战略供应链管理

本书从五个方面详尽阐述供应链最佳绩效管理的原则——1、供应链战略资产观；2、端到端的供应链流程系；3、基于绩效的组织设计；4、供应链战略合作模式；5、供应链绩效评价与管理；尤其是对端到端流程阐述更体现了供应链的绩效不是零和博弈，而是相互间的平衡取舍，全局共赢思维；非常值得阅读的一本好书。

库存差异的产生

• 差异如何产生的
  • 作业过程 （降差错）
    • 主观
      • 偷吃偷拿
      • 故意做错
    • 客观
      • 粗心大意
        • 不当回事
          • 没有考核
        • 无责任心
          • 分责任？
      • 不知道怎么做
        • 目视化
        • 流程？
        • 流程SOP
      • 能不能做好
        • 环境因素
          • 布局，标识？
        • 监督，交接？
        • 激励？
  • 作业结束 （清异常）
    • 未处理完
      • 是否交接
    • 异常未处理
      • 是否调整
      • 是否核查
      • 是否上报
      • 处理不及时
    • 现场遗漏异常
      • 未清理
  • 事后阶段 （找差异）
    • 事后核查
      • 有没有依据
      • 有没有记录
    • 不及时
      • 差异过于久远
    • 盘点形式
      • 多种盘点形式
  • 五个原因
    • 系统误差率1%
      • 软硬件的问题，几乎没有
    • 客观原因3%
      • 自然损耗，虫鼠害，偷吃偷拿
    • 管理问题8%
      • 监督、培训、职责、交接
    • 流程问题8%
      • 流程过于简洁或复杂，员工操作自由发挥
    • 人为错误80%
      • 人自身问题，录错、数错、算错、拣错、发错
• 库存管理
  • 库存管理的重点
    • 保障供应
    • 加快周转
    • 提高库容
    • 优化效率
    • 库存准确
      • 导致缺货
      • 增加库存量
      • 降低库容
      • 影响拣货
      • 实物数量和账面不一致
  • 库存准确率的两个误区
    • 准确率如何计算
      • 效期、信息
        • 效期、商品信息不符等同于件数不对
      • 货位件数
        • 正确货位数/账面总货位数
      • SKU件数
        • 正确SKU数/账面总SKU数
      • 总件数
        • 盘存总件数/账面总件数
      • 总金额
        • 盘存总金额/账面总金额
    • 准确率高≠库存管得好
      • 准确率反映的是一段时间内的管理水平
        • 库存造成缺货条目数
        • 近期调整库存条目数

降差错

• 人员培训
  • 有效的培训
    • 定期做、讲细节、有考核
      • 正式的、严肃、多样考核
      • 系统性的、流程、操作、结果
  • 岗前培训
    • 熟悉环境，讲解岗位
    • 异常处理，结果影响
    • 指导书，岗位实操
  • 老带新
    • 指定师傅
    • 新员工口述、操作
    • 出师
    • 老员工口述、示范
  • 培训考核
    • 新员工考核 老员工考核
      • 新：师傅打分，合格上岗 老：实操考核，结果绩效
    • 培训考核记录
    • 记录表
      • 员工花名册
• 买赔制度
  • 不是指为了降低损失， 也不是克扣工资
    • 三个前提
      • 责任、比例、金额
        • 新员工、老员工、关联方、管理层
    • 两个必要
      • 制度、合同
        • 合法合规
    • 买赔形式
      • 买商品
      • 买损失
      • 下单
• 存拣分离
  • 独立拣货 独立存储 缩减拣选面积
    • 对比全场通拣
      • 管理制度
        • 管理的幅度缩小，重点是拣选区
      • 拣货效率
        • 面积缩小，效率提升
      • 拣货差异
        • 跟径小，时间短，差异减少
    • 适合场景
      • 拆零拣货
      • 库存区域大
      • 高位货架拣货
    • 拣货独立作业
      • 拣货控制在小范围
        • 库存管理，盘点针对拣选区
    • 补货
      • 日均量*安全系数-剩余库存-补货量
        • 日均量的计算
        • 安全系数设定
• 现场标识
  • 不要陷入找的魔咒
  • 作用
    • 不依赖老员工
    • 快速定位
    • 作业效率提升
  • 标识种类
    • 标准化，尺寸、材质、 字体、字号、颜色
      • 布局图标识
        • 快速定位
      • 功能区标识
        • 快速识别和到达
      • 库区货架标识
        • 快速识别和作业
      • 库位分布标识
        • 定位目标货物的区域
      • 货位标识
        • 因地制宜，简洁明了
      • 临时标识
        • 标明非库位货物的身份
      • 警示，引导操作
      • 状态标识
• 作业标准
  • 作业的最大问题
    • 不知道有标准
    • 有标准不知晓
    • 自创发挥
  • 最好的标准
    • 1、2、3、4、傻瓜式操作
  • 傻瓜式操作
    • 流程步骤
      • 某个环节操作的步骤顺序—收货
        • 确认预约的信息
        • 确认入库订单
        • 按要求卸货
        • 质检验收
        • 点数入库
        • 打印单据
        • 入库上架
    • 详细操作
      • 某个步骤的作业动作—盘点
        • 四记
        • 三点
        • 二清
        • 一看
        • ？
    • 作业指导书
      • 有流程步骤
      • 有详细操作说明
      • 有图示指导
      • 有顺序标号
• 好的交接制度
  • 交的人 接的人 内容和形式
    • 班次交接
      • 班次之间无空档
      • 下个班次做准备
      • 交接表上有记录
      • 班次结束做检查
    • 外部货品交接
      • 验单、验货、签单、备注
    • 内部环节交接
      • 下个环节复核上个环节
• 分区分品分责任
  • 分责任
    • 准确率考核 差错率考核
      • 酒水类-张三
      • 调味类-李四
      • 粮油类-王五
      • 库存理货 盘点核实 差异跟进 异常处理
  • 分区形式
    • 区域固定 货位随机
      • 区域分开，区域内上架货位随机
    • 相似隔开
      • 区域内相似品隔开
    • 同类集中
      • 属性一致，集中管理
  • 分品形式
    • 项目分类
      • 货主、品牌
        • 不同的出库策略
    • 类型或件型分类
      • 货物类型
        • 调料类、小件、散货、密集
    • ABC分类
      • 不同的周转率
        • 不同类，管理策略不同
  • 偷盗管控
    • 没有机会
      • 进库储物柜、手机袋
      • 员工通道
      • 监控覆盖
      • 出库有记录
    • 典型重罚
      • 规章制度
      • 宣导警示
  • 见单作业
    • 根据系统指令操作
      • 入库
        • 供应商送货单
        • 仓库收货单
        • 入库验收单
      • 出库
        • 订货单、提货单
        • 退供单
        • 报损单
        • 拣货单、分拣单
      • 库存管理
        • 库存转移
        • 冻结、解冻
        • 补货、上下架
        • 加工、打包
        • 货位合并
• 出库管理
  • 两交接
    • 内部交接
      • 交接工作
        • 单据、标识、异常
    • 外部交接
      • 交接货品
        • 单、货、核、签
  • 三不
    • 有异常不出库
    • 不复核不出库
    • 无订单不出库
  • 三核
    • 核货
    • 核账
    • 核单
  • 五检查
    • 规格
    • 包装
    • 数量
    • 重量
    • 品名
• 库存分析
  • 基础数据
    • 库存明细
      • 当前库存量导出
    • 库存流水
      • 一段时间内明细导出
  • 周转天数
    • 当前库量/（30日累计销量/30）
      • 分析出库量
        • 布局、滞销清理
  • 动碰频次
    • 入：30日上架次数 计数 出：30日订单行数 计数
      • 分析出入库频次
        • 同类频次集中区域规划
  • 库存异常数据
    • 专人跟进专项处理
      • 分析异常类型
        • 货位 区域异常 人员操作异常 错误类型
  • 库区货位
    • 区域、货位次数汇总
      • 分析货位动销
        • 调整最优布局
  • 库存分布
    • 货物匹配分析加条件格式
      • 异常分析、动销分析
        • 调整货位分配

清异常

• 差异核查
  • 排除法
    • 先做盘点差异
    • 再做差异公示
    • 再查操作流水
    • 最后查监控
  • 虚假差异
    • 盘错差异
      • 归位、盘盈亏
    • 位置差异
      • 复盘核对、技能考核
  • 真实差异
    • 质量差异
      • 来货异常、作业破损、逆向异常、状态冻结
    • 数量差异
      • 少入：实物收货，比入库数量少
      • 多出：订单超发，未记账少记账
      • 少出：没有按照订单足额出库，多出账
      • 多入：多收了货，没有入账入系统
  • 处理原则
    • 上下游沟通处理
    • 买赔换货
    • 买赔平账
    • 免赔沟通
    • 公司损失
• 作业后清理
  • 现场异常
    • 未归位、垃圾清理、多货、杂乱
  • 清理库存区
    • 通道、货位、暂存区
  • 分拣、加工、打包
    • 不能有东西
  • 发货区
    • 发运区、月台、停车场
  • 清理订单
    • 未做单、未确认、未发运
• 残次、差异处理
  • 影响库存
    • 影响上下游订货
    • 引起新的差异
    • 干扰作业
  • 保证库位正常
    • 残次区
      • 待处理的破损转移，集中存放
    • 虚拟区
      • 待处理的差移转移，专人跟进
  • 异常跟进表
    • 专人跟进
    • 跟催处理
    • 异常处理的过程
    • 详细记录异常
• 日清日结
  • 工作遗漏，处理不及时，形成差异
    • 日清
      • 工作检查，避免遗漏
    • 日结
      • 复盘总结，避免重复错误
  • 如何做
    • 订单清理
      • 库内
      • 出库
      • 入库
    • 现场清理
      • 5S状态
      • 库存区状态
      • 功能区状态
    • 库存异常清理
      • 多入、少入、多出、少出
      • 质量异常
      • 货位漂移
    • 做好交接
      • 未完成、待跟进、待处理、重点
• 作业过程异常上报
  • 及时处理， 避免产生差异
    • 日常作业
      • 上下架、拣货、发现异常
    • 出库管理
      • 发货核对异常
    • 库存盘点
      • 理货、盘点时发现异常

找差异

• 把大盘做好
  • 盘点步骤
    • 1、准备工作 2、人员培训
      • 3、清理整顿 4、库存确认
        • 5、正式盘点 6、差异确认
          • 7、数据汇总 8、盘点报告
  • 真实性
    • 盲盘-区间值
      • 库存区间值 310-320
    • 盲盘还是明盘
      • 明盘作假，盲盘效率低
  • 注意事项
    • 静态盘点
      • 通知，确保相对静态的库存状态
    • 集中完成
      • 尽量不分成多次进行
    • 单据完整
      • 页码完整、工整、签字
    • 见物盘物
      • 按照现场顺序进行盘点
  • 资产盘点
    • 办公设备、电器、建筑物及附属设备、生产工具、网络设备、运输工具、冷冻设备
      • 盘点报告
  • 盘点结果
    • 盘点单
      • 利于盘点，可追溯
    • 盘点报告
      • 概述、问题、结果、改善
• 流水可查
  • 查的内容
    • 创建人、操作人、审核人、关闭人
  • 有记录
    • 单据有签名
    • 异常有备注
    • 操作有单据
    • 系统有任务
  • 单据保存
    • 分门别类，按期归档
    • 长期保存，定期整理
• 做好日常盘点
  • 固定盘点，日常盘点，相辅相成
  • 重点盘点
    • 高损商品
      • 经常性的发生破损
    • 低库存
      • 库存低于一定水平
    • 高值商品
      • 高货值、高单价
    • 高频商品
      • 高动碰意味着出错的机率更大
• 监控覆盖
  • 作用
    • 监控、录像、报警
  • 查监控
    • 收货方反馈
    • 无法判断差异原因
    • 供货方反馈
  • 如何查
    • 时间、订单、商品、操作人
  • 监控点位
    • 主通道，流动路径
    • 分拣打包区、订单的操作
    • 其他、加工、办公、暂存区、残次区
    • 库存区、覆盖通道、作业动作
    • 月台，收发清晰可查
• 定期大盘
  • 固定周期
    • 合理的周期性盘点 月度进行
      • 修正分析和改善
  • 大盘作用
    • 差异调整
    • 优化改善
    • 差异分析
• 盘点形式
  • 盘点不产生效率
    • 制定合理的盘点
  • 如何有效盘点
    • 全面盘点，库存准确率低于90%
      • 所有货物进行盘点
    • 动销盘点，库存准确率高于90%
      • 当日动过的货位进行盘点
    • 循环盘点，库存准确率高于96%
      • 一个周期内全部盘到
    • 重点盘点，库存准确率高于98%
      • 只对重点商品进行盘点
    • 临时盘点，库存准确率高于99%
      • 产生异常，随时盘点

战略供应链管理

• 供应链战略资产观
  • 供应链战略基本配置要素
    • 运营战略：企业对于将如何生产产品和提供服务的决策构成企业的运营战略——影响运营战略改变的关键因素是产品生命周期、产品品种数目
    • 外包战略：以分析企业现有供应链技能和专业知识的起点；对于哪些不能创造战略差异优势而第三方企业却可以做得更好、更快、更经济的活动，企业可以考虑外包活动；如果企业的产品或流程技术是企业差异化优势的来源，那么这些运营要素就不可以外包出去；
    • 渠道战略：企业如何将产品和服务送达购买者或最终消费者手中
    • 客户服务战略：是供应链配置的基本要素，建立在两个基础之上：一是企业客户总量及其获利能力、二是真正了解客户需求；
    • 资产网络：企业运作所需的工厂、仓库、机器设备、订货系统和服务中心等
  • 战略供应链管理并不是为了创新而创新，而是要创造出一种独特的供应链配置方式，以推动企业向战略目标迈进
  • 四项有效的供应链战略标准
    • 与企业的竞争战略相一致
      • 成本竞争：要求企业必须高效的整合运作。低成本的供应链注重以效率为基础的绩效指标，如资产利用率、库存供应天数、产品成本、供应链总成本等；产品的标准化及流程的标准化尤为重要，供应商与产品质量及库存控制同样重要
      • 创新竞争：以创新为差异化战略的企业，皆专注于发展品类杀手——因庞大消费群而获利的“必备”产品
      • 质量竞争：与质量有关的供应链关键属性是可追溯性，即产能追溯产品至起始点的能力，在不少行业中，这可是与日俱增的必备条件
      • 服务竞争：擅长客户服务的企业有能力对客户进行细分，一流企业知道企业无法对所有的客户一视同仁；
      • 战略是一种平衡行为，任何一个成本领先者都负担不起忽视客户服务的损失。同样，任何一个创新企业也不能随意打破市场的价格上限。拥有卓越供应链绩效的企业都知道，只有在服务水平、提前期、资产和成本之间进行权衡并在关键领域达到一流的供应链绩效，企业才能够在激烈的竞争中脱颖而出
    • 与企业的客户需求相一致
      • 与客户需求相一致，也意味着需要确认不同细分市场的特殊需求
      • 一般经验法则：如果企业能够利用单个供应链，在满意的服务水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带来最大利润贡献的客户群的需求，那就采用单一供应链模式；如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成本、提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间差异很大，难以协调，难以进行业务控制，那就要考虑部分不同的或完全不同的供应链模式，即多供应链模式
    • 与企业的实力地位相一致
      • 有效的供应链战略是建立在企业了解自身的实力、了解自身对客户和供应商的影响力的基础之上的
      • 企业规模很重要，大型企业有能力将自身流程和规则强加给供应商和客户。大型企业能够在供应链中行使高度的控制权，并且能够以支持企业战略目标的方式来构建供应链
      • 品牌也能够成为供应链实力的重要来源，尤其对于消费者市场而言-路易威登皮包或劳力士手表等——客户服务、快速交货或减低供应链成本和提高供应链效率，反倒似乎与拥有炙手可热的产品与品牌的企业无关，消费者对这些品牌早学会了耐心等待，并愿一掷千金
    • 具有适应力—竞争优势是暂时的，市场环境不断变化，因此，必须具有适应力
  • “变革需要代价”，大批量生产、大批量交货，在需求突变时会因产品滞压耗用大量成本，造成大量浪费
• 端到端供应流程体系
  • 供应链体系的四项测试
    • 战略一致性：企业应优先考虑那些真正能支持企业竞争基础的供应链管理实践
      • 在整合到供应链流程体系中之前，先将新的供应链实践的价值量化
      • 依据新的供应链实践对供应链战略的推动能力，排列新的供应链实践优先次序
      • 定期审查供应链流程体系，以确保供应链流程体系与供应链战略相一致
    • 端到端的管理：没有共同目标，对端到端的流程进行投资是毫无意义的
      • 现金周转时间=库存供应天数+应收款账龄-应付款账龄
      • 供应链管理总成本=总成本（订单管理+物料获取+库存持有和管理+供应链财务管理+计划+信息技术）/营业收入
      • 评价指标
        • 流程与信息支持系 统必须整合，包括企业内部和企业与供应商、顾客之间的整合
        • 产能和库存等供应链资源在整个组织与关键供应商和顾客之间，实现最优化配置和利用
        • 整个组织与关键供应商和顾客共享标准化的评价指标及量化目标
        • 整个组织与关键供应商和顾客共享绩效可视化和绩效管理
    • 简单性：尽量减少那些增加成本和管理难度的复杂动作，流程必须清晰差能够被使用者轻松理解
      • 复杂性的来源
        • 供应链配置
        • 产品和服务激增
        • 流程和信息系统不一致
        • 过渡自动化
      • 评价指标
        • 制定和执行供应链流程体系的标准化规则
        • 评估和严格管理产品和服务的复杂性及相关成本
        • 制定和执行零部件和原材料的标准化标准
        • 定期审查供应链配置（仓库、订单中心、工厂、供应商和配送中心）并进行必要的简单化
    • 完整性：指供应链流程体系的准确性和可靠性
      • 数据维护是持续管理流程组成部分
      • 评价指标
        • 在供应链流程体系中定义应用系统之间所需的集成，并对应用系统之间的集成对业务绩效的影响进行评估
        • 对供应链流程体系中每一层的流程都进行归档，并附有对执行每个流程所需数据的详尽描述
        • 对数据质量进行评估和管理，并明晰对数据生成和维护的所有权
  • 供应链体系开发的工具包
    • 供应链定义为由四个基本流程组成：计划、采购、生产、配送
    • 供应链范围定义为：从供应商的供应商到顾客的顾客之间的相互作用，是一个通过物流、信息流、资金流连接起来的组织网络，目的在于满足最终顾客的需求。其目标是确保供应链可以被清晰地描述，沟通可以一致，可以重新设计以获得竞争优势，而且供应链可以被评估、被管理和被控制，并为满足特定目标而改进
  • SCOR的三层结构
    • SCOR共分为四大层次，第一层为流程定义层；第二层为流程配置层；第三层为流程元素层，即流程的进一步分解；第四层是实施层，即流程元素分解层，详细描述工作流的任务，通常依组织的特定战略和要求而定制；
    • 第一层：流程定义层，也是SCOR的最高层次：在此层中，企业必须确定业务流程如何与高层的业务结构（业务单元，业务区域等）及供应商之间相互合作，并界定供应链战略目标，即确定供应链必须支持的优先业务；此层中定义了5个供应链基本流程：计划、采购、生产、配送、退货
    • 第二层：流程配置层，描述出供应链流程的基本布局结构，并确定供应链流程与基础设施的协调一致程度；该层采用按订单配置方式，利用不同种类的计划、采购、生产、配送和退货流程，配置企业的供应链流程体系；第二层的配置必须以供应链战略为基础，选择相关的子流程
    • 第三层：流程元素层，分解和细化第二层设计。在此层中还定义了最佳实践及其适用条件、相关的流程绩效指标以及支持流程所需的信息系统准则
  • 端到端供应链管理的基本流程
    • 计划：卓越计划流程必须具备的关键原则
      • 使用及时、准确的信息
      • 将资源专注于优先业务
      • 以简化为目标
      • 整合所有供应链需求
      • 建立清晰的活动和责任
      • 预测准确率、准时交货率、库存供应天数
    • 采购：卓越采购流程必须具备的关键原则
      • 以所有权总成本最低为目标
      • 根据产品类别建立采购战略
      • 始终专注于整体企业
      • 绩效评估和管理
      • 物料可用性、原材料库存供应天数、物料获取成本
    • 生产：卓越生产流程必须具备的关键原则
      • 专注于业务优先级
      • 以速度和柔性为目标，而非仅仅是成本
      • 制定和监督质量标准
      • 使所有制造活动同步
      • 直接人工可用性、在制品库存供应天数
    • 配送：卓越配送流程必须具备的关键原则
      • 平衡服务质量和服务成本
      • 利用直通式处理缩减成本和时间
      • 建立端到端的追踪能力
      • 管理数据以获取动态的准确性和实时性
      • 订单完成提前期、订单管理成本、应收账款天数
    • 退货：卓越退货流程必须具备的关键原则
      • 建立一个退货流程专属的供应链——包括决定产品是否能够退货、如何处置退货、如何管理供应商或顾客的信用以及其他相关财务交易。退货流程需要一个独立的供应链，并拥有自己的端到端流程、信息系统、绩效计分卡及组织责任
      • 快速反馈退货信息
      • 退货政策以总退货成本为基础
      • 收入机会最大化
      • 退货提前期、退货成本
  • 新一代供应链流程体系
• 基于绩效的组织设计
  • 供应链组织的持续变革
    • 组织设计不应是静态的，而是需要随着企业的不断发展而持续变革的
    • 供应链运作流程的再造不是供应链组织的前提条件，即使不进行重大的流程再造，组织变革也能够提高供应链的整体绩效
    • 每周的供需平衡例会，落实库存水平和客户服务水平的责任，真正将生产和采购、计划、物流紧密连接在一起——大宗物资的库存水平及缺货情况？
    • 一个有效供应链组织所具备的特性
      • 支持企业整体竞争战略
      • 无论是企业内部 还是战略合作伙伴之间，都能够提供执行所有供应链流程所需的技能和核心能力
      • 建立了有效的绩效评价体系
      • 遵循一系列可行的设计原则
      • 定期评估供应链组织与供应链战略的一致性；定期评估组织内各个角色的界定是否明晰；定期考评承担每个角色的员工都具备有效履行各自职责的技术和管理能力
  • 供应链组织的发展演进
    • 职能型供应链组织——》过渡型供应链组织——》流程型供应链组织
  • 供应链组织设计的指导原则
    • 形式服从职能原则
      • 供应链组织必须能够真实反映供应链流程
      • 有效的供应链组织目标，旨在实现端到端订单履行流程的最优化，而非仅仅使单个职能达到最优化，同时还要实现总成本最低
    • 流程与职责对等原则
      • 每个流程必须安排相应的职能部门或责任人员担负起相应的职责
      • RACI
        • R——负责者（Responsible)：即负责执行一项特定的活动的角色。负责者，无论是负责人还是负责部门，决定职责的范围。职责可以分担
        • A——责任者（Accountable):即对一项特定的活动负最终责任的角色。责任者，无论是责任人还是责任部门，对于一项特定的决策和活动而言，只有一个，不能委托他方代为履行
        • C——咨询者（Consulted)：即对一项特定的决策和活动提供咨询建议的角色，这是一种双向的沟通
        • I——报告者（Informed)：即必须及时将一项特定的决策和活动的完成状况及其成果报告给其他的角色，这是一种单向的沟通
    • 聚焦核心能力原则
      • 了解、发展并保持企业的核心能力
      • 在组织设计之前，重要的是能够识别企业现有的核心能力以及未来所需的核心能力，这将为构建组织结构奠定基础
      • 一般而言，像需求计划、供需平衡以及供应商开发等职能活动，需要培养成为核心能力
      • 将供应链发展成为核心能力不是一蹴而就，这需要意志力，需要有定力而不懈地为之倾注努力
    • 聚焦所需能力原则
      • 组织所需要的能力，而非所拥有的能力
      • 对于执行企业战略来说，平衡所需能力和既有能力，显然非常重要
      • 在设计组织时，推动企业成功发展的最重要资产是人，而不是技术
      • 有效的执行，需要有合适的能力
• 战略供应链变革
  • 成熟供应链经验企业具有的特点
    • 具有超过40%的收益率优势（指息税前利润占营业收入的百分比）
    • 平均供应链总成本只占营业收入的8%，低成熟度的供应链企业则基本上超过10%
    • 具有更高的客户服务水平，库存投资少于25%
  • 新一供供应链特性
    • 透明性
      • 实现端端供应链的可视化
    • 柔性
    • 同步性
      • 稳健的供应链是进入市场的敲门砖，卓越的供应链流程会使企业脱颖而出
  • 设计变革蓝图
    • 企业的战略必须能够引领战略供应链变革蓝图，面不能够让战略供应链变革蓝图主导企业的战略
    • 变革遵循原则
      • 运用业务导向法
        • 创新、成本、服务、质量的基础上进行权衡取舍
      • 确定所需的变革类型
        • 企业在专注于采购取重要措施迈向新一代供应链绩效之前，必须先解决目前供应链亟待解决的问题
      • 了解变革提案之间的相关性
        • 影响准时交化及订单完成提前期绩效的因素
          • 导致需求和供给之间持续不平衡的核心计划流程问题
          • 造成订单在大规模信用认证流程中受阻的内部政策
          • 导致业务单元以过于保守的库存水平运作的综合库存目标
          • 限制整体效率的组织内部的技能差异
          • 导致不优化行为的相互冲突的绩效目标
          • 关键合作伙伴的绩效不一致
      • 考虑企业文化与环境
        • 企业的价值目标及优先事项是什么？
        • 企业创造价值所必须的变革类型为何？
        • 企业现推行的供应链提案是否合适，是否需要停止或变革现行提案？
        • 依据企业的环境，可行的变革类型有哪几种？
        • 依据企业文化，最合适采用何种方式？
    • 设计解决方案
      • 了解变革现状
        • 如：订单履行流程
          • 职能部门之间的交接点在哪里？
          • 相关人员明确自己的职责吗？
          • 是否受到过良好的培训？
          • 能否分析思考如何改进流程？
      • 开发未来愿景
        • 企业的供应链设计需要符合新一代供应链的基本特性——透明性、柔性、同步性
          • 是否已清楚界定未来供应链的流程？
          • 新的流程如何影响现有流程体系、组织结构和基础设施？
          • 业务经理与IT经理是否就供应链变革的本质与范围达成一致意见？
          • 变革提案是否符合所有的评价标准（投资回报率、战略一致性、业务风险及供应链体系规则）
          • 所提议的变革是否即可行又具有巨大的潜力？
          • 如何评估供应链变革的成功？
      • 改进供应链
        • 价值管理
          • 必须监控重大事件的绩效改进，对特定的绩效评价指标的界定以及特定目标所创造的价值达成共识
        • 计划管理
          • 定期审查计划有助于维持对范围管理的专注，并确保执行管理团队批准任何重大范围变革
        • 变革管理
          • 管理期望、频繁交流、关键利益相关者共同参与、确认和管理变革的阻力、监控和报告变革的进度
• 供应链绩效评价与管理
  • 无法评价问题，就无法解决问题
  • 供应链绩效评价的重要意义
    • 供应链绩效评价是了解供应链流程是否改进或恶化、行动是否切合需要的惟一方式
    • 供应链绩效评价指标 三大重要目标
      • 必须把财务目标转化为供应链运作绩效，进行有效评估
      • 必须做到逆向转化，把供应链运作绩效转化为更为精确的未来利润预测与销售预测
      • 必须能够在供应链组织中，激发技持企业总体竞争战略的行为
    • 有效供应链绩效评价体系必须包括的三项持续活动
      • 将量化目标和计划与预算相一致
      • 建立与企业总体目标相一致的个人与部门目标
      • 建立明晰的追踪评价过程与管理绩效机制与程序
  • 供应链绩效管理——七大特性
    • 供应链绩效评价指标体系与企业竞争战略相一致
    • 供应链绩效评价指标体系具有平衡性和全面性
      • 企业若需追求平衡的目标，就需要涵盖多种绩效观点，然后依据不同的绩效观点选择相应的评价指标
      • 四大平衡关系
        • 面向内部的绩效指标与面向外部客户的绩效指标之间的平衡
        • 财务评价指标与非财务评价指标之间的平衡
        • 职能绩效指标与跨职能绩效指标之间的平衡
        • 创新评价指标与持续改进评价指标之间的平衡
      • 平衡记分卡
        • 财务构面：股东如何看待企业的表现？——销售成本、劳动力成本、运输成本、增值生产率及资产周转等
        • 财部构面：哪些方面能够追求卓越绩效？——预测准确率、质量、柔性和内部提前期等
        • 客户构面：客户如何看待企业的表现？——按承诺日期交货绩效、服务水平、订单完成提前期、订单完成率、订单完美履行率等
        • 创新和学习构面：企业能够持续改进和持续增长吗？——SCOR认证、六西格玛培训等
        • 关注追踪频次
    • 以内外部标杆作为设定绩效目标的基础
      • 外部对标能够使企业与业内企业的绩效进行对照，帮助企业确认供应链改进机会
      • 内部对标能够帮助企业确定哪个业务单元、业务区或业务点的绩效最佳
      • 不仅仅需要研究标杆企业的绩效水平，更要研究如何缔造卓越绩效水平的最佳 实践
    • 绩效目标具有积极性和可行性
      • 不要试图以事事做到最好为目标，没有哪一家企业能够在每个关键绩效指标上都表现突出
      • 供应链绩效最优化不是一个零和博弈，因为一个方在的绩效提高并不一定需要以另一个方面的绩效恶化为代价，但是企业若要在一个重大领域达成一定的绩效目标，也许必须接受另一个领域绩效恶化的事实
      • 我们主张制定“高”目标，但是同时也要谨防设定不切实际的目标，因为它反而挫伤士气（最好的方法是将历史分析和基准管理相结合，内部标杆和外部标杆管理相结合，在有些情况下，还要进行特定的业务状况及计划流程改进的可行性评估
    • 供应链绩效评价指标高度可视化，受到企业全体员工的监督
      • 绩效评估只是有利于提高企业提高决策的科学性和及时性
      • 成功的绩效管理必须包括在绩效评估结果超出了容许水平时所要采取的具体改进行动
    • 供应链绩效评价指标体系成为企业持续改进的工具
    • 建立正式的实施供应链绩效评价指标体系的计划
      • 制定供应链战略目标
      • 选择评价指标与绩效目标
      • 确定支撑提案
      • 实施计划
      • 绩效指标体系运行必须坚持“关键试点、广泛推行、分步运行”的指导原则
  • 供应链绩效评价指标选择
    • 选择支持战略的绩效指标
      • SCOR第一层的绩效指标，通常与管理高层绩效的评估相关
        • 供应链交货可靠性
          • 正确的产品
          • 正确的地点和正确的客户
          • 正确的时间
          • 正确的产品包装和配送条件
          • 正确的数量
          • 正确的单据
          • 交货绩效、订单完成率、订单完美履行率
        • 供应链反应能力
          • 供应链将产品送达到客户的速度
            • 订单完成提前期
        • 供应链柔性
          • 供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的敏捷性
            • 供应链反应时间、生产柔性
        • 供应链成本
          • 供应链运营所耗成本
            • 产品销售成本
            • 供应链管理总成本
            • 增值生产率
            • 产品担保成本或退货处理成本
        • 供应链资产管理效率
          • 企业为满足需求而进行资产管理的有效性，其中包括对固定资本和运营资本在内的全部资产管理
            • 现金周转时间
            • 库存供应总天数
            • 净资产周转次数
    • 以客户视角进行自我评估
  • 20世界90年代通用汽车流程变革——OTD流程变革目标：缩短交货时间、降低库存加快周转、降低成本、提升客户满意度——如果不能在正确的时间将正确的产品、正确的数量提供到客户手里，就不可能赢得客户；要快速有效地反应顾客的需求，提供更优质的服务质量；OTD的可视化；
  • 一旦使组织专注于真正重要的事项，就真得能有所进步
• 供应链战略合作模式
  • 企业合作的动力源
    • 期望获取其他企业拥有的技术
    • 期望获取企业单独投资所需资本过高的技术
    • 期望获取企业自有、发展和维护成本过高的能力
    • 期望通过高进入成本及其他进入壁垒有效阻隔新市场的新进入者
  • 真正的合作很难，除非能够获得经济利益，达成战略目标，否则没有企业真正愿意合作
  • 合作关系的类型
    • 交易型合作：以合作伙伴之间最有效率、最有效益地执行交易为目标；交易型合作关系伙伴很少专注降低供应链管理成本及提高供应链收益国，专注焦点是提高交易执行的简捷性
    • 协作型合作：具有较高的信息共享水平
    • 协调型合作：需要更高水平的谈判与妥协——有效的信息共享和长期承诺是供应商库存管理的成功关键，也是协调型合作关系的保证
    • 协同型合作：合作伙伴共同开发信息，而不只是相互传输和交换信息而已
  • 建立成功合作关系的途径
    • 在试图与外部伙伴合作之前，先精于内部合作
      • 有效合作的一项关键要素是共用绩效评价指标，但这正是企业常忽略的部分
      • 企业必须消除内部合作是一种“零和博弈”的认识误区，即一个部门的获益必须以牺牲其他部门的利益为代价
    • 依据合作伙伴的细分，定制合作模式
      • 战略重要性
      • 文化契合度
      • 组织契合度
      • 技术契合度
      • 加权评估
    • 合作的定义：在相互交流意见、共享信息知识、共担风险、互利互惠的基础上，供应链中各个企业共同努力，为达到共同目标而努力的方法——确保合作伙伴互利互惠，共享收益，共担风险
    • 共享信息、相互信任是成功合作的必要条件
    • 明确每个合作伙伴的期望：供应链合作不是将成本从一个供应链伙伴转嫁到另一个供应链伙伴，合作的目的是降低供应链总成本，使所有合作伙伴能够共享合作的剩余利润
    • 利用技术支持合作关系