精益思想

精益思想源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产方式，精益生产方式造成日本汽车的质量与成本优势，曾经压得美国汽车抬不起头。这份思维导图梳理了《精益思想》的主要知识点，包括产生背景、思想核心、实践、精益管理五原则、国内精益思想这几个方面的内容，分享给大家。

精益思想

• 产生背景
  • 美国
    • 二战后，流水线、少品种、大批量，专用设备等都有优势
  • 日本
    • 需求不足、技术落后、资金不足
    • 丰田的大野耐一
      • 精益生产
        • 多品种、小批量、高质量和低消耗
        • JIT
        • TPM
        • 并行工程
        • 充分协作
        • 集成的供应链关系管理
  • 1973年石油危机，日本汽车工业优势凸显
  • 20世纪90年代美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践
  • 终于在1996年James Womack和Daniel Jones 的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世
  • 精益思想是人、过程和技术的集成。
    • 无论是丰田生产方式、还是后来的精益生产，都是从技术的改变和技术的可行开始的。过程的思想则是丰田生产方式产生的基础。而人则是决定性的因素。精益思想比大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。
• 思想核心
  • 消除浪费
    • 以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值
    • 同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西
  • 第一步：根据客户需求，重新定义价值
  • 第二步：识别价值流，重新制定企业活动
  • 第三步：使价值流动起来
  • 第四步：及时跟上不断变化着的顾客需求
    • 因为一旦具备了在用户真正需要的时候就能设计、安排生产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着可以抛开销售，直接按用户告知的实际要求进行生产，这就是说，可以按用户需要拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。
  • 第五步：不断改善，追求尽善尽美。
• 实践
  • 包含
    • 精益生产
    • 精益管理
    • 精益设计
    • 精益供应
    • ......
  • 实现：订单制生产，核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现场管理手段
  • 精益思想最初是体现在对产品质量的控制中
    • ，即指不追求产品的成本优势和技术领先，而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。此后，企业界将精益思想逐步引伸、延展到企业经营活动的全过程，即追求企业经营投入和经济产出的最大化、价值最大化。从字面意思来看，“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益。因而，精益思想不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。
  • 追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比
• 精益管理五原则
  • 顾客确定价值（Customervalue）
    • 顾客确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。
  • 识别价值流（Value stream mapping）
    • 价值流分析 Value Stream map Analysis
      • 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析 Value Stream map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。 价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。
  • 价值流动（Value flow）
    • 如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动 Pull”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的 6 Sigma 都成为精益思想的重要组成部分。环境、设备的完好性是流动的保证。5S、TPM 全员生产保全都是价值流动的前提条件之一。有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。
    • 持续改进CIP
    • Subtopic
    • 环境条件：这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流
      • 当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的 6 Sigma 都成为精益思想的重要组成部分。环境、设备的完好性是流动的保证。5S、TPM 全员生产保全都是价值流动的前提条件之一。有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。
      • TQM全面质量管理
      • 6西格玛
      • 5S
      • TPM
  • 拉动（Pulling）
    • JIT
      • 准时制_百度百科
    • 单件流one-piece flow
      • “拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。 实现拉动的方法是实行 JIT 生产和单件流。当然，JIT 和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少 50%、订货周期减少 75%、生产周期降低 90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。
    • 看板
  • 尽善尽美（Perfection）
    • 奇迹的出现是由于上述 4 个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。Womack 又反复地阐述了精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。由顾客确定产品价值结构 什么是精益企业，我们认为，精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，并实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。
  • 精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
  • 精益企业
    • 什么是精益企业，我们认为，精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，并实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。
• 国内精益思想
  • 与世界先进国家相比，我国的企业界和学术界对精益思想尚缺乏系统的和足够高度的认识，在有组织的进行精益思想的普及教育和推广方面存在太大的差距，更大范围应用精益思想几乎还是空白。随着一汽、宝钢对精益运营的成功实施，国内的企业也逐渐意识到了精益运营管理的重要性及其广大的应用前景，纷纷在抓紧研究应用。 精益生产在上世纪70年代末期由日本引入我国。长春第一汽车制造厂是最早引进精益生产方式的企业。1979年下半年，“一汽”开始边学习，边创造条件，边试点，逐步推广应用精益生产模式。1981年，精益生产的创始入之一，丰田公司的大野耐一先生访问了“一汽”，帮助推广精益生产方式，内容主要是应用看板系统控制生产现场作业。到1984年，在短短的实行精益生产四年的时间里，在20个专业厂有283 1种汽车零部件实行看板取货，42种协作产品由协作厂直送工位，压缩了流动资金1830万元，取消中间仓库17个，节约仓库面积1661平方米。在看板取货的基础上组织了看板生产，全厂10条生产线61种零件实行了看板生产。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被作为推广的现代管理方法之一，在全国范围内进行宣传，并为许多企业所采用。在《改变世界的机器》一书中文版于1991年在中国出版后，中国制造业开始广泛学习和试图导入此先进生产方式。