用户组织，并在用户组织里组建各种场景下的用户社群，最后体系化地设计与各种用户社群及用户高频接触的业务活动。这一切就构成了蔚来的用户运营体系。 蔚来建立的两个用户社区分别是： • 线上社区：NIO app。它是为电动汽车爱好者以及品质生活追求者推出的移动生活应用程序，用户可以在线上表达看法、评论分享、参加社区活动、使用车主服务、探索惊喜商城等。 • 线下社区：NIO House。这是为用户打造的蔚来中心，在线下体验店的基础上，加入了办公、休闲、阅读、成长、聚会、城市文化服务等多种功能，为线下用户接触提供了场所。 每个社区内都有各种用户组织，其中既有用户自发组建的组织，也有蔚来为给用户提供参与共创途径而建立的组织。 在用户社区内，用户可以根据兴趣、区域、行业等自发组建社群，如依兴趣组建美食爱好群、依区域组建各地车友会等，并可以组织各类社群活动。最值得一提的是，蔚来用户自发组建的行业社群，即各类垂直专业社群，如餐饮行业群，这类社群需通过用户信托认证，有明确的入群标准，如成员必须有相关从业资格证或经营证明等。社群有明确的使命、愿景、价值观，有活动计划，并能创造价值，还有管理及换届机制、财务透明机制等各种机制。 蔚来为用户建立的组织也有很多，比如用户俱乐部EPclub，它服务于为蔚来做出卓越贡献的用户。什么是做出卓越贡献的用户？我们可以看看2022年度EPclub会员的构成：截至2021年12月10日蔚来值总值排名前120位的用户、年度蔚来值增长最快前60位的用户，以及各区域公司蔚来值前2位的用户。EPclub每年会组织各种各样的专属权益、公益活动及其他精彩活动。 蔚来还为用户提供多种参与共创的途径，比如定期招募车主志愿者、用户顾问团（NIO Day用户顾问团、NIO Power用户顾问团等）成员、用户领航团成员（预发布软件和产品的深度体验者，为产品迭代提供建议的用户）等。蔚来鼓励车主及用户（包括共同用车人）积极报名参与，分享用车体验和生活方式，为蔚来献计献策。
            • D2C交易系统设计
              • 蔚来的DTC交易系统设计：独特的交易设计，促进了用户社区发展与社群自治 近两年，在DTC（直接面向用户/用户分享推荐）模式下，如何设计高效的用户成长体系与长尾的用户运营机制成为热门议题。人们尤为关注的是如何设计出能更有效激活粉丝经济、驱动社群商业的交易机制，使交易分配驱动用户推荐，实现用户的高效自组织、自治，最终放大用户资产。 蔚来创新设计交易系统的前提是，随着移动互联社交的发展，蔚来减少了过去在传统户外媒体上的广告投放，把这些市场费用省下来分配给客户。蔚来采取的分配机制能更好地激活“用户资产”，让用户活跃起来，帮助蔚来推荐新用户，并且吸引用户留存与保持活跃，让用户一直待在蔚来平台上，这是蔚来在创立早期能够出奇制胜的关键之一。 在交易分配机制设计的创新上，蔚来最重要的手段是通过设计“积分权益体系”，在用户的全生命周期中，将用户扮演的角色（身份标签如车主志愿者）定义清晰，将用户的行为标签化及量化，并设计创新的积分奖励方式，让用户在获得奖励的过程中产生为社区贡献的行为，在积分兑换使用的过程中也产生为社区贡献的行为。 这个分配机制（积分权益体系）的各种算法参数如果都设置得非常高明，能极大地促进用户在社区中的参与度及成长，最终实现用户的高黏性（留存）及高活跃度（互动），并产生用户推荐用户的裂变效应。 在分配机制的具体设计上，蔚来不仅有创新的“用户积分权益规则”，还建立了“双积分体系”，这两种积分体系的作用各不相同。
              • 积分系统
                • “积分”最重要的作用在于鼓励用户在社区内的良好行为，维护用户关系，促进社区活跃，权益的获得多属于物质层面，以兑换奖品及服务为主，这对重视积分兑奖的用户能起到很好的促进作用。 在积分的规则权重上，蔚来更重视用户的关键节点，因此，用户获取积分的主要方式有参与线上社区签到、评价、晒单、发起或参与线下社区活动、购车及邀请试驾、用车福利（加电服务、助力环保等）及车主关怀。 在积分的使用上，用户可以用积分兑换奖品及服务，比如，用户可以在NIO app线上兑换礼物，也可以在NIO House线下蔚来中心兑换饮品、图书借阅权益、空间租赁权益等。同时，积分在社区里的应用场景十分广泛，不仅可以用来兑换奖品，还可以用于打赏（在线上社区看到好的内容用积分点赞）、发积分红包等。
              • 蔚来值体系
                • “蔚来值”最重要的作用在于记录用户在蔚来社区里的互动（成长）和对社区的贡献，蔚来值的设置有着特别的巧思，它能使用户得到参与社区大型活动的资格，以及共同建设社区的荣誉。蔚来的用户中有很多高净值人群，只靠积分这种物质激励是很难吸引他们做贡献的，而蔚来值与积分形成互补，通过精神与荣誉层面的激励来吸引他们。因此，蔚来值不仅促进了社区活跃，更促使用户为了满足精神需求与获得荣誉感而积极参与社区自组织活动，参与社群的治理迭代，为蔚来做贡献。 用户可以通过四个贡献维度获取蔚来值：社区互动、社区发展、效率提升和特殊贡献。比如，用户在app中连续签到100天可以得10N[插图]，原创内容进入app首页推荐可以得10N/篇，积极参与或自发组织各类活动可以得1N～20N/次。除此之外，通过用车行为良好提升了蔚来社区乃至社会的出行效率、共享自己的资源、为社区献计献策等行为也能获得蔚来值。 在蔚来值的规则权重上，蔚来更重视社区发展，如成为新车主用车人，可获得1000N；推荐好友购置新车，好友成功提车，可获得100N。 蔚来值的用途有很多，比如，用户可通过蔚来值获得社区大事件投票权加成、更高的热门活动参与概率、app签到补签卡、EPclub入会资格等。 蔚来的车主与非车主都可以获得积分与蔚来值，只要是在蔚来app注册的用户都会自动进入双积分体系，通过参与活动与为蔚来做贡献得到积分与蔚来值。 通过以上案例，我们看到，蔚来不仅通过设计、制造优秀的智能电动汽车创造价值，也不仅在业务系统中通过提高用户体验创造价值，更通过交易设计创新创造了价值。而通过交易设计创新创造价值，有时可能比通过产品创新创造价值更加重要。
        • 解码VIPKID的商业模式创新
          • 业务定位
          • 业务系统
            • 前台
              • 营销业务环
                • 在服务营销上，课程强调以学生为中心，建立了VOC（用户反馈）系统，每个月都会收到超过10万条用户反馈，其中包括很多关于产品体验和服务体验的改进意见。技术团队采用3E评估[插图]指标，驱动产品不断进步及迭代。当所有人各执己见时，用户反馈是实现协同的黏合剂。 在营销传播上，许多使用后感觉体验很好的家长自发地在朋友圈分享孩子读绘本、与外教有趣互动的好玩瞬间，引爆了裂变传播。
              • 销售业务环
                • 传统线下教学一直有班级概念，但到了线上，班级概念变为个人自学。VIPKID针对这一转变设计了“学习成长伙伴制”。公司员工担任学习成长伙伴（班主任），每个人通过电话、微信群负责200个家庭，与家长进行一对一交流，“因人制宜”地为孩子设定学习目标和学习节奏。当然，他们还有另一个身份，即销售员，在陪伴中完成再次销售。
            • 后台
              • 技术业务环
                • 海量课程背后是强大的技术支撑。VIPKID拥有超过800人的技术团队，自主开发了“星云系统”，覆盖全球35个国家的5条核心跨海专线，并在全球16个国家的55个城市建立了中心传输节点。他们还开发了“智能化在线教育引擎”，通过人脸识别、语音识别等手段，对教学质量和老师质量进行把控。即使每个月有两三百万节课，指标考评也能实时精细到每一节课。
              • 供应链业务环
                • 课程讲授工作由优秀北美外教承担。最早的10位种子老师是米雯娟一个一个说服加入的，但短短几年内，这支10人的种子队伍已经发展成为7万人的庞大团队。 教师团队如此快速壮大的主要原因是，公司利用AI筛选技术实现了远程面试、权威测评、背景调查，从数万个申请中挑选录取5%的老师。新老师的申请、面试、签约，都能在线上完成，一位老师从应聘到录取，再到上第一节课、领第一次薪水，通常仅需要一两个月的时间，技术极大地提升了效率。公司内部的外教团队会帮助老师完成认证和职业规划，团队也会到北美各地区支持老师的线下活动。 此外，供应链上还有许多外部内容合作公司，包括微软、SSAT、TOEFL、TESOL等。
                • 技术赋能后的师资管理新方法
                  • 利用技术工具，VIPKID把教师的注册申请、面试、签约环节都搬到了线上。技术赋能后的师资管理新方式，包括以下几个步骤： 第一步，利用AI筛选技术，通过关键字筛查简历对教师进行初选打分。比如，VIPKID招聘教师的标准中有“学士学位”“K12美国学校教学经验”“教学有趣、有启发性”等多个关键词，如果教师的简历中没有这些关键词，系统就会自动将其淘汰，并生成一封感谢信，告知对方哪里不符合标准。申请者即便被拒，依然体验很好。 第二步，VIPKID在菲律宾设立了一个服务中心，可24小时在线预约面试，让前来应聘的教师感受到高质量的服务。在线上面试过程中，公司主要分享企业文化理念，并介绍接下来的申请流程以及各种要求，这也是吸引优秀教师的销售过程。进入第二阶段的面试后，公司会提供一套线上学习材料，供申请者自学。学成之后，应聘者才能获得一次真正的面试考核机会，时长为一个半小时。 第三步，众包式的人选人，让有经验的、用户反馈和评价特别好的老师来筛选候选人。申请者要先试讲半个小时，有经验的教师考官会及时直接地进行反馈、演示和测评。这个做法充分利用了资深教师在教育行业里的地位和影响力，一个经验丰富的资深老师会让新老师立马服气。 第四步，背景调查。通过和专业调查公司合作，对申请者的信用、学历、工作履历等进行复核，若与事实不符，则一票否决。 特别值得一提的是，VIPKID借助移动互联网社交平台，按照不同的兴趣和专业，建立了不同的社群，如专门在Facebook以及Instagram上推广的社群、面试新老师的社群（面试官参与模拟面试）、提升现有课程质量的社群（参与教学研究）、辅导有意向当老师的人的社群（开办线上线下培训课程，协助应聘者提高成功率）、辅导现有老师提升教学能力的社群（每个月举办小型聚会，有时1个月可办100场各种主题的工作坊，在线下指定地点密集学习，由有经验的老师进行辅导），等等，形成了各种生态。这些社群内有志愿者，也有很多通过贡献换取额外收入的老师。 VIPKID还在美国几大城市招募人才担任城市经理，负责运营各种老师的社群活动，推动老师自组织、自运营，共创共享经济，这些规则不仅提高了老师对VIPKID的黏性，还提升了他们的协作效率。对那些做出较大贡献的老师，VIPKID会邀请他们参加线下教师大会，授予他们荣誉，对他们进行精神激励。 除了激励机制，VIPKID还通过严格的淘汰机制保证教师队伍的优胜劣汰，如规定老师几天或几次失约就会永久下线，不守合作规则或缺课较多者，都会被淘汰出局。违规有复活的机制，但是违规太多会被永久下线。
              • 资本与金融业务环
                • 业务的快速发展伴随着大规模的融资。VIPKID的投资机构有腾讯、经纬中国、创新工场、红杉资本、北极光创投、真格基金、云锋基金等。
              • 政府业务环
                • VIPKID是线上英语教育的头部企业，与主管部门保持经常性的沟通互动。
          • 交易系统
            • 家长（消费决策者）的利益诉求
              • 家长最在意的是孩子在线上做什么、外教质量如何、孩子学得好不好。针对该诉求，VIPKID增加了软性考核，每次课程后，教师都会对孩子的学习进行评估，并给出评估报告，反馈孩子的学习成果，同时提供录像回放片段。家长可通过这些方式对教学成果进行监测。 另外，学费也是家长考虑的核心问题，北上广深等一线城市线下外教费用约600元/小时，一般中产阶层家庭难以承受。为了解决家长的这一痛点，VIPKID通过课程设计，把收费标准定为每节课25分钟，学费140元，这是绝大多数普通家庭都支付得起的标准。除此之外，VIPKID还设计了“老带新”的转介绍机制，老用户推荐成功可以获得赠课。每个月新增的学生里，65%由老用户推荐而来。
            • 孩子（使用者）的利益诉求
              • 孩子最在意的是开心、有成就感，所以，VIPKID在课程中特别添加了热身唱歌、互动游戏、动画视频等，让孩子沉浸式享受课程的游戏感和趣味性。课程还特别设计了进阶制度，孩子一进来，就会萌发闯关晋级争上游的念头，由此提高孩子对VIPKID的黏性。
            • 教师团队（服务提供商）的利益诉求
              • VIPKID的7万多名北美外教是商业共生体的重要伙伴，他们关心的是收入和尊重。对此，米雯娟一直坚持“教师成功”的理念。平台把教师的满课率提高到90%，对教师最大的吸引力在于“收入不错+时间自由+在家就可以工作”。VIPKID支付给教师的薪酬可以高达20美元/小时，对比北美普遍三四千美元的月收入，一位优秀兼职教师在VIPKID赚到的薪水可谓非常丰厚。课程从1级到8级，教师若是想教不同级别的课程，需要通过晋级考试。获得认证越多，可以教的课就越多，学生“池子”就越大，收入组成就越丰富，教师的LTV（Life Time Value，生命周期总价值）也会逐步增加。 除了物质回报，VIPKID还建立了针对教师的VOC系统，教师可以发布任务卡寻求帮助，公司逐个为其服务、解决问题。 此外，VIPKID还设计了“苹果分”机制，用户（家长和孩子）可以对北美外教的授课质量打分，对教师进行个性化评价，系统会把所有评价公开在教师的主页中。评价机制营造了相互比拼、重视自我管理与提升的氛围，当教师看到其他教师的分数比自己高，就会马上思考该如何提升自己，这使教师不再只接受被动管理，而是主动进行自我管理，关注自身的信用体系。 后来，平台还建立了学生网上选课抢课机制，只要一位教师的课评价好，放出的课立刻会被抢光。这个自由市场筛选机制，实现了平台、教师、学生的多赢。由此，好的教师更愿意留在平台上，开更多的课。 同时，VIPKID也面向教师推出了推荐激励制度，每推荐成功1位可拿到100美元的介绍费，据说曾有推荐者三个月内介绍成功了几百位教师。YouTube上，有10万多位才华横溢的北美教师发布视频，组成了“推荐官亚生态”。此外，有经验的教师通过协助VIPKID培训讲师、做课件、录制视频可以获得额外的收入。
            • 主导企业内部利益诉求
              • 公司初创时，米雯娟是大股东，同时负责战略、财务、产品。与此同时，她邀请了某外企高管担任股东合伙人，负责外教以及国际化运营。后来，她又请来互联网资深技术高管担任股东合伙人，进一步提升在线教学平台技术产品和体验。除了这三个主要股东之外，公司还引入了天使投资人，以及后来的多轮投资机构参与股权投资。 在米雯娟的带领下，团队实现了最初的梦想，用互联网方式把传统的线下英语培训行业重新做了一遍，打破了传统培训行业的规模局限，成功地开辟了新的赛道。 当我在2022年初再次采访米雯娟时，她表达了对未来的憧憬：VIPKID有技术积累、有精准引流能力，正在设计新的商业模式，未来将转建新的生态。
        • Unny Club和完美日记对比
          • 相同的业务定位，大不同的工作流和利益流
          • Unny Club
            • 私域转公域
            • 业务系统
              • 在业务系统上，以销售业务环为例，Unny Club采取的是私域流量转公域流量的打法，重视开发B+C链路。B指的是淘系的分销店铺（小B），如买手店、红人店、网红店等。这类店的店主可能做了十几年化妆品代购生意，有人格魅力，在圈子里有自己的粉丝群，长期运营几十个活跃微信群，形成了自己在微信群中的私域流量。 Unny Club与这些“店铺私域”合作，把产品分销给店主，借助他们的微信私域先把产品卖出去，让消费者用上，有了好的体验后，消费者自然会进行口碑宣传，并介绍朋友到公域（淘宝或天猫）购买。老客户介绍的新朋友搜索产品信息，会推升品牌的搜索排名，甚至使其成为类目榜单的榜首，由此Unny Club就会得到更多的公域流量。再辅以购买淘宝直通车（当用户用品牌为产品设置的关键词进行搜索时，淘宝就会向用户推送产品内容，并按点击次数向品牌付费）流量加持，销量就会越来越高。 Unny Club深刻理解彩妆销售的新逻辑：必须先在线上卖爆，线下才能上架。以前美妆品牌要在线下的化妆品店、药妆连锁、综合大卖场等渠道上架产品靠的是关系与上架费，而现在好的线下渠道要求更严苛了，还需要品牌在线上有流量与声量。 对于如何“打红”一个产品，Unny Club也有一套自己的体系：遵循工业化“种草”与“拔草”的逻辑，在抖音、快手、小红书、B站、微博等平台上将产品充分曝光，为此，公司内部有一套挖掘带货达人的奖励机制，瞄准那些将红未红的达人，批量邀请他们宣传自己的产品。
            • 交易系统
              • 在交易系统上，由于大分销商的让利条件苛刻，且不断压低进价，Unny Club的自身利润很难保障，因此，Unny Club摒弃了与大分销商的合作，而是采用单品独代制，例如把眼影和腮红看作两个完全不同的市场，每一个市场找一家公司（分销合作伙伴）来分销。 Unny Club选取的分销合作伙伴通常是出身于大分销商、由三四个人组成的小型个体公司，Unny Club与他们合资，由Unny Club控股。Unny Club会把一个专营品类的分销权交给一家分销公司，但是Unny Club不参与分配经营利润，而是将其全部让给销售合作方。Unny Club建立了超过100个这样的合资个体公司，拥有超过2000人的销售团队。这些个体公司再将产品分销给各种小B店铺，而Unny Club的工作就是进行渠道管理，目标是组建国内最大的分销体系。
          • 完美日记
            • 公域转私域
            • 业务系统
              • 在业务系统上，以营销业务环为例，完美日记有自己的量化选品策略，强调选品精准。完美日记具备内容能力，绝大多数内容由公司内部团队制作，然后由它所控制的商务团队对接15000名关键意见消费者(KOC)与关键意见领袖(KOL)，发动他们进行淘宝直播，或在微博、公众号、小红书、抖音等内容平台进行“种草”。完美日记早期在社交媒体营销的投入占了总传播费用的近20%。由于自身内容能力强，完美日记甚至还孵化了自己的MCN机构。另外80%的传播费用则投入在精准效果广告上，包括在巨量引擎、直通车、广点通、微博广告中心等几大公域站内购买效果广告。 再以销售业务环为例，完美日记只做DTC，也就是直接对C端，中间没有任何经销商、分销商。他们引导的KOC内容传播，淘系达人直播带货以及在淘宝、天猫、抖音等投放效果广告的行为，让新用户对完美日记的产品产生了兴趣并直接在公域电商平台下单，实现初次销售转化。之后，完美日记又将新客户引入基于微信生态的私域流量池，通过“小玩子”（粉丝运营专员）高频次的微信社群维护，提高用户的复购率并延长其生命周期。所以，完美日记在销售业务环主要的业务活动，是在公域端获客、在私域端留存并提高复购率，采取的是公域转私域的打法。
            • 交易系统
              • 在交易系统上，2017年微博、淘宝等一级平台精准投放广告的价格已经非常高昂，于是，完美日记转投小红书这个二级平台，采取KOL“种草”模式，重点与有2万～5万粉丝量的KOL合作，当时这些KOL收费并不贵，仅为2020年时的五分之一到三分之一（2020年，一篇图文帖子大约报价1200元，一篇短视频帖子大约报价2200元）。2017年这种低成本的小红书KOL玩法，让完美日记抓住了当时的新流量红利。 2018～2019年，抖音平台开展了扶持计划，出现了一波品牌扶持红利，一批二三线品牌借机获得了爆炸式流量，完美日记也享受到了低成本的流量红利，当时的合作价格也仅相当于2020年的三分之一。 此外，完美日记还同步发力于微信私域端拉新，通过福利政策发动微信群中的粉丝用户推荐自己的闺蜜进群，并且利用贴吧、知乎、QQ群等平台与广泛的人群交流，只要发现潜在消费者，就将其拉入完美日记微信群。 从2019年开始，KOL引流模式成本日渐增长，KOL为了增强自己的粉丝黏性，不断向完美日记争取更优惠的价格，完美日记的利润不断被压低。还有，优质KOL并不具备独家专属性，KOL的带货销售成本也在不断提高。于是，完美日记开始寻找新的流量入口，开起了线下新零售店。截至2021年4月，完美日记已在100多个城市开了200多家直营店。
    • 生意构建多钟路径图
      • 无论走的是哪一条路径，只要经营者能熟练使用生意蓝图这个具有全局一体化设计观的工具，并且理解生意芯片三层之间、9项经营结构要素之间始终存在着动态的相互影响与联动关系，那么，无论商机灵感来源于哪一层、构建的路径是哪一种，经营者都能遵循“设计—构建—验证”业务发展循环方法，先设计出初始的理想生意蓝图，接着进行操作构建，不断地在三层之间迅速跳转，填充内容，同步做着“明确商机，跑通事，聚合人”的全盘联动有机动作，如图6-14所示。 操作构建一段时间之后，经营者要停下来进行验证，看看实际生意蓝图长什么样、生意能不能跑通。很多案例表明，初始的理想生意蓝图往往只是一种业务探索，操作构建出的实际生意蓝图很可能会将其推翻，或被重新升级设计。 从初始的、朦胧的生意蓝图到最终的、清晰的生意蓝图，通常要经历多次曲折反复的重设，如图6-15所示。
      • 常见的五种路径
        • A路径
          • 经营者从第一层切入，先明晰业务定位，再向下到第二层，之后再向下到第三层，先盘事，再盘人。
        • B路径
          • 经营者发现隐约有商机，于是先把第二层业务系统的工作流跑通，并把“人”安置进去实现“事”的闭环。生意成了，再向上回到第一层，赋予生意业务定位，之后，再更换合作主体，把不太适配的人优化出去，邀请更好的人进来。
        • C路径
          • 经营者有了第一层业务定位，直接进入第三层，找各种亲朋好友作为合作主体，再回到中间第二层业务系统，为每个合作主体定下具体的角色与业务活动，让大家跑通业务流程，最后再综合调整。
        • D路径
          • 经营者先有了第三层的合作主体，与其共同商议出第一层的业务定位，再回到中间第二层，给每个主体分配角色与业务活动，并跑通业务系统，构建工作流的闭环，也就是先盘人，再盘事。
        • E路径
          • 更普遍的方式是经营者对这三层都不明确，一开始就从全局入手，三层齐头并进探索，一手盘事，一手盘人，模模糊糊地填充每一层内容，逐步明确全局。
    • 生意密码3169
      • 单一业务商业模式的终极表达范式。 即“3层解构图+1个熊掌图+6个支持业务环+9项经营结构要素” 商业模式的竞争，从本质上来说，就是企业在“3169”创新性上的竞争。那些竞争中的胜出者，其商业模式的优越性（也就是评估商业模式的标准），往往反映在企业能获得更好的业绩（收入/成本/利润）、客户关系、运营效率、风险控制，以及吸引更多优秀的合作伙伴（与投资人）参与上。 我要提醒经营者的是，当商业模式形成竞争优势时，经营者一定要清醒地认识到，自己到底在“3169”中的哪些部分形成了竞争优势，这些优势的护城河是否坚固，接下来还有哪些可调整或迭代的机会，可进一步巩固商业模式竞争优势。而且，请记住，就算你的企业今天在竞争中处于弱势，也不要气馁，只要能不断地在“3169”上进行创新，就有机会“后来者居上”。
  • 整个生意的发展全周期工具——循环验证
    • 设计——构建——验证
      • 当你从零开始构建一个生意时，你应该在脑海中设计一个理想图景，包括商机和业务结构，然后根据这个图景去构建（构建指增删角色、拆分或重组业务活动、组合资源能力、与配置的主体进行交易绑定。），即设计业务结构与组建商业共生体。到了某个时间节点，你要停下来梳理生意的运转情况，包括“事”的效率和“人”的稳定性与活力，并对你的初始设计进行验证，发现其中的问题。基于发现的问题，你对商机、业务结构与商业共生体的认知都可能发生改变，从这里开始，你就可以全盘考量如何升级了。 在下一个阶段，你需要进行升级设计，设计出新一版的理想图景，从新一版的理想图景出发，再去构建、验证……
• 五大嘱咐
  • 在显微镜下看成功与失败，总把问题问到中细颗粒度
    • 当我们看到一些企业“忽如一夜春风来”般崛起，或目睹曾经的商业巨头慢慢淡出视野时，总不禁好奇：它们身上到底发生了什么？如果给你一次与这些企业的经营者对话的机会，你会问哪些问题？ “你为什么会想到做这个业务？”“刚开始创业时有哪些困难？你们是如何解决的？”“今后有什么样的发展目标？”……我猜想，很多人的提问无非就是这些。当然，得到的答案也不外乎两种，要么是经营者激情洋溢的创业故事，要么是行业前辈不断突破自我、改变行业的心路历程。这些答案固然有意义，但总让人觉得不过瘾，甚至失去深入探究的动力。 究其原因，这些问题都在粗中颗粒度层面的经营要素上打转，没有问到点子上。只有进入中细颗粒度层面，提出更深入的问题，我们才能深刻、全面地理解这些企业的崛起与失败，得到具有可操作性的启发。 现在，我们可以应用生意蓝图来向经营者提问，先问粗中颗粒度层面的问题：你的业务定位是什么？业务系统是如何设置的？在熊掌图中，六个支持业务环的状态如何？然后画一个企业边界框，看看这家企业的业务是轻还是重，是通过怎样的交易系统绑定商业共生体的。 在问这些问题时，这家企业生意蓝图的粗中颗粒度经营要素会逐渐呈现在你面前。接下来，你的提问就要进入中颗粒度层面：你的变现内容有什么特色？业态有什么创新？你的营销业务环内的业务活动多数是自己完成的，而其他同行大多交给了外部合作伙伴，你为什么要自己来做？目前，你的现有业务结构由某某角色完成，你是否考虑通过数智化来进行角色增减，从而优化整个业务的效率？ 你还要继续提问细颗粒度层面的问题：为什么你的企业能做到普通企业做不到的事，能集聚各个领域、各种段位的合作主体，成为一个超级资源与能力的聚合体？为什么能联结拥有各种你所需的优质资源与能力的人，把这些资源与能力通通吸纳进来？背后都设计了哪些底层的交易机制，各利益相关方的盈利模式是什么？ 当你把这一连串细颗粒度层面的问题抛给对方时，我敢肯定，你们的交流进入了灵魂对话，你会真正掌握令企业成功的可操作要诀或失败的具体要因。
  • 用升级公式，提升企业的新时代拥抱度
    • 在潮起潮落的商业世界中，总有新品牌崛起、成熟品牌焕新、基业殷实的知名企业由盛转衰…… 当下，有一种很流行的说法：所有生意都值得重新做一遍。过去几年，我们看到妙可蓝多在传统的乳制品行业里凭借奶酪异军突起，简爱在酸奶红海中闯出自己的一片天地，“认养一头牛”演绎了消费品的另类新玩法……我们不禁要问，这些新品牌是如何在细分赛道里胜出并占据一席之地的？ 我们也看到了老品牌斩获新成绩：专注羽绒服近50年的波司登，如今焕发了新生机；“温暖全世界”的鄂尔多斯，重新定义时尚羊绒；“鞋王”百丽，凭借数字化华丽转身……这些成熟品牌又是如何把握住新时代的新法则的？ 当然，我们也很遗憾地看到一些企业由盛转衰：一家拥有悠久历史的知名饮料品牌，一直坚持以线下大型卖场为主阵地，产品也以性价比高的浓缩产品为主，但它的市场份额却在不断下降。与之形成鲜明对比的是，在便利店、本地生活（即时零售配送服务）等其他渠道，一些主打健康和消费升级、以低温与新鲜为卖点的新饮料品牌占据了市场的上风。这家知名饮料品牌的今天，又给了我们什么启示呢？ 从以上这些例子中，我们捕捉到了“时代”这个关键词。 那些能生生不息的企业，一定是与时代同行的企业，其操盘手也一定是嗅觉灵敏，时刻关注经营环境的变化，探索经营跨越式结构升级的经营高手。 本书在商业模式“升级”部分，为大家提供了升级的框架与方法，我将其称为两条升级路径，这两条升级路径可以视为两个“升级公式”： 第一条路径，即升级公式一，是在外界环境不变的情况下，调整9项经营结构要素，让生意升级。若同时联动调整多项经营结构要素，有时甚至能让商业模式结构升级。 第二条路径，即升级公式二，是时刻保持与时代同步，以9项经营结构要素嫁接4项经营环境要素——新科技、新思维、新消费或新政策，每一种嫁接都可能创造出与时俱进的机会，让生意迭代成“时代的生意”。 我尤其建议你沿着第二条路径不断练习，不断观察与检验各种企业，思考哪家企业嫁接了哪些环境要素，走好了哪一步；哪家企业少嫁接了什么，走慢了哪一步。长期的不断练习，能帮助你获得嫁接的灵感。
  • 用“灵魂拷问”问题表，反思商业模式
  • 把用生意蓝图拆解和分析生意，练成独门反射性技能
    • 这种反射性技能就是：无论看到哪个品牌、店铺、购物中心或是企业，你的眼中都不再只有用户视角的性感商品，或合作伙伴视角的具体事项，而是每次都能迅速地在脑海中尝试着把重要的信息一一放进生意蓝图或生意密码“3169”的框架中，对其进行拆解。 你的脑海中要能立即浮现出这个企业的生意芯片三层结构，构想它的第一层业务定位是什么，第二层业务系统如何，第三层交易系统又是如何以及向谁分配那些利益的，以及每一层中的经营结构要素都是什么。 如果你熟练掌握了生意蓝图框架，便拥有了这种反射性技能，从而能迅速拆解生意、理解生意、精进生意。 举个例子，当你逛街时看到一双精美的耐克鞋时，这种反射性技能将使你看到鞋子之外的更丰富的信息：在第一层业务定位中，耐克有几种业务定位，即有几组“人-货”匹配关系；在第二层业务系统中，供应链业务环的上中下游有几种角色与业务活动，营销业务环的上中下游有几种角色与业务活动，销售业务环的经销体系有几层角色，每一层业务活动是否合理；在第三层交易系统中，店员热情相迎背后的驱动交易机制是什么，耐克和经销商、供应商、产品经理如何对每一双鞋子的收益进行分账，眼前这个店员以何种方式得到分成。
  • 回归底层，就是掌握经营思维
    • 思维方式是一切的出发点，因此掌握经营思维是做好生意的起点。 从今往后，每当你遇到一个潜在合作伙伴时，就启用发现思维，它会帮助你迅速扫描与发掘这个主体身上具有哪些关键资源与能力，并为他匹配合适的业务角色。 同时，发现思维要求我们一定要区分友谊和生意，让友谊归友谊，生意归生意。切勿因为朋友品格好、关系铁，就不去扫描他们的资源能力与量级，匆忙合伙势必会导致你的生意配置不适配的主体。把友谊误用在生意领域，最后可能既耽误了生意，又失去了友谊。 而合作思维总能引领我们走在找寻更好合作方的道路上，让我们愿意为了资源的互补而有胸怀地主动化敌为友。 当你找到更合适、具备良好品格的主体时，你可以运用发明思维设计出“合则利”的交易方案，使利益相关者聚集起来，共同合作。发明思维也会让我们不再因为重视友谊而误事，而是客观地对合作方的资源能力投入与利益回报进行合宜的量化设计。
• 推动生意成长的秘诀
  • 顶层进取心
    • 局 生意做得好与差，不只在于经营者是否熟练掌握和使用前述工具。还有一个关键性的决定因素——经营者的进取心，也就是经营者对自我的期许有多高、对成就的渴望有多强烈，这直接决定了经营者设定的目标经营规模有多大。 进取心强者，会期望经营出位列行业前三名的领导型企业；进取心一般者，会对标行业的平均标准，经营出追随型企业；进取心弱者，则会经营出泛泛的平庸企业。 进取心也包含着经营者对自己独创的创新经营理念与方式的执着。进取心强者往往对其理念与方式非常“偏执”，会坚持且坚定地执行下去，并且不断嫁接资源，排除障碍，直至实现预定的目标。 进取心还与创新高度相关。进取心强的经营者渴望认知升维，希望掌握新时代的生存法则，积极探索新时代的经营方式。不过，需要提醒的一点是，如果经营者对企业发展的方式已经形成绝对性判断，有可能出现思维固化、行为定式，从而导致进取心被用于战术上的勤奋努力，掩盖了战略上的怠惰。 进取心也和想象力高度相关。许多经营者会编织一个商业共生体参与方共同认可的故事（成功场景），并且赋予其意义，激活所有人的共同想象力，形成共同的信念乃至信仰，这样就可以在以交易设计保障利益之外，以共同愿景激发参与者进行大规模的高效协作。 经营者可以多多反思以下问题：我的驱动力与进取心源自哪里？强弱程度如何？与设立的商业目标是否匹配？
  • 经营工具整合
    • 思维工具：掌握经营思维，运用生意构建逻辑发展生意
      • 用一个框架来表达就是： 商业头脑=经营思维+生意构建逻辑 经营思维包含发现思维、合作思维、发明思维和动态思维四种思维，经营思维是经营者的隐性特质，是驱动经营者不断进行商业创造的内在引擎。经营思维强的经营者，能如条件反射般不间断地随机运用这四种思维模式，推动商机落地。
      • 经营思维
        • 用发现思维让自己一直处于洞察与发现商机的状态中；用合作思维海纳百川，不断引入新能力，汇聚各方资源，把商机转化为实际业务；用发明思维创新合作与交易方式，留住优秀的合作方，共同追求长期稳定发展；用动态思维思考如何调整和优化经营方式，拓宽自己的生存发展空间。
        • 发现思维
          • 拥有发现思维的经营者具有以下特点： 1)一直处于发现商机或发现创新经营方式的状态中。 2)能针对商机正确识别自身所拥有的资源能力，并将它们放大，让商机落地。 3)能针对商机正确识别自身缺少什么资源能力，并主动去发掘拥有这些互补资源能力的合作方。 4)能发现生意中存在的问题，并积极寻求解决办法。 5)能不断地对资源能力进行组合，从中寻找商机以及变现方式，并不断地找到更优的变现方式。
        • 合作思维
          • 拥有合作思维的经营者具有以下特点:1)在发现商机后，愿意开放合作。 2)愿意去寻找资源能力互补的合作方，与其共享商机，分工协作，协力解决问题，不会因陷入“自我全能”的心理状态而拒绝合作。 3)愿意主动化敌为友，争取各方支持。 4)当可选资源方有限时，他们不会一直选择下去，以致业务停滞不前，而是会先与现下掌握的资源方合作，聚焦于解决资源方的短板以求达成结果，同时继续寻找更好的替代资源方。
        • 发明思维
          • 发明思维即发明创新交易方案的思维，又被称为交易思维。拥有发明思维的经营者具有以下特点： 1)在与拥有互补资源能力的主体进行合作时，会时时思考如何设计出更合理、更有吸引力的合作与交易方案，让彼此迅速达成交易，实现合作共赢。 2)他们设计的交易方案不仅基于事理，更基于人性，能充分激发合作方的热情和动力。 3)总能动态地调整利益分配，使参与合作的各方在不同的时空下均能保持分配合理有效，从而维持合作结构的稳定。
        • 动态思维
          • 拥有动态思维的经营者具有以下特点： 1)能根据生意运转情况，不断主动地修正对资源、能力、商机、变现方式、分工方式、交易方式的认知，并采取行动进行优化调整。 2)潜意识中有强烈的求生本能，总在捕捉科技、政策、消费趋势等外部环境的变化，总在寻找新的生存法则并弹性吸收，从而对生意进行升级甚至整体重构。
      • 生意构建逻辑
        • 生意构建逻辑包括四个环节：确认商机、布局分工、组局与设计交易、升级迭代。经营者应把这四个环节以线性方式按照先后顺序展开，让隐性思维模式显性化，依逻辑开展经营。当然，我们还可以把这个线性逻辑弯折成一个环形，经营者在经营生意时按先后顺序完成一个环形，就是经历了一次循环。经历多次循环，生意就能逐步进入良性循环，不断升级。
    • 定位工具：两条路径探索业务方向，确认业务定位
      • 定位工具主要服务于构建及发展单一业务，我们认为那是生意的最小单元。 业务的核心是商机，经营者通常会先隐隐约约地感受到模糊商机的业务方向，然后在朦胧中不断探索，使其从模糊逐渐变得清晰，最终确认清晰商机的业务定位。 清晰的业务定位是精准的“人-货”匹配关系，即客群（人）和满足需求的变现内容/性感商品（货）的匹配。 业务定位是生意的核心，决定了一个生意会长成什么样子，如同苹果核里的种子决定了苹果会长成什么样。因此，我们把企业的业务定位形象地称为“苹果核”。
      • 找到业务定位的两种路径
        • 经营者需要不断地“宏观洞察发现趋势，微观洞察发现商机”，不断探索新的、更性感的业务方向，做“跟得上时代”的生意。 高段位经营者的洞察力和节奏感通常比普通经营者强，一旦发现某个商机的风口过去了，他们就会迅速前进去踩下一个风口。而普通经营者则不然，他们往往有执念，在某个风口赚到了钱，就容易紧抱着不撒手，而且喜欢将成功的模式固化成套路。一旦风口过了，商机的生命周期结束了，他们就有可能被时代所抛弃。 核心资源能力有三个来源：A自己拥有的直系资源；B可控可增援的盟友；C待发展的帮手。唯有将A、B、C这三类资源能力汇齐，才能实现业务定位。 现有资源能力+可掌握外部资源能力+正在引入的外部资源能力→实现业务定 要想实现业务定位，经营者必须分析生意所需的全盘核心资源能力——盘点自身拥有的核心资源能力(A)，调动能调动的外部资源能力(B)，想方设法获取必须获取但目前尚不具备的资源能力(C)如图0-8所示
        • 从“人”出发
          • 从客群需求与商机场景出发，把人群研究透，始终关注对特定客群的核心供求缺口的探索，并为这些人群匹配价值。 从需求出发找到的业务定位，成功概率通常较高，但也有不少关键失败点，其中最主要的一点是缺乏对客群需求与商机场景匹配在时机上的深刻洞察。许多经营者洞察到的往往是太超前于当下的需求，把未来的需求误判成当下的需求，导致找到的“人-货”匹配超出了客群的认知，让目标消费群体无法接受。还有一个失败点是把滞后的需求误判成商机。很多经营者在为发现了一个新商机场景而兴奋不已时，浑然不知这个机会可能早已滞后于当下社会的需求，因为市场上客群（“人”——法人或自然人）的需求与期望日益高涨，而且节节攀升。企业过去提供的卓尔不群的商品与服务，在今天可能会被视为稀松平常。“人-货”匹配要避免“货”走在客群期望后面，企业要始终走在客群期望前面，至少超前半步。
          • 成功例子
            • 2015年底成立的女性时装月租企业“衣二三”，瞄准了22～35岁的一线城市白领女性，这个客群往往在多种特定场景下有着装刚需，却因收入与支付能力的限制而无力购买，“衣二三”app专门为这类客群服务。 上班或出差人群无法按时按点收取快递，为了满足这个客群的不在场收快递需求，丰巢应运而生。 多年前Keep横空出世，让想要健身却无法承担高成本的健身“小白”群体可以通过app上的教学短视频徒手就地运动，从而省去了健身房、器械等花费。 针对外卖市场需求增长的趋势，美国出现了餐饮界的WeWork——共享厨房模式企业CloudKitchens。它为每个品牌设立独立厨房，厨房内有直播设备，吸引消费者在线观看专做外卖的餐饮品牌的厨房备餐直播。用户下单后厨房出餐，再由传输链将打包好的餐品运送给外卖小哥进行配送。
          • 失败例子
            • 2000年初，杨总发现了高档小区对家政服务的需求，经过深入分析后，他认为这是一个好生意。于是，他开始经营家政业务，业务内容是派钟点工阿姨去客户家打扫卫生，或做饭，或照顾孩子。 杨总对这个业务信心满满，但经营到2006年，他的公司居然亏损3000万元，他只好郁闷地关了公司。 按理说，杨总的家政公司是从满足客户家政需求出发的，业务简单清楚，为什么会以亏损收场呢？其实，仔细分析后我们会发现，在2006年这个时间点上，这个业务定位有三个“不成熟”。 客户认知不成熟 杨总公司当时的收费标准是一个钟点工服务4小时收费150元。在当时，即使是住在高档住宅楼里的富太太，也很难接受这个价位。因为在她们的固有认知里，一个钟点工阿姨的月薪最多也不过1500元。然而，富太太是从“包长工”的视角出发，而杨总则是从提供专业化培训过的“钟点工”视角出发，二者的认知完全不同。在当时，“钟点工服务”的理念太超前于客户的认知。 服务提供者对服务质量的认知不成熟 杨总公司的钟点工大多来自小城市，她们在入职培训时被要求入户脱鞋，可她们在自己家里从来没脱过鞋，常常忘记按照要求去做。公司的规定是做100个动作，她们却认为只要做到70个就可以了，公司交付的专业服务质量由此受到了影响。 技术不成熟 2006年只有2G手机，服务提供方与客户的沟通并不像如今这般通畅，比如，手机没有定位功能，服务方没办法快速获取客户的准确位置信息，往往不知道客户是否在家，何时上门服务合适。到了2016年，基于位置的LBS服务已经很成熟，服务方通过LBS可了解到客户是否在家，再通过微信询问，就知道何时上门服务合适，客户被打扰的感觉大幅削弱。 总而言之，在那个时候，这个业务定位太超前。 到了2016年，市场与2006年相比已不可同日而语，客户对“专业钟点工”的认知成熟了，服务提供者的认知与执行水平也上来了，再加上智能手机与社交app的技术支持，服务变得更加高效、周到。此时，杨总又重新拾起了这个业务，很快就产生了盈利。
        • 从“货”出发
          • 从企业所具备的以及可调动的资源能力池出发，先创造价值（价值的形式可以是标品、系统或解决方案），再找到对应的人群。 企业将自身所掌握的能够调动或能够嫁接的核心资源能力集成起来，将其开发、转化成有形与无形的价值组合（商品或服务）即“变现内容”，拿到市场上去变现，获取收益。最容易直观理解的变现，就是在原材料的产地把原材料稍做加工，使其变成可变现的商品，如将铝材加工成铝锭或将驴皮加工成阿胶等商品。 在金融领域，企业可以将信用资产变现获取收益，如仓单与运单质押变现、担保变现、股票公开上市变现、资产管理变现等，变现的方式丰富且具有创新空间。 互联网领域的变现方式更加丰富多样：早期，百度等搜索引擎、淘宝与京东等流量电商平台，把用户到平台搜索商品关键词这个自然流量资源用竞价排名的方式向品牌广告主出售，按照点击次数收费，实现变现。之后，内容电商平台问世，出现了以达人为形象代表的“网红经济”，达人的核心资源（颜值、人格魅力与粉丝）与核心能力（内容创作）通过软广告（分享图文、短视频、购物笔记）、代言、直播打赏或直播带货等方式实现变现，而且方式越来越多样。
          • 例子1
            • 郭博士的成果中，有一项是光子晶体结构材料上的漫反射技术(DRIFTS)，它的第一个应用是制造可折叠光子冷屏幕。这种屏幕不需要电，也没有热源，用投影机在这种屏幕上投放电影，屏幕画质极其清晰柔和，观看时眼睛会非常舒服。郭博士的另一项成果是光学滤波材料技术，它可以过滤手机蓝光，保护眼睛，他感觉这个技术可以向着手机蓝光过滤膜方向去开发应用产品。
          • 例子2
            • 惠普、爱普生与佳能的打印机业务的变现内容都是打印机硬件加耗材。 如果从资源能力池出发，重新选择变现内容，惠普利用自身的资源能力池至少能创造出三种不同的资源能力组合，给出三种变现方式。 A：打印技术 to 客群1 第一种方式是把打印技术本身视为“技术商品”，瞄准有兴趣进入打印机市场的三星、华为等巨头，将它们发展成为企业客户，以技术授权为交易方式，按打印机实际生产量收取每一台的技术授权费 B：打印机（设备）+耗材 to 客群2 第二种方式是把打印技术、生产要素以及公司品牌组合成为“打印机设备”，一方面以直销的交易方式将其卖给企业客户，收取资产转让费；另一方面以卖给渠道经销商的交易方式将其卖给中小企业与个人消费者，按打印设备与耗材出厂价收费。 C：打印机（设备+耗材）+公司品牌+运营输出 第三种方式是把打印技术、生产要素、公司品牌、配套服务以及策划能力组合成“复印店整套系统”，匹配个体商户，交易方式是特许经营授权，收取品牌与服务系统授权费，以及设备与耗材的资产转让费
    • 设事工具：定边界与工作流脉络，搭建高效业务系统
      • 1+2+4模型
        • 客户
          • 生意前台系统
            • 营销业务环
              • 营销业务环的核心功能是价值的创造与放大，它又包括市场策划、商品策划、内容营销、传播投放等多个子业务环。其中，市场策划是为了分析、找出价值空间大的赛道及品类，商品策划是为了策划出符合市场需求与消费潮流的商品，内容营销的主要工作是推出优质的商品文案及推广内容，而传播投放的任务则是实现营销内容的系统化与流程化分发，最大限度地传播品牌的促销信息并扩大公司的品牌影响力。
            • 销售业务环
              • 它的主要作用是实现供需端的价值交换与转化，简单来说，就是销售成交。如图4-15所示，从售前—售中—售后的视角来看，销售业务环包括售前管理阶段的市场教育和需求调研、售中管理阶段的销售方案讨论和可能存在的招投标流程探讨，以及售后管理阶段的协助交付和客户满意度管理等多个子业务环；从渠道形态的视角来看，它包括直销管理、分销管理等多个子业务环。
          • 生意后台系统
            • 技术业务环
            • 供应链业务环
            • 资本与金融业务环
            • 政府业务环
      • 核心功能
        • 排列业务环，划定企业边界
          • 有序地排列和呈现繁杂的六大支持业务环，并且划定企业边界。 判断哪些应该由自己做，哪些应该去市场上找别人做。 不仅要考量初始具备的关键资源能力，还要综合考虑文化因素（企业理念）、经济因素（交易成本、技术门槛、生产效率）、心理因素（心理安全边际）及政治因素（贸易开放度）等。
          • 企业边界
            • 企业边界，指企业与外部合作方之间分工的边界。企业以自身核心资源与能力为基础，决定哪些业务活动由自己做，哪些业务活动通过市场交易手段找外部合作方来完成，同时促成内外部协作。在选择自己做还是去市场上找别人做时，企业主要考量的是哪一方来做专业效率和成本优势更高。当然，把外部合作企业加入业务系统内进行协作后，企业必须面对沟通与协作复杂化的管理挑战。
          • 业务边界
            • 业务边界，指企业现有业务定位所划定的范围。企业若跨越现有业务边界，就是去经营与现有业务不相关的新业务，切入第二或第三增长曲线，进行多元化发展。比如，近年来业绩持续增长的映客，从直播业务切入社交业务（经营交友社区），不断拓展业务边界。
          • 市场边界
            • 市场边界，指一个企业提供的产品（或服务）能最有效覆盖的细分市场或地理区域范围。企业若跨越现有市场边界，就是在现有业务方向不变的前提下，超越现有聚焦市场，开拓更广阔的细分市场或地理区域。比如，五菱宏光MINIEV刚开始瞄准都市潮妆出行女性市场，后来利用游戏出圈，瞄准游戏圈男性市场。
        • 高效布局与盘点内外角色
          • 先布局生意中所有重要的内外角色，再高效盘点与梳理这些角色，做到不重不漏。
        • 透视生意的轻与重
          • 生意的轻与重，在于企业自营业务活动的数量。利用熊掌图，经营者可以决定企业自己下场参与的比例，确定是重前台、重营销还是重后台、重供应链。主导企业在自己承担的业务活动中，甚至可以做极重的全价值链或者极轻的共享经济。 生意的轻和重除了看固定资产投入的多少、员工人数的多寡外，更要看企业自营的业务活动的种类与数量。企业自营的业务活动越多，生意就越重，反之则越轻。 轻与重不是衡量一个企业发展水平的绝对标准。对处于不同类型行业、具有不同行业特点的企业来说，发展方式轻与重的选择，不仅取决于自身的发展需求，也取决于自身的开放性（可能会造成交易结构更复杂）或封闭性（可能会造成创新能力降低）。即使是同一企业，在不同的发展阶段也会有做轻和做重两种不同的选择。
          • 前台重
            • 当企业边界框向熊掌的左侧移动，覆盖更多的前台部分时，这意味着企业倾向于对大部分面向客户端的业务活动进行自主经营，这种就是前台重的生意。 典型案例如国际鞋服品牌耐克(Nike)。作为全球头部的体育品牌商，耐克没有自有工厂，它只做设计和品牌推广，后台的生产与供应链服务则通过外包的方式完成。
          • 后台重
            • 当企业边界框向熊掌的右侧移动，覆盖更多的后台部分时，这意味着企业倾向于对大部分后台支持业务进行自主经营，这种就是典型的后台重的生意。 典型案例如台积电，其后台的技术研发以及生产制造全部由自己经营。这些业务环节既重资产投资，又重高级人力投入。
          • 极重
            • 当企业边界框扩大，覆盖住整个熊掌时，这意味着企业倾向于把前台与后台业务活动全部自己包办。对于这种生意，最形象的比喻是在缺少专业分工的旧时代，小县城中医馆的大夫除了给病人看病之外，还要亲自上山采药、采后煎药、做账房、提供售后服务。这类企业通常敢于内化各种职能，前台和后台绝大部分业务活动都能自给自足，不需要外部合作者分担。 极重的生意，需要以充足的资本和经验来支撑自营业务的高效运转。所以，这类企业通常深耕某个市场，或深度理解自身所处行业的价值链，积攒了丰厚的资本和经验。 典型案例如特斯拉，特斯拉是一个全包揽型的企业，电池、电控、充电……都是自己做的，甚至员工用的app也是自己做的。
          • 极轻
            • 当企业边界框缩小，仅覆盖很小面积的熊掌时，这意味着企业承担比较少的业务活动，更多地选择与外部合作的方式来组建业务。 要把极轻的生意做好，用很少的财力和人力就能撬动生意发展壮大，对经营者的要求很高。他必须是善于整合资源能力的高手，能聚合那些配合默契度高、能力强大的专业分工合作伙伴。 典型案例如互联网平台企业Airbnb。作为全球最大的住宿服务平台，Airbnb自身并不拥有房产，它主要投身于互联网基础建设和服务体系的构建，尤其是差异化的服务体系的建设。与它当时主要的竞争对手Craigslist不同的是，Airbnb为房主提供了非常到位的服务，专门聘请了专业摄影师到每个房主家里拍摄照片，力求房间的极致展示。摄影师不仅展现了房间各个角度的美，还突出其特色细节，让人一看就想住。由此，Airbnb迅速聚合了大量的优质房源。
        • 看清支持业务的优势与短板
          • 利用熊掌图，经营者可以有意地放大或缩小熊掌中支持业务环的面积，可视化地呈现企业可在哪些支持业务环中扩大自营活动，建立突出优势。 对不同企业来说，每个支持业务环构建的复杂度都是不同的，各自的竞争优势也存在一定的差异。为了更加清晰、直观地展示企业在六种支持业务上的优劣势，我们可以有意地放大或缩小支持业务环的面积，对它是优势还是劣势进行可视化呈现。支持业务环呈现的面积越大，代表着这个支持业务环内业务活动的复杂度与壁垒越高，企业在该业务领域的优势越明显。 “突出”意味着这个支持业务环在同行业中具备特殊的竞争优势，但是，要做到“突出”并不简单。这需要企业持续地投入资源、巩固核心生产要素或经营能力，或者通过业务活动的拆分与重组提高工作流的效率，或者通过设计创新的交易结构撬动资源杠杆。
          • 例子：药明康德
            • 全球西药行业的专业化分工已经达到极高的水平，从药物发现、临床前开发、临床研究、制药到流通等多个环节，都有了专业的外包服务厂商。因为新药研发的技术含金量高，研发周期长，动辄需耗费10年以上的时间，而且研发成本很高，往往需要数十亿元资金的投入，制药企业若是自己投入研发，风险极高。因此，它们通常都会选择把部分研发环节委托外包给医药研发服务企业，药明康德最早主营的就是这部分研发任务的外包服务，后来，其外包服务业务逐步覆盖从研发到生产的全部环节，如图4-24所示。 有人称今天的药明康德为“医药界的富士康”，这是因为它的生意逻辑类似富士康，都属于“交钥匙”类型的代工模式。只不过，药明康德代工的是国际医药巨头和国内医药领军企业的新药研发业务。发展至今，药明康德已经成为国内规模最大、全球排名前列的小分子医药研发服务企业。 纵观药明康德的崛起，我们能看到它的几点“突出”。首先，如图4-25所示，药明康德是典型的前后台都做得很重的企业。具体来说，在六个支持业务环中，其技术业务环最为突出。作为高精尖研发服务行业的代表，药明康德在全球拥有26个研发基地与分支机构，近80%的员工属于研发人员。通过持续在技术业务环内纵向整合，药明康德逐渐建设起大而全的纵向一体化[插图]新药研发服务平台。 虽然大量资源被投入到技术业务环，但这并不意味着它不重视前台的建设。实际上，药明康德已经建立了一套完整的销售体系，并且设计了与客户合作的四种交易方式，如表4-1所示。 除了技术和销售领域，药明康德在资本与金融业务环方面也具备一定的优势，成立了风险投资基金，收购各个细分领域的优质公司，建立起完善的生态链，全线布局研究服务平台。 纵观药明康德的六个支持业务环，对内，面积有大有小，有优劣势之分，但是对外，与其他同行相比，每个支持业务环都具有竞争力，这正是其整体实力的体现。
        • 追踪业务发展轨迹
          • 把不同时期的熊掌图按照时间顺序列出来，清晰地呈现业务动态发展轨迹。 如图4-26所示，经营者可以按照抽象的逻辑，运用熊掌图追踪企业发展每个代表阶段的总体规模、企业边界、各支持业务环相对优劣势的变化，以及各支持业务环内部资源能力、角色、主体的变化。 首先，如图4-26的T1所示，初创期的企业体量与客户基数通常较小，此时，我们用面积比较小的熊掌图来表示。随着企业规模的扩大，前台与后台系统逐渐丰富化、复杂化，企业由此进入T2、T3阶段，这时，我们用面积不断变大的熊掌图来表示企业不断“长大”。 如图4-26 （组建+设计）T1→T2→T3，发展过程中，每隔一段时间，都要总结与梳理商业共生体。熊掌图随着时间逐渐变大，象征企业经营的共生体逐渐壮大；最早选择的企业边界，也会不断发生改变 其次，随着企业规模走上新台阶，变化的不只是熊掌的面积，其内部的支持业务环、业务边界也会发生相应的变化。当然，每家企业的变化部位各不相同，比如，有的企业为了保障平稳运营，会自然地倾向于把更多的核心资源能力控制在企业内部，通过学习把原本交由外部合作方承担的重要业务活动转化为内部自营，或通过并购把合作方纳入内部系统。简单来说，企业越做越“重”，承担的业务活动越来越多，一步步变成重运营且重资产的企业，企业边界不断扩大。 也有企业会选择以夯实自身核心资源能力及规模经济为杠杆，把更多的非核心业务活动外包出去。同时，还会利用自己所掌握的话语权选择更优质的外包合作伙伴，制定及执行清晰的外包商管理策略。这带来的是企业边界向内收缩、企业涉猎的自营业务活动越来越少。当然，这也会导致企业过度依赖边界外的合作伙伴，给企业带来风险。 在每一个需要梳理的时间点上，经营者必须重新检视企业边界，审视企业是否因强控制思维而导致自营过重，偏离了原有的规划；或者，企业是否因强开放思维而导致自营过轻，出现了对外界资源过度依赖的问题。 最后，根据业务发展的需要，企业可能会增加或降低对特定支持业务环的投入，从而造成各支持业务环相对优劣势的变化。不论企业的规模如何扩大，经营者都要清晰地知道自身核心资源能力的建设方向，并且对其进行持续巩固，不断加强企业的专业化程度，将资源优势转化为具有竞争壁垒的核心优势，从而建立业务壁垒，获得合作上的更大话语权，提高利用合作方资源的杠杆率。
          • 例子：安克创新
            • 如图4-30所示，在安克创新的三个发展阶段，其业务系统规模逐渐扩大并且改变，最早选择的边界在不断动态改变，对关键业务活动的投入也在不断加大。当然，这些都源于经营者的视野不断开拓、经营格局持续提升。 回顾过往，安克创新在短短几年里积累和储蓄了大量的资源能力，其中不仅包括技术人才与专利，还包括运营流程、赋能流程和支撑流程。最终，安克创新将这些积淀不断对外输出，换来了更可靠、优秀的合作方。 安克创新这两年还有新变化，在它新推出的“创业者集结计划”中，其自身定位变成了“战略投资人”和“赋能体”。安克创新鼓励内部创业，并为创业者提供资金、品牌、用户等资源能力，与其形成合作交易关系，实现共赢。
            • 阶段一：出海型跨境电商，采销贸易，“亚马逊充电宝一哥”
              • 2011年创立后，安克创新（当时的公司名称为“海翼电商”）很快就有了一个外号“亚马逊充电宝一哥”。当时，它抓住智能手机爆发式增长、配件需求剧增的机会做起了跨境电商生意，业务定位为针对美国市场、在亚马逊平台上销售设计精美、品质良好的中国制造充电类产品（如充电宝、充电线等）。货源是从中国工厂选品、贴牌而来。 从图4-27中，我们可以清晰地看到，当时安克创新自营的关键业务活动较少，做得很轻，主要投入集中在营销和销售管理，以及外包代工厂管理上。
            • 阶段二：出海型跨境电商，自主研发，委托代工，品类扩充
              • 2013～2014年，安克创新不再满足于做“充电宝一哥”，产品品类逐步横向扩充至声学、智能家居等，从买手型向研发型转变。主力产品逐渐转变为自主研发的产品，其业务定位也随之调整。 不变的是，亚马逊平台仍是其主要的销售渠道，产品由中国工厂贴牌定制。在业务系统内，公司开始基于亚马逊的VOC（客户之声）做精准选品和产品微创新，同时采取精品爆品模式，加大对内容营销这类关键活动的投入，在Facebook、推特、领英等社交媒体上积极运营。2014年，公司营收达到7.2亿元。 通过图4-28，我们可以看到，这一阶段，安克创新自营的关键业务活动开始增多，并且在品类微创新和内容营销上加大了投入。公司还自己设计程序，抓取电商平台上的VOC评价，对它们进行分析后反馈给产品团队以做出更好的产品。通过这种方式，安克创新诞生了很多令人惊喜的产品。此时的供应链采用外包代工模式，仍然做得很轻。
            • 阶段三：全球布局，全渠道销售，多品类多品牌
              • 在这个阶段，安克创新的业务定位又有了细微的调整，产品品类进一步横向扩展，同时拓展了沃尔玛、百思买等线下渠道。2017～2018年，公司业务系统发生调整，2017年12月更名为安克创新，从此告别贸易模式，致力于打造自主研发的品牌形象。除了研发产品，公司还开始孵化更多的品类和独立品牌，以“塑造一组标杆品牌”。 公司的终极目标是成为“全球化的智能硬件公司”，把世界各地的人才聚集在一起，创造和制造出世界级“中国智造”产品。2017年，安克创新的营收超过了39亿元，2020年达到93.53亿元，净利润8.56亿元。 通过图4-29，我们可以看到，在第三阶段，安克创新自营的关键业务活动更多了，不仅加大了新品类的技术研发，还在产品开发上导入了IPD（集成产品开发）变革和流程化管理，以支持规模化创新。同时，在独立品牌建设上，不同的产品和服务都有独自的定位、品牌名称以及宣传策略。 由于在美欧日市场布局了更多的线上、线下新渠道，安克创新销售环节的关键业务活动中有了更多的渠道管理。供应链依然没有变化，还是外包代工，做得很轻。
        • 展示价值链上下游的联动
          • 我们可以先以上游的主导企业为核心绘制熊掌图，再以下游的主导企业为核心绘制熊掌图，最后把上下游的熊掌图以产业价值链为线索串联起来，这样就能一目了然地看出这个产业价值链的生态联动关系。 以鸡肉食品价值链上下游为例，经营者可以用熊掌图清晰地画出主导企业前台与后台业务活动设计与资源配置的特点，从而明确这家企业的企业边界以及运营的轻重。 如图4-31所示，上游主导企业是鸡肉批发商正大集团，下游主导企业是速冻鸡肉水饺制造商思念集团，当我们把产业上下游的主导企业放置在这个产业价值链上时，就可以看到每个商业共生体内部各主体之间的配套与联动关系。 对上游主导企业来说，自身所处的位置越靠近下游，越需要精细地描绘所有上游产业的熊掌图。这是因为，越靠近下游，企业在经营上越容易受到上游供应商的影响。详细地描绘出产业链的整体形态，有助于经营者清晰地掌握自身与上游企业的联动关系，有效地规避风险。
    • 聚人工具：组局配置主体，组建稳定商业共生体
      • 聚人工具位于商业模式三层解构图的第三层，对应组建商业共生体，包括两个维度。 聚人工具的使用是由内而外的：聚股东，聚高管，聚员工，聚外部合作方，聚客户
      • 为角色配置主体
        • 第一个维度是为角色配置主体，展示构想中角色与现实中主体的匹配，如图0-15所示。 主体就是真实的“人”（自然人或法人）。同样的业务角色让不同量级的主体去担任，就会实现不同的配置（高配、中配、低配），产生的效果可能差异极大。若换上更高量级的主体，就能撬动更大的价值空间。为角色配置主体时，我们会发现每个主体的禀赋和诉求都不同，构建业务合作与交易的方式自然也不同。
      • 通过交易设计，与不同的主体达成合作
        • 第二个维度是通过交易设计，与不同的主体达成合作。 根据图0-16构建从①到④的四种不同“第二交易”，不断地通过交易聚合“人”，把这些“人”（包括自然人和法人）所拥有的资源能力嫁接过来，组建商业共生体，就能让“人”稳定并且保持活力。
    • 设计工具：描绘生意全景，掌握全盘联动设计
      • 我把由单一业务组成的生意比作一枚芯片，称为生意芯片，它拥有由三层电路板黏合在一起的复合结构。当我们从芯片上方俯瞰时，只能看到电路板第一层（上层）的外观，也就是业务定位，看不到下面两层各种复杂的内部结构、脉络与电流流动方向。 把生意芯片进一步拆解，将其以粗颗粒度的“片”（三层）、中颗粒度的“块”（“熊掌”及其六个业务块）、细颗粒度的“件”（9项经营结构要素）的方式逐步展开，它就会成为一张大的可视化“生意蓝图”，也就是一个单一业务的商业模式图，如图0-17所示。 为了辅助读者记忆，我们把生意蓝图中最重要的“片”“块”“件”抽离出来，组成了“3169”这个生意密码，如图0-18所示。生意密码也是单一业务商业模式的终极表达范式。 生意蓝图和生意密码“3169”不仅能让经营者一眼看清各种不同业务的全景，而且能帮助经营者清楚地描绘脑海中的生意，并对自己与竞争者的业务进行清晰的对比分析，找到本质异同，最终设计好自己的业务。 这个可视化的生意全景，呈现了经营者构想中或现实中某个时间节点上单一业务的状态。它包含着足够细的内容，如业务定位和由六个支持业务环组成的“熊掌”，以及每个支持业务环内的业务结构、交易结构和交易细节。 在生意芯片的第三层，经营者通常要为角色配置主体。但更常见的是根据找到的主体所拥有的资源能力，再回到生意芯片的第二层，决定这个主体可以承担几种角色。所以，角色与主体之间始终存在着动态的双向匹配关系。 生意芯片的三个层次之间存在紧密联动关系，从上至下传导：第一层改变，下面两层就会连带改变；第二层改变，第三层就会连带改变。 有些生意芯片表面的业务定位相同，但进入第二层和第三层后，会发现业务系统和交易系统存在很大差异，我们可以用生意蓝图这个工具清晰洞察生意的本质异同。 在分析一个集团内多个不同的事业部门时，经营者可以把一个个单一业务的生意芯片的每一层平面图都画出来，这样就可以从集团层面一目了然，看到所有单一业务组成的全局的状态，如图0-19所示。
    • 交易工具：活用前脑后脑，做好第一交易与第二交易
      • 交易设计所创造的成交价值，有时远大于商品设计所创造的价值。 低段位经营者一般更重视设计与客户的“第一交易”，而高段位经营者却更注重设计与各种合作方的“第二交易”。图0-20展示了第一交易与第二交易的不同。优秀的第二交易设计能为第一交易服务。 能够巧妙地设计与各种合作方的第二交易，是许多企业成功的真正原因。这些企业的经营者通常善于通过“第二交易”不断聚合“人”——股东、高管、员工以及各种外部合作方，把这些“人”（包括自然人和法人）所拥有的资源能力嫁接过来，组建商业共生体。交易的设计必须让“人”稳定且有活力。
      • 交易结构全景图
        • 优秀经营者还具备凌空观照交易结构全局图、一眼看透图中各种交易结构的能力，如图0-21所示。他们既能从宏观上观照生意全局，审视并设计整体交易结构，又能运用微观操作技能，设计所有局部交易结构与交易活动，支撑全局。 交易结构是交易参与方之间在确认合作方式后，各交易利益相关者之间产生交易活动与利益分配方式的逻辑。
      • 交易蓝图
        • 优秀经营者多半是能用好交易蓝图的高手，交易蓝图由交易“前脑”和交易“后脑”组成，如图0-22所示。两者要协调配合好，协助设计生意芯片第三层中的每一个交易方案及其落地成交。前脑主管“谋事”，包括八项构成交易的要素，依照A～H帮助经营者设计交易方案；后脑主管“谋人”，依照V～Z这五项促成交易的方法，帮助经营者设计博弈策略，让所有参与合作者易于接受交易方案，从而迅速达成合作。 前脑中的A～H八项要素存在结构关联，前四项称为基础要素，后四项称为深化要素，前四项之间在设计上的联动尤其紧密。 交易方案的设计偏静态，较多应用前脑，对应着“设计—构建—验证”业务发展循环方法中的“设计”阶段；设计出交易方案后，经营者要在构建的过程中操作交易，通过合作方之间的互动，对交易方案进行动态、灵活的调整，此时就要较多应用后脑。 细颗粒度的交易蓝图，是所有交易要素的展开检查透视图，如图0-23所示。 优秀经营者会在每一个交易或交易结构的设计上，用交易蓝图前后脑来辅助设计与落地成交，如图0-24所示。 此外，在构建阶段，经营者要根据收集到的各种新信息，迅速、灵活地调整交易方案，必要时甚至要引入新主体。整个过程往往更偏重于“后脑”的应用，即通过博弈策略促成交易。 熟练应用交易蓝图，把设计融入交易操作中，前脑与后脑一体协作是经营者必须学会的反射性技能。
      • 交易操作
        • 交易操作可分为三步骤，即谈合作方式、谈交易关系、谈交易方式，呼应交易基础要素间的结构关联，如图0-25所示。 第一，谈合作方式：干什么，如何一起干（边界尚不明确）；承担几个角色；角色的工作范围、权限和责任、成果期望，以及与其他角色的配合方式。 第二，谈交易关系：是治理交易关系（股权交易），还是业务交易关系（市场化交易）。 第三，谈交易方式：落实合作分配、风险承担、条款与细节。
    • 业务发展循环工具：设计—构建—验证，螺旋上升
      • ，生意的经营是一个设计、构建与调整的反复过程。经营者最初设想的理想业务场景，在操作的过程中通常会不断地被修正。生意的推进是一个不断发展的过程，也就是“设计”与“做”、“再设计（调整）”与“再做”同步推动的过程。 大部分经营者都有持续调整生意的念头，希望在必要时对生意进行大调整以使其升级，但往往在千头万绪中感觉茫然，有冲动却找不到抓手，知道应该做却不知道应该怎么做，感性上激情四溢，理性上缺乏行动逻辑。 因此，我提出了推进生意的“设计—构建—验证”业务发展循环方法，如图0-28所示。 无论你是从零开始创建一个生意（业务），还是半途接手一个生意（业务），都可以在一开始时就把你全盘的结构性想法放入生意蓝图，设计出包含业务定位、业务系统和交易系统的初始阶段的理想图景。接着进行一段时间的操作与构建，包括搭建业务及完成一个个交易。 在操作构建一段时间后，你需要找一个自己觉得合适的时间节点，用生意蓝图及生意密码“3169”画出构建后的实际全景，并将构建后的真实图景与初始理想图景进行比对，验证“事实”与“理想”之间的差距，确认正确的变化并纠正不该出现的偏移，作为阶段性的总结。 每一个“设计—构建—验证”循环都是一个周期，始于设计，终于验证。图0-29展示出每一个椭圆形，都代表着一组“始于设计，经过构建，终于验证”的循环，依此反复螺旋发展。在第一组和第二组的连接处，也就是在“设计—构建—验证”的周期之间，应该设计“升级迭代”，如图0-29中间所示。 如图0-30所示，通过多组“设计—构建—验证”循环，生意从一开始的朦胧逐步走向清晰。 经营者如果能遵循这个“始于设计，经过构建，终于验证”的“设计—构建—验证”业务发展循环方法，就能在时间轴上掌握业务发展的全局与波段式推进节奏。
    • 升级工具：调整结构要素或嫁接环境要素
      • 在第一组“设计—构建—验证”循环结束，即将进入第二组循环时，经营者应对生意蓝图进行升级设计。 经营者需要掌握能协助设计升级的要素，这些要素是经营生意最本质的经营底层要素。经营底层要素分为两个层面：一是基础层面，包含组成生意的基础因子，我们称之为“经营结构要素”；二是环境层面，是使商业环境发生本质变化的变动因子，我们称之为“经营环境要素”。 生意升级设计有两条路径，如图0-31所示。 第一条路径是在外界环境变化不大时，仅调整9项经营结构要素，让生意升级，成为当下的“出众生意”。对9项经营结构要素中任一项要素进行调整，都等于调整了商业模式，也都有可能创新经营方式。若同时联动调整多项，就有可能让商业模式结构升级。 第二条路径是在环境出现明显变化时，尝试以9项经营结构要素一一嫁接4项经营环境要素，让这些经营结构要素产生本质性改变，从而形成新的经营方式，迭代成“时代的生意”，如图0-32所示。 素 经营环境变动巨大，考验经营者能否嫁接新时代的商业法则。嫁接什么，要从粗颗粒度逐渐拆解到细颗粒度，如商业3.0时代的生存法则就是图0-33右侧整理出来的细颗粒度生存法则。
  • 经营优异的判断标准
• 案例
  • 小顽犬
    • 一男孩获得“小顽犬”IP的中国版权代理权。（确定商机） 一开始，男孩想请某个国际知名设计师为“小顽犬”设计一流的鞋子图样。可是，大牌设计师不是那么好请的，一番沟通后，对方开价100万元。可是男孩哪有这么多钱啊，事情一下子卡住了。但男孩的头脑很灵活，没过多久，他就提出了一个新的合作方案——“先预付20%，未来根据销售额分成”。设计师欣然接受，因为这个IP很强，这样一来，设计师可能比原先方案赚得更多。 与设计师谈妥后，男孩到处凑20万元预付款。钱从哪里来呢？他盘点了自己的全部资源，忽然想到，大学的时候有不少同学一到考试就找他“抱佛脚”，熬夜帮同学辅导功课几乎成了家常便饭，甚至有几位同学的毕业论文都是他帮忙修改的。毕业吃散伙饭时，他们曾纷纷找他敬酒，说：“没有你我恐怕都毕不了业，以后有什么事你只要说句话就行。”为什么不把这笔人情债拿来变现呢？于是，他找到10个关系不错的同学，向每人各借了2万元。看在过去的“恩情”上，同学们都很痛快地借给他了，很多人甚至抱着“还不上就算了，就当还人情债了”的想法。 不过，出乎他们意料的是，男孩只用一周就还清了全部借款。 原来，男孩拿到设计师给的图样后，很快就去某头部电商平台做众筹。在众筹链接中，他这样写道：“国内首款‘小顽犬’童鞋，原作者亲笔签名，限量推出5万双，网上预售5000双，每双预付款仅200元。” 知名IP、限量发售，加之“炒鞋”正流行——这批鞋只要能买到，照当时的行情，转手就能赚几倍，男孩的众筹鞋15分钟内就被抢购一空。男孩不仅轻松赚到了100万元，还让“小顽犬”IP鞋火了一把。 男孩想把这把“火”烧得更旺，于是，他用剩下的钱请来内容平台的文案高手，为“小顽犬”IP鞋“种草”、打call、拉高人气。 现在，图样和人气都有了，生意进入第二阶段：找国内研、产、销一体化的知名鞋品牌合作，推出联名款。 男孩先去了A品牌的福建总部谈合作，可是出师不利，男孩被告知：若要委托生产，需要支付一笔不菲的预付款。男孩套用与设计师谈交易的老方法，提出了一个合作方案：A品牌生产5万双品牌联名鞋，后续利润双方分成。 在谈判过程中，男孩一直在分析自己的关键资源能力是什么，自己擅长什么，短板又是什么。他发现自己不擅长营销推广，而这恰好是A品牌的优势，它可以迅速铺货到全国4000多家门店。 于是，男孩提出了另一个方案：“小顽犬”IP首发联名款童鞋应该瞄准一线城市，而A品牌在一线城市的200家门店是主要销售渠道。既然如此，可以让这200家门店分别针对这款鞋设计营销方案，再让它们互相PK，从中选出方案最优的50家来铺货。不过，每家门店都要承诺按照终端指导价进行销售，并交10万元保证金。如果违反约定，自行降价销售，就扣除保证金；如果能履约销售，则保证金后续可转为货款。 就这样，男孩陆续收到了来自各个门店的各式各样的、充满奇思妙想的营销方案，以及500万元现金。拿着这笔钱，男孩又去找小红书、抖音上的红人做下一轮推广。
    • 解析
      • 问题1：什么是生意？你是生意人吗？ 答：一位或几位核心经营者（自负盈亏的老板或者负责人），围绕至少一个商机（一项单一业务）所开展的商业活动，就是生意。优秀的生意人能从零开始创建业务，并成为业务落地的操盘手。当男孩在获得“小顽犬”IP版权资源后考虑如何实现IP变现并开始探索商机时，就开启了从零开始的构建生意之路。在这个过程中，他还成了操盘手，承担起了将业务落地的全方位职责。 问题2：仅是图案的“小顽犬”IP版权资源，如何变成生意？ 能否做成生意，以及生意能否做大，取决于经营者选择的变现方式，需要经营者具有商业头脑。要想让版权资源成为生意，就要设计变现方式，男孩想到了两条变现路径：一是把“小顽犬”IP授权给知名品牌，收取商标授权许可费；二是做IP衍生品，找大品牌合作生产联名款，大品牌能对假冒伪劣、抄袭模仿进行有效维权，其全国经销网络还能放大IP的商业价值。 问题3：什么是商业头脑？ 商业头脑包括经营思维和生意构建逻辑两个维度。经营思维指的是经营者的精神特质、思维模式；生意构建逻辑指的是经营者构建生意的逻辑体系，包括系统化指导决策和行动步骤的框架、工具和方法。 问题4：什么是经营思维？ 经营思维是发现思维、合作思维、发明思维、动态思维的综合体现。经营思维始于发现思维，优秀经营者往往能发现商机，并且针对商机正确识别出自身拥有的资源和能力，再将其放大，还能发现自身缺少哪些资源和能力，用合作思维去寻找拥有互补资源和能力的合作方，再通过发明思维去设计和创新交易方式，以促成彼此合作。而动态思维使经营者一直保持探索更优商机、更优合作方、更优交易方式的状态。 在版权变现的两条路径中，男孩运用经营思维中首要的发现思维选择了后者——“做IP衍生品”这个商机，确定了变现方式，然后用合作思维寻找品牌商。接下来的问题就是如何把资源组合起来，实现自己的目标。 问题5：如何动态组合使用四种经营思维？ 优秀经营者往往能如条件反射般不自觉、不间断地随机且动态组合使用四种经营思维，不断引入资源，捆绑合作方。在确定商机之后，男孩开始找资源（发现思维）。第一步，他委托国际知名设计师设计鞋子图样（合作思维），为此预付了20%的费用，并承诺其未来参与销售利润分成（发明思维）。第二步，为了解决20万元预付款的缺口，他找来10个同学，向每人分别借款2万元（发现思维，认识到自己过去积累的人际关系也是一种资源，并将其“变现”）。第三步，他拿着设计图样，去头部电商平台做众筹活动，首发款限量5万双，线上预售5000双，每双预付款200元（发明思维）。赚得第一桶金后，他又拿出部分剩余资金请文案写手在小红书等内容平台“种草”，叠加已有口碑，再次炒热“小顽犬”IP（发现思维）。 问题6：为什么生意构建逻辑很重要？ 在现实中，四种经营思维往往重叠在一起，缺乏逻辑性和系统性，这导致很多经营者对商机落地所需的资源认知不清，对资源的前后组合逻辑也认知不清，不知道哪些资源可以先组合，哪些资源可以后组合，往往盲目寻求合作，不能有逻辑地去组合资源。 这时，商业头脑的第二个组成部分“生意构建逻辑”就发挥作用了。生意构建逻辑包含四个步骤：确认商机、布局分工（设置内外部角色与业务活动）、组局（为角色配置主体，与主体探讨合作方式）与设计交易（与主体完成交易讨论，确定交易方案）、升级迭代。它指导经营者一步步地把资源有序地组合起来，实现自己的目标。 男孩从0到1的生意构建过程就遵循了这一逻辑。首先，他确认了做IP衍生品这个商机。其次，他的脑海中隐约形成了对互补资源和能力的全局性布局，以及组局的先后路径。如在组局与设计交易的第一阶段，请设计师设计、在电商平台众筹等，同时针对不同合作主体设计了不同的交易方式，之后进入组局与设计交易的第二阶段，与国内研、产、销一体化的知名鞋类品牌A谈合作，设计交易方式。这就是这个生意的逻辑性所在。 问题7：经营思维和生意构建逻辑的重大区别是什么？ 四种经营思维和四个步骤的生意构建逻辑有重大的区别。四种经营思维可以隐性地跳转使用，但生意构建逻辑只能以线性方式显性且有序地开展，四个步骤先后顺序明确。 生意构建逻辑四个步骤这条直线还可以弯折成一个环形，每一组四个步骤循环结束，就自动进入下一个四个步骤循环，生意不断升级迭代。 问题8：为什么构建生意遵循从“事”到“人”，从“设计业务结构”到“组建商业共生体”？ 任何生意都可以分为“事”和“人”两个维度，构建生意就是把构想和设计出来的“事”落实到“人”，其基本逻辑是先设计业务结构（设事），再聚合所有需要的合作方，组建商业共生体（聚人）。 “小顽犬”联名鞋在限量发售认购权后一炮而红，图样和人气都有了，下一步需要做的就是找研、产、销一体化的品牌方合作，于是男孩联系了国内知名鞋类品牌A。到了A品牌总部，男孩被告知若要委托生产，需要交预付款。男孩采用与设计师谈交易的方法，当即谈成了合作——A品牌生产5万双鞋，打上联名品牌标识，后续双方参与销售分成。也就是说，男孩先把“事”（与研、产、销一体化的品牌合作，推出联名款）想清楚，再去找一个个具体的、拥有资源的“人”（法人，国内知名鞋类品牌A）合作。 问题9：“事”的维度是什么？“人”的维度又是什么？ “事”的维度就是业务结构，男孩围绕着商机的目标，基于所需的全部资源和能力，构想应有的各种业务角色，包括产品设计师、众筹平台以及研、产、销一体化的品牌方等，并设计分工方式和业务活动。业务活动又可分为直接面向客户的前台业务活动，如销售活动，以及提供支持功能的后台业务活动，如生产活动。其中，由主导企业（经营者所在企业）自身承担的业务活动，称为内部业务活动。 “人”的维度即商业共生体，也就是由拥有关键资源能力的主体组成的聚合体。经营者一旦明确“事”所需的各种角色，就可实际接触潜在的主体“人”（有姓名或名称的自然人或法人），如果主体与角色能够匹配，就可以探讨初步合作意向，最后敲定交易方式，并与之展开合作。 问题10：如何找到对的主体并设计交易？ 有了“事”，有了执行的“人”，接下来要做的就是把所有人聚合成一个能共进退的商业共生体，并且运用发明思维，与每个主体保持合理、有效且可持续的交易约束条件和利益分配机制，从而与它们长期绑定，持续享用它们手上所握有的关键资源和能力。当然，商业共生体还需不断升级迭代，让更优秀的人入局，让无效的合作方出局。 男孩找到的合作方A品牌在国内有4000多家门店，A品牌表示愿意在全部门店上新“小顽犬”首发联名款童鞋，但是男孩却没有采纳这个建议，在他看来，首发应该瞄准一线城市，而A品牌手中的200家一线城市门店才是他所需的主要渠道资源。 为了激发这200家门店的积极性，男孩特意让每家门店分别设计一个营销方案，让它们互相PK，从中选出方案最优的50家门店，由这些门店进行铺货。他还要求这些门店承诺按照终端指导价进行销售，并交10万元保证金。若门店违反约定，自行降价销售，则保证金将被扣除；若门店能够履约销售，则保证金后续可转为货款，而且在下一轮新产品上市时门店可自然具有销售资格。这样的巧妙设计使男孩收到了各种奇思妙想的营销方案和500万元现金，从而有能力招募一批小红书、抖音平台上的红人做新一轮营销推广。 问题11：如何持续推动生意成长？ 生意的经营是一个不断升级发展的过程。一方面，在商机、资源、业务相对确定的情况下，经营者要不断创新经营方式；另一方面，当外部环境的变化导致商机、资源、业务出现重大变化时，经营者要思考从根本上重组生意。 人、事、环境永远在发展和变化，生意也必然如此，一眼看不到头，“事”的改变会牵动商业共生体的“人”（成员）不断“上车下车”。变化有时是被动的，但更多的时候，经营者会择机主动迭代。这时，经营者可以运用“设计—构建—验证”的业务发展循环方法。 男孩接下来又要做什么呢？他的生意能够达到多大的量级呢？若是“小顽犬”故事中的主人翁能学会本书中接下来所提供的更具体的方法，更有框架与逻辑地去设计及推进生意，就能推动生意像滚雪球一样持续成长。 “小顽犬”IP的故事，展示了一个具有商业头脑的人如何从模糊的商机出发，通过有效运用经营思维和生意构建逻辑，不断设计和构建生意，逐步把生意做起来，并形成清晰的全局图像的过程。 这一切的根源，在于男孩具有商业头脑与组局能力，这使他能把各种要素整合在一起，最终实现商业目标，并且使生意持续升级迭代。
  • 兴盛优选
    • 在湖南，有一个家喻户晓的连锁便利店品牌。加盟这个品牌的便利店多在社区里，由夫妻个体户经营，近似于“夫妻店版7-Eleven”，让人感觉亲切又方便。正因为如此，在短短几年的时间里，该品牌的加盟店数量就增长到近2万家之多。它就是成立于2009年的社区连锁加盟便利店品牌——芙蓉兴盛。 在本土市场上广受好评的芙蓉兴盛，同样难逃互联网经济的巨大冲击。2013年，董事长岳立华明显感觉到线下客流量减少，他便开始思考：能不能在现有的线下便利店品牌“芙蓉兴盛”的基础上加入线上业态，找到一种既能在网上聚集客流，又能为线下门店引流、实现“线上电商+线下零售”双增长的新模式呢？于是，兴盛优选出现了。 踏上探索之路后，兴盛优选经历了三次失败的商业模式迭代，直到第四次才终于成功，社区团购模式由此辗转成“局”并迅猛发展。到2021年，兴盛优选的门店数量已拓展至30多万家，线上线下联动，创造了全国日均订单量800万单、年度GMV（商品交易总额）430亿元的辉煌业绩。
    • 解析
      • 1.0：门店自配送模式
        • 在1.0阶段刚开始时，兴盛优选给每个线下门店搭建了一个专属线上版商城，用来销售门店内现有商品。消费者线上下单，门店线下配送，兴盛优选平台收取一定的服务费用。 但是，由于传统线下门店的商品不够丰富且缺乏特色，无法吸引社区消费者，再加上门店人手不足，不能及时配送，导致服务质量差，1.0阶段的探索不到3个月就宣告验证失败。
      • 2.0：网仓配送模式
        • 在第二次“设计—构建—验证”循环开始时，兴盛优选对商业模式进行了升级，增加了两个新角色，一是网仓，二是配货员。网仓是由兴盛优选自建的，补充了蔬菜、水果等门店没有但很受消费者欢迎的新品；配货员则为消费者提供专业的配送服务。 虽然两个新角色解决了1.0阶段的问题，但是消费者是通过电商平台下单购买的，货品直接从网仓出货，这导致门店无法获得线上的实际收益。而且，平台的订单量提升并没有带来门店客流量的提升，甚至还造成了门店被边缘化，各家门店都非常不满。2.0阶段的探索也以验证失败告终。
      • 3.0配送站模式
        • 由于前一个阶段网仓成本高且无法保证货品一应俱全，兴盛优选在第三次“设计—构建—验证”循环开始时，在设计上弱化了网仓这个角色的作用，改为以加盟方式引入新角色——菜市场商户。这样一来，在网仓货品存量不足的时候，平台可以从菜市场商户处补充新鲜蔬果等产品。 此举虽然提升了平台流量，但菜市场商户的加入与网仓作用的削弱，导致商品供给极易受到菜市场不确定环境因素的影响，而且，配送服务的质量也无法保证。最重要的是，门店依然不能从中获得收益。3.0阶段的探索又以验证失败告终。
      • 4.0预售加自提模式
        • 总结前三次的失败教训，兴盛优选认真思考了一个问题：“门店”这个角色到底具备什么“独特资源能力”？最后，它找到了这个角色所具备的两个明显优势：第一，位置便利；第二，店主与社区消费者互相熟悉，有交情，互相信任。 根据这个分析结果，兴盛优选决定放大“门店店主”这个角色的作用。首先，让门店店主建立邻里微信群，并在群里分享商品团购和优惠信息。其次，在商品上做出调整，不仅做传统生鲜品，还做爆品。比如，早上7点店主在群内重点推荐限量版大闸蟹等3款稀缺商品，吸引群里的邻居“赶早集，抢好货”。 在微信社群营销的基础上，平台还把原有的配送服务升级为自提服务，平台不再将商品送到无人接收的顾客家里，而是转送到门店，让店主代收、保鲜储存（如大闸蟹可以放在冷柜保鲜），顾客下班后到店自提。这一举措放大了便利店的重要性，到店顾客数明显增长。这种“预售+自提”的方式，既实现了在线聚客的目的，也满足了线下引流的需要。
  • “二更”三部曲
    • 短视频内容企业的三层结构图循环升级
    • 广告公司
      • 公司凭借专业的内容能力获得了省级电视台频道栏目的内容代理权，业务定位是制作精品栏目，并在栏目中融入植入式广告。 当时，丁丰认为，利用高质量内容创造差异化，就能通过错位竞争赢得生存空间。 但丁丰没想到的是，自己非常看好、认为具有内容差异化优势的创业项目在不久之后就暴露出问题。首先，浙江省内电视台的“时段资源”是个有限的地域性资源，这限制了创业项目的规模化扩张；其次，电视台对专业度要求高，广告主的需求又多样，因此，两端的沟通成本都巨大。最后，内容营销的业务系统需要精细化运营管理，只有管理好营销成本、设备投入、人员开支、人才流动、利润率等每个细微的环节，才能“掐”出利润，赚到“管理财”。若公司没有精确规划与精细运营的人才，很难持续盈利。 丁丰在实际运作并回头对该模式进行验证后，得出一个结论：这个业务的价值空间有限，在“事”的层面，业务系统运营复杂，在“人”的层面，交易系统要聚合适配者很不易，商业模式并不“性感”。
    • 短视频公司
      • • 业务定位：做新媒体，做有温度的原创短视频内容。 • 内容定位：“发现身边不知道的美”，用半纪录片的表现方式，聚焦匠人精神，传递、坚守匠心与正能量。 • 业务系统：在微信公众号上吸引C端用户观看，产生流量，并持续提升用户黏性。 • 交易系统：前台为B端客户定制带有植入式广告的短视频以及为客户做视频分发，交易结构简单清晰，盈利点明确；后台针对团队推出“影视创作人生态”，聚合优秀的创作者，为他们提供成长的土壤与空间。 很快，二更抓住了新媒体内容营销的风口，获得了极强的用户认知与行业口碑。这使丁丰幸运地拿到了多轮投资，也萌发了更多的想法。他开始思考如何重构影视制作这个传统行业的业务系统，希望通过业务结构优化来提升效率和扩大利润空间。 随着企业的规模化发展，作为创始人的丁丰也步履不停。他积极走访行业内的优秀企业，学习“精益创业”“单点突破”“合伙创业”和“商业模式”等知识。尤其在业务定位、业务系统的搭建与优化、商业共生体的组建与优化方面，投入了更多的精力去思考和设计。 在创立二更的前六年，公司业务规模不断扩大，为了支撑每次上新台阶后的业务效率，原有的组织及人员能力必须不断调整。所以，对合伙人、高管及合作方都进行了优化，丁丰目睹各种内外部合作方“上车下车”的全过程，深刻地体会到在企业成长过程中各阶段、各合作主体配置逐步从低配到高配的重要性。
    • 新技术数字化企业
      • 他为这项新业务取名“视然数字科技”，希望用数字化技术改变视频生产方法，让客户在从提需求到收到交付产品的整个流程中都得到更舒适、更高效的体验。 这项新业务的业务定位是提供全域内容策划服务，以及利用视频服务平台提供数字化的一站式解决方案。服务形式不再只是根据客户需求进行单一的视频制作，而是升级为与企业客户共创共建“整体内容”。收益来自企业提供整体内容解决方案全案的项目费，和视频数字化生产服务过程中的增值收益，如二次剪辑和素材混剪服务。同时，新业务还扩展了视频内容的类别，为企业客户提供企业文化、企业品牌、用户运营、市场销售、内部培训等更全面的内容。更重要的是，新业务还致力于为每一个企业客户搭建内容分发、检索和储存的“数字资产库”。 平台自行研发的SaaS，包含信息化产品与数字化产品，企业客户可以在SaaS上提出需求，这些需求都以数字化的形式呈现，系统能自动匹配后端的产能。在供给端，信息化重构了视频生产工作流，使生产效率大幅提升。同时，通过培训和能力标签等维度，数字化产品有效地让更多职业工种参与到生产系统中来，确保规模的可延展性。企业性质从内容驱动型转化为数字化产品驱动型。 在过往的创业进程中，丁丰一直在规划业务的交易结构，也一直想构建一套系统运营的交易机制，但始终难以落实。这一次，有了数字化产品，他得以将交易规范预先置入系统中，在系统支持下，平台运营采用了集中统一调度式的自动交易机制，这使所有合作方都能看到透明化的交易信息，并及时进行分配，由此产生了强信任。平台保障了交易的可靠性，更多的合作方不断聚合，业务规模也不受限制地扩大了。
  • 特斯拉
    • 汽车与自动驾驶
      • 流量与盈利搭配
    • 业务落地
      • 马斯克一开始就具备不凡的技术能力和品牌塑造能力(A)，又能够调动美国的金融资源(B)为他的汽车事业提供资金支持。最后，他努力和中国政府达成合作(C)，获得了快速量产的能力。有了这些资源，特斯拉才能使“卖给谁”“卖什么”以及“在哪里卖”“怎么卖”“卖的业务活动”最终落地实现。
• 企业经营活动
  • 业务活动
    • 与价值创造直接相关的活动，如研发、生产、物流、培训、销售等各种创造价值的活动。
  • 管理活动
    • 不直接参与价值创造与价值交换，却让它们持续、高效、稳定地推进的活动，如会计、审计与人力资源管理等。
  • 交易活动
    • 与价值交换相关的，针对交易内容（资源、产品、服务、信息或产权等）而采取的促成交易的一系列活动。
• 盈利筹划
  • 梳理企业盈利模式的框架
    • 这个框架首先检视企业是否处于高额利润的经济活动领域与场景，再看投入与嫁接的外部资源可否高效变现，然后过渡至微观层面的“从哪些角色处收钱”（收益来源）、“可以收几种钱”“怎么收”等问题，最终考虑给谁分配（支出去向），由此形成一套完整的“算账逻辑”。 高段位经营者的厉害之处正在于此：他们心思缜密，比别人想得多、想得深，不但能想明白自己怎么赚钱，还能想清楚怎么让别人也赚到钱，以此确保商业共生体中所有合作方的多赢，从而维持共生体的稳定性、活力与可持续性。
    • 盈利区
      • 企业是否在高额利润的经济活动领域与场景下进行商业活动，要去做更“值钱”的事情，少赚天花板很低的“小钱”。
    • 盈利源
      • 将资源与能力进行创新或创新组合，转化为新的变现内容。
    • 盈利对象
      • 收谁的钱，赚谁的钱；付钱（分配）给谁，又找谁来付钱。
    • 盈利点
      • 总收益来自哪些盈利点，盈利点单一还是多元。
    • 盈利单元
      • 计费度量单位、计费方式、定价及报价。
    • 盈利收与支的方式
      • 从收钱与付钱的时间角度（预收/预付、后收/后付、分段收/分段付等），从风险承担的角度（风险承担意愿低者拿固定，高者拿剩余；各方都承担风险时，则依承担风险较高者拿更高的比例）。
    • 盈利杠杆
      • 能撬动盈利率的发力点是什么，也就是投入哪些关键要素能撬动更高的盈利回报，其中包括资源投入（例如消费品的明星带货）、业务活动与交易活动设计、技术工具。
    • 盈利计算
      • 算一笔盈利的账——计算盈利源、盈利点、盈利单元和盈利杠杆下的常规与沉淀资金流，挖掘利润。
  • 盈利工具
    • 两方交易场景下的盈利工具
      • 资源盈利
        • 资源盈利首先考量的是乙方将各种资源与能力进行组合，形成能提供给甲方的各种变现内容。变现内容可以是单一的标准产品，可以是通过捆绑资源形成的定制化系统（例如整套定制化的加工生产线系统），也可以是进一步捆绑形成的复杂定制化解决方案（例如企业外购的定制化代加工、定制化物流、定制化仓储、定制化配送构成的综合解决方案）。如果乙方具备独有的资源能力，就能组合出具有差异化的、其他乙方提供不了的变现内容。乙方还可以通过“内容再重组”实现价值再造，获取溢价收益以及超额利润。 由资源与能力组合而成的变现内容，若仅以产品形态出现，就相当于乙方将资产一次性贩售给甲方，比如贩售汽车（资产转让）；而若以服务形态出现，则乙方可以向甲方提供汽车租赁服务合约（合约关系）。
      • 对象盈利
        • 对象盈利的创新包括多种情况： • 探索并找到新的收费及付费对象。 • 改变传统的“谁受益，就向谁收费”“谁受益多，就向谁多收费”，以及收入理应来自“直接用户”这些受益方的惯例。 • 改变“谁贡献，就向谁付费”等常规的收支逻辑。 比如，商场把最好的位置租给海底捞这个受益方，本应收取更高的租金，但实际上反而收取的是低租金，因为海底捞为商场带来了大量客流，本身也是贡献者。
      • 多点盈利
        • 顾名思义，多点盈利就是有多种收益来源。 从收费对象的视角看，我们希望经营者打破常规，创新思考，不只从客户端收费，还要从合作伙伴处挖掘出更多的盈利点（这还涉及对象盈利范畴）。例如，智能手机品牌除了向用户收取硬件费，还通过内置在手机里的应用商城向各app公司收取下载佣金及分成费。 从在单一用户身上挖掘盈利点的视角看，品牌若能赢得用户认可，建立起良好的客户关系，就可以扩充品类。例如，许多认可家电品牌戴森的用户，除了会买这一品牌的吹风机，还会买吸尘器。又如，迪士尼主题乐园对单一客户有门票、住宿、餐饮与衍生品等多个盈利点。 从产品的视角看，经营者除了可以在产品上收费，还可以收耗材费。 从项目全生命周期的视角看，经营者，如惠普可以思考在售前、售中、售后各阶段是否有盈利点。
      • 计量盈利
        • 计量盈利是大多数人容易忽视的概念。优秀的经营者能够洞察每个合作方的付费诉求、付费意愿以及付费能力，并据此主动、弹性地重新选择计费度量单位，或者改变计费方式、调整定价逻辑，让客户感觉物有所值，从而愿意交易、愿意支付，也让自身从中获取更大的收益。 例如，聪明的搬家公司在接到教授客户的订单时，会根据教授书籍既多又重的特点采用以箱子数量计费的方式，这会让教授客户觉得很划算；而在处理小孩子比较多的家庭的订单时，搬家公司又会根据塑料玩具多、体积大但重量轻的特点，采用以重量计费的方式，让客户觉得划得来、值得用。
      • 分配盈利
        • 分配盈利主要考量的是收钱与付钱的方式，“收钱”是指我们从别人处得到自己该有的分配，而“付钱”是指可以找哪些人一起来分担费用，以转移成本承担主体。此外，分配盈利还包括交易条件的设置，如支付的时间安排、支付方式（预付、后付、分段付、分期付）、支付的形态、币种与支付地点安排等。
      • 杠杆盈利
        • 杠杆盈利是通过小的发力点，撬动更大的收益。也就是说，以少量的投入，对那些能发挥利润杠杆作用的要素施力，从而得到超额的利润回报。 常用的杠杆有以下几种。 • 财务与资本杠杆：通过资本加持，能迅速扩大经济规模，跨过规模线，产生规模效益，获得更高的收益。 • 科技工具杠杆：运用LBS（基于位置的服务）信息技术，做到货物的精准配送，能提高“运能”，即在单位时间内用相同数量的运货车能运输更多的货物。 • 营销杠杆：营销杠杆包括很多种，比如通过名人推荐、信用背书等人格魅力杠杆，获得更高的销售收益；又如，通过文案内容发挥“情绪杠杆”的作用，提高商品感知价值，再加上广告投放杠杆，提高商品价值溢价；再如，服装业顶尖买手通过“选款敏锐度”这种采购能力杠杆，提高选中爆品的概率，获得更大收益。
      • 算账盈利
        • 算账盈利也很重要，比如对现金流支出做到谨慎管理，杜绝非必要支出，精打细算下“掐”出更多利润；或者对自身持有的现金流做理财管理，提高营业外理财收入。
    • 多方交易场景下的盈利工具
      • 资源盈利
        • 在资源盈利方面，每个合作方都拿出具有独特性的资源和能力，就会形成价值叠加，从而创造出新价值，企业由此就能获得溢价收益以及超额利润。比如，某知名潮服品牌创始人具备选款及抖音直播带货能力，也积累了品牌方信任资产，自从他与具备运营抖音账号及拍摄优质短视频能力的合作方联手后，双方价值叠加，企业收入及利润均大幅增长。
      • 对象盈利
        • 在多方合作增值交易场景下，各个合作方通常能一起运营较大的项目，因此，在对象盈利方面可以进行创新。比如，在探索新的收费及付费对象上，可以进行更灵活的思考，不仅向直接受益方收费，也可以向直接受益方和第三方收费，还可以将原先仅向直接受益方收费转为仅向第三方收费。收费对象增加，收益就会增加，此时若能找到更多人来付费，就能产生更多利润。 比如，歌手与演唱会主办方合作增值共同举办演唱会，他们既可以向歌迷收取演唱会入场费，也可以向品牌露出的赞助方收取赞助费，还可以向在演唱会中贩卖衍生品的厂商收取通道费。同时，他们还应找更多人来分担成本或付费，如找政府赞助场地，找服装品牌赞助服饰，找想蹭演唱会主唱歌手热度的二线团体伴唱并向他们收费。高明的对象盈利创新，就是将原本要支付的伴唱费等成本转化为收益。
      • 多点盈利
        • 多方合作增值交易场景中最有机会产生多个盈利点，比如，渠道型企业可以在已建设好的通路网点上引入更多的品牌（品类）；便利店7-Eleven引入代缴水电费等更多服务；产品型企业每与合作方联合开发出一条新产品线，都相当于增加了一个新的盈利点；平台型企业如滴滴，从最早的网约车与出租车撮合业务，到进入代驾领域，再到增加外卖业务，不断挖掘新的盈利点。近年来，美团、抖音等平台型企业都在不断地挖掘新盈利点。
      • 计量盈利
        • 计量盈利是指在多方合作增值后，拆账时每一方所使用的基础计费度量单位和计量方式的调整都有可能提升各自的盈利率。
      • 分配盈利
        • 分配盈利主要有三种设置：固定、剩余或分成。在多方合作增值交易场景下，通常承担风险高者会倾向于收取剩余，承担风险低者拿固定；或者谁贡献更大，谁收取剩余，通常项目的组局者是项目真正的经营者，关照全方位的经营与价值创造，而参与者只在自己的业务范围内创造局部价值，价值贡献差异下经营者多半拿剩余，而参与者拿固定；还有一类情况是，若每位参与者贡献的价值与承担的风险都高，就会考虑采取分成的方式。
      • 杠杆盈利
        • 在多方参与的合作中，杠杆盈利指的是某一方通过小的发力点撬动整个项目的高收益。比如，在消费品品牌商与渠道商的合作中，品牌商极强的商誉就是一种杠杆，渠道商借助品牌商商誉水到渠成地推销产品，就是对商誉杠杆的利用。再如，特殊制度也是一种杠杆，是撬动收益的发力点，如一家知名工业设备品牌商在与代理商合作时，设置了严格的条件——对代理商未达标的罚责，以及若产品表现不如预期，客户便可以退款或一对一交换等，这些制度能吸引更多企业客户安心购买，产生长期合作。
      • 算账盈利
        • 算账盈利在多方参与的合作中也很重要，每一个合作方都需要精打细算。比如要算好售前的投入，将所有人力与设备成本都考虑在内，并且要考虑是否在一定投入范围内免费，超出部分则进行额外计费；又如，在售后服务方面，需要言明具体的服务等级，以及超出部分如何进行额外计费。这样的细算才能“掐”出利润来。
• 多样化的生意形式
  • 单一业务的案例
    • 优衣库
      • 优衣库长尾经营的奥秘：另类聚焦 在服装零售行业，紧跟时代流行趋势、款式多、价格低的“快时尚”模式一度异军突起，Zara和H&M这些国际快时尚品牌因此崛起，它们能迅速捕捉当季流行趋势，新品变换频率极高，多款少量，价格亲民。但在激烈的市场竞争中，不少品牌开始受困于产品滞销和库存积压，在财务和品牌形象方面承受着双重压力。 而优衣库较为成功地克服了行业的典型挑战。 优衣库是聚焦单一业务的典型企业，研、产、销高度自营，实现了垂直一体化。它拒绝了“快时尚”路线，不断调整产品结构与经营方式。产品组合重心从多款式配合潮流升级转向追求优质面料和高性价比，产品以基本款为主、联名设计款为辅，这些都有效延长了服装款式的生命周期。 由此可见，聚焦单一业务的企业只要能不断调整产品结构和经营方式，就能发展壮大。 由单一业务构成的生意，优势在于专注、聚焦和简洁。这种生意形态尤其适合初创企业，使企业更有机会快速发展壮大。 但是，从长远来看，无论是初创企业还是成熟企业，若要持续聚焦单一业务，必须善用发现思维，根据自身和外部环境的状况，不断调整和创新单一业务的经营方式。
    • 太二酸菜鱼
      • 太二酸菜鱼：产品极致和运营极简 在产品方面，太二酸菜鱼面市时，酸菜鱼虽然已经流行，但通常不会成为单一的主菜，而且菜品定位偏向中低端。而太二酸菜鱼的产品策略却不同，第一，它遵循“奥卡姆剃刀原理”，最大限度地聚焦酸菜鱼，核心产品只有标准口味的三种不同分量的酸菜鱼，加上配菜和饮料，合计仅有22～24个SKU。第二，它奉行类似巴奴火锅的极致“产品主义”，把资源集中投入到产品上，最大限度地保证食材质量、口感和出品的稳定度。 在体验方面，太二酸菜鱼的店面设计和服务走的是极简路线，定位为“纯吃饭”餐厅，不拼桌、不加位、不外卖，甚至规定4位以上客人不接待，只提供必要服务。顾客需要自己扫码点单、结账，茶水自助。这达到了充分突出核心产品的效果，创造了每天平均5次的翻台成绩，这一成绩甚至超越了海底捞。 在品牌营销方面，太二酸菜鱼针对年轻群体采用人格化策略，用漫画形式凸显“二”文化；通过门店导流，为品牌公众号沉淀了500万～600万粉丝，并聘请年轻人进行内容策划和运营，为铁粉专门建立社群。 总体看来，太二酸菜鱼这个单一业务生意的创新经营方式有两方面很关键：一方面是产品极致，即保证食品好吃、食材质量过硬，加深消费者对产品的认知和记忆；另一方面是运营极简，有效提升运营效率、降低运营成本。此外，引入符合时代趋势的网红品牌调性策划和营销策略也是太二酸菜鱼经营方式的重要变革。
  • 多业务组合生意
    • 企业发展到一定阶段与规模，往往会寻找第二增长曲线，也就是从单一业务走向多业务，从而形成由单一企业主导的多业务组合生意。在一树多花的生意形态下，企业通常会面临两个议题。 • 议题一：“企业的整体统领性定位”与“每个业务的个别定位”，如何实现上下呼应的一体化协同？ 当我们探究“这个企业从哪里来”时，会发现大多数经营者在创业早期除了会提出使命、愿景、价值观，还会提出一个朦胧的企业定位，而这个早期的企业定位，往往与企业发家的第一个业务的业务定位十分相近。 然而，在探讨“这个企业要到哪儿去”时，我们观察到，大多数企业的整体统领性定位是随着越来越多新业务的加入而不断动态调整与修正的。 • 议题二：在多业务组合下，该如何规划业务分类，并针对不同业务类别进行区别管理？ • 第一个问题：怎么规划业务布局，业务又如何分类？ 这个问题要回答哪些业务要按现有方式继续经营，哪些未来业务要投资孵化，哪些主营业务要转型，哪些业务要放弃，由此将业务分为几种属性。无论是快手还是有书，在发展成多业务组合生意后，都会面临业务布局的规划问题。 最需要规划业务布局的典型行业是科技业，在科技型企业中，主营业务的生命周期往往非常短，今年还能贡献高利润的性感业务，明年很可能就会成为拖后腿的夕阳业务，因此，企业必须频繁地对各种业务布局进行规划。一旦布局不慎（如对未来技术路线的判断与押宝错误），今天的行业巨头就可能在转瞬之间从云端跌入谷底，不得不经历长期的阵痛，甚至很难恢复过来。 以昔日的彩电霸主长虹为例，2005年长虹提出要在等离子屏方面加强布局，彼时国内等离子屏和液晶屏的市场占有率为3:7，大部分厂商都已站队液晶屏，等离子屏明显式微，但长虹仍向这个方向押宝，最终摔了大跤。再比如英特尔，2005年乔布斯邀请其为最初的iPhone开发手机CPU，但英特尔拒绝了，把机会拱手让给了ARM。英特尔由此错失了进入移动互联网业务的入场券，ARM则在此后拿下了95%以上的市场份额。 • 第二个问题：怎么管理多业务组合？ 这个问题要回答针对主要（主营）业务、投资孵化的未来业务、转型业务与放弃业务，如何做好区隔管理。 • 第三个问题：每个业务怎么做？ 这个问题要回答如何设计每个业务的业务模式（经营方式）。一旦业务模式选错，很可能导致企业的盈利水平下降，甚至使企业进入亏损的旋涡，因此，业务模式不仅要选对，而且要不断进行调整或迭代。
    • 议题一案例
      • 不论我们探讨的是一个企业不断增加新业务板块并动态调整其企业定位，还是企业定位始终不变但企业总有新业务增加，有一点是确定的，那就是大多数企业在其发展道路上会自然而然地向构建多业务进发，从而形成单一企业主导的多业务组合生意。
      • 快手
        • 早在2013年，快手刚刚转型为短视频社交平台时，只有单一业务，就是让用户通过app制作并分享短视频，快手通过广告收入获益。当时，快手用“记录世界，记录你”来高度总结自己是做什么的，创造什么价值。这个广告语既说明了企业定位（企业是做什么的），也说明了当时的单一业务定位（这个单一业务是做什么的）。 随着企业的发展，快手增加了直播业务板块，而且规模迅速扩大。快手对企业定位也相应地进行了调整，广告语随之变成了“在快手，看见每一种生活”。一个清晰的企业定位囊括了短视频及直播这两个业务。 之后，快手又“长”出了电商业务，将内容电商化，由此发展成为内容平台及电商平台双平台。此时，快手有了短视频、直播与电商等多业务，企业定位也相应地转换为“拥抱每一种生活”，高度统领所有业务，清楚地说出企业的价值主张。
      • 有书
        • 当然，也有许多企业始终坚持初创时的企业定位，不论后续开辟了多少新业务，其企业定位始终不变，而且每个新增业务都在持续巩固与增强其原有的企业定位。例如，有书在2014年成立时确定的企业定位是“终身教育服务者”，希望协助有学习意愿和动力的人进化，一路走来，这家企业的定位始终未变。虽然有书每一到三年就会增加一个新业务，逐渐从单一业务衍生成为多业务组合，但这些新业务都能支持这个整体统领性的企业定位。 有书的创始人雷文涛说，有书一开始就有一个明确的初心和方向，所以不会来来回回地换赛道。在每个发展阶段，有书都能抓住当下的性感业务，业务的逐渐扩充使它成为多业务组合的企业。 • 2015年推出的第一个业务，是“有书共读”，用技术手段运营社群； • 2016年推出的第二个业务，是轻交付的知识付费产品； • 2019年推出的第三个业务，是知识服务（录播成长主题内容+作业+答疑）。 接下来，我们对有书的生意进行详细分析。 2014年初到2015年底是有书的探索期，在这一时期，有书瞄准朦胧的商机方向，不断寻找业务定位。当时，有书团队发现中国人的阅读量太少——以色列人每年人均读60多本书，美国人每年人均读20多本书，法国人每年人均读30多本书，而中国人每年人均读4.5本书。他们朦胧地感觉到，推动大家多读书，或许是个很大的商机。不过，具体以什么方式推动，他们当时并不清楚，也没有资源。 基于这个判断，创始团队开启了探索之路，开始做与阅读相关的事情。最早，他们在北京发起读书会联盟，把各个大学读书会的社团负责人拉到一起，帮大家组织学校的读书活动。 在做这件事的过程中，他们对用户的理解逐步加深，对业务方向也有了感觉，但直到此时，这个业务方向仍只是一种直觉——感觉应该做一款能让用户保持持续自主学习与不断向上状态的产品。 追随着这种感觉，有书团队首先做的是基于地理位置共享图书的app，通过这个app，用户可以互相分享、借阅图书。他们还在一些城市做了基于社交的产品，通过用户共同喜欢的书进行好友关系的匹配，让用户以书会友。除此之外，到线下社区推动社区阅读，也是他们曾经尝试过的业务。不过，到2015年底，线下这条路也没有走通，于是他们又转到线上，尝试建立各种读书社群，用“100天读33本书”“读5本书提升你的情商”这样的主题来吸引用户加入。尽管他们做了很多尝试，但几乎所有的业务都不温不火。整个团队当时只剩下“一口气”，差点就干不下去了。 2015年底，有书迎来了突破期，终于有了第一个走通的业务——“有书共读”。这个业务是用技术手段运营社群，他们把力量聚焦于活跃的社群，尝试把这些群做得更极致、规模更大。在这些社群里，他们以“一周读一本书，读完52本书，就能成为更好的自己”等为主题，鼓励更多人加入读书的行列，同时，把读书拆解为早上读书和晚上读书，并且使读书场景化，经常发起一些话题让群友共同讨论，要求群友每周写一篇读书笔记。这些举措达到了很好的效果，越来越多的人受到鼓舞，加入社群。 接着，有书又推出了一句广告语：“你有多久没有读完一本书了？”这句广告语很抓人眼球，因此用户开始快速增长。于是，有书团队的所有人都开始专注于社群运营，他们每天运营的社群数量高达1万个。他们迅速提升技术能力，通过自动化手段将社群活动产品化，使其可复制、可规模化，同时使用户有更高的价值获得感。 业务跑通之后，2016年6月，有书推出了第二个业务，轻交付的知识付费产品。这个业务最早聚焦于英语和国学共读。说它“轻”，是因为用户买了也不用服务。有书和另一家知识服务公司得到在同一个月推出付费产品，正好抓住了知识付费的红利期。 然而，到了2019年，市场变了，有书随之又推出了新业务——知识服务，产品的形态是“录播成长主题内容+作业+答疑”，也就是线上训练营。有书把价格提高，把服务做深，旨在真正解决用户的问题。 比如，有书有一个价格为4000元的产品，是以30～50人的小班教学方式，让学员在60～90天的时间内，在线共同学习如何做短视频博主、如何涨粉、如何运营自己的账号。学员每周进行4～5天的学习，每天在线学习时长为40分钟的短视频录播内容，学习后要做15～30分钟的作业。完成后提交至社群，有专门的助教采用交互方式对学员进行辅导，为其答疑解惑。每半个月左右有书会组织一次讲师直播答疑，针对近期所学的内容为学员集中答疑。 对有书这个单一企业主导的多业务组合生意进行拆解后，我们会看到它每个业务的收入结构：以线上为主的“成长服务业务”占总收入的70%，而这个业务又分为两种业务，其中，“深度主题成长服务”占90%，“轻内容服务”（有规划地完善会员知识体系的内容）占10%。除成长服务业务外，新媒体广告业务占比超过10%，电商服务业务占比大概10%。之前的知识付费产品变成了一个基础服务产品。 有书在七年间围绕“学习成长”形成了三个业务，下个阶段有书会增加什么业务呢？现在，他们正在探索升级，希望新业务能创造更多用户终身价值(LTV)。
    • 议题二问题1、2
      • 将业务分三界
        • 杰弗里·摩尔(Geoffrey A.Moore)在其于2015年出版的《梯次增长》(Zone to Win)中提出了对不同属性的业务进行差异化分类与管理的方法，他先把一个企业在经营中的多个业务分别划入三种“界”(Horizon)内，每一种界内的业务发展规律都不同，如表8-1所示。经营者需要思考在这三种界内如何最好地配置资源。
        • 三界拆分成四域
          • 每种“域”都具有不同的业务属性，需要进行“分域管理”(Zone to Win，ZTW)，给不同“域”匹配不同的管理机制、衡量指标和分配政策，同时对应着建设或快速引入核心资源与能力。 在一家企业里，经营者需要兼顾这四种域，并针对各个域内的不同业务发展规律采取截然不同的管理风格。多业务组合生意之所以很难经营，主要是因为很难兼顾具有不同属性的各种业务，要在KPI考核、预算分配、人员招募、组织设计方面同时做到区隔化管理。 我们常常会看到一家同时经营着多业务的企业出现大问题，究其原因，要么是用管理绩效域主营业务的方式管理转型域业务，要么是用要求绩效域主营业务的标准要求孵化域中的不确定性业务，导致迟迟无法实现创新。现在，很多企业常用的做法是，针对作为第二增长曲线的、2～3年内能见效的转型域业务和3～5年内能见效的孵化域业务分别成立新的独立事业部(SBU)，并让它们自主经营。
          • 绩效域
            • 对一个企业来说，位于图8-1右上角“绩效域”的业务，是企业当下的主营业务，只要企业对此类业务不断进行模式调整，做持续性创新，并且能达成计划目标，它们就能源源不断地为企业贡献利润。
          • 转型域
            • 位于图8-1左上角“转型域”的业务，会让企业看到颠覆式创新以及具有可实现的确定性高成长潜力的机会，这种机会不是进入新业务领域，而是通过迭代现有业务的经营方式，转型而不转行，让现有业务迅速嫁接新时代的科技与思维，成为未来的主营业务，支撑企业未来的利润贡献。这能使企业尽快度过亏损增长阶段，尽快完成业务规模效应的积累。 管理“转型域”的最大特点，就是不能要求此域中的业务当下就贡献比较高的利润。这类业务需要企业在2～3年的转型培育中通过高费用投入沉淀核心资源与能力，为创造更高的毛利打下坚实的基础。企业在运营这类业务时，可能会因为费用超过毛利水平而出现阶段性亏损，但只要企业能耐心熬过这段阵痛期，就能等到它们实现盈亏平衡，取得收入的高速甚至超高速增长。 比如，在智能化大潮中，联想制定了3S战略（智能物联网(Smart loT)、智能基础设施(Smart Infrastructure)和行业智能(Smart Verticals)），希望成为各行业智能化变革的赋能者。因为3S战略，联想重组了组织架构，整合了与这三个“S”相关的各类产品、技术和人才资源，形成三大业务集团，即智能硬件业务集团(IDG)、基础设施业务集团(ISG)和方案服务业务集团(SSG)。其中，最为引人注目的是全新的组织SSG，联想把其业务列为“转型域”高增长业务，由其推动整个公司向着“服务导向”转型，为各行各业提供智能技术和智能解决方案。
          • 孵化域
            • 位于图8-1左下角“孵化域”的业务，是企业决定投资孵化的新业务，也被视为具有颠覆式创新的价值地带。比如，腾讯孵化出了微信，字节跳动孵化出了抖音。企业会勇于在这里布局，也理解“成长的不确定性高”，明白需要持续投资3～5年。对于这类业务，企业采用的是里程碑管理，而不是预算制管理。企业通常让这类业务独立成长，不受主营业务板块现有制度的干预。然而，一旦发现它的方向及发展不如所愿，就会快速断臂，不会因为恋战或迟迟无法决断而导致不断失血。
          • 提效域
            • 位于图8-1右下角“提效域”的业务，是企业的基础建设业务，如品牌、营销、供应链、IT系统等，它们是保证企业高效运营的基石。许多企业因为内生出的提效域业务非常高效，干脆将其分拆出去，令其独立面向市场，这些业务最终会成为能为企业带来高利润贡献的主营业务，阿里云、京东物流以及正在飞速发展的飞书都是典型的例子，它们原本都是内部部门，后来实现了外部市场化。 在一家企业里，经营者需要兼顾这四种域，并针对各个域内的不同业务发展规律采取截然不同的管理风格。多业务组合生意之所以很难经营，主要是因为很难兼顾具有不同属性的各种业务，要在KPI考核、预算分配、人员招募、组织设计方面同时做到区隔化管理。 我们常常会看到一家同时经营着多业务的企业出现大问题，究其原因，要么是用管理绩效域主营业务的方式管理转型域业务，要么是用要求绩效域主营业务的标准要求孵化域中的不确定性业务，导致迟迟无法实现创新。现在，很多企业常用的做法是，针对作为第二增长曲线的、2～3年内能见效的转型域业务和3～5年内能见效的孵化域业务分别成立新的独立事业部(SBU)，并让它们自主经营。
  • 单一企业主导的生态型多业务生意
    • 搭配方式
      • 工具型业务和场景型业务搭配
        • 如阿里巴巴旗下的支付宝是工具型的支付业务，后来阿里巴巴收购了饿了么这个场景型的本地生活业务，并使工具业务与场景业务搭配，从而形成了良好的生态协同。
      • 盈利型业务和流量型业务搭配
        • 比如，今日头条和抖音的内容业务对用户免费，它们负责贡献流量、吸引用户，为真正带来利润的广告业务奠定基础。 还有一个典型的案例是中骏集团旗下长租公寓品牌“方隅公寓”的运营。中骏集团设立了基金管理、资产开发、租赁运营三个业务板块，其中，租赁运营（长租公寓业务）是微利的流量型业务，而基金管理（金融业务）是真正的盈利型业务。
        • 中骏案例
          • 中骏集团的主营业务是地产开发，2017年，它进军长租公寓业务，创立了长租公寓品牌“方隅公寓”。 当时，行业中的大多数公寓运营商仅聚焦在“经营长租公寓”这个单一业务上，主要经营方式是直营，也就是承租物业，投入资金装修改造，再招租房客，自己做二房东运营长期服务。当然，也有一些公寓运营商采取的经营方式是托管其他物业公司的长租公寓。不论是直营还是托管，公寓运营商的利润都来源于租金差（租金减去成本）。如果算一笔生意账，公寓运营商多半不是亏损就是微利。 “FUNLIVE方隅”这个品牌进入市场后，也面临同样的挑战，经过多次模式迭代，中骏集团最终决定在原有的“公寓运营”这个单一业务之外，引入金融业务。中骏集团建立了“方隅资本”（基金），以基金管理的形式引进其他实力雄厚的资金方(LP)与其共同投资收购优质的公寓项目，并交由方隅运营。 此外，中骏集团还同时成立了“方隅资产”（开发）业务板块，经营优质公寓开发业务，专门开发具备高升值回报率的房地产项目（含优质公寓项目），并在未来以基金购入优质公寓项目，以此辅助基金管理业务的开展。 最终，中骏集团建立了由基金管理、资产开发、租赁运营三个业务板块所组成的生态型多业务生意。至此，中骏集团的生态型多业务生意全景如图8-3所示。
    • 类型
      • 天然型生态
        • 有些企业从创立之初就天然具备生态型多业务属性，并且必须是生态型多业务生意。比如，迪士尼乐园是由游乐设施业务、酒店业务、餐饮业务、零售与IP衍生品业务共同组成的庞大的游乐空间，这注定了它一定是生态型多业务生意；再比如，阿里健康想要做药品网售业务，就必须搭配线上问诊业务、医药流通业务和销售业务等形成生态，这样才符合申请的资质要求。 这些企业构建了多个各自独立却彼此互补的业务，最终形成了多业务间共存、相依、互托的生态协同效应。如万达广场城市综合体内有商场、写字楼、酒店等业务，所有业务各自独立运营，每个业务背后的商业共生体也很少有微观上的交集，但它们共同构成了生态型多业务体系。 不过，每一个业务首先都要在其赛道内与现存的垂直竞争者厮杀，这是业务存活的根本。
      • 逐步延伸型生态
        • 有的企业一开始经营单一业务，后来逐渐向多业务延伸，最终发展出生态型多业务体系。比如，阿里巴巴一开始只经营淘宝（C2C电商业务），后来逐步培育出了阿里妈妈（广告业务）、蚂蚁金服（金融业务）、阿里云（云服务业务）、羚羊（数据业务）。阿里巴巴同时经营着这几个业务属性不同的大型业务，通过这些业务的生态化协同，构筑更高的协同壁垒，之后再通过收购饿了么（本地生活业务）做进一步补充，提升生态的协同效率。这些类型不同却互补的业务组成的生态系统，甚至超越了由上下游企业组成的价值链型生态系统。
        • 美团
          • 美团生态的打造：从生活服务“长”出多业务协同 如果你问美团到底是一家做什么生意的公司，王兴可能会给出这样的回答：“美团只做一件事，做出售服务的电子商务平台。”[插图] 如今，美团已经成为一个业务多元化的综合生活服务平台，但它最初的起点是单一业务——团购。 美团成立于2010年，早期是做团购网站的，借鉴了团购鼻祖Groupon的模式：每次促销活动上架单个或几个“超低价+标准化”商品，形成高流量抢购的大促效应，再以流量作为谈判筹码，向新商家索要超低供货价及平台服务费，超低价又反过来促进流量的聚集，如此循环。 在后续的发展中，美团确定了“让中国人吃得更好、活得更好”的使命，并围绕这一使命进行布局，一步步拓宽业务边界，不断增加业务板块，向生活服务一站式电商平台努力，打造生活服务的生态集团。 2013年，美团上线外卖（到家）业务。2015年，收购大众点评（到店）业务，然后又收购了电影、酒店、旅游、买菜、打车等多项业务，由此便形成了集团内部的业务联盟。2019年，美团进一步把生意升级为“工具+分发”平台，希望通过单车、出行、充电等共享经济以及原有的服务内容分发业务，实现更好的生态协同。 与此同时，美团竞争者阿里巴巴也在暗中发力。阿里巴巴以“让天下没有难做的生意”为使命，做出了国内最大的流量电商平台。2018年底，阿里巴巴合并饿了么和口碑网两大业务，成立本地生活服务公司。在淘宝、天猫、高德以及支付宝等多种内部生态业务的赋能之下，阿里巴巴开始在O2O生活服务领域与美团展开正面竞争。这种竞争已不是某个单一赛道的竞争，而是演化为一个协同生态与另一个协同生态的竞争。 再回过头来看美团。近十年来，通过组建与并购，美团在集团内形成了20多项业务，它们被归类为几大板块——到店事业群（餐饮、酒店、民宿、门票）、到家事业群（外卖、配送、闪购）、平台、买菜、优选、快驴（餐饮供应链）、金融服务、交通（网约车）等。 分析美团打造的生态型多业务生意所形成的生态协同效应，我们会发现，它包括以下几部分。 从客户的角度看，他们享受到的协同效应是可以在美团获得一站式生活服务，方便快捷。 从每个独立业务的角度看，它们可以共享沉淀的客户资源。美团认为，那些想要下馆子、点外卖、看电影、旅游、租车、用共享单车的人，基本上是同一个群体。所以，通过高频的外卖与及时配送服务，加上高频的共享工具，可以做到“高频带低频”，让高低频消费协同、本地与异地协同，从而带动酒店、旅游等业务的增长。 从商户的角度看，从店铺选址到业务建立、材料采购，再到支付都可以在一个生态系统中完成，美团一站式支持商户生意的完整闭环，这也是一种高效的协同。
      • 平台型生态
        • 平台型生态指的是面向某个目标群体，企业占据某个位置，打通并经营一个有利可图的双边市场。这个位置通常处于分散需求和分散供给的交会处[插图]，能产生一个交易平台(Marketplace-trading Platform)。主导运营此类平台的核心企业(Keystone Corporate)组建了市场联结型商业生态，把顾客（买家）、企业（卖家）和其他各类组织联结在一起，如最早的Uber、Airbnb和Booking.com。但双边市场的背后，是由交易、广告、支付等几个单一业务共同组成的平台型生态。
      • 价值链型生态
        • 在价值链型生态中，主导企业往往通过构建分布于价值链上下游的业务，让价值链上所有业务彼此互补。例如，小米集团从价值链上游的产品业务（做货）出发，逐渐延伸到下游的电商业务（做场），最终既做“货”又做“场”。 早期，小米聚焦于发展手机、电视、机顶盒这类3C产品业务，后来发展到做电商业务，打造了“小米有品”精选电商平台。电商平台除了销售小米品牌、米家品牌及生态链品牌产品外，还销售拥有设计、制造、销售、物流、售后等完整链条能力的第三方品牌产品。小米将其在价值链上游积累多年的商品开发能力，赋能于生态内孵化的企业，鼓励这些企业开发爆品。
      • 多业务同时布局型生态
        • 我们以B站为例，来理解多业务同时布局型生态。B站这个新兴的内容平台，从创立伊始，就同时建立及运营着三个群体——有创意的UGC（用户生成内容）UP主、优质PGC（专业生产内容）来源方、忠诚的用户（粉丝），后来延伸到第四个群体——广告商，形成了以内容吸引用户、以用户吸引广告商的“内容—使用者—广告”三边模式（如果把UGC与PGC都归为内容，就是三边；如果将其分开，就是四边），由此打造出了一个内容平台生态圈。在这个生态圈中，无人能够取代或简化其中的任何一方。 B站只有运营多边群体之间的强交互，才能把自营的多业务，包括版权内容业务、游戏联营业务、IP衍生品业务、广告业务、UP主的经纪业务等有效地建立起来，实现内容平台生意的完整商业闭环。
        • B站
          • B站打造“用户社区+内容创作者社区”双生态，建立自营的生态型多业务生意[插图] 如果要用一句话来说明B站做的到底是什么生意，你会怎样回答？B站自己的回答可能会是“创立一个Z世代的内容乐园”，也就是开发并运营粉丝经济潮流下的内容平台。 从2014年公司化运营以来，B站这个平台就由有创意的UGC UP主、优质PGC来源方、忠诚的用户三方共同组成，后来延伸出第四方——广告商。平台的第一端绑定UGC UP主，他们自主进行生活、娱乐、科技、时尚及其他领域的UGC内容创作；第二端绑定优质PGC来源方，包括游戏、影视（如国产剧、番剧、纪录片）采购等；第三端则绑定那些爱玩、会玩且有共同语言的Z世代年轻粉丝用户。 B站平台除了由四种参与方共同组成之外，还需要深度运营两种社区生态——内容创作社区生态与用户社区生态。B站不但要把两种生态各自运营好，还要运营好两种生态的强交互，只有这样才能最终实现商业化变现。因此，B站所做的是非常重视双生态运营的生意，其每一个生态生意中又有多项业务。
          • 内容创作社区与生态
            • 内容创作生态围绕各种新鲜文化构建，组合了多个垂直内容板块。内容生态的形成，得益于运营团队对各种UP主的扶持，这使他们能横向为几个垂直内容板块提供优质内容。在这种运营模式下，UP主创作的高质量内容视频播放量占到平台整体的80%以上（其余内容是B站向电影公司、动漫公司等内容创作机构采购的）。 UP主的内容范围从原本的ACGN（动画、漫画、游戏、小说）逐渐扩展到生活的方方面面，涉及国产剧、番剧、纪录片、时尚、科技、综艺等更多领域的垂直内容，还包括在PUGC（由用户自制或原创的高质量视频内容）模式下由UP主制作的高质量视频内容。平台利用弹幕交互机制，促进用户与UP主进行内容共创。同时，为了聚合更多创新内容，B站还以投资机构的身份，对文化娱乐的内容企业进行了投资。
          • 用户社区与生态
            • B站深度运营的第二种社区生态是用户社区生态。B站将优质内容优化分发，吸引粉丝用户并在社区产生高留存，使各种UP主获得广泛关注。然后，通过设计好的管理规则，如社区礼仪考试等，提高互动发言的门槛，营造好社区环境与氛围，同时努力让粉丝破圈体验不同的垂直内容，进一步打通Z世代的各种子群体。 那么，拥有两大生态群体的B站如何操作变现呢？ 首先，用户社区生态内就有许多可变现的业务。第一个业务是版权内容业务（包括动画、电影、电视剧和音乐），可以靠会员年费变现。第二个业务是游戏联营业务，可以通过收取游戏订阅费、计时费、各种充值费，以及从出售游戏中的稀有角色与道具、IP衍生品等这些交易中收取佣金来变现，变现内容更加丰富。游戏联营一直是B站的收入贡献主力，只是2021年该收入贡献占比降到了50%以下。第三个业务是通过二次元电商——哔哩哔哩会员购赚取自营IP衍生商品的利润。除此之外，B站还可以通过电竞俱乐部、MCN孵化以及二次元社群等小业务板块变现。 其次，在内容创作生态中，B站成立了MCN公司“花火平台”，进入了经纪业务。该平台为入驻的UP主对接广告赞助商，然后通过UP主拍摄的植入广告短视频变现——从UP主的收益中抽成。此外，UP主还可以进行直播，通过用户打赏收费，平台则从中抽取一定比例的费用作为渠道服务费，不过这个业务的收入很有限。 对于B站这个新兴内容平台，分析师们普遍认为，B站的运营主要有以下三个特点：第一，营收结构相对单一；第二，游戏收入占比曾经过高，最近逐年下降；第三，会员付费率低。虽然平台给予用户很强的归属感，让会员为了“信仰”充值，但付费的比例相对较小。另外，由于平台属性，B站在获取传统视频网站的贴片广告收入上一直非常谨慎。 因此，对体量尚小但能量充沛的B站来说，经营的核心在于在手握Z世代用户、占据二次元用户阵地、建设生态的同时，找到更好、更长期的稳定的变现方式，从而使平台生意的运营实现可持续的高效率。
  • 多企业合作的联盟生态
    • 单一企业自建的多元业务会构成生态型生意，而多个企业共同合作，会形成联盟生态。联盟生态圈内伙伴的集体行动，一方面可以直接创造生态优势，另一方面可以优化行业结构，巩固竞争优势。这种集体行动通过两条线分别影响企业的竞争地位和产业结构，第一条线是与企业有业务关系的伙伴，第二条线是与企业有竞争关系的同业者所构成的集体。 行业型联盟生态和社区型松散联盟生态中的各个参与者之间的关系是不同的，一个是强关系，一个是弱关系。
    • 行业型联盟生态
      • 我们先来看第一条线，主体是在业务上有合作关系的伙伴。例如，在由手机厂商与软件开发商组成的联盟生态中，参与企业会与生态共同进化：一方面，硬件的升级会带来生态系统的提升，而软件开发商为了匹配生态系统的需求，也会主动升级软件产品；另一方面，软件产品的超前发展，也会推动生态系统的升级，从而引导手机产品的更新换代，如为配合顶尖手游产品而设计制造的专业游戏手机就是一个典型例子。 再来看第二条线，主体是某个行业中的多家友商。为了共同推动行业的技术研究或标准制定，这些企业往往会形成联盟格局，彼此进行价值共享，以共同进化达成目标。不过，由于参与者之间的关系微妙，联盟通常无法由某一个单一企业绝对主导，联盟生态中的核心主导角色和参与角色并不明显。 不过，在某些行业中，如果某个企业掌握的核心资源与能力在该细分领域占到了头部位置，在组成联盟生态时就会成为该生态系统的核心主导角色（也就是主导企业）。例如，在智能手机产业中，除明星企业苹果外，半导体IP供应商ARM、芯片设计商高通、芯片代工厂台积电等，都是很有话语权的主导企业。 在行业型联盟生态中，还有一些关键配角。它们虽然不是生态系统的主导者或主要推动者，但堪称“王者配角”，甚至能跻身世界500强，如康宁。
      • 康宁玻璃
        • 康宁是一家制造特种玻璃的世界500强企业，也是iPhone生态系统的核心参与者，可以说苹果对其高度依赖。从2007年的iPhone初代产品到2020年的iPhone12系列，所有iPhone设备均采用康宁玻璃作为屏幕。同样，苹果也为康宁的研发贡献了力量，先后向康宁提供了2亿美元的技术工艺研发资金，帮助康宁创造了近1000个新岗位。因此，康宁的业务发展，甚至技术研发、生产管理等经营环节，都与苹果紧密联系在一起。 不过，业务过于单一，且长期依附特定生态系统，会导致企业发展受到严重制约。为了避免陷入这样的困境，康宁走上了以玻璃技术为核心的多元化经营道路，成立了多个不同类型的业务部门，针对不同市场，如汽车制造、生命科学器皿、移动消费电子产品、超高密度光缆等，与各生态中的主流厂商合作研发。这使康宁不仅分散了对单一生态过度依赖的风险，还利用所吸收的新资源与新能力进行了自我升级。
    • 社区型松散联盟生态
      • 除了在行业内部参与分工，企业也可能与来自其他行业和生态的伙伴跨界合作，寻求信息、资源和能力的交换，从而捕捉商机。这类生态更像是一个遵循共同游戏规则的社区，各主体间的关系非常灵活、松散，没有任何一方强势主导， 例如，飞利浦医疗科技就多次参与过这一类型的跨界合作，包括由学术实验室、机器人公司和创业公司组成的创新生态系统，由医院设备供应商和软件供应商组成的交互生态系统，由数字医疗合作伙伴基于远程医疗app打造的生态系统，等等。这些新生态就像科技领域的专业俱乐部，虽然参与者之间没有紧密的业务关系，但可以共同探索新的商业机会。 很多企业为了持续成长，会仔细寻找与未来发展相关的业务方向，甚至连弱关联的业务领域也不放过，然后与相关企业组成联盟生态，共同探索未来能够合作共赢的生意。不仅仅是创业企业如此，谷歌、苹果和Meta等行业头部公司，也会积极参与多个生态系统，寻找新的机会。
  • 探索新业务
    • 企业最根本的目标是持续盈利，为此企业需要不断与时俱进，探索新的成长机会和路径。 企业要成长，首先需要不断完善与创新现有业务。但是，和产品一样，业务本身也有生命周期。当某种需求不复存在时，以这种需求为前提的业务也就完成了历史使命。比如，随着识字率的提高，代写书信这个生意就逐渐消失了。或者，需求仍然存在，但由于科技等因素的变化，相关的生意需要采取全新的经营方式，比如租售DVD的实体店被流媒体播放平台取而代之。 回顾历史，我们可以发现，那些基业长青的企业多半勇于告别过去，拥抱变化。一方面，它们不断检视自己的发家业务，如果发现这一业务不再符合时代潮流，就会迅速升级经营方式，甚至直接将其淘汰；另一方面，它们会引入和重组新时代所需要的资源与能力，尽快开辟符合时代趋势的新业务。
    • 惠普案例
      • 惠普：不执着于发家业务，一直在寻找性感生意 惠普成立于1939年，最早起家的核心业务是电子测试与测量业务。在经营中，惠普始终关注业务的成长方式和成长速度。20世纪60年代，惠普通过并购取得了图形记录仪研、产、销公司的经营权，从而进入绘图仪行业，之后又以同样的并购方式进入医学仪器设备行业和分析仪器行业。1968年，惠普自主研发出第一台台式科学计算器HP9100A。 20世纪80年代，惠普开始进入个人电脑和打印机市场。1999年，惠普将起家的测试与测量业务拆分出去，成立安捷伦公司，同时把公司资源向信息科技行业全速转移，并以IT为主轴，形成个人计算机、打印机以及企业服务三大业务线。
    • 取得新业务的方式
      • 自创设：内部培育与孵化
        • 很多成熟企业在看到未来业务机会时，大都倾向于在组织中设计一套内部创业机制，鼓励内部创业，或与外部合作。比如，ABB（奥迪、宝马、奔驰）看准了新能源汽车的发展趋势，在2018年开启纯电动车充电桩业务，创立了新的事业部门，自主经营研、产、销。又如，通用电气、德尔福、博世都看准了数据驱动的智能商业发展趋势，布局各种传感器，进入物联网业务领域。这些新业务的开展都是通过一套组织内创业机制去实现的。 还有一些企业专门设立了内部培育与孵化平台，用于探索新业务，一个著名案例是Google X实验室。它是由谷歌母公司Alphabet创立的部门，不涉及谷歌的核心业务，独立运营，专注于将疯狂的想法转化为产品原型，如智能隐形眼镜、不会传播疾病的蚊子、送货无人机等。目前，Google X最知名的成果Waymo已经自立门户，成长为自动驾驶行业的头部企业。
      • 并购：外部资源嫁接
        • 并购这种方式不需要过多解释，就是企业通过买下其他企业的控股权，从而便捷地获取新能力。例如，在最引人注目的科技领域，苹果这类领导企业经常通过收购一些“小而美”的公司，让主营业务的服务范围更完整，从而创造出“1+1＞2”的效果。如苹果收购人工智能公司Inductive及Voysis，以改善Siri这个语音助手的机器学习能力。 有些企业进行并购是为了高效地提升市场占有率或进行区域扩张，比如惠普并购康柏。 有些企业则通过前瞻性的并购，进入全新的业务领域，找到新的可持续增长路径。以Adobe为例，因为有PDF、Photoshop、Flash等成功产品，Adobe的软件业务在市场上占据绝对优势。但2009年，CEO山塔努·纳拉延(Shantanu Narayen)判断，在接下来的十年里，人们的生活与工作时间会有相当大一部分消耗在智能手机上，因此公司应当转入SaaS模式，以此提升产品的灵活性，强化与用户的联结。基于这个判断，Adobe以18亿美元收购主营网络数据分析的SaaS公司Omniture，借此获取第一个云构建模块，这为日后企业的云转型提供了人才和技术基础。[插图] 此外，有些企业进行并购是为了构建集团生态，前文提到的阿里巴巴与美团就是典型的例子。 很多成功企业为了探索新业务，都会把自创设和并购两种方式结合起来，不断寻求自我完善，下面案例中的Salesforce就是其中的代表。
        • Sales-force案例
          • 1999年，37岁的甲骨文高级副总裁、俄罗斯裔美国人马克·贝尼奥夫(Marc Benioff)创办了Salesforce。贝尼奥夫在15岁时就创立了Liberty软件公司，从南加利福尼亚大学毕业后进入甲骨文工作，26岁就成了甲骨文有史以来最年轻的副总裁。在他的带领下，Salesforce成为市值千亿美元的软件巨头。 观察Salesforce的成长历程，我们会发现它在不同阶段持有不同的发展理念，我将其概括整理如下。 第1阶段：营销和销售战略的创新助Salesforce打开销售局面 1999年刚成立时，Salesforce聚焦于CRM（客户关系管理软件）产品。通过免费试用等病毒式分销手段，公司迅速打开了局面，同时，它高举“本地部署软件终结者”(no software)的旗帜，开创了基于云端的SaaS时代，让软件在云计算时代成为像水电一般的公共事业，用户只需使用简单的订阅服务就可以享受。此举让软件的企业服务方式乃至整个软件市场都发生了根本性变化。 第2阶段：建立中心社区平台，聚集更多的产品和开发者 2004年在纽交所上市后，Salesforce开始谋求做大，建立了PaaS生态。一方面，它建立了一个中心社区平台，让更多新兴SaaS公司的开发人员在PaaS平台上使用Salesforce开放的底层工具创建SaaS应用程序与产品。同时，还通过收购其他SaaS公司，把产品线扩大到原有CRM范围以外。另一方面，Salesforce在成功让各种软件开发公司转变为SaaS型的在线应用服务提供商(ASP)后，鼓励它们把在PaaS平台上开发的软件产品出售给Salesforce社区中的用户。平台聚集的产品越来越多，开发者也越来越多，由此形成了像滚雪球一样的正向循环的平台生态。 第3阶段：发布force.com收费业务 2008年之后，Salesforce发布了force.com收费业务，进入大型企业客户市场。Salesforce提供开发者平台及服务，允许企业客户在force.com架构上部署自己的应用程序。于是，企业客户的内部开发者在PaaS上按照自己公司的业务发展需求购买营销云、商务云、销售云以及服务云等，然后把公司使用的多种软件和数据进行整合，形成一套更好用的SaaS产品组合，并按照使用量付费。 第4阶段：借助资本力量，扩大产品与服务的边界 在2012年之后的移动时代，Salesforce的关键词成了“收购”。借助资本力量，Salesforce收购了60多家公司，将更多产品和能力收入囊中，包括社交客户服务工具（将Assistly改造为desk.com）、社交媒体监控平台（将Radian6改造为social.com）、智能关系平台（将RelateIQ改造为SalesforceIQ）、电商平台（通过收购Demandware，拥有商务云）等，并对这些公司进行改造和整合，使SaaS产品线更完整、业务体系更加结构化。 第5阶段：用AI分析与机器学习技术改造现有产品 在接下来的发展中，Salesforce开始减少培育新兴的SaaS公司，而是努力用AI分析与机器学习技术改造现有产品，提升自身作为平台和套件的智能能力，让真正强大的技术变得更易于支持用户使用SaaS软件。2017年，Salesforce推出了AI产品Einstein，这款产品可以直接从社交网络中抓取各类数据，生成分析图表，反向驱动销售。2018年，Salesforce收购了AI智能营销工具Datorama和基于云的应用集成服务商MuleSoft。2019年，Salesforce又以157亿美元全资收购数据可视化公司Tableau，使企业客户可以通过数据分析更好地发掘市场机会并做出相应决策，这也是公司有史以来最大的一笔并购交易。 经过20年的发展，这家股票代码为“CRM”的公司早已跃出初创时的场域，成为市值超过2000亿美元（截至2020年10月）的综合性软件巨头。
      • 内部基础资源与能力向外转化：基建变现
        • 在一些企业中，原本为支持主营业务发展而建设的基础设施，在企业发展到一定阶段时也可以灵活转化为变现内容，面向外部市场，成为一种新业务。 例如，亚马逊在发展初期，为应对圣诞节等高峰期的巨大流量，开发了灵活可扩展的云计算系统，该系统在2006年作为面向外部企业客户的AWS业务（Amazon Web Services，亚马逊云科技）上线。企业内部的基础建设变现，成为对外营业的新业务。
• 商业模式的升级
  • 升级的时机
    • 对经营者来说，小幅度的局部调整是常规动作，易于掌握与操作，而一旦牵涉到大幅度的结构升级，甚至是超大幅度的迭代式全面进化，即经营方式的范式转移，经营者通常会感到迷茫，会问：如何判断何时启动？其实，最佳时机就隐藏在经营者的商业敏锐度(Business Acumen)之中。
    • 升级的必要条件——商业敏锐度
      • 在本书中，我不断地强调经营者和管理者在本质上的不同。经营者为了推动现有业务的持续增长，会不断求变，想方设法地升级生意，频繁地对其进行调整，或踩对时代的点对其进行迭代。那些段位高的经营者，尤其具备洞察升级机会的商业敏锐度，这正是实现生意升级的必要条件。 具备商业敏锐度的经营者，会不断观察生意的各种质性与量性指标，捕捉经营效率的点滴变化；会通过客户满意度数据，察觉营销与销售各环节的变化；会通过供应链数据，察觉生产、物流、仓储各环节的变化；会通过财务数据，察觉利润与现金流的变化；会通过各种变化，判断企业当下的经营状况。 这种对变化的敏锐度，使他们能迅速找到调整的切入点，对业务定位、变现方式、盈利方式进行调整，或找到对这些指标与数据负责的角色、岗位及执行的主体，分析角色（以及角色所执行的业务活动）的适存性和主体量级的适配性，对其进行适当调整，或改善交易方案去激励他们做出改变。 更卓越的经营者，通常具有更强的商业敏锐度。这种商业敏锐度不仅会驱使他们内省，还会引导他们侦测企业外部变化所带来的机会，进行外求。他们不仅能敏锐地捕捉到市场变化的信号，并由此辨识出这种变化是一种新趋势，是新商业时代到来的象征，还能洞察其背后的新科技、新社会思维、新消费方式、新政策导向等一系列深层次的结构变迁，识别出这些新的经营环境要素，并深入发掘其中蕴含的新商业机会和新经营方式。 以新科技为例，它往往能驱动新商业形态或新业务的出现。如5G带来的网络速度提升造就了网红直播带货业态的兴起，抖音因此迅速崛起，成为新的流量阵地，也成了新时代的赢家。 从外求出发寻找升级机会，能使经营者挣脱已有经营思维的桎梏与运营惯性的束缚，挖掘更大的时代机遇，重构出适应时代需求的新生意。
      • 培养与训练商业敏锐度方法
        • 经营者想要培养与训练自己的商业敏锐度，尤其要学会从外部寻找机会和侦测变化。有一种最简单的方式，就是分析自己熟悉的某些行业过去20年的商业升级历程，并对自己提出一系列问题：20年前，哪家企业是当时行业内的领导企业？15年前，哪家企业取代了它成为新的领导企业？10年前，又有哪家企业颠覆了它们？今天，最新的行业领导企业又是谁？ 通过这样的拷问，经营者可以对每个时代的“时代企业”的特征进行高度总结，了解它们究竟掌握了哪些在当时那个时代必备的经营环境要素，由此成为那个时代的代表企业。
  • 升级路径
    • 内省
      • 在经营环境不变或微变的前提下，针对9项经营结构要素做调整，检视9项经营结构要素中的每一项要素，针对任意一项或一项以上进行调整，从而实现商业模式调整，以及经营方式创新。
      • 业务定位层
        • 思考是否需要根本性改变业务定位（人-货匹配关系），即从根本上改变生意本身，或在目标客群不变的情况下针对变现内容进行重新组合。
      • 业务系统层
        • 思考是否要调整业态、分工方式、角色、业务结构，以提高业务效率。
      • 交易系统层
        • 思考是否要调整主体量级，以及是否要改变交易方式与交易结构、盈利与分配方式。
      • 调整后由此产生的结果
        • 请注意，对经营结构要素的调整强调的是，在经营环境变动不大的情况下，经营者不需要嫁接外部环境要素，而仅需要对内做出审视与调整。事实上，许多创业者因为不能熟练掌握经营的底层构件，在调整经营结构要素方面的能力薄弱。这导致他们的业务在成长到一定规模后，因为经营结构要素原先的构建与随后的调整不善而无法继续成长。 不过，经营者不能只向内自省，更不能因为沉醉于对经营结构要素的调整而忽视对环境变化的侦测。对时代变迁的后知后觉，会让企业落后。当同行竞争者都已拥抱环境变化并利用新时代的方法“武装”竞争优势时，内省多、外求少的企业往往才会幡然醒悟，但此时已“追赶莫及”。
        • 思考是否要调整主体量级，以及是否要改变交易方式与交易结构、盈利与分配方式。
        • 调整1～2项要素，有可能带来生意的局部优化
        • 如果同时调整多项要素，有可能会产生生意的结构升级
      • 调整方式
        • 业务定位层
        • 业务系统层
        • 交易系统层
    • 外求
      • 在经营环境出现巨大变化时，及早把握变化所带来的机遇，踩对时代的点，把9项经营结构要素与新的经营环境要素进行嫁接。从外求出发，进行跳跃式升级。方法是把9项经营结构要素中的每一项要素与新时代的经营环境要素（新科技、新思维、新消费、新政策）进行嫁接，结合新时代的资源和能力，大幅度改造现有业务。这带来的结果可能是商业模式的迭代（转型不转行，产生全新的经营方式），也可能是企业的整体转型（创造新业务，造就新商业物种）。如果经营者选择走第二条路径，从本质上说，就是在不断地升级企业的核心资源和能力，以匹配新时代的需求。 优秀的经营者始终拥有动态思维，能够随时侦测科技、政策、消费趋势等外部环境的变化，持续学习新时代的生存法则（新的经营要素、方法与逻辑），并且能拥抱变化，迅速应变。
      • 4项经营环境要素
        • 这4种经营环境要素分别是新科技、新思维、新消费、新政策。若是按优先级来进行排序，排在最前面的一定是新科技，突破性的新科技往往会颠覆原有的商业基础建设，同时带来新的思维与巨大的社会关系变化。新消费群体的崛起也是重要的环境要素，通常会带来新的消费观念与消费行为，促进新需求的产生，驱动新供给。此外，政府的新政策、新法规对驱动商业环境变化也起到深远影响。
        • 商业3.0时代
          • 商业3.0时代的主要特点是“移动+社交”。这个时代因其特有的技术——移动终端、社交软件、大数据以及云计算，催生出了在线化、社交化、数据化等经营特征。
          • 新科技
            • 最重要的经营环境要素是新科技。新科技创造出的新商业往往超出我们的想象，尤其是颠覆性新科技的出现，容易给旧商业带来毁灭性影响。企业最基本的生存要求，是插上新科技的翅膀进入新时代，找到新的生存模式，避免被残酷淘汰的命运。 颠覆性新科技的出现往往会带来人类社会未曾有过的新生意，我们将其称为“商业新物种”。比如，飞机问世后出现的航空公司。再如，商业3.0时代，在移动终端科技的推动下，“内容平台”“超级商业个体”等商业新物种接连出现。大众点评及口碑等内容平台为用户提供店铺搜索、定位及点评等功能，由此汇聚了海量数据，形成了“数据能量场”，让消费者和餐厅多方受益。头部主播等“超级商业个体”，作为创业型小团队，既没有自己的产品，也没有自己的工厂，通过达人直播带货（现在被称作“达播”）的方式盈利。这种新生意刚出现时很多人觉得不伦不类，但它却有着极强的实卖性以及自进化性。以2021年“双十一”为例，据统计，两位头部主播直播间当日合计成交额达189亿元。其中一位主播团队2020年收入超过了中国60%的上市公司（2307家）的年净利润水平，这在传统商业时代是难以想象的。 还有一类新科技属于突破性基础建设，比如计算机、手机、无人驾驶技术等可广泛应用于各垂直行业的科技。这些突破性基建型科技在扩散后还会发展出一系列延伸性应用技术，比如内置于手机中的GPS、app、移动支付、小程序……它们带来的是新的工具与系统，从根本上改变了人们的工作与生活方式。 这些细颗粒度的新科技应用，就是企业在这个时代必须嫁接到原有经营方式上的具体生存法则。 今天，如果开车的时候没有GPS导航，我们或许找不到目的地，物流企业的配送车也做不到高效精准配送；没有app，我们没办法打车或叫外卖，企业也无法做到向工厂移动下单；如果没有手机扫二维码的移动支付，我们可能连在路边买包子都成了难题，商场也无法实现门店支付。这些都是当下的新生存法则。
          • 新思维
            • 新思维带来的是工作、生活的新方式与新方法，企业的经营方式可嫁接的新思维有很多。如在线化，今天的消费者已被培养出了“即想、即找、即互动、即得”的习惯，想到就随时随地下单，而且可选择的消费链路很多，许多决策链条变得非常短。企业过去的电话客服中心转变成随时在线的多媒体客户服务中心，才能满足客户即想即得的需求。再如社交化。现在人们想要讨论一件事情，第一个动作往往是建个微信群或钉钉群，把相关人员拉到群里，在群中互动、共创，这使越来越多企业开始导入移动沟通与群办公工具。 新思维带来的新方式与新方法的具体内涵非常丰富。以资本市场的新估值方法为例，过去，资本市场的评估通常以资产回报率为主要指标，迈入移动互联网时代后，流量估值、用户资产估值等新评估方法开始流行，最近又有了“用户数字化资产估值”的新概念。比如，新茶饮品牌喜茶最重要的资产正是通过数字化方式沉淀下来的2000万个私域用户。只要能经营好这些用户，以每位用户创造的年消费价值700元计，喜茶的估值就是140亿元，这就是资本市场的估值新思维。同时，资本市场不再只重视财务绩效，而是开始重视环境、社会和公司治理绩效。由于全社会对ESG（从环境、社会和公司治理三个维度评估企业经营的可持续性与对社会价值观念的影响。）价值理念关注度的提高，ESG评估也成为重要的估值评价维度，这要求商业3.0时代的企业把经营重心从过去的聚焦于自身利益转向更多地关注社会利益。
          • 新消费
            • 2019年，中国人均GDP迈入1万美元大关，许多城市的人均GDP甚至超过了2万美元，居民的可支配收入有了很大提升，消费者因此对“场”有了更高的要求。以前人们去商场购物，在意的是“买不买得到”，现在在意的是“买得快不快”“体验好不好”。消费者对“货”的要求也从重视基本的质量和功能升级到对颜值、IP、故事、包装的丰富诉求。此外，消费者还会通过自主搜索和线上社交信息交换，消除品牌信息不对称的问题…… 一言以蔽之，消费者的理念变了：他们拥有更多元、新颖的消费理念与决策模型，如超前消费、彰显自我个性、重视IP化内容、Z世代的大国自信、不盲从名牌、回归性价比等。
          • 新政策
            • 新政策具体表现为政府的鼓励与约束政策。比如，政府鼓励创新创业，鼓励企业数字化转型，希望全社会能共同富裕。政府大力扶持发展的重点产业如芯片、环保、生物科技、新能源汽车成了商业3.0时代重要的风口与赛道。 如今，时代的变化不再以年计，分秒中尽是崭新的气象和崭新的经营环境——新的技术工具、新的思维与工作方式、新的消费偏好、新的政策。在环境要素的内涵日新月异的变化中，优秀的经营者唯有具备动态思维，持续侦测环境变化，拨开迷雾，快人一步总结出新的生存法则，并迅速用原有的经营结构要素嫁接当下的经营环境要素，才能走出混沌，把生意顺利带入迭代上升的通道。
        • 嫁接方式
          • 业务定位+新科技→新业务定位
            • 企业以业务定位这个经营结构要素嫁接新科技这个经营环境要素，就能得到新业务定位，慕思寝具的案例就说明了这一点。 案例9-1 慕思寝具：从床垫研、产、销一体化品牌到深度睡眠专家 慕思寝具位列中国床垫品牌前三名，其主营业务是寝具（尤其是床垫）的研、产、销，过去的主要业态是线下直营店及经销商的线下门店。 移动互联网及智能科技出现后，慕思很快投入到智能床垫的研发上，并开发出了利用床垫上的传感器记录睡眠状态的智能床。智能床能记录每个使用者入睡后的睡姿以及翻身次数，通过机器学习判断其深度睡眠时间、状态，并自动调节床垫的形状，促进使用者进入更深度的睡眠。 如图9-9所示，慕思在原有业务定位上嫁接了智能科技工具，只要技术臻于成熟，就能考虑重新定义业务定位。其嫁接逻辑如下： 慕思寝具业务+智能数据科技→重新定义业务定位为“深度睡眠专家” 如图9-9所示，慕思寝具原有的主营业务定位是“中国床垫研、产、销一体化品牌”，嫁接了经营环境要素的“智能科技”后，就能考虑转变为新的业务定位——“深度睡眠专家”。“深度睡眠专家”这个业务定位使慕思有了更宽广的经营范围，交易内容也更加丰富，可以延伸到各种智能床上用品、移动app、知识付费、协助深度睡眠音频产品等。 新的业务定位让品牌跨越原有业务边界，围绕“提升人的睡眠品质”开辟出了更大的价值想象空间。
          • 变现内容+新科技/新思维→新变现内容
            • 当变现内容与新科技或新思维嫁接在一起，就会产生新的变现内容。如国内领先的营销与推广平台天下秀最早以微博广告为主要变现内容，通过嫁接移动社交的方式与方法，整合新的资源，就产生了新业务及新变现内容。 案例9-2 天下秀的全新蜕变 天下秀早期的变现内容是在微博上为甲方（广告主）投放广告，以及提供数字营销与运营服务。当社交媒体转变为移动社交形式时，实时信息与交互成为主流，红人账号和直播间崛起为新的流量入口。 如图9-10所示，天下秀看到了红人的内容营销价值和分销价值后，在原有变现内容上快速嫁接了移动社交技术与方式，开拓了MCN新业务，聚合了一批拥有百万粉丝的微博大V。嫁接后的新变现内容是为品牌商提供图文笔记及短视频拍摄、在微博/头条进行社交内容分发等服务，相比之前，企业利润大幅提升。 接着，天下秀成立“腰部”及“腿部”红人（内容创业者）交易平台业务板块，投入人力和技术研发并搭建起WEIQ（红人营销）平台，连接商家与红人，基于大数据技术，为红人与企业提供撮合与交易服务。除此之外，天下秀还开辟了直播电商代运营业务，筛选并签约孵化红人，让他们为品牌商提供直播服务。 这种嫁接的逻辑为： 图文短视频广告（广告服务及投放变现内容）+科技（直播）/社交化(KOX)→MCN经纪公司变现
          • 业态+新科技/新思维→新业态
            • 业态与新科技或新思维嫁接到一起，就会产生新业态。社区电商就是这样兴起的。 案例9-3 社区电商的全新运营方式 淘宝、天猫与京东都属于传统流量电商业态，它们通过各种线上线下触点使商品信息触达消费者，引起消费者的兴趣，把消费者吸引到平台上进行搜寻、互动，最后转化成交。 而社区电商等新的电商业态却截然不同，它们在传统电商业态基础上嫁接了移动社交技术与方式——招募在社区里积累了很多熟客并与其建立了信任关系的杂货铺或小餐饮店老板作为“团长”，让他们通过微信社交方式使商品信息触达消费者，并通过频繁地“软互动”转化成交，如图9-11所示。 具体而言，团长通过微信建社群，在微信社群中向熟客以及通过各种方式拉入的新客推荐高性价比的优质生活用品及生鲜产品，客户通过微信社群下单订货，团长（群主）可以就近提供配送及售后服务，也可以以门店为提货点让客户自行到店提货。 在团长的本地化运营服务下，社区电商业态比传统电商还要即时、便利。客户与团长线下有温度的交互，让客户更加信任团长，增强了店家与客户的黏性。 这种嫁接的逻辑为： 电商平台+微信社群→社区电商
          • 变现内容与业态+新科技→新变现内容与新业态
            • 变现内容与业态嫁接新科技，就有了新的变现内容与新业态，比如惠普。 案例9-4 变现内容与业态变化 惠普、IBM这类科技企业过去的变现内容主要是提供硬件（服务器和存储器）和售后服务合约，以及为企业客户做ERP（软件合作伙伴SAP的ERP软件）的定制开发服务，将软硬件集成后，在企业内部数据中心(IDC)做本地化部署，或是托放在具有专业供电与空调环境的第三方数据中心。这些企业销售给客户的硬件能提供算力，支持企业级软件的运行，让客户能稳定地使用软件工作。此时，这些企业的销售业态是“直销+招投标”，服务业态是“企业或第三方机房部署+（乙方）派工程师进行定期维护与临时维修”。 云计算技术出现后，新型服务商伴随而来，他们直接向芯片和储存元件供应商购买关键零部件，然后自己组装服务器和储存器，再用自研的云运算与储存管理软件，在自建的厂房里进行集中式管理。 就此，这个行业的变现内容发生了重大的变化。如图9-12所示，在嫁接了云计算科技后，过去的硬件变现变为服务合约变现，同时出现了新的业态，即“云服务中心中央管理”。 值得注意的是，在这种转变中，企业客户的原始需求及购买目的不变，都是获得可以稳定使用的算力。但企业过去雇人管理机器的业务活动不见了，所有的算力都被外包给云计算服务商，可以按月或按使用量付费。新的业态让硬件采购大大减少，服务采购成为主流。 这种嫁接的逻辑为： 硬件变现（原有变现内容）+云计算技术→服务合约变现（新变现内容） 企业或第三方机房部署/乙方派工程师进行定期维护与临时维修（原有服务业态）+云计算技术→云服务中心中央管理（新服务业态）
          • 分工方式+新科技→新的分工方式
            • 在案例9-4中，我们看到，硬件时代的大部分企业客户必须购买服务器、储存器以及应用软件，还要请外部信息系统集成商承办软硬件集成，在自己的数据中心内做本地化部署，向各种供应商购买售后服务。于是，在分工上，外部合作伙伴负责集成及售后服务，大部分企业客户则自己运营数据中心。 但是，当云计算技术与云服务商出现后，大部分企业客户嫁接了新科技，分工方式发生了变化，如图9-13所示。很多企业停止了自建、自运营本地化数据中心，转而向智慧云服务商采购虚拟主机的算力服务，并且直接在云上采购小型化SaaS服务。 这种嫁接的逻辑为： 原本自运营+云计算技术→采购更多的专业外包服务
          • 主体承担的原有角色+新科技与新思维→新主体承担的新角色
            • 传统的营销推广方式是企业通过各种信息渠道，使商品信息触达客户（付费决策者）与用户（使用者）。在传播上，客户与用户通常是被动的接受者角色。 但是，当客户与用户用上了移动社交app（微信、钉钉等）后，他们就从原来被动接受者的角色，转变为具有主观能动性的反馈者角色和再传播者角色。企业还可以通过社群建设，把具有个性化的反馈者聚合起来，让他们成为产品创新网络中的一员，甚至引领或主导企业的产品迭代思路。 如图9-14所示，安卓和苹果把产品系统的积极用户（使用者角色），通过嫁接新科技与新思维，转化为反馈者（应用开发者或超级使用者角色）。他们重视建立应用开发者社群，并通过各种形式的活动，邀请超级使用者优先内测，让他们为产品提供创新性意见。 此外，大部分互联网公司都希望把开发者用户变为非传统意义上的合作者，让他们用互联网公司的开源代码设计出自己的技术产品（app或SaaS产品），再在平台上销售，谷歌与百度还会组织用户参加开发者社群和大会。 这种嫁接的逻辑为： 专业公司内部开发软件+社交化→引入应用开发者承担软件开发角色
          • 业务结构+新科技→高效的新业务结构
            • 过去，各个垂直领域都有自己的app。如买机票，上携程；订外卖，搜本地生活服务商美团或饿了么；遇到不懂的问题，问知乎；寻路查路线，上高德地图或百度地图……打开若干个app，用户要花不少时间。 但是，具有自然语言人机交互功能、以完成任务为导向的语音助理（如亚马逊的Alexa、阿里巴巴的天猫精灵、谷歌的Home、百度的小度、小米的小爱同学等）出现后，它们可以为用户提供集成化的全方位服务，通过手机一站式连接各种app，实现任务导向型人机自然语言交互。用户通过语音就可以指挥这些智能助理，如让它们帮买机票、叫外卖、在开车回家之前先开启家里的空调等。这背后是物联网技术对智能硬件的连接。 服务的业务结构由此产生了变化。用户只要用一个语音服务平台就能直接连接各个垂直服务平台，省去了一次又一次打开各种app的时间，业务活动效率由此得到了极大的提升。如图9-15所示，用户可以通过Alexa打开酒店及住宿在线预订平台Booking.com，更加便利地获取服务。 这种嫁接的逻辑为： 垂直app服务+智能语音助理→智能语音助理高效一站式服务
          • 原有角色/主体量级+新技术→新角色/新主体量级
            • 企业的成长是一个不断跃上新台阶的过程。每上一个新台阶，往往需要增加过去没有的新角色与新业务活动，同时要为新加入的角色引入更高量级的主体，并且淘汰原有角色，或保持原有角色不变但替换承担这些角色的主体。 例如，经营楼宇广告、移动零售机（自动贩售机）、充电宝这些业务的企业，在营收规模不大时，做的都是传统生意。但是，当企业规模突破临界点、呈指数级增长时，有价值的数据就会随之大幅增加，这时经营者就会思考为原有业务嫁接新科技与新思维。最近，许多企业都在尝试利用“数据产品”为自己提供更精准的数据决策依据，这时企业就需要加上数据产品建设这个新的业务活动，同时增加新角色——数据分析建模师、app用户界面优化师、测试工程师等。 例如，国内领先的新品派样企业趣拿，在原有角色“自动贩售机点位开拓师”之外，新增了运营数据商业分析师这一角色，这使他们有机会承担为用户打标签等新业务活动，如图9-16所示。趣拿还要为这些新增角色配置拥有更高技术能力的主体，形成更高配的主体量级。 这种嫁接的逻辑为： 自动贩售机点位开拓师（原有角色与普通主体量级）+数据科技/数据产品→运营数据商业分析师（新角色与更高配的主体量级）
          • 交易方式与交易结构+新科技→新的交易方式
            • 10年前，人们进行大额转账付款时，要到银行线下柜台排队办理，后来银行嫁接了PC端互联网，客户只要在PC端操作即可。之后，移动生活方式成为主流，银行又嫁接了移动app，于是，客户可以在移动端用app进行大额付款交易。现在，银行又嫁接了AI技术，由此产生了人脸识别的交易方式，客户刷脸即可交易，如图9-17所示。新技术在不断提升交易方式的便利性。 这种嫁接的逻辑为： 人到现场交易方式+金融科技（AI人脸识别技术）→新的刷脸交易方式
          • 分配与盈利方式+新科技与新思维→新分配与新盈利模式
            • 案例9-5 软件行业的变迁 在以PC为主的信息技术运营时代，企业软件供应商的代表是SAP、甲骨文、金蝶、用友这类大型ERP软件开发商。这些软件企业根据不同垂直行业的特性，设计从销售（含分销）、财务、人力资源到供应链管理等多模块集合的大型一体化ERP软件。当时，软件企业的盈利方式是收取需求调研的咨询费（第一个盈利点）、软件二次开发费（第二个盈利点）以及“使用者数量x每位每年授权费”（第三个盈利点）。 但是，在云计算时代，企业客户嫁接了新科技与新思维后，转为采购通用型移动端SaaS软件，并根据自身需求做二次开发，或者采购行业垂直型SaaS软件，委托云服务商在平台内利用aPaaS（应用程序平台即服务）打通各个SaaS的数据，组建自己的智能云，打造出比一体化EPR更低价、更切合企业使用场景的灵活系统。 所以，今天软件企业的盈利方式产生了本质上的变化，如图9-18所示。 这种嫁接的逻辑为： 一体化垂直ERP盈利方式+SaaS化→SaaS弹性盈利方式
          • 大组织垂直分工（原有业务结构/组织结构）+短期场景强需求→小组织专业配置（新业务结构/组织结构）
            • 在经商环境巨变的应对方法
              • 当经营环境遭遇突如其来的巨变时，经营者更应该思考如何利用科技与思维等经营环境要素来迅速应对。
              • 案例9-6酒店软件
                • 在低接触和无接触经济迅速成型、常规市场需求减弱或消失、企业资源与能力短暂闲置时，企业需要快速找到并满足因特殊时期的特殊经济场景而产生的非常规需求，还要顺应客户的低支付意愿，设计出新的交易方式。 有一家企业在这方面就做得很好，具体见案例9-6。 案例9-6 A公司如何及时应变，化“危”为“机” A公司是一家专注于酒店垂直行业的软件服务商，一直为酒店提供运营软件开发与授权服务。疫情期间，酒店的入住率呈断崖式下跌，很多酒店甚至处于半停业状态，现金流无以为继，因此无法支付软件使用费，这使A公司的收益受到直接影响。为了弹性应对新情况，A公司首先推出了公益健康登记小程序，供酒店客户免费使用，以此保持与酒店的连接。 同时，A公司还洞察到酒店在困难时期的特殊经济场景下产生的非常规需求——使用“无接触办理入住软件”。于是，A公司从软件开发队伍中分出一部分人来，充分调动他们的积极性，让他们以最快的速度开发出一套线上无接触办理入住的SaaS软件。此外，A公司还把员工组织成许多“战斗小组”，让他们向酒店推广这套小SaaS软件（推出对应的内部激励政策）。 在无接触经济下，A公司帮助酒店客户开辟了新的服务方式，使酒店能够向入住者提供新的无接触却有温度的入住服务业态，如图9-19所示。 平时，酒店集团通常会让内部的IT团队开发这类小应用软件。但是，在疫情急于使用的关口，酒店只能选择开发速度更快的外部软件服务商。A公司就这样抓住了非常规需求，找到了新的业务。 这种嫁接的逻辑为： 酒店原本的“前台服务业态”+无接触经济下应用4项经营环境要素→酒店“线上无接触社交型有温度的入住服务业态” 在疫情期间，面对酒店现金流困难、付费意愿低的情况，A公司在无接触办理入住SaaS软件内还设计了用户社交推荐功能，为酒店开源，帮助酒店导流客户，这为酒店以及其自身都创造了价值，实现了双赢。 交易方式与交易结构也发生了变化。在交易方式上，A公司通过与租赁公司合作，使酒店免受一次性付款的压力。在交易结构上，A公司也迅速做了调整，过去的软件公司大都采用直销的方式，现在A公司引入了客户覆盖能力强的代理商，实现更高效的销售转化。
              • 案例9-7机器人
                • 某机器人公司的常规业务是为制造工厂定制可提高效率的工业机器人（非人形化机器人）。疫情期间，制造工厂订单锐减，机器人公司也因此业务量大减，必须寻找替代商机。 机器人公司的经营者发现了在各种场景中，如博物馆、图书馆、电影院等公共场所都有定时消毒杀菌的强需求。于是，机器人公司对公司的资源能力进行了有效的再组织，创造了新的变现内容，如图9-20所示。过去做大机器人，组织大，职能分工细，而现在要做应用于各种场景的小型消毒机器人，公司就把大组织拆成小的经营单位，每一个小经营单位都配有设计工程师、制造工程师与销售人员等各种职能，让他们背靠一套开发能力服务包，用事业合伙人组织的方式来自己找客户，自己设计与交付。 小团队作战的方式使整个公司都“动”了起来，在短短几周内就为客户交付了一批性价比高的消毒机器人。全新的经营方式使公司获得了更大的收益。 该嫁接的逻辑为： 工业大型机器人+低接触经济→复工场景小型消毒机器人 机器人公司的案例告诉我们，当大订单需求减弱、短期一次性小订单需求增强时，经营者应该立刻调整内部角色、业务结构与组织结构，组建小经营单元，如图9-21所示。小经营单元之内有各种职能，能自己接单、设计、产生、交付、销售。在公司平台技术的支撑下，各单一经营单元可以迅速发展。
      • 经营者外求驱动下的变革
        • 从外求出发时，有的经营者会看准商业范式转移的大机会，彻底跳出现有经营思维的桎梏与运营惯性的束缚，以更大的格局告别旧业务、进军新业务，甚至创造出旧时代所没有的新商业物种，找到更大的商机。 也有的经营者有限度地进行创新，把9项经营结构要素中的每一样拿出来，尝试着一一嫁接4项经营环境要素（新时代资源能力），让现有的业务“转型不转行”，实现业务经营方式的升级换代。 每个新商业时代都会出现时代的推手，即势能与风口背后的关键变因，在本书中被称为“经营环境要素”。我在前文中曾说明过，在粗颗粒度与中颗粒度层面，要想捕捉并适应经营环境要素，就要应用新科技（工具与系统）、采取新思维（方式与方法）、顺应新消费（消费理念与决策模型）、契合新政策（约束与鼓励）。 以商业3.0时代为例，我们把粗颗粒度与中颗粒度的关键变因拆分为细颗粒度的，就能看到位于图9-7最右侧的具体生存法则，这些也是经营者在新时代必须嫁接的“新时代的资源与能力”。
        • 中国商业1.0到商业4.0
          • 中国商业发展1.0时代——产品经济
            • 从2002年开始，中国在经历了多年的改革开放后，大中城市出现大批中产阶层群体，伴随而来的是对住宅、汽车、家电等基础商品的巨大需求，中国市场呈现出“需求远远大于供给”的状态，各行各业的快速发展由此点燃。直到2008年，市场才转变为“供给大于需求”的状态。 推动这一轮新商业时代出现的关键变因（4项经营环境要素）的主要内涵如下。 • 科技：这个时代是PC互联网红利期。此外，制造业主要集中在引入中国港澳台地区以及欧美的基础制造技术。 • 思维：物资匮乏，产品供不应求，更多的是制造与加工思维。 • 消费：消费主力是65～70后，他们的需求远远大于供给。人们把消费目标定为能够实现出行自由的汽车、自置住房以及各种基础的衣食消费配套。人们主要重视需求的满足，希望买到想要的产品，并不太注重服务。对商家而言，只要做出基本款产品且不犯错误，并能铺进各种渠道，在第一屏幕——电视上强力促销传播，即能胜出。此时不需要复杂的商业模式。 • 政策：各地政府大力招商引资，尤其是吸引工厂到当地落户，制造产品出口外销。 商品1.0时代的主要商业特征是“品真量稳”、对外代工出口、对内渠道（线下）为王、第一屏幕（电视）中心化传播。改造原有商业的主逻辑是从作坊型生产到规模型制造。 这个时代的代表性企业有很多：车企代表有中外合资的大众与通用；商场的代表有上海的东方商厦，它是货架型百货公司。 2003年开始出现淘宝，PC端电商造就了一批高性价比的淘品牌，吸引消费者线上购物。
          • 中国商业发展2.0时代——体验经济
            • 中国的各种库存数据表明，从2008年底起，中国市场开始反转为“供给大于需求”的状态。低效能供给与无序的价格竞争，激发各行各业对商业模式创新与体验经济进行探索，调整迫在眉睫。直到2012年，市场通过移动互联网实现了颠覆式的商业模式创新，推动了移动互联网思维下的供给改造。 这一轮新商业时代背后的关键变因（4项经营环境要素）的主要内涵如下。 • 科技：主要集中在引入欧、美、日技术进行制造升级，企业开始重视导入CRM、ERP、OA等IT技术，以提升运营效率。 • 思维：向高附加值制造要利润。 • 消费：消费主力是80后。经历了数年的产量大增，市场开始出现产能过剩、供大于求的情况，消费者逐渐不再满足于仅仅“买到商品”，而是更注重商品美学与消费环境，注重服务人员素质与流程效率。对商家而言，同质化商品竞争更为严峻，差异化战役打响，商家开始学习商业模式与更复杂的商业运作。PC电商蓬勃发展，开启了一个线上流量红利的时代，它主打高性价比产品，吸引线下的普罗大众。 • 政策：各地政府开始招商“选”资，以吸引技术更高端的海外制造业为导向。 商业2.0时代的主要商业特征是服务增值、IT增效以及规模复制。改造原有商业的主逻辑是生产从规模制造到差异化制造，商业转型进入体验经济，重视服务营销，同时开始重视商业模式创新。 这个时代的代表性企业有携程网、海底捞等重视提升人员素质与流程效率，开始应用信息科技的企业；原有百货公司业态逐渐升级，更为注重购物的环境与体验。 2010年后，各行业开始注重通过手机端的app提供服务。
          • 中国商业发展3.0时代——移动经济
            • 从2012年开始，中国经济中的各垂直领域开始与西方社会同步，并积极应用移动终端、大数据、云计算、物联网等新兴科技，“移动+社交”成为新基础建设的特征和新生活方式。这些新技术的应用不断催生出新商业、新模式与新营销方式，激发社会的巨大变革。 推动这一轮新商业时代出现的关键变因（4项经营环境要素）的主要内涵如下。 • 科技：这是移动终端、社交媒介、大数据以及云计算共同推动的新商业时代。随着PC互联网时代向移动互联网时代转变，算力载体进入了云中心，附着在云上的各种垂直SaaS软件以及根植于云底层的PaaS与DaaS，让企业有了更高性价比的信息产品去支持运营。层出不穷的新数据产品帮助企业依据数据做出精准决策，收集并使用数据成了企业科技投入的重心。 • 思维：在线化、社交化、参与化、视频化、平台化加上数据决策思维。 • 消费：消费主力是85～90后，主场景为“移动+社交”，个人与第三屏幕（手机）紧密相依，随想、随说、随买。每个人都能通过场景app进行高度参与和互动。消费者国际视野提升，对商品品牌、质量及差异化的要求提高，线上消费成为常态。对商家而言，它们必须要提升品牌力并布局线上及线下全渠道，以争夺消费者有限的关注时间。原来单一的流量电商平台，已演变为多元的垂直电商、内容电商（包括播商）、社交电商（包括私域电商）、社区团购电商。电商平台、内容平台及自媒体更为丰富，消费链路被划分为触达、交互、转化、服务等各种线上及线下场景。 • 政策：鼓励创新创业，数字化智能化，进口替代，都市化。 商业3.0时代的主要商业特征是在线化、内容化、社交化、数据化。改造原有商业的主逻辑是生产从差异化制造进一步升级为柔性智能制造，商业从独立的线下与线上，转为线上与线下融合。 这个时代的代表性企业众多。移动互联网巨头阿里巴巴、腾讯、小米、美团等平台型企业，以及出海跨境电商希音等应运而生；衣食住行等领域出现新锐品牌，如蔚来汽车、喜茶、蕉内、亚朵酒店等；购物中心发展为超大型综合体，如合生汇与来福士。
            • 商业特征
              • 3.0时代的主要商业特征总结为在线化、社交化、数据化。“移动+社交”使人与人、人与物、人与企业、企业与企业间可以通过社交软件即时反馈与互动，迅速对产品及服务进行迭代。手机以及各种智能硬件的出现，使实时交互与行为轨迹得以以数字方式留存，商业的各个环节以数字化方式呈现。数据打通后的分析与运用也着实有效地提升了运营效率，催生了新的基本商业逻辑。
              • 商业改造
                • 移动社交
                  • 移动社交催生新商机，“在线化、社交化”实现实时双向深度交互 所谓移动社交，就是人带着智能终端（以手机为主），在移动中使用社交媒介，这有别于过去人在PC前的静态场景。商业3.0时代从一开始就是以移动的人为中心的场景时代。过去占比较大的计划性消费，在移动社交时代转变为即时性消费，以及更多的冲动性消费。人的某些需求会在特定的移动场景下被激发出来，当消费者所见即所得，没有所谓的线上电商与线下之分时，“全域”（全行为逻辑下的消费渠道路径组合）与“全时”营销时代就到来了。 了解这些动态场景，就能挖掘出移动中的新商机。例如，动态的支付场景，使人们更习惯于用支付宝与微信支付；人在移动中的路线偏好，催生了基于位置的服务模式(Location Based Services，LBS)，运用最为广泛的就是大众点评；在公共服务领域，人们也可以通过app随时随地查看每一班公交车的最新位置，看航班起降是否准点。 移动带来的在线化、社交化，使企业与客户交互的途径和方式实现了创新。在商业1.0和2.0时代，品牌与用户的沟通往往是以电视媒体、纸媒甚至PC门户网站为载体的单向传播。价值的传递是灌输式的，通常依赖于强定位广告语、商业电视广告(TVC)与公关稿，缺乏有温度感的交互，令受众感到冰冷，而且传递的效率无法得到有效衡量。在商业3.0时代，大量企业开始设计个性化人设，像“知识达人”“情感博主”等，作为与客户交互的形象，呈现出人物的鲜明性格特征。品牌开始与客户交朋友，距离贴近，交互也有了温度。 同时，交互的平台越来越多样，从社交软件微信、钉钉，到内容平台微博、小红书、B站、抖音，都成了企业与客户交互的阵地。内容展现形式越来越丰富，从过去单纯的图文到视频再到直播，交互方式也越来越多，如点赞、收藏、留言、转发等，这使得企业与客户交互的频次与深度远远超过了以往。 通过在移动终端上组建社群（如建微信社群），企业不仅可以将用户纳入合作创新网络中，利用社交方式，使他们协助新产品开发，还可以直接通过移动社交上的调研工具，如H5问卷和多媒体日志，让用户直接反馈其使用行为，确保产品不会偏离人群需求。 业务活动越来越多地以在线的形式存在，由此催生了业务中台（由订单中台、商品中台、用户中台、内容中台、支付中台、搜推中台等组成）。业务中台让企业的各项能力沉淀，其中的每个中心都有自己的独特功能，同时又与其他业务中心联动，在实现业务共享的同时也实现了业务的互联互通。
                • 数字化
                  • 利用线上的软件技术产品，对各种业务活动进行数字化改造，能为企业创造新的价值。比如，在消费端实现支付的移动数字化，提高了支付的便利性；在企业端利用数字孪生技术在虚拟空间中映射对应的实体装备，使企业在产品设计阶段就能进行多方案模拟，做出最佳调适。此外，数字化后产生的数据集成可以极大地改变商业模式。因此，数字化成了商业3.0时代企业的标配选择。
                  • 案例10-1移动支付
                    • 案例10-1 支付的移动数字化是如何创造价值的 移动支付已成为移动电子商务平台（如淘宝app）的标配交易工具，人们不再使用现金进行交易，而是改用数字化交易方式。这除了为用户创造便利外，在银行端也发挥着极大的降本增效作用。例如，由于用户大大减少了对ATM设备的需求，银行得以大幅减少ATM设备的预算。 此外，移动支付还可以借助数据征信的能力为消费者提供即时、场景化的贷款，并根据个体差异提供不同的信用额度，这就为大量没有信用卡的人创造了超前消费的可能。用户在分期还款时还可以选择在一个月、两个月、三个月、半年、一年内还完，让用户的消费更加便利。 在数据资产的价值创造方面，当计算机程序持续地把每个人“搜寻—商品浏览—交易支付—售后服务”这些消费过程中的物、品牌、时间、地点、场景等消费行为数据记录并沉淀下来后，集成的大数据资源就成了有极大价值的“数据资产”。新型企业会竭力取得这些数据资产，分析自己的商品卖给了谁，了解他们为什么购买，以及买后的反馈是什么。数据可以帮助企业实现更加精准的“人-货”匹配，让企业实时掌握市场变化的走向，并利用这些数据反向重构供应链，创造更大的价值空间。
                  • 案例10-2希音
                    • 案例10-2 希音利用数据分析创造惊喜，让常客变成“铁粉” 中国最大的海外独立站希音，产品主要销往国外市场，产品的类型以女装、男装为主。在欧美、中东等地区，希音是最受当地白领欢迎的服装品牌之一，以定价低、质量好、款式多而著称。希音善于用计算机程序追踪、记录与分析用户在站内的消费行为。 如果程序追踪到某常客在站内反复浏览同一款产品，最终未下单，那么在该常客下次下单时，平台就会自动将这款令其犹豫不决的产品赠送给他，这样的惊喜往往会让常客转化为“铁粉”。 在集成数据的帮助下，用户画像与需求可以被更精准地描绘出来，企业商品设计与迭代的效率也能大幅提升。以电视剧作品设计为例，通过数据分析，影视公司可以精准描绘出要瞄准的观众群体画像，并且精准捕捉他们的情绪演变，迅速调整接下来的剧本，从而提高电视剧这种高制作成本的精神文化消费品的成功概率。
                  • 案例10-3柠萌影业
                    • 案例10-3 柠萌影业通过数据分析制造热播剧 柠萌影业是一家擅长做精品电视剧的影视公司，它每年仅推出5～6部电视剧，每一部制作都很精良。深受年轻观众喜欢的电视剧《二十不惑》和《三十而已》就是这家公司的代表作。 据了解，这些热播剧大都是柠萌影业先对用户认知度和关注点进行数据分析，然后再根据分析结果来编剧、设计内容的。这些电视剧的成功，离不开数据的有效利用。 其他影视公司的《甄嬛传》《芈月传》《花千骨》等影视作品的成功，也源于提前了解到观众对于特定类型作品的期望，比如希望哪些明星出演、台词应该如何表达等，进而实现了精准“打击”。除此之外，在电视剧植入营销上，什么明星适合带什么样的货，也被设计得越来越精准。 不过，要提醒的是，对数据资源的使用要适当、合理，否则会适得其反。许多具有数据规模优势及技术优势的经营者，会利用技术手段过度地进行产品推荐、内容推送，甚至采取价格歧视政策，影响用户选择。更有一些平台利用大数据“杀熟”，利用老客户对企业的信任，给老客户推荐的产品反而比给新客户推荐的还要贵。针对这些乱象，2021年，国家市场监督管理总局出手，开始推动互联网平台落实主体责任制，改变技术造成的垄断以及不当竞争，规范算法伦理。
                • 数据资产变现
                  • 数据资产变现，出现了各种“数据产品”新生意 许多新创公司大量收集价值链上的数据，如消费者数据、社交数据（社交媒介上的互动数据）、移动轨迹数据、零售终端数据、采购交易数据、物流数据以及品牌数据（产品品类、数字图片和视频）等，把这些数据导入“数据产品”（如具有数据统计、指标查询、效果评估等企业做业务决策时所必需的功能的软件）进行集成，将海量数据提炼成为有价值的数据资产，并在确保隐私合规的条件下进行变现，形成创新生意。
                  • 案例10-4Qualtrics、Aladdin
                    • 2002年在美国成立的在线调查服务平台Qualtrics公司，其业务之一就是向企业客户提供数据产品，以支持品牌的营销决策。Qualtrics免费提供调查问卷设计模板，无论受访者身在何处，它都能通过移动端app、网站、聊天机器人覆盖到他们。其信息系统可以实时分析每个问题，为客户提供个性化的调查和再设计建议。当品牌需要针对产品、定价、广告测试、客户反馈做出重大决策时，这种数据驱动的CEM（客户体验管理）数据产品能有效地支持决策。2018年，Qualtrics被SAP以80亿美元收购，2021年1月IPO后，其市值更是达到240亿美元。 此外，其他知名的美国公司像Mu Sigma的业务也是帮助企业客户加强数据驱动下的决策行为制度化，另一家公司UPTAKE则通过传感器收集数据并集成，协助企业管理售后维修。2021年，名声大噪的数据产品公司是C3.ai（该公司于2020年IPO），它是CRM早期头部公司Siebel创始人的再创业项目，这家公司通过具有机器学习能力的数据产品，预测客户将要遇到的棘手问题并提前解决。 在金融科技赛道上，也涌现了很多基于数据的新生意。以美国贝莱德(Blackrock)的Aladdin（阿拉丁）为例，它是一个集经济预测、风险分析、投资组合管理、交易以及操作工具于一体的平台型系统。它服务于二级市场的证券类公私募基金或信托等资产管理机构，拥有庞大的数据，它的机器不断记录和存储包括利率和汇率的变动、恶劣的天气灾难、政治丑闻等在内的事件，并依此建立统计模型。其系统上关于经济场景的预测高达数十亿个。 根据这些预测，Aladdin会检查客户投资组合中的每一项资产，对投资组合进行诊断，提供风险评估报告，辅助基金经理进行投资决策，并有效地管理风险和支持高效的在线交易。 在国内，也出现了许多将数字资产变现，做成“数据产品”生意的公司。比如，集成阿里系数据的情报通已成为电商平台店铺经营者的标配决策工具；阿里妈妈的商业数字营销平台TMOP，可以描绘出商家画像、商品或广告、用户之间的关联关系，更高效地匹配用户意图与广告。 此外，围绕着“数据赋能垂直行业”，市场上出现了越来越多的新产品、新实践。我在2.3节中曾介绍过数据宝这家公司，它的业务定位是从部委、央企等国有数据资源方获取合法脱敏数据，再依据数据进行精算。由此创造的第一个赋能垂直行业的场景，是协助保险公司设计出场景化的保险产品——货车高速返程空载险，再找货运平台进行销售变现。
                • 产品服务化、服务集成化
                  • 产品服务化已经成为一种趋势，许多行业正在从销售产品转向销售服务。以软件业为例，在云计算与存储趋势的带动下，其核心业务已经从过去出售使用许可转变为SaaS模式。例如，用户在使用飞书的OKR（目标与关键结果管理）SaaS软件时，不再是一次性支付软件授权费用，而是按使用量支付费用。这就像使用水电一样，用得越多，要缴的费用也就越多。 从提供产品转向提供服务并基于服务使用量收费，在此转型的过程中，企业经历了两个阶段。过去，企业与用户签订完合同就完成了销售；如今，完成销售只是个过渡阶段，收入的增长取决于售后，企业要推动用户持续大量地使用服务才算是销售，这属于长尾型销售。因此，企业必须更聚焦于“客户成功”(customer success)逻辑，不仅要为用户提供产品、服务，更要成为他们的咨询顾问，帮助他们学习并灵活使用新方法，让用户获得成功（收益增长），这样企业才能获得更多的收益。
                • 业态
                  • 在商业3.0时代，线下的零售业态也被大规模转移到了线上。过去，消费者在线下购买商品，可以选择去百货公司、大卖场、专卖店、便利店等。现在，消费者在线上可以使用流量电商(C2C/B2C)、内容电商、直播电商、社区电商(S2B2C)、本地生活(O2O)，或是品牌直接面对消费者(DTC)等多种新业态，这些新的在线上满足需求的方式，是移动互联网带来的最大商业改变。
                  • 内容电商C2B业态
                    • 用户购物时拍摄图片或视频，生成购物笔记，并自发进行分享。内容电商平台根据笔记的受欢迎程度，决定供应链的采购与数量。通过交互传播，平台可以发掘新的需求。
                    • 案例10-5小红书
                      • 小红书就是典型的内容电商平台。小红书刚创立时是一个内容平台，用户在平台上分享他们在海外购物的场景与心得体会，后来，平台逐渐聚合了越来越多的素人、红人、达人等，他们分享的购物笔记吸引了粉丝社群的互动。社群会以C2B的方式告诉平台，用户喜欢什么样的性感商品。此时，小红书的定位是“中国最完善的海外商品内容库”“全球买手”“自己说出自己未来的生活方式与消费理念”。它尝试把人与人之间的弱关系变成购买决策的强关系。 时至今日，这个“年轻人生活方式社区”已有300亿条笔记和2000万月活分享者。在其用户中，女性占70%，90后占70%，一二线用户和三四线用户各占比50%。现在，小红书已经成为年轻人的生活方式平台与消费决策入口，呈现出人们对美好生活的万种想象，特别是对品质生活的想象！
                  • 本地生活O2O业态
                    • 2015年，用户线上预约、商家线下派人上门服务的O2O业态开始兴起，如上门美甲、上门洗车等。后来，又出现了美团、饿了么等提供配送上门服务的外卖网站，由此大规模O2O服务正式开启。
                    • 美团、饿了么
                      • 在互联网餐饮外卖市场，美团和饿了么是市场占有率最高的两家外卖平台。它们以刚需外卖为主场景，让用户在线下单，为用户提供线下配送。 它们为用户创造的主要价值是“有求快应”的效率价值。在此基础上，它们又把目标锁定在深挖客群的其他本地生活消费场景需求上，战略目标也随之转变为成为本地生活服务核心入口。它们在外卖业务的基础上扩大品类，快速拓展非外卖业务，甚至还上线了卖药业务，如美团就推出了号称30分钟送达的美团买药服务。 这个生意的目标是让消费者能够以更低的价格、更快的速度拿到更安全的产品。作为平台，它们对销售的食品卫生与安全有连带责任。 要实现这些目标，就要拆解价值链的每一个环节，如在烹饪和包装安全层面，它们需要思考传统做法是什么，是否有提升效率的空间，以及该用什么具体手段来改造。落实到具体细节上，就是要做到既能高质量、稳定地持续生产，又能实现高性价比。 两家企业后台生态系统的搭建方式都是通过流程数字化和信息系统来提升从用户下单到商家生产的后端供应链效率，并依靠外卖小哥在最后一公里的冲刺来提升配送效率。平台通过对商家进行分层并提供差别化的服务政策，来达到服务消费者的目的，比如赋能头部商家，为商家提供数字化转型的基础设施和工具；提升组织的运营效率等。
                  • 严选电商C2M业态
                    • 严选电商平台向中产阶层目标客群提供刚需基础品和爆品，但所提供的SKU非常有限。它砍掉了中间的加价环节，让用户可以通过平台直接连接制造端，把用户与全球顶级品牌的中国合作制造工厂连接到一起，让用户可以以几分之一的价格买到质量媲美全球顶级品牌的优质产品。每一件产品的制造商都必须具有独立的原创设计能力，或与知名设计机构合作。 用户在平台app上下订单，订1件就可以发货，且由工厂直接发货给用户。从下订单到收货，周期是15天，但是一般而言，一周左右即可完成。客服则由各供应商负责，平台只起到监督作用。 严选电商业态非常吸引重视品质与性价比的中产阶层用户，平台可以更好地获取用户长时期购买的生命周期总价值(LTV)。
                  • 基于微信的分销业态
                    • 这主要指的是B2小B（小B指小零售商、小批发商、小分销商）电商平台，属于会员制电商平台。这类电商平台将优质的品牌与产品直接分发给个人，使个人成为分销商，无论身在何处都能通过微信向自己的各种关系圈（如亲人、朋友、同事、邻里等）推销产品，玩法包括拼团、砍价、自购省钱、分享赚钱等。 在这种业态中，消费者已经不只是产品购买者，更多时候扮演的是小B的角色。他们可以是忠诚的粉丝，利用自己的朋友圈、小红书及抖音，为品牌传播内容，节省品牌的投放成本；也可以是品牌代理商或经销商，帮品牌叫卖吆喝，协助裂变，降低品牌的获客成本。
                  • 基于微信朋友圈的私域运营业态
                    • 2019年，许多零售型、渠道型公司基于自身庞大的线下客户基础开启了自己的私域运营。例如，屈臣氏和丝芙兰的典型做法是建立企业自己的私域用户池，让线下导购使用企业微信将客户拉入私域群，运营朋友圈，只要使用小程序成功推荐商品并成交，就可以自动获得佣金。
                  • 播商与兴趣电商业态
                    • 在B站、小红书、微信、抖音、快手上，出现了一批高质量的内容创作者，他们专注于文化、科技、时尚等垂直领域，而且有一群忠实的粉丝。当这些内容创作者成了内容影响者，相应的“内容圈层”就形成了。 这些内容影响者在内容平台上上传短视频或直播时，会植入商品链接，促使观众下单购买，形成销售转化。你会发现，直播变成了一种新的卖场形态，许多内容平台也开始涉足直播电商业务。 比如，抖音在“兴趣电商”的旗帜下，推出了“十万好物星选官”计划，希望有影响力的博主凭借他们的人格魅力、创作内容质量去直播带货。在直播间，用户可以通过链接直接在“抖店”独立app上下单。微信生态中也出现了圈子，它将内容达人与兴趣内容匹配起来，达人可以通过微信小程序直播带货，引导用户在微信小程序商城下单。
                • 消费全链路
                  • 消费的过程通常包括消费者获取商品信息、消费者对信息产生疑问并得到解答、支付并完成购买、得到品牌商的一系列服务等多个环节，这个端到端的过程就形成了消费全链路。 商业3.0时代有别于其他时代的一个最关键的特征，就是“交互场”重要性的凸显。它不仅可与其他三种传统“场”平起平坐，甚至成为整条消费链路转化效率的决定性因素。在移动技术的支持下，社交媒体创造的海量内容和丰富交互活动，使得人们在线上线下各交互场之间高频地往来穿梭，这从根本上改变了人们的生活方式和消费方式。经营好四种“场”，尤其是交互场，缩短消费链路，提高链路转化效率，已然成为企业新的经营重心。
                  • 连续发生的四种业务活动
                    • 这四个业务活动阶段，每个都发生在特定的空间，我们将其称为“场”(place)。“场”是令消费者停留的“时空+内容”的综合体。目前普遍认知的“场”是卖场(Marketplace)，即交易场所，如线下商场、百货公司、门店、线上的电商平台等。 在过去的线下卖场中存在着搜寻（触达）、交互、交易（转化）、服务这四种活动，而在线上化趋势下，每种“场”都具备了专业性。因此，跳出传统的交易场思维来看，消费者与品牌的所有接触点都可归结为“场”。如表10-1所示，消费活动主要发生在以下四种“场”中。
                    • 触达目标客户
                    • 与目标客户不断交互
                    • 促成销售转化
                    • 提供高质量客户服务
                • 5G带来管理秒决策时代
                  • 5G带来了“秒变”与“秒决策”的时代。所有客户端收集到的文字、图像和视频，在经过数字化后，都可以通过5G网络迅速传输到云端。智能云的强大算力为各种算法分析工具提供了支撑，让处理大量的结构化文字与非结构化影像数据成为可能。这些工具还可以对非结构化的情绪数据（用户的内容互动）进行处理，并迅速产生分析结果。然后，通过5G网络迅速反馈分析结果，指导人们做出快速和准确的决策与应对。5G技术的应用，不仅加快了做生意的节奏，也让我们更接近数据化科学决策。
          • 中国商业发展4.0时代——智能经济
            • 从2018年开始，4.0智能经济与3.0移动经济开始了叠加发展。中国与西方国家都在致力于机器学习(AI)、纳米材料、智能芯片、新能源、区块链、量子计算机等未来技术的研发与应用。可以预见的是，这些颠覆性基础建设将对各种垂直领域的现有场景进行巨大改造。4.0智能生意刚刚开始，但这些尚未完全成熟的技术的应用，已经产生了初步的变革效果，鼓舞了众多企业的进一步积极探索。 推动这一轮智能新商业时代出现的关键变因（4项经营环境要素）的主要内涵如下。 • 科技：移动时代的科技发展进一步深化，移动终端变成了传感器被接入物联网，大数据被动分析处理变为人工智能大模型自分析及自学习，社交媒体从过去的图文交互转变为短视频交互，凝聚更多的社群，实现深度场景互动。 • 思维：依据数据做决策逐渐成为企业主导思维。 • 消费：95后、Z世代的决策模型变化更大[插图]，他们拥有大国自信，对国货的接受度很高，市场上出现了更多个性化国产新锐品牌，而且这些品牌越来越精众化。对商家而言，过去高成本的人与客户交流的方式被线上机器人Chatbox的人机交互所取代，沟通效率大幅提升。 • 政策：鼓励进一步提升国产高科技自研与自制能力。 商业4.0时代的主要商业特征是智能自动化、算法增效、认知商业。改造原有商业的主逻辑是以更多的传感器收集生活轨迹数据，再将这些数据及用户反馈与机器学习相结合，进行品牌设计与提供更多优质的产品与服务。同时，在区块链技术的驱动下，信息不可篡改，人民币数字货币加上智能合约，造就了自动履约的诚信社会。 这一轮变革的目标就是实现“数字智慧化”。人类通过建模把自己的智慧转化为算法，并让这些算法核心程序具备自动学习的能力（机器深度学习），最终利用数智化体系为商业增值。这种商业增值不仅是业务流程和交易流程自动化带来的增值，更在于启智于人，如ChatGPT（生成式预训练转换器）可以辅助经营者做出更好的商业判断与决策。 推动商业4.0时代出现的关键变因，在新科技方面有传感器及物联网、AI机器深度学习、区块链分布式算法以及智慧云驱动等。我们把这个时代的主要商业特征总结为智能自动化、算法增效、认知商业。
            • 智能自动化
              • 智能自动化提供用户旅程价值 智能自动化这个商业特征来源于数智化，是指通过连接物联网上的各种传感器（如机器视觉、激光雷达、智能助理等）自动收集数据，再通过5G网络把数据自动传送到云计算中心，最后通过系统的算法核心程序进行AI自动机器深度学习。 智能自动化是商业4.0的入口，通过“诊断—报告—治疗—追踪”的不断循环，为用户提供长期旅程价值。 我们用一个你再熟悉不过的考试场景来说明：初中一年级到高中三年级这六年的数学被分成代数、几何、三角等15个模块。每个考生应考时都戴着一个摄像头（机器视觉），它能把考生解题的过程录下来并数据化，还原考生的解题推导过程，然后按照设定的评分标准直接打分。此场景中不再需要人工阅卷。 每个考生都可以通过全国总排名得知自己的名次以及与其他考生的差距。数据产品还会自动生成报告，帮助考生认识到自己的学习误区。对于错题，学校会提供针对性的线上多媒体互动视频教学，对症下药。 由此，考试就像一次“诊断”，数据产品（内含机器学习算法）会生成一份“报告”，学校则会提供一套个性化的对症“治疗”远程学习教材，学习后还可通过再考试进行“追踪”及“再诊断”。这就是所谓的“诊断—报告—治疗—追踪”的用户旅程逻辑。 这种逻辑不但可以应用于学习场景，还可以应用于医疗复健、健身锻炼等各种场景。通过针对用户旅程进行优化计算，企业能够在用户旅程中创造价值，并获取长期回报。这是未来智能经济的重心。
            • 算法增效
              • 算法增效提供更好的“精+准”增值服务 数智化还可以提供过去没有的增值服务。智能自动化（算法）使得数据产品在实时的数据反馈下进行AI机器深度学习，同时，这些算法系统不断自我迭代，由此输出的数据能辅助企业改变服务模式，为用户提供更好的“精+准”增值服务。
              • 案例10-7Stitch Fix利用数据科学为用户精准推荐商品
                • 服装零售业新锐Stitch Fix将数据科学与造型师的判断相结合，用户只需花十分钟填写一份问卷，人工智能的强大算力便能从库存中找出符合他个性的服饰清单。用户也可以订购一个名叫“Fix”的惊喜盒（类似盲盒），盒子内有由算法和真人造型师为其挑选的五件专属衣服。 Stitch Fix成立十年，成长迅猛，在2021年销售额达到20亿美元。
              • 应用场景
                • 老人用品
                  • 住在养老院的高龄健康老人，每个人手上都戴着一个又轻又细的智能手环。这个手环采用纳米技术制作，戴起来像一根绳子，再热的天、流再多汗都不会影响使用，而且可以戴一辈子。 手环本身是由多个传感器集成的智能硬件，它可以24小时全天候记录老人的生活作息。数据产品会汇总他们的身体状况数据，并形成图表推送给医护及管理人员。在这个图表中，深蓝色表示深睡，浅蓝色表示浅睡，黄色表示正在走动。如果图表里的深蓝色比例过高，说明老人睡得太多，机器就会提醒工作人员赶紧介入，带老人出去走走，让他们拥有适度的运动，这样晚上才能有正常的睡眠，确保作息正常。 此外，还有贴在膀胱外肌肉上的传感器。人的膀胱蓄尿到一定程度，会牵扯肌肉上的神经产生信号传导到大脑，产生尿意。但是年纪大的人产生的信号可能会减弱，尿意就不明显，容易因蓄尿过多而导致尿失禁。为了管理好老人的排尿，需要不断升级机器深度学习算法，提升每个个体蓄尿程度计算的精确度。最终，数据产品会汇总老人的状况，以图表的形式进行反馈。当每个人的蓄尿程度达到一个临界点时，算法程序就会驱动机器人（带滚轮的智能设备）去帮忙排尿。
                • 汽车
                  • 在未来，如果汽车变成了由计算机控制的外设，也就是“带轱辘的电脑”，自动驾驶，不再需要方向盘，那么人与车之间的关系会变成什么样呢？ 这就是未来的L5智能车。 许多车厂已经开始预测人类不再购买汽车的可能性。很多人认为，车厂会转型变成大众交通运输服务公司。它们不再卖车，而是用自己造的车提供服务，即从出售汽车产品转为出售用车服务。买车也不再是购买硬件资产，而是变成缔结服务合约关系。服务收费取决于实际使用量，用户用得越多，缴纳的费用就越高。 未来车场的服务场景是这样的：从凌晨4点开始，车辆以轿车状态向城市运输乘客，运营到10点后，其中一部分车辆会自动回到转运站，在滑板底盘上把轿车的上盖换成货车的上盖，继续运货至下午3点。之后，再切换为轿车状态，接乘客下班。由此，车辆的使用效率提升了，城市也不再需要那么多车辆了。 而在周末自驾发烧友一起出行的场景下，车辆与车辆可以实现物物相连，自动驾驶车会一辆跟着一辆，按序排列，第一辆车发出信号给第二辆，第二辆发出信号给第三辆，所有车有序协作，井然出行。
            • 区块链
              • 区块链技术下的创新经营方式 区块链技术目前已被广泛应用在商业领域，在技术上包括链、证、币三个方向。“链”是把时间轴看成一条时间链，把所有人的账（事实数据）按照时间展开，打包进不可改变的一个个区块；“证”就是可编程的电子票据，即智能合约，缔约双方可以把所有的交易条款写进这个电子票据（智能合约），智能合约会依照约定好的条款与时间点自动执行；“币”就是数字货币。 许多区块链技术公司已经建立了各种基于区块链的基础设施，创造了大量新商业场景。例如，在供应链金融平台、溯源平台、存证平台、结算平台、版权平台等，这些技术公司向传统企业提供上链服务，并承担运营职责。不过，这些公司并非去中心化组织，其中，很多都控制着自己开发的公链，也不存在分布式记账节点。 智能商业时代真正的区块链公司，不应是“公司”，而应是去中心化的自治组织或联盟，即DAO。无论是创始人，还是其他参与者，都不是区块链组织的实际控制人。这让我们有了很大的想象空间，去重新思考被“链、证、币”赋能后企业的新商业模式、社会组织的新构成方式、利益主体的新定义方式，以及通证经济模型的创新应用场景与设计方式。
              • DAO去中心化的自治组织或联盟
              • 类型
                • 时间戳
                  • 人们的生活、工作和生涯等所有数据都能上“链”，按照时间轴排列并采集后，被打包成数据包，并盖上时间戳。时间戳就如数据钢印一般真实而不可改变，在事实发生的当下经过少数验证节点验证记录，并与所有其他记账节点（分布式状态）同步备份，确保没有人能篡改。
                • 智能合约
                  • 这是一种可编程的电子票据，允许缔约双方把合约条款写进这个电子票据。一旦合约条款被满足，机器就会自动执行合约，不需要依赖人与人之间的信任。比如，未来企业找用户做市场调研，可以给用户发一个“证”（智能合约），把要调研的内容和所有商业条款全部写入智能合约（去中心化应用程序(Dapp)的核心组成部分），把要支付的费用也以可编程通证(Token)的形式存入智能合约。只要用户参与并完成要求的工作，机器就会自动将通证转入用户的数字钱包。
                • 数字货币
                  • 数字货币就是以数字形式存在的货币。资产数字化后，可以依资产估值去发行相对应的数字货币，通过交易与流通，实现资产的提前变现。 发行数字货币是许多区块链项目筹集资本的常用方法。一些企业把尚未启动项目的未来价值计算好后，通过发行数字货币和智能合约提前进行变现，以此筹集资金。这种数字货币类似于没有实体资产担保的股票，只要项目做起来，就有可能实现增值。 工具性的数字货币是以数字形式存在的稳定币，就是基于某个法定货币或价值相对恒定的资产发行的数字货币。比如，美元稳定币就是以美元为锚定资产发行的数字货币。现在中国人民银行已经把数字货币和电子支付工具结合起来，推出一揽子计划，目标是支持越来越多的线上结算，以替代部分线下的现金支付。 最早把数字货币当作工具进行应用的是跨境汇款。过去，一个人（用户甲）要进行跨境汇款需要先去银行A购汇，银行A把汇款打到另一个国家的用户乙在银行B开的账户上，用户乙去银行B提现，这涉及不同国家的银行、不同币种之间的结算关系，费用高，汇款周期长。有了区块链后，用户甲可以在区块链电子钱包中将自己的数字货币直接转入乙用户的钱包地址，后者可以通过币安、Coinbase等数字货币交易所(CEX)或者场外交易将钱包里的数字货币兑现成当地的法定货币。这种改造精简了商业角色，也大大简化了交易结构。
                  • 去中心化金融
                    • DeFi、Dapp与DAO DeFi：去中心化金融 Dapp：去中心化应用程序 DAO：去中心化机构 由于区块链自带金融属性及去中心化特质，所以在比特币和莱特币等第一批纯虚拟货币出现后的第二个阶段，真正从人类商业活动层面开始切入并逐步完善的区块链生态就是“去中心化金融”，简称DeFi。现在广泛普及的区块链DeFi应用，本质上都是一个个的Dapp，有去中心化数字银行，如Aave.com和Compound.finance，也有去中心化通证交易所，如UniSwap.org和PancakeSwap.finance，甚至还有去中心化的私募基金，如Yearn.finance和Pancakebunny.finance。 这些DeFi Dapp的背后，都是一个个由基金会牵头管理的去中心化组织(DAO)。而我们在传统金融世界已经经历过也为之头痛过的一系列金融交互行为，如质押借贷、还款、换币、投资私募基金、从私募基金赎回本金和利润等，都会在区块链DeFi的世界里实现无人化、高效率、低成本。 在不久的将来，区块链的革新将从金融领域开始，逐渐渗透到社交、游戏、内容(NFT)、营销、广告、电商等与我们的生活息息相关的所有领域。
              • 应用场景
                • 一个人的区块链智能合约生意
                  • 如果你曾有过市场调研的从业经验，那么，现在你就可以成立一家区块链市场调研公司，当个体户小老板，通过应用一个SaaS服务平台上已有的公链，用平台上提供的去中心化应用程序做生意。 比如，现在你的企业客户美美雅公司（虚拟名）需要做市场调研，委托你这个个体户帮它发问卷。美美雅公司可以先去数字交易所买数字货币（或直接用人民币数字货币），然后发来一份智能合约，请你为它提供调研服务。 这时，你这位问卷设计者可以先邀请10万个有意向的被调研者打开Dapp网址，用数字货币钱包签名（即登录），然后就像操作普通app一样与Dapp交互。后台实时为这10万人打上属性标签，美美雅公司从中选出具有特定属性的1万人做进一步调研。Dapp会给被过滤掉的人一些数字货币作为奖励并结束交互，而被选中的1万人则会进入Dapp的下一步程序。 问卷被填写好并上传之后，智能合约就会按照约定的合作条款给填好问卷者分发数字货币作为报酬。然后，你给美美雅公司反馈答案，Dapp上美美雅公司早已设计好的智能合约就会依约发通证给你作为报酬。 根据这个逻辑，社会上就会开始出现一种新的“链商”，人人都可以应用成熟的公链来做C2C的生意，而且可以根据谈好的商业条件，给数万个人瞬间分配约定的费用。
                • 公链改变生产关系：买币看电影，机器就能自动分配收益
                  • 一个公链生态组织，基于自身的资金、技术、用户等优势开发一条公链，并构建一个生态平台，可为各种行业提供新的业务系统（工作流）和交易系统（利益流）。 举个例子，某影视公司拍了一部电影，谈好了在某视频平台上播放。在过去的商业规则里，这个视频平台要先支付这家影视公司版权费。但现在不用先给版权费了。如图10-3所示，视频平台可以用智慧公链(Smart Chain)在EOS（EOS是Enterprise Operation System的缩写，即商用分布式设计区块链操作系统。）写一个智能合约，自己发行数字货币(Token)，这是一种用户可以购买及使用的数字货币。所有要看电影的用户可以先去交易所买这种数字货币（也可以直接使用人民币数字货币），之后在视频平台上付币下载电影。假设用户付了5个Token下载这个电影，下载完之后，背后的智能合约就会自动给不同的角色分发他们应得到的报酬，比如给影视公司分配2个Token，给视频平台分配1个Token，给推荐者分配2个Token。而这一切，都是信任机器自动按照设定分配的结果。
                • 通证经济学的供应链金融应用
                  • 假设核心企业A是一家大型生产制造品牌商，其上游有1000多家大大小小的供应商。在传统经济中，核心企业与第一层直接合作的供应商有3个月的账期，第一层直接合作的供应商与其上游的供应商也有3个月的账期。通常，核心企业会将商业承兑汇票给到第一层直接合作的供应商，但是这些承兑汇票无法直接给到第二层或者第三层供应商，除非第一层供应商自己签发商业承兑汇票。 但在核心企业A引入通证经济学的模型之后，核心企业A就可以和商业银行B建立合作关系，基于核心企业A的资产和信誉，发行以通证为载体的新型商业承兑汇票。核心企业A在与第一层供应商结算时，可以直接支付通证给第一层供应商，供应商收到通证之后，可以直接找商业银行B进行兑换，也可以将一部分通证直接给付给其上游的供应商（第二层），第二层供应商收到通证之后，也可以直接找商业银行B进行兑换，或者继续给到其上游的供应商（第三层）。 在这个模型中，通证扮演的角色类似于核心企业A发行的仅限在其生态中循环使用的内部货币，持有通证不兑现的时候，供应商们可以获得一定的利息补偿；持有通证提前兑现的，可能会折损一部分通证价值。 提前兑换通证类似于银行保理业务，用核心企业的合作协议贷款进行生产，但这个过程简化了传统保理业务的尽职调查过程，节省了时间成本。相对应地，供应商付出了更低的银行利息就可“贷款”，或者也可以理解为“回款”。
                • 跨境电商价值链的“供应链金融+区块链”模式
                  • 一家保险公司找到一条公链，开发了一个Dapp。这套Dapp可以把跨境电商价值链中的所有参与者都纳入进来，从原物料到制造、质检、物流、仓储，一直到终端门店都能实现网络上链。这也意味着这家保险公司收集并掌握了价值链上每个环节的数据，从而实现了产业区块链全局下的“穿透式保险”。 这种新形态下的信用保险可以帮助供应链各环节融资困难的公司赊销，让应收账款债权在链条内流动，或者转让给“流动性提供者”。此时，Dapp会做自动转让登记，避免债权重复抵押和重复融资。 未来，若是保险公司能用DAO的组织方式把所有的合作方通过区块链结合在一起，就可以完成高效的供应链金融业务。
                • “通证体系+社区”模式
                  • 未来，如果有信誉好的企业出面发行数字货币并主持运营，那么这个社交逻辑下的通证经济模式可以应用在很多不同的行业与场景中。
                  • 广告代理公司主导
                    • 我们用一个虚构的场景（见图10-4）来说明围绕一条公链或联盟链来建设社交型商业生态这种新商业逻辑。举个例子，某快消品公司准备发起一场重量级内容营销战役，其中一项内容是要“病毒式传播”一条高质量的短视频。这家公司请来了某广告代理公司为它做程序化购买，并且提供了一笔预算让这家广告代理公司在微博上找各类大号（KOL/大V博主）去协助推文、推视频。 在请各种博主做病毒式传播时，广告代理公司可以作为主导企业，找另一家做社交应用链的公司，上它的公链去写智能合约，并在链上发行数字货币。这款数字货币没有增值属性，只具备固定的价值，可用于支付博主的宣传费用，博主能把数字货币拿到数字交易所交易；若不自己发行数字货币，也可以用人民币数字货币与智能合约。 通过以上的逻辑，还能延伸出新的病毒式传播方式，即广告代理公司除了请大V博主推文、推视频，还可以向微博的其他个人用户宣传：过去你们帮朋友转发文章都是友情转发，没有酬劳，这次帮我转发，我会付费给你们。你们只需用我提供的Dapp（前端界面app+智能合约）上链，并把自己在微博上所有的朋友账号认证一次。朋友账号是社交资产，也就是让它们上链。 按照广告代理公司所宣传的，任何一位个人用户只要通过社交媒体将短视频传播给超过5000个人，广告代理公司就会按照约定好的规则，通过智能合约给他分发相应的数字货币作为酬劳。个人用户可以将数字货币拿去交易所兑换为法定货币。 在整场营销活动中，主导企业是广告代理公司，那么广告代理公司怎么分配快消品公司拿出来的内容营销战役预算呢？它可以将10%分配给自己，将50%分配给大V博主，将30%分配给协助传播的个人用户，将10%分配给社交媒介平台。这里的分配方式就是一种交易设计，一旦分配妥善，大量的参与者（包括微博个人用户和消费者）的积极性和信任感就会被前所未有地调动起来，从而进行积极的协作，并产生很强的黏性。 在以上的场景中，广告代理公司作为主导企业，使用了社交应用链公司的公链，发行了数字货币，并最终使用智能合约支付数字货币给参与传播的大V、小V。虽然参与者人数众多，但是所有的分配全由机器自动执行，实现了实时高效，如图10-5所示。在没有区块链工具的时代，这是无法完成的工作。
                  • 社交应用链公司主导
                    • 由社交应用链公司来主导，可操作的商业生态范畴就更宽广了，它可以在自己的公链上发行数字货币、提供智能合约工具，招募更多品牌企业用它的公链写智能合约。社交应用链公司扮演的是“撮合中介”的角色，每一个“品牌企业”与“广告代理公司”都能在交易所购买数字货币，用来激励与捆绑各种参与者，最终形成一个超级大的生态系统！ 在此过程中，社交应用链公司其实是通过关联的基金会（非营利性组织）来发行数字货币（生态代币）的，代币在数字货币交易所流通，发币的目的就是建设生态内的商业共生体（见图10-6），先让所有参与者用Dapp在协议层上链。 这样做，一方面可以支持商业应用，用数字货币激励前端客户生态系统内的参与者，如广告代理公司、微博公众号、大V、小V等，形成活跃的前端生态；另一方面可以支持基础建设，用数字货币激励后端合作方生态系统内的参与者，如公众投资人、运营骨干团队、节点记账矿工等，形成活跃的后端生态。 如图10-7所示，在数字货币的通证经济设计上，假设总共发行30亿个数字货币，可以按照以下方式做分配：对公众投资人分成三次逐步发售40%；给项目运营、骨干团队逐步分配15%，并且设定分几年解锁；保留10%逐步释放给节点记账矿工；剩余的10%给分布式聊天工作者；设置25%用于奖励用户……数字货币的初始定价由基金会来制定，之后的价格则由市场来决定。 图 这样一来，社交应用链公司就通过社交应用链上的数字货币、智能合约以及交易设计，创造了新的激励方式与新的协作方式，促进了客户生态系统的建设，也支持了合作方生态系统的运营，最终组建起社区生态型商业共生体，实现了整个商业生态系统的聚合与运营，甚至促进商业共生体规模的不断增大。
            • 元宇宙及虚拟数字人技术
              • 元宇宙是互联网(Web3.0)的发展方向之一。在未来3～5年内，元宇宙可能与娱乐、教育、服务、社交媒体、知识产权、游戏等领域深度融合，为创新经营提供广阔的应用空间。 元宇宙是现实世界映射到虚拟世界并与之交互的“合集”，它能够将现实世界的元素映照进虚拟世界，让人们在其中体验、拓展和创造，进而又反过来影响现实世界的活动过程。 元宇宙的实虚交互特征体现在场景化、虚实融合、沉浸式、互动性、人机共生、时空共享六个方面。在虚拟世界中，还出现了数字身份、数字资产、NFT数字货币等新型元素。数字身份及虚拟IP已经成为元宇宙的基础设施，并且元宇宙也找到了丰富的落地应用场景。 数字身份的具象化体现在虚拟数字人上，其特征是运用3D人物建模、图像渲染、提供数字人形象，通过形象实时驱动、语音合成、AI语音识别和实时交互等多项技术，实现多模态情感交互。虚拟数字人可以作为实时在线的虚拟助手、虚拟主播，减少对真人的依赖，帮助企业降本增效。
              • AI虚拟主播应用
                • 2018年，搜狗和新华社联合推出的全球首个AI合成主播掀开了“AI+虚拟主播”的神秘面纱。2022年，新华社推出AI虚拟主播“新小萌”，人民日报推出AI虚拟主播“小晴”，它们都是由虚拟数字人担任的人工智能主播。人工智能主播是虚拟性和身份性的结合、技术性与艺术性的交融，还会不断升级沟通交互的情感化与智慧化。 人工智能主播适用于政府或其他类型企业的政策解读、文化宣传、资讯播报等单向输出应用场景，以及会展、高校、协会等宣教场景，能显著增强表现形式，并且可以减少制作时间。
              • 直播电商场景，虚拟数字人“7×24小时虚拟电商带货主播”
                • 7×24小时虚拟电商带货主播可以随时随刻无情绪地在线，使商家在淘宝、京东、抖音、快手、拼多多等主流电商直播平台实现24小时全天候带货直播，无须真人值守。 虚拟电商带货主播能为电商企业提升人效，降低运营成本，更好地串联公私域，提高直播效率，增加直播间互动。
              • 大屏交互型数字人
                • 交互型数字人适用于政务、银行、大型国企的咨询、接待讲解、互动问答、智能导办等多种交互应用场景，能提升日常服务效率，体现科技感及数字智能化的科技创新力。
              • 偶像型IP数字人
                • 偶像型数字人是虚拟偶像，它既可以是歌手、网红、演员以及明星的虚拟分身，也可以是企业虚拟IP资产（如哈尔滨啤酒的哈酱、屈臣氏的屈晨曦）。虚拟偶像可应用于各类商务、大型活动合作代言。
              • 元宇宙社交
                • 在元宇宙社交活动中，在3D虚拟场景及虚拟社群中，每个参与者都可以有自己的虚拟化身，大家可以进行交互。平台支持上千甚至上万人在同一个虚拟空间中互动。 在新冠疫情期间比较流行的是元宇宙会展、元宇宙会议，比如，百度希壤推出元宇宙会展解决方案，打造了首个可容纳10万人规模同屏互动的超级会场。 全球化的加速发展，使人们越来越愿意通过元宇宙平台来进行信息交流。随着更多玩家的进入，元宇宙虚拟数字人在企业创新经营上具有很大的想象空间。
  • 升级设计的最佳时间点
    • 升级设计的最佳时间点是“设计—构建—验证”的一个业务发展循环周期结束、下一个业务发展循环周期开启之时。比如，在从0到1周期结束、即将进入从1到10周期时，经营者应为生意设计出升级版的商业模式。
• 经营者
  • 运营型经营者
    • 在商业与技术联动相对简单的过去，企业所处的商业环境相对稳定，因此经营者不需要频频应对随时可能冒出的“黑科技”，以及科技带来的商业冲击和经营范式转移。对他们而言，“如何嫁接新技术”并不是一个重要的议题，在经营中摸索总结各种关于经营方式的规律更值得重视。经营者只要遵循这些规律，专心做好精益管理，导入各种流程改造并采取各种变革举措即可。 遵循规律进行经营的运营型经营者，在遇到经营挑战时，总是带着“生意尽在掌控”的信心，能够依据经验迅速找到答案，做出决策，解决问题。于他们而言，验证有效的经营方式能指导他们迅速解决问题，维持企业稳定高效地运营。 运营型经营者更愿意把时间和精力用于已有经营方式的提升，而不是通过发现与嫁接新科技让企业形成新的经营方式，产生跳跃式成长。这种遵循规律的思维与行为在不知不觉间使大量经营者成为有“惯性定律症”的运营型经营者。 然而，当运营型经营者来到今天的移动互联网时代，面对充满不确定性的全新的商业环境，面对扑面而来的大量新科技以及由此而来的新思维、新挑战时，他们突然产生了失控感，感觉对经营失去了掌控，甚至来不及思考，只能被动地做出反应，仓促地应对。以前“准备、瞄准、发射”的主动性控盘动作，一下子就变成了被动性的“回应，再回应”。过去的从容应对，也变成了疲于应付。经营者因此感到心累不已。 究其原因，运营型经营者在过去那种稳定的经营环境下不必学习与引进新科技、新思维，也很少需要考虑战略层面的问题，于是，他们的眼光越来越多地停留在事务层面，精力也更多地用于解决运营层面的问题。在战术上，他们是勤奋的，但在战略上，他们却是懒惰的。这导致他们失去了侦测商业环境变化的主动性，从而无法主动、及时地捕捉新科技和新思维带来的机遇。
  • 学霸型经营者
    • 学霸型经营者拥有高学历，长期接受思辨训练，总能结构化且深入地看待事情。但他们一旦投入经营，往往会把事情想得太复杂，以致失去直面最简单的经营本质问题的直觉。
  • 成为经营型经营者
    • 30组蕴含经营底层要素的问题
      • 这些问题简单而通透，经营者可以拿着这些问题反复向自己提问，向团队提问，在回答问题的过程中，引导自己或团队产生新的经营思路。在这些问题的指引下，我们将从运营性事务中抽离出来，直面经营成长，向真正的经营型经营者迈进。
      • 在运用此表之前，我要先提醒大家一点：在阅读每个问题时，请先不要急于看第三列“解释”，而要先仔细思考这个问题背后是否隐藏着某个或几个经营底层要素。