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导图社区项目绩效域

发布时间：2024-12-04

项目绩效域

项目绩效域详细分类及说明，来源PMP7.0及敏捷实践，本图知识梳理清楚，内容丰富，非常实用，值得收藏。

编辑于2024-12-04 18:41:30

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项目绩效域
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产品决策的方法
产品经理必备工具，本文将深入探讨产品决策的方法论，揭示产品经理在制定产品策略、优化用户体验、推动产品迭代过程中不可或缺的必备内容。通过理解这些方法与技能，产品经理将能够更好地洞察市场趋势，把握用户需求，从而在复杂多变的市场环境中做出明智而有效的决策，引领产品走向成功。
一建市政实务案例
2024一建市政实务案例知识点总结（更新中），将知识点进行了归纳和整理，帮助学习者理解和记忆。直击重点，可以作为学习笔记和复习资料，帮助大家系统地回顾和巩固所学知识，知识点系统且全面，希望对大家有所帮助！

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产品决策的方法
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一建市政实务案例
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1.概念

2.1.1整合

概况

商业论证

概念

项目前的决策文件

内容

商业需求

分析需求（用户、客户、市场）

成本效益分析

是否值得投资

关键字

是否值得投资、决策、商业需求成本效益分析

专家判断

概念

基于某个知识领域的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断

关键词

行业领域法律干系人不相信项目经理

项目章程

作用

确定项目目标，为各个子计划提供依据和指导

是每个管理计划的输入

对项目经理确权

签字批准项目成立

关键字

初始阶段项目经理加入发起人要求立即开始

高层次整体高层级项目目标

假设日志

概念

用于记录整个项目周期中所有的假设条件和制约因素

类别

假设

加入不堵车，我2点到

制约

因为疫情，我去不了

关键字

假设制约风险输入

项目管理计划

制定项目管理计划

步骤

整合后批准签字->开工会议->执行

开工会议

概念

意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标，获取团队对项目的承诺，以及阐明干系人的角色和职责

作用

实现项目管理计划的自上而下的目标传达

实现自下而上的项目团队的承诺

关键字

承诺、规划结束执行开始、传达目标

问题日志

概念

一种记录和跟进所有问题的项目文件

关键字

记录、跟进问题

经验教训登记册

概念

可以记录遇到的挑战、问题，意识到风险和机会

核心

不会在同一个地方跌倒两次

关键字

防止再次发生，改善未来项目的绩效、避免将来

监控项目工作

数据分析工具

顺序

挣值分析->偏差分析->趋势分析->根本原因分析->备选方案分析->成本效益分析

结束项目或阶段

四个概念

核实

质量控制后的核实，好不好

验收

确认范围后的验收，对不对

移交

交付所有权，转交给运营团队

终止

项目终止，先查原因，再更新经验教训

项目管理知识

类别

显性知识

文字、图片等（多记录）

隐形知识

信念、诀窍、直觉等（多交流）

绩效管理计划

作用

在项目的各个阶段测量效益

确定目标效益->什么阶段实现->谁来跟踪->如何测量

2.1.2范围

内容

概念

子主题

范围管理概况

过程

子主题

引导

引导式研讨会

定义

专门用于解决需求不一致的工具

作用

引导和主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起，定义产品需求

研讨会可用于快速定义跨职能需求并干系人的需求差异

关键字

需求不同需求差异需求不一致

需求跟踪矩阵

定义

把需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格

使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来

需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法

需求跟踪矩阵还为管理项目范围变更提供了框架

需求整体流向图

关键词

连接

连接干系人和交付成果

联系

联系项目目标

跟踪

跟踪需求情况

变更

记录需求的变更，主要是范围的变更

关键字

干系人对交付成果所有权有争议；如何跟踪需求；可交付成果的变更过程；与业务目标联系

范围说明书

定义

范围说明书是对项目范围，主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述

内容

产品范围描述

可交付成果

验收标准

项目除外责任

关键字

可交付成果、不知道如何满足需求、验收标准

WBS

定义

针对可交付成果的结构表达

关键字

100%原则，滚动式规划，唯一编码

范围基准

定义

是经过批准的范围说明书、WBS和WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础

内容

范围说明书

WBS

WBS词典

关键字

变更程序，包括三项，验收标准

确认范围

定义

确认范围是正式验收已完成可交付成果的过程

要求

完成一个，确认一个；定期确认，而非最后

关键字

项目经理已经完成，对可交付成果的验收

范围蔓延

定义

范围发生变化，变化未经整体变更控制

特殊蔓延

镀金

团队成员基于讨好客户主动变更范围或主动增加功能

关键字

团队成员包含了，项目经理增加了，主动增加，成员按客户要求执行

2.1.3进度

内容

项目进度管理概况

定义活动

工具与技术

专家判断

分解

会议

滚动式规划

定义

在早期的战略规划阶段，信息尚不明确，工作只能分解到已知的详细水平；而后随着了解更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动

关键字

无法继续分解，信息不够明确，后期规划

排列活动顺序

工具与技术

紧前关系绘图法PDM

关系

完成到开始

完成到完成

开始到开始

开始到完成

确定和整合依赖关系

提前量和滞后量

项目管理信息系统PMIS

输出

项目进度网络图

估算活动持续时间

工具与技术

类比估算

参数估算

三点估算

自下而上估算

数据分析

备选方案分析

储备分析

输出

持续时间估算

估算依据

活动属性

持续时间估算所需的支持信息不论其详细程度如何，支持性文件都应清晰、完整的说明持续时间估算是如何得出的

关键字

对估算质疑，要求缩减估算

制定进度计划

工具与技术

进度网络分析

定义

创建项目进度模型的综合技术，采用了其他几种技术，如关键路径法、资源优化技术和建模技术。进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建可行的进度模型

关键路径法

资源优化技术

资源平衡

关键路径改变

资源平滑

不改变关键路径

进度压缩

赶工

需投入另外资源

快速跟进

关键字

综合技术，反复过程

输出

进度基准

项目进度计划

内容

横道图

里程碑图

项目进度网络图

进度数据

项目日历

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

控制进度

工具与技术

数据分析

挣值分析

迭代燃尽图

绩效审查

趋势分析

偏差分析

假设情景分析

2.1.4成本

内容

项目成本管理概况

估算成本

工具与技术

类比估算

参数估算

自下而上估算

三点估算

算法

三角分布

贝塔分布

关键字

三个数字，PERT，最小和最大可能

数据分析

备选方案分析

储备分析

定义

用于应对成本的不确定性

应急储备

含在成本基准中

用以已知风险

已知-未知风险

关键字

剩余资金应对风险，风险变化

质量成本

输出

成本估算

成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算

估算依据

制定预算

定义

是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程

工具与技术

成本汇总

数据分析

管理储备

未知-未知风险

不包含在成本基准中，使用需变更

历史信息审核

资金限制平衡

融资

输出

成本基准

在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。

项目资金需求

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。

控制成本

定义

是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程

工具与技术

数据分析

挣值分析

PV计划工作预算费用

与时间有关

EV已完工作预算费用

与进度有关

AV实际费用

偏差分析

进度偏差

SV=EV-PV

成本偏差

CV=EV-AV

进度绩效指数

SPI=EV/PV

成本绩效指数

CPI=EV/AV

趋势分析

储备分析

2.1.5质量

质量概况

规划质量管理

规划质量管理过程关注工作需要达到的质量

工具与技术

数据分析

成本效益分析

定义

用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案

关键字

干系人不想投资质量，质量经理要求增加质量测试

质量成本

不一致成本

内部失败成本

自己发现的失败和返工

外部失败成本

客户发现，比如债务、保修、失去业务

一致性成本

预防

包括培训、文件过程和设备

评估成本

包括测试、破坏性测试和检查

数据表现

流程图

有助于了解和估算一个过程的质量成本

逻辑数据模型

识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方

矩阵图

展示因素、原因和目标之间的关系强弱，有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标

思维导图

有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系

输出

质量管理计划

质量测量指标

管理质量

管理质量则关注管理整个项目期间的质量过程

工具与技术

数据收集

数据分析

备选方案分析

文件分析

过程分析

根本原因分析RCA

数据表现

亲和图

可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域

因果图

“鱼骨图”、“ why-why 分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支

流程图

展示引发缺陷的一系列步骤

直方图

可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。

矩阵图

展示因素、原因和目标之间的关系强弱

散点图

两个变量之间的关系的图形

审计

定义

用于确定活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序的一种结构化且独立的过程

关键字

过程，有效性，降低质量成本，纠正措施

面向X的设计

问题解决

步骤

定义问题->分析问题->解决问题

谋定而后动

质量改进方法

控制质量

控制质量关注工作成果与质量要求的比较

工具与技术

数据收集

核对单

核查表

统计抽样

定义

指从目标总体中选取部分样本用于检查。样本用于测量控制和确认质量。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定

关键字

样本，抽取

问卷调查

数据分析

绩效审查

根本原因分析RCA

检查

测试/产品评估

数据表现

因果图

控制图

控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效

直方图

散点图

输出

质量控制测量结果

核实的可交付成果

工作绩效信息

2.1.6资源

资源管理概况

内容

主要过程

获取资源

多标准决策分析

建设团队

核心目标是快速把团队从形成阶段建设到成熟阶段

提升项目绩效

管理团队

核心目标是跟进项目绩效

主要手段是人员管理、冲突管理等工具

优化项目绩效

规划资源管理

定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。

工具与技术

数据表现

层级型

工作分解结构WBS

组织分解结构OBS

资源分解结构

责任分配矩阵

定义

人员与活之间的关系

典型矩阵

RACI矩阵

R：负责干活的

A：终责拍板的

C：咨询大专家

I：通知被通知的

关键字

角色与职责、成员不知道如何完成工作、每项工作有谁来做、不清楚职责

文本型

如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型

输出

资源管理计划

内容和关键词

识别资源、获取资源、角色与职责、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划

团队章程

团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。

内容

团队价值观，沟通指南，决策标准和过程冲突处理过程；会议纪要；团队共识

关键字

纪律问题，不认真开会，团队的最佳实践

估算活动资源

源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

输入

项目文件

资源日历

资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。

工具与技术

自下而上估算

类比估算

参数估算

数据分析

备选方案分析

有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案。

输出

资源需求

估算依据

资源分解结构

资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现

获取资源

的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

工具与技术

决策

选用标准

人际关系与团队技能

谈判

地位

在资源分配谈判中，项目团队影响他人的能力很重要，获取资源优先谈判

对象

职能经理

其他项目经理

外部供应商

关键字

确认资源可用性，获取资源，资源被人调走

预分派

虚拟团队

沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间，来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。

建设团队

建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

塔克曼阶梯理论

形成阶段->震荡阶段->规范阶段->解散阶段

工具与技术

集中办公

虚拟团队

沟通技术

人际关系与团队技能

冲突管理

影响力

谈判

团队建设

认可与奖励

培训

个人与团队评估

输出

团队绩效评价

管理团队

是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。

工具与技术

人际关系与团队技能

冲突管理

合作>妥协/调解>缓和/包容>撤退/回避>强迫/命令

制定决策

情商

影响力

领导力

控制资源

控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，

工具与技术

数据分析

备选方案分析

成本效益分析

绩效审查

趋势分析

问题解决

2.1.7沟通

内容

第一部分是制定策略，确保沟通对相关方行之有效，第二部分是执行必要活动，已落实沟通策略

规划沟通管理

工具与技术

沟通模型

对象

发送方

负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解

接收方

负责确保完整的接收信息，正确的理解信息，并需告知已收到或作出适当的回应

沟通技术

沟通方法

拉式

访问门户网站

推式

群发邮件、信息

交互式

会议、电话等

人际关系与团队管理

文化意识

关键字

两拨人的背景不同，文化差异，风格差异

政治意识

输出

沟通管理计划

功能

沟通管理计划描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性

关键字

信息、报告、项目状态、误解、通知、开会、上报步骤、术语表

凡信息，找沟通

管理沟通

工具与技术

沟通技术

沟通方法

沟通技能

人际关系与团队管理

文化意识

关键字

两拨人的背景不同，文化差异，风格差异

政治意识

输出

项目沟通记录

监督沟通

通过监督沟通过程，来确定规划的沟通工件和沟通活动是否如预期提高或保持了相关方对项目可交付成果与预计结果的支持力度。

2.1.8风险

风险管理概况

规划风险管理

定义

是定义如何实施项目风险管理活动的过程

输出

风险管理计划

定义

风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施风险管理活动

内容

风险管理策略

描述用于管理本项目的风险的一般方法。

角色和职责

确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。

资金和时间安排

确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案。

确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并纳入项目管理计划

风险类别

风险分解结构RBS

风险分解结构是潜在风险来源的层级展现

风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源

对识别风险或归类已识别风险特别有用。

方法论工具

相关方分析

浮动主题

重点概念辨析

项目集与项目组合

区别

开发方法

范围与质量

范围

范围说明书

可交付成果描述

验收标准

质量

验收标准

范围包含质量

冲突管理

优先级

合作>妥协/调解>缓和/包容>撤退/回避>强迫/命令

强迫

关键字

紧急、快速采取行动

风险应对策略

不同情况应对策略

“上报”和“接受”是威胁和机会应对策略共有的策略

威胁与机会应对策略辨析

风险应对流程

规避与减轻辨析

风险三要素

事件

规避

风险事件

概率

减轻

风险发生可能性的大小

影响

减轻

风险发生对项目目标的影响的具体额度

规避

针对的是风险的事件，用其他替代风险事件，消除风险

减轻

针对的是风险的概率和影响，风险事件还在，减轻事件发生的概率和影响

备用一定是属于减轻

规避/减轻与接受辨析

规避、减轻、转移

需要在风险发生前采取措施，可能会涉及范围、进度和成本基准的变更

已知-已知风险

接受

本质是在风险发生前不采取措施，不改变项目管理计划。仅预留应急储备和应急计划，待风险发生后再采取措施（应急计划）——无效就采用备用计划（弹回计划）

已知-未知风险

减轻与转移的辨析

核心

确定受益主体谁管理好谁受益

转移：供应商

减轻：自己

应对策略

威胁应对策略

机会应对策略

共有策略

上报、接受

上报情况

只影响本项目

不上报

影响多项目

上报

成本估算工具

类比估算

使用以往类似项目的参数值或属性来估算

最粗略

粗略、快速、类似

参数估算

利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作的成本估算，准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

取决于参数的准确性

参数、定量、统计关系

三点估算

通过考虑估算中的不确定性和风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性

准确度不确定

不确定性、风险、提高准确度

自下而上的估算

对工作组成部分进行估算的一种方法

准确度最准确

最精确、自下而上收集、每一个条目

沟通与干系人

核心区别

沟通

本质

信息的正确传递

关键字

报告、信息、通知、邮件等

凡信息，找沟通

干系人

本质

管理干系人对项目的支持或抵制

关键字

支持、抵制、不满意、拒绝

遇抵制，干系人

审计与审查

审计

针对过程

有结果时后对过程进行审计

审查

针对结果

在过程中对结果进行审查

图示

进度压缩

工具

赶工

要增加成本，当CPI>1,SPI<1时，最好的方式是赶工

快速跟进

改变进度网络，一般不增加成本，但因为项目并行，风险会增加

资源优化

工具

资源平衡

延长了关键路径

资源平滑

不改变关键路径，在非关键路径上进行资源的优化

资源优化与关键链法

关键链法和关键路径法的区别

关键链法是考虑了资源制约的关键路径法

质量过程

三个过程

规划质量管理

制定质量标准

质量策划

管理质量

用于管理过程

质量保证

质量改进

关键字

信心、宏观、审计、过程、持续改进、增值

控制质量

用于管理结果

质量控制

关键字

不良、测试、工作包

质量管理活动

质量策划

致力于制定质量目标，并规定必要的运行过程以实现质量目标

质量保证

致力于提供质量要求会得到满足的信心

质量改进

致力于提供质量要求的能力

质量控制

致力于满足质量要求

沟通技术与技能

沟通技术

关键词

技术

技术是客观的，电话、网络、邮件等

沟通技能

关键词

技能

谁才有技能？人，因此一些技巧，软技能，反馈，演示

沟通方法

章节：沟通章节，代表信息传递的方法

类别

推式

邮件、广播、通知

拉式

网站、知识库

交互式

会议、交谈、社交媒体

塔克曼阶梯理论

团队建设的5个阶段

质量工具

流程图

展示流程的一系列步骤，引发缺陷的一系列步骤

输入输出，查找原因

控制图

理论上可以监视一切过程

原则

七点连续原则

一点在外原则

预测、稳定、过程、运行

因果图/鱼骨图

用于寻找问题发生的根本原因

根本原因

帕累托图

是一种特殊的直方图，用以发现问题的主要原因，或影响最大的地方

原则

80/20原则

大多数原因，主要原因

散点图

展示两个变量之间的关系。横轴表示一个要素，纵轴表示另一个要素

两个变量，变量关系

核查表

主要用于计数，并从中查找信息

计数

核对单

有助于结构化方式管理质量活动

用于检查避免信息遗漏

大量，遗漏

需求收集工具

访谈

1对1，机密信息

焦点小组

主题、热烈

问卷调查

未知分散、快速调查

标杆对照

类似项目、成功标杆

质量与等级

问题与风险

概念定义

区别

时间区别

风险是对未来事件的预判

风险登记册

问题是对过去发生事件的跟踪

问题日志

概率区别

风险有概率，问题没有概率

联系

风险是不确定的，风险一旦发生就是问题

项目文件

类别

问题日志

针对过去问题的跟踪，着重解决

风险登记册

对将来问题的预判，核心是预防

经验教训登记册

防止再次发生

合同

三大类

总价合同

范围、需求都明确，风险较小，不会变更

类别

固定总价

总价加激励

总价加经济价格调整

工料合同

范围不明确，聘请专家

成本补偿合同

范围会发生变化，范围会有大变更，报销成本

类别

成本加奖励费

成本加激励

风险管理计划与风险登记册

风险登记册

风险条目

风险优先级

概率与影响

应对措施

应急计划

次生风险

风险管理计划

风险战略

方法论

角色与职责

资金

类别

干系人风险偏好

报告格式

遇风险，先查册

干系人（相关方）参与计划与干系人登记册

干系人登记册

基本信息

干系人身份信息

干系人的需求、期望

干系人的分类

干系人参与计划

应对策略

对干系人执行的策略

促进干系人参与的行动

五个流程

变更流程

整体变更控制流程图

审批前3步骤

提出变更->分析影响->提交审批

实施变更控制流程

概念

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

关键词

凡变更，必流程；审批前，3步骤；有变更，要沟通

内部和外部变更

外部变更

干系人提出的变更，项目经理第一时间了解变更，同时与干系人沟通变更对项目的影响。若干系人确定变更的话，要求干系人正式提出变更请求。

内部变更

发现问题后，应第一时间分析问题，包括影响、原因、解决方案，然后，再向CCB提交含解决方案的变更请求

外部变更先沟通，内部变更先分析

6句口诀

有权变，找变更

权变措施是在未知风险发生后所采取的权宜措施，这个措施一般要使用管理储备，而使用管理储备一定会涉及变更

有变更，要沟通

干系人提出变更时，项目经理要与干系人沟通，提出具体的影响

凡变更，必流程

动基准，先变更

遇蔓延，找变更

有变更，要花钱

风险流程

风险整体流程

各个阶段更新风险登记册内容

11.2识别风险

已识别的风险事件清单

潜在的风险责任人

潜在的应对措施清单

11.3实施定性风险分析

每个风险的概率影响评估

风险的优先级

指定的风险责任人

风险紧迫性信息或风险类别

观察清单

11.5规划风险应对

应对策略、行动、预警信号

预算和活动

应急、弹回计划

残余风险、次生风险

11.6实施风险应对

记录开展过程中的任何变更

11.7监督风险

添加新的风险

更新过时的风险

新风险

已发生，先应对；未发生，先定性

规划风险应对流程

规划应对计划

风险发生前，规划应对意味着项目管理计划变化，应对措施一般会涉及范围、成本或进度的变更

建储备，入基准

针对已接受的风险要建立应急储备，规划成本进度基准时要考虑纳入应急储备

PS：1、隐蔽，防止管理层不批准该项资金； 2、加在每项任务上，以防止客户知道该储备金的存在； 3、由管理层掌握，用来填补成本超支 4、加到项目的基本成本上，用来解决风险问题

监督风险的流程

子主题

需定期召开风险审查会

1、风险再评估

识别新风险

关闭过时风险

监控风险要素的变化

2、风险审计

监督风险管理的有效性

会出现3种情况

识别一个新风险（未发生）

按照风险整体流程执行即可，即定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对。如果应对策略涉及变更基准，则需要执行整体变更控制流程。

发生一个已知风险

先查看风险登记册种记录的应对策略，实施应急计划。如果需要使用应急储备，则需要获得项目经理的批准。

发生一个未知风险

实施权变措施并使用管理储备，该措施要执行整体变更控制流程

应急计划

遇风险，先查册

针对已知-未知风险，采用应急计划

权变措施

针对未知-未知风险，采用权变措施

采购流程

收尾流程

步骤

验收

有收尾，先验收

中止

遇中止，查原因，做经验教训

过程流程

逻辑关系

敏捷的价值观与原则

敏捷与预测性项目的区别

预测型项目为封闭体系，敏捷为开放体系

预测型项目为一次性交付，敏捷为迭代式/增量式交付

预测型项目仅关注项目管理本身，敏捷关注产品、项目与技术

预测型项目重视过程的合规，敏捷重视结果

预测型项目关注里程碑，敏捷关注价值

价值观

个体互动高于流程和工具

工作的软件高于详尽的文档

客户合作高于合同谈判

相应变化高于遵循计划

原则

原则1：交付价值

先完成一个最小的可交付物，然后先用起来，哪怕不好用，也可以在之后进行调整和改进

最小可交付成果MVP

原则2：拥抱标化

欣然面对需求变化，即使在开发后期也一样，为了客户的竞争优势，敏捷过程掌控变化

产品待办事项列表product backlog

原则3：短周期

经常地交付可工作的软件，相隔几星期或1-2个月，倾向于采取较短的周期

迭代或冲刺

原则4：互相合作

业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外

PO和DT

原则5：激发和信任

激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达到目标

服务型管理风格

原则6：面对面交谈

不论团队内外，传递信息效果最好、效率最高的方式是面对面的交谈

原则7：可工作的软件

可工作的软件是进度的首要度量标准

原则8：可持续开发

敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持步调稳定延续

确保固定且流畅的节奏，干系人和客户也需要共同维护这个节奏

如果迭代的进度计划或目标超过了团队的能力，那么变更迭代的进度计划也是可以

原则9：技术卓越

坚持不懈的追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强

若有技术债务，应该共同讨论如何在某个迭代中对其进行补偿处理

原则10：简洁为本

以简洁为本，它是极力减少不必要工作量的艺术

奥卡姆剃刀

原则11：自组织团队

最好的架构、需求和设计出自自组织团队

任务并非项目经理分配，由团队成员主动领取

跨职能团队

轮流发挥领导作用

拥有项目的所有资源

直接决策工作任务

原则12：定期反思

团队定期地反思如何提高成效，并依此调整自身表现

回顾总结会

总结->改进->计划

Scrum方法

scrum的整体流程

产品待办事项列表->迭代待办事项列表->一次迭代->可交付物增量

3355

3个角色

产品负责人Product Owner，简称PO

角色和职责

客户代表

定义所有功能

决定产品发布的内容和日期

对产品的投入产出比负责

根据市场对需要开发的功能排列优先级

合理调整产品的功能和迭代顺序

认同或拒绝迭代的交付

有权对正在处理的需求作出变更

关键字

优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事

Scrum主管Scrum Master，简称SM

角色和职责

起到教练的作用

领导团队完成Scrum的时间以及体现其价值

排除团队遇到的困难

确保团队胜任其工作，并保持高效的生产率

使团队紧密合作，培养通才型人才

保护团队不受外来影响

关键字

促进合作、清楚障碍、指导团队

开发团队Development Team

角色和职责

3-9人的团队

通才型专家

团队成员以全职的方式参与项目工作

团队自我组织和管理

团队关系在一次迭代中应该是固定的，个人的职能可以在新迭代开始时调整

关键字

通才型专家、自组织团队、让团队决策

3个工件

产品待办事项列表

内容

产品需求列表

包含业务需求、技术需求、非功能需求

每个待完成项都将对客户产生价值

由PO对该列表进行优先级排序

迭代开始前，需要再度修正优先级排序

产品待办事项列表中的条目以用户故事的形式呈现

关键字

用户故事、优先级排序

迭代待办事项列表

内容

产品待办事项列表的子集，只记录当前迭代的工作

将用户故事拆分成任务，团队成员主动领取

团队成员有共同的迭代目标

团队成员可以添加、删减或更改迭代中的任务

对迭代待办事项列表中的任务进行估算，每天需要更新剩余工作量的估计

关键字

任务、团队成员

产品增量

内容

团队在迭代内完成的可交付物，将其集成到以往的迭代成果总，形成增量式的交付

每次交付的用户故事必须符合验收条件

每次交付的增量成果必须处于可用状态，不管PO是否决定发布这个用户故事

从技术层面交付，从管理层面发布

关键字

集成、可用

5种仪式

迭代Sprint，冲刺

Scrum提供了时间盒的概念。时间盒确定了每次迭代的周期，即使本次任务没完成，迭代也会结束

整个迭代周期也是PDCA的过程（戴明环）

迭代计划会

1、选故事

PO与团队从产品待办事项列表中选择优先级高的用户故事

2、拆任务

将用户故事拆分成任务，创建迭代待办事项列表，完成工作量估算，画出任务燃尽图

3、更新任务板

Scrum板，组织敏捷团队执行工作；能看出那些任务已经完成，正在执行，没有完成

4、画出燃尽图/燃起图

对需要完成的工作任务的一种可视化表示

重要的信息发射源

每天更新，确保干系人了解项目进度

每日站会

1、15分钟3件事

昨天做了什么，今天要做什么、遇到哪些问题

不超过15分钟

2、角色

可以由团队成员主持

3、不讨论问题

每日站会不汇报项目状态，不解决问题，只提出问题，要解决，开专题会议

不允许干系人发言

4、对齐

更新任务板，起到沟通对齐作用

迭代评审会

1、演示

团队人员演示所完成的迭代工作成果

2、反馈

PO接受或拒绝用户故事

3、参加人员

所有团队成员和所有关注产品的人员都可以参加，并可以提出意见或建议，项目经理记录，在后续的回顾会或计划会中进行讨论和处理

迭代回顾会

1、总结

总结工作中的经验教训

2、改进

找到可以改进的工作

3、计划

计划可改进工作的优先级

5个价值观

勇气、开放、专注、承诺、尊重

Scrum中的其他知识点

信息发射源

燃尽图

燃起图

问题日志

看板面板或任务板

DoD与DoR

DoD

用户故事的验收标准

DoR

产品待办事项列表中的用户故事已得到清晰描述，可以进入迭代

速度

预测交付期限，用故事点来计算

不确定性锥

描述在不同阶段项目估算的准确度

应在早期尽早强调项目的高风险性，要频繁进行代码测试

在执行中，要不断与产品负责人讨论解决方案，以提高预测的准确度

参与式决策

团队做决策

简单投票

拇指投票

决策分级

赞同、同意但保留意见、犹豫、不赞成但同意实施、否决

敏捷产品管理

1、产品待办事项列表的产生

产品愿景（电梯演讲）

为了（目标客户）的（需要和机会），这个（产品名称）是一个（产品类型），它可以（关键优点和使用理由），而不像（同类竞争者），我们的产品（差异说明）

张贴在显眼位置

不断进行声明

用户画像

收集用户信息

了解用户需求

用户故事

卡片正面

用户故事

卡片反面

验收标准

促进开发人员对用户需求的理解

3C原则

卡片

交谈

确认

INVEST原则

独立的

可协商的

有价值的

可估算的

小型的

可测试的

用户故事地图

创建步骤

1、确定关键用户

2、描述用户活动

3、将活动分解成史诗

4、基于史诗编写用户故事

5、确定产品发布的版本

产品待办事项列表

用户故事的映射

产品待办事项列表细化

产品梳理会

用户故事规模的估算

估算方法

宽带德尔菲

适用范围

耗费较多经理、相对准确的估算，规模小

关键词

收集、匿名

计划扑克

斐波那契数列

规模小，故事点明确

故事点、相对规模

亲和估算

大规模用户故事

规模大、分类、快速

相对尺码估算

无须数学计算

主观、简单

用户故事优先级排序

MoSCow法则

内容

must必须做

<60%

should期望完成

<80%

could可以完成

100%

won't当前不完成

基于优先级的分析技能

卡诺模型

魅力属性

满意程度指数上升

期望属性

直线上升

必备属性

对数上升

反向属性

直线下降

相对量级

优先级=（商业价值+风险）/成本

2、敏捷价值路线图

敏捷项目章程

定义愿景，介绍项目的高层级目标

概要的需求、进度的计划

使命，为达到敏捷的目标需要做的事

项目成功标准

产品路线图

产品战略实施路线

以季度为时间轴

敏捷发布规划

确定迭代次数

迭代计划会议

每日站会

迭代评审会议

迭代回顾会

产品发布

其他敏捷方法

看板方法kanban

好处

可视化工作流程

限制进行中的工作

度量和管理流动

明确过程策略

持续改进

看板面板的绘制

梳理工作流程

分析

开发

测试

发布

画出看板面板

设定WIP限制

利特尔法则

前置时间=WIP/吞吐率

定义完成规则

需要由团队一同制定

召开每日站会

每日站会需要当面移动任务标签，将项目的状态以最透明的方式告知整个团队，也能够很容易的显示任务的瓶颈

度量和管理流动

累计流量图

在制品数量

速度

很好的展示项目的完成情况，也能预测项目的趋势

和看板面板的区别

极限编程XP

管理层面

完整的团队

计划游戏

小型发布

客户测试

技术层面

所有人负责

共同所有权

代码规范

编码标准

不加班

持续的速度

比喻

隐喻

尽可能多

持续集成

管理和技术结合层面

TDD测试驱动开发

先开发测试代码

重构

代码改进

结对编程

同时检查

简单设计

减少冗余

更快的迭代

XP方法更适合小团队进行软件开发，它更关注软件开发的良好实践，scrum方法更关注项目管理工作

特性驱动开发FDD

基于产品特性开发

功能

要实现的目标

特性

强调实现方法

业务专家和开发人员共同协作，直接参与到系统的构建中来

动态系统开发DSDM

每个冲刺钱进行商业分析

预先固定的进度和资源，不断调整需求

20%的精力开发80%的业务

水晶方法Crystal

不同颜色表示开发失败导致的后果

敏捷实践指南精要

敏捷转型

三个阶段

团队级敏捷

产品级敏捷

公司级敏捷

四个层面

项目层面

瀑布型->敏捷型

组织层面

传统型组织->敏捷型组织

组织内部变革

管理层的变革意愿

员工认知的专变

分散项目管理职能

专注短期目标而非长期目标

人才管理成熟度和能力

敏捷合同管理

多层结构

固定内容+灵活内容

强调价值交付

总价增量

固定时间和材料

累进的时间和材料

提前取消方案

动态范围

团队扩充

将供应商团队纳入项目团队，以保留对项目的权利

支持全方位供应商

会让一个供应商负责所有的可交付物

多团队合作与PMO

规模化敏捷框架SAFe

敏捷发布火车ART模型

以固定的节奏带动5-12个团队同时为项目目标工作，按照固定的节奏进行开发，按照需要进行发布

大规模敏捷开发框架LeSS

1-3个团队配备1名SCRUM主管，1位PO可以负责多达8个团队

SCRUM OF SCRUMS

敏捷项目管理办公室

支持性的PMO

价值驱动

面向创新

通过培训发展人才

促进组织学习

招聘和筛选项目领导者

领导层面

管理型领导->仆人式领导

消除组织障碍

审计、财务、CCB、过程文档

与这些部门合作，简化敏捷项目的流程，让敏捷团队更好的服务于项目本身

促进团队合作

仆人式领导促进合作

从管理协调转向促进合作

教育干系人

敏捷的干系人管理

与干系人保持沟通

邀请干系人参加敏捷项目中的各种会议

指导干系人了解各种敏捷工具，燃尽图、看板等信息发射源

培训和发展团队

帮助成员超越角色，即使他们离开团队也在所不惜

团队层面

孤岛式团队->自组织团队

专职团队

若出现无法100%专职的情况，需要根据团队人员的个人能力调整任务

克服组织孤岛

与不同的管理者合作，让他们为团队安排必要的专职人员，建立协同关系

通才型专家

敏捷团队是跨职能的，需要由通才型专家组成

自组织团队

团队成员掌握项目的所有资源，可以通过轮换来发挥各自的领导作用，一些与任务相关的决策也应该由自组织团队来完成

主题

五大过程组

启动过程组

规划过程组

执行过程组

监督过程组

收尾过程组

项目管理标准

价值交付系统

创造价值

价值交付组件

项目组合将组织战略转化为一系列的项目集和项目

项目集和项目产出承载价值的产品

运营将产品的价值持续传递给最终用户

信息流

组织治理系统

治理和管理不同

项目治理对项目在重要事项进行决策

与项目有关的职能

提供监督和协调

提出目标和反馈

引导和支持

开展工作并贡献洞察

运用专业知识

提供业务方向和洞察

提供资源和方向维持治理

项目环境

内部环境

过程资产

治理文件

数据资产

知识资产

安保和安全

组织文化、结构和治理

设施和资源的地理分布

基础设施

信息技术软件

资源可用性

员工能力

外部环境

市场条件

社会和文化影响与问题

监管环境

商业数据库

学术研究

行业标准

财务因素

物理环境

产品管理考虑因素

项目管理原则

成为勤勉、尊重和关心他人的管家

营造协作的项目团队环境

有效的干系人参与

聚焦于价值

识别、评估和响应系统交互

展现领导力行为

根据环境进行裁剪

将质量融入过程和可交付物

驾驭复杂性

优化风险应对

拥抱适应性和韧性

为实现预期的未来状态而驱动变革

项目绩效域

从项目管理的价值导向出发，综合各个知识领域，项目综合绩效

干系人绩效域

干系人参与

识别干系人

常见的干系人

项目发起人

部门职能经理

项目团队

供应商

最终用户

从哪里查找干系人的相关信息

项目章程

记录了关键干系人清单，特别是具有批准项目章程权力的关键干系人清单

商业文件

商业论证和收益管理计划中指出了谁将在项目中收益或受到影响

协议

在对协作进行约定的协议中，通常会注明接口人员

理解和分析干系人

从几个方面分析

权力

来自干系人在组织中的职位和正式授权

作用

能够对项目产生的影响或效果

态度

对项目的支持态度

信念

对项目持有的某种观点，会支配干系人行为的个性倾向

期望

对项目目标、成果的心理预期，预期可以转化为具体的需求，但在项目执行期间，干系人会发生变化

影响程度

对项目产生的作用大小

与项目的临近性

临近性越大近，影响程度越大

利益

在项目中所能满足的客观需求

优先级排序

权力利益方格

4类

亲密型

权力大，关注项目结果

重点管理，及时报告

满意型

权力大，利益不多

令其满意

知会型

权力小，关注结果

随时告知

监督型

权力小，关注度低

投入精力少

凸显模型

干系人的权力

紧迫性

合法性

适用在比较复杂的干系人群体或干系人之间存在较强互相影响的干系人群里，可用来凸显干系人的相对重要性

调动干系人参与

沟通

正式沟通

非正式沟通

沟通方法

交互性沟通

电话等

推式沟通

群发邮件、短信等

拉式沟通

门户网站等

监督干系人参与

与其他绩效域的相互作用

开发方法和生命周期绩效域

干系人对项目的态度和期望会影响开发方法和生命周期的选择

如果干系人对项目实施过程中可以频繁的检查项目成果，就不合适采用预测型生命周期

规划绩效域

干系人对项目的期望将会转变为项目的需求，进而形成项目的范围边界

项目工作绩效域

干系人在项目中起到的效果和作用将影响项目的实施

交付绩效域

干系人对项目的认可包括客观的评测和主观的感受，他们都将影响项目成果的交付

测量绩效域

干系人对项目的要求、期望会影响评价方式和度量指标的选择

不确定性绩效域

干系人的风险偏好会影响对不确定的控制水平，同时，对不确定性的控制水平又会影响干系人对项目的态度

检查结果

评估方式

在整个项目期间与干系人建立富有成效的工作关系

干系人对项目的目标表示同意

在项目实施期间，即使干系人微调了项目的目标，但不会从根本上改变项目的目标，尤其是那种会模糊项目价值的改变

作为项目受益人的干系人表示支持并感到满意，对项目或其可交付物可能表示反对的干系人没有对项目结果产生负面影响

团队绩效域

有效实施团队绩效域中的活动将会取得如下效果

团队能够意识到项目的成果需要整个团队的协作

能够形成高绩效的团队

所有团队成员都展现相应的领导力和其他人际关系技能

团队的管理和领导力

集中式管理和领导力

项目章程赋予项目经理集中式领导力的权力

分布式管理和领导力

团队中没有明确的管理层级划分，更多的采用服务型领导风格

消除障碍

避免分心

鼓励和发展机会

团队发展的共同方面

项目团队文化

高绩效项目团队

领导力技能

建立和维护愿景

批判性思维

观察和识别问题。

使用集体智慧来解决问题，而不是只听取单个观点

制定解决方案

跟踪问题解决后的效果，进行持续改进。同步进行归纳分析，提升解决问题的思维能力

激励

激励方案原则

目标结合原则

物质激励和精神激励相结合

引导性

合理性

明确性

时效性

正激励和负激励相结合

按需激励

人际关系技能

情商

决策

明确决策目标

提供备选方案

多标准决策分析

个人决策和集体决策

冲突管理

裁剪领导力风格

与其他绩效域的相互作用

开发方法和生命周期绩效域

不同的方法和生命周期对团队的管理方式存在差异

规划绩效域

在进行规划师和在重要的决策节点（阶段关口、冲刺计划会）团队需要向干系人展现项目的愿景和收益

项目工作绩效域

团对是实现项目目标的主体

交付绩效域

同上，另外要事先指定承担交付任务的成员

测量绩效域

同上

不确定性绩效域

在实施过程中，对于不确定性时间的管理，要明确具体的团队成员，即风险责任人

检查结果

共担责任

高绩效团队

所有项目团队成员都展现出相关的领导力和其他人际关系技能

开发方法和生命周期绩效域

开发节奏和生命周期之间的关系

交付节奏

一次

多次

定期

开发方法

预测型

适应型

混合型

选择开发方法的考虑因素

产品、服务或结果

创新程度

需求确定性

范围的稳定性

变更的难易

交付选项方案

风险

安全需求

合规

项目

干系人

进度制约因素

资金可用情况

组织

组织结构和组织能力

文化

项目团队的规模和所处位置

生命周期和阶段的定义

可行性研究阶段

设计阶段

构建阶段

测试阶段

部署阶段

收尾阶段

规划绩效域

规划的变量

常见的变量

开发方法

项目的可交付物

组织需求

市场条件

法律和法规限制

交付

商业论证

干系人需求

产品范围

项目范围

估算

区间与准确度

精确度与信心

学习曲线

对于估算结果的展示和调整有如下方法

确定性估算和概率估算

绝对估算和相对估算

基于工作流的估算

调整对不确定性的估算

进度

预测型开发方法制定进度的步骤

1、将项目的范围基准拆解为可以具体实施的活动

2、梳理活动之间的依赖关系，排流活动的实施顺序

3、估算单个活动的持续时间，测算执行活动所需的资源

4、基于资源可用性为执行活动预分配资源

5、对进度计划进行优化，调整资源

进度优化

快速跟进

赶工

调整提前量和滞后量

活动之间的依赖关系

强制性依赖

选择性依赖

外部依赖

内部依赖

适应性开发方法制定进度的步骤

1、定义产品愿景

2、定义产品功能概述和产品路线图

路线图要有时间表、版本信息和对应的特性功能信息。产品路线图可用来展现产品随着时间的推移，如何以增量的方式进行构建和交付

3、制定发布计划或版本计划

根据产品路线图的时间路标，从产品列表中选取适当的特性，将其添加至对应的的发布计划或版本计划。发布计划或版本计划要再范围、进度和资源之间取得平衡

4、制定迭代计划

迭代计划聚焦于实现迭代所应开发的用户故事的详细任务及任务的下发。一次迭代是一个较短的执行周期。

适应型开发方法注意事项

时间盒

原则上，在一个执行周期内不对迭代计划进行调整（除非有优先级极高的任务）。在这个周期内，项目团队的工作通常不会受到干扰——对团队的工作具有保护作用，这一个周期称为一个时间盒。既要考虑能完整实现用户故事，还要兼顾干系人想要看到可交付产品增量的急迫心理

边际收益递减

当某些活动需要加速时，可以选择增加人力资源来加速活动，但是，这种加速活动的投入产出比并不是线性的。

预算

不仅需要更加精确的估算结果，还需要通过制定预算的过程将项目的实施路线与资源需求想结合

在将预算提交给关键干系人进行审批时，其实也相当于提交了一份项目的实施路线图

应急储备包含在基准之中，供项目经理掌握使用权限

管理储备包含在预算中，由组织掌握使用权限

项目团队的组成和结构

团队内部资源的抢占

考虑内部资源或外部资源

集中办公

虚拟团队

沟通

实物资源

采购

变更

4种情况会触发变更

纠正措施

预防措施

缺陷补救

更新

度量指标

一致性

与其他绩效域的相互作用

干系人绩效域

干系人期望和需求时规划绩效域的重要输入和依据。规划绩效域拟定了与干系人交互的方式和时间点

团队绩效域

团队的水平影响规划的结果，规划绩效域的结果又知道团队的组建和工作

开发方法和生命周期绩效域

不同的开发方法和生命周期影响规划的方式和进行规划活动的时间点

项目工作绩效域

规划绩效域的输出成果可称为指导项目工作的基础，同时也是测量项目工作绩效的基础

交付绩效域

规划绩效域的输出成果同样属于交付成果，规划绩效域和干系人绩效域共同确定了交付的节奏和方式

测量绩效域

规划绩效域拟定了测量指标和获取测量结果的方式

不确定性绩效域

在规划过程中要考虑不确定性对项目造成的影响，预设对不确定性的管理措施，而管理措施是否有效，又将影响规划的调整

检查结果

以下方式评估

项目以有条理、协调一直和经过周密考虑的方式推进——整个项目的实施能够有节奏的进行

有一种交付结果的整体方法——对项目的规划既有实施的细节，也包含顶层设计

对不断演变的信息作出详细说明，以生成项目所需求获得的可交付物和项目成果——规划活动能够根据不断变化的项目信息有序展开，以支持产出项目可交付物和成果

规划所花费的时间适合于相关情况——由规划产生的管理成本是适度的，并符合项目要求

规划信息足以管理干系人期望——规划活动的成果和对可交付物的规划要能满足干系人对项目的期望

项目工作绩效域

项目工作绩效域由建立项目过程、管理实物资源和营造有利于团队成本的学习环境的活动与功能组成

项目过程

项目过程的管理，进行过程改进，一方面可以消除项目过程中的无效活动，即非增值活动，减少不惜要的资源投入。另一方面优化过程，减少问题发生的隐患

广义的质量管理中，过程改进已纳入质量管理的范畴。预测型生命周期中，主要通过管理质量的活动过来进行过程改进，尤其是质量审计。

适应性开发方法中，对过程管理进行裁剪

精益生产方法

使用价值流图展示所有生产活动

梳理增值和非增值活动

回顾会议和经验教训总结

下一笔资金最好花在哪里

平衡竞争性制约因素

使团队保持专注

项目沟通和参与

管理实物资源

处理采购事宜

招标过程

步骤

发放招标文件

信息邀请书

向供应商了解信息

报价邀请书

只有价格差异

建议邀请书

一整套解决方案

举行投标人会议

选择投标人

签订合同

监督新工作和变更

项目期间的学习

知识管理

显性知识和隐性知识

与其他绩效域的相互作用

干系人绩效域

项目个成功实施离不开对干系人期望和需求的有效管理

团队绩效域

项目的实施需要团队的努力，团队绩效域的表现将影响项目工作绩效域的达成

开发方法和生命周期绩效域

对于不同的开发方法，有不同的实施方法，如变更管理和知识管理

规划绩效域

项目工作要依照规划绩效域的产出来执行，同时，项目工作绩效域的表现又为规划绩效域的活动提供了决策基础

交付绩效域

项目的可交付物由项目工作绩效域的活动产出

测量绩效域

通过项目工作绩效域产出可交付物后，要由测量绩效域的活动完成检验

不确定性绩效域

不确定性绩效域的活动将影响项目工作绩效域的产出和绩效

检查结果

评估方式

有效率且有效果的项目绩效——项目能够按照规划实施，并能够对照规划的结果获得项目实施绩效

适合项目和环境的项目过程——通过审查和审计来确保项目全过程符合项目和项目环境的需要

适当的干系人沟通和参与——在项目实施期间，在管理干系人时，纪要发挥干系人对项目的积极作用，又要抑制干系人对项目造成的负面影响

有效管理实物资源——对实物资源的管理要有序且有效

有效管理采购——按照计划展开采购活动，选定合适的供应商

通过持续学习和过程改进来提高团队能力——营造学习氛围，打造学习型组织，使整个团队在项目执行期间能吸取教训，提升能力水平

交付绩效域

价值的交付

可交付物

需求

3个阶段

启动阶段

干系人提出的需求偏向宏观，高层西需求或宏观需求，记录在项目章程中

规划阶段

团队获得充分的授权，可以动用资源来收集干系人的详细需求，界定项目的范围边界

执行阶段

干系人的需求逐渐清晰和细化，对需求的精准描述

获取方式

原型法

标杆对照

观察法

适应性生命周期中，可以借助迭代评审会、演示的机会来启发干系人，获得更详细的需求描述

范围定义

范围分解

预测型

范围分解至工作包级别，形成工作分解结构，WBS

适应型

分解至一个冲刺内完成的用户故事

完成可交付物

验收标准或完成标准

在创建界定范围的范围说明书时，同步生成项目的验收标准或完成指标，在交付验收环节评估需求是否得到实现

技术绩效测量指标

可以形成单独的规范文件，也可将其记录在WBS词典（对WBS进行说明）。范围说明书、WBS、WBS词典共同构成了预测型开发方法的范围基准

完成的定义DOD

完成的目标会不断变化

质量

质量成本

一致性成本

预防成本

评估成本

非一致性成本

内部失败成本

外部失败成本

变更成本

次优的成果

需要用最快、最简明的方式来输出项目可交付物

以较低的成本来尽可能展现核心功能的产品策略——最小可行性产品MVP

与其他绩效域的相互作用

子主题

测量绩效域

制定有效的测量指标

特点

简约性

预测性

普及性

稳定性

薪酬适应性

关键绩效指标

提前指标

滞后指标

有效度量指标

测量内容

常用的测量指标类别

可交付物度量指标——评估通过执行项目交付的产品、服务或结果

交付——评估与交付相关的状态

基准绩效——评估项目的实际绩效

资源——评估资源的价格和利用率

商业价值——评估项目的收益

干系人——评估干系人对项目的满意度

预测——评估项目的未来趋势

可交付物度量指标

有关错误或缺陷的信息——对发现的缺陷进行跟踪和记录，包括缺陷的来源、类别、数量和状态

绩效测量指标——与物理或功能相关的描述指标

技术绩效测量指标——系统性能的描述指标

交付

基准绩效

常见的基准

进度

开始日期和完成日期

人力投入和持续时间

进度偏差SV=AV-SP

进度绩效指数SPI

特征完成率

成本

与计划成本相比的实际成本AC

成本偏差CV=AV-AC

成本绩效指数CPI=AV/AC

资源

评估资源调用绩效的指标

与实际资源利用率相比的计划资源利用率

与实际资源成本相比的计划资源成本

商业价值

成本收益比

与实际收益交付相比的计划收益交付

投资回报率ROI

净现值NPV

干系人

干系人对项目满意度的绩效指标

净推荐值

情绪图

士气

离职率

预测

完工尚需估算ETC

完工估算EAC

完工偏差VAC

完工尚需绩效指标TCPI

回归分析

产量分析

展示信息

仪表盘

信号灯图

横道图

饼状图

控制图

信息发射源

目视管理

看板

SCRUM板

任务看板

用户故事板

测量陷阱

霍桑效应

虚荣指标

士气低落

误用度量指标

确认偏见