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华为人力资源HR
华为 三支柱 绩效管理，总结了华为人力资源的四大管理重点、华为人力资源坚实的管理基础、华为人力资源的发展路程等。
编辑于2024-02-18 13:44:34
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- 大纲
人力资源
计划管理
编制管理
预算管理
组织管理
组织发展
人才发展
组织发展
组织架构
行政组织
劳动合同签定
研发费用申请
管理组织
招聘管理
类型
社招
校招
内推
业务流程
招聘需求
需求部门可以发起
可以与职位进行关联
岗位模板，可以自己建立，也可以通过招聘助手从公网直接拉取使用
评价、筛选、评价表可以自定义，测评也可以直接引入北森的测评
招聘网站渠道发布
企业招聘渠道发布
简历筛选
侯选人
简历导入
手工维护
邮箱
简历插件
自动筛选
手工筛选
简历初选
发起业务筛选
通过可以直接确定面试时间
面试
初试
复试
终试
Q&A
可以安排面试官，可以查看面试官的日历日程，生成面试日历日程
面试官可以线上进行面试评价，人才助手可以提供面试问题建议
面试结论结果展示
人力测评
offer环节
背景调查
正式试用
前端
校招渠道设计
招聘门户
数据分析
招聘达成
招聘转化
工作效率
渠道分析
招聘质量
Q&A
职位不同可以设置不同的招聘流程
劳动关系管理
合同
电子签
假勤管理
考勤
假期
薪酬福利管理
薪酬
保险
税
福利
绩效管理
绩效考核体系制定
目标与计划
目标制定
自我评价
团队考核
绩效回顾
改进计划
Q&A
考核周期与任务周期的匹配问题
如何实现条线的考核
培训管理
功能
任务管理
题库管理
试卷管理
考试任务
课程任务
学习地图
书本管理
地图任务
带教大纲
问卷管理
问卷任务
语种素材
学习报表
基本设置
流程
培训预算
培训申请
费用报销
工具
测评
应用场景
招聘
盘点
人才发展
胜任力模型
知识
技能
综合能力
个性特征
动机
价值观
管理测评模型
能力因素
商业综合推理能力
测量内容：广泛影响管理人员工作的，比较稳定的能力素质
理论基础：CHC智力 理论，参考GMAT等商科考试 题型
影响工作因素：解决复杂问题的速度 ；学习成长/接收新事物的速度
维度解析：复杂性理解、批判性评估、策略性推理、概念性推理
管理技能
测量内容：管理者在人事管理活动的过程中正确处理管理问题、有效的履行主要管理职能 所具备的专门性技能
理论基础：Fayol管理技能模型
影响工作因素：在复杂的管理场景下能否采用更科学的管理手段解决问题
维度解析：计划、组织、领导、控制
结果应用：人同甄选、管理潜质诊断 、培训需求分析、培训效果评估
人格因素
性格没有好坏，适合就到，人岗匹配 性格匹配 人岗匹配
管理个性
测量内容：与管理工作相关的人格物质，对管理者的工作风格和管理绩效有着重要影响
理论基础：大五人格理论
影响工作因素：是否具备更大的发展空间；个性是否与业务和团队匹配
维度解析：动机能量（成功愿望、权力动机、亲和动机、活力）、思维决策（创新意识、洞察力、决断的、理性的）、情感成熟度（乐观的、抗压性、情绪稳定性、适应性）、人际互动（社交自信、影响的、同理心、支持性）、任务执行（责任感、审慎的、条理性、意志力）
高绩效管理者的画像
管理风格
测量内容：管理者试图影响他人所表现出来的、相对稳定的行为模式
理论基础：四分图式管理风格模型
影响工作因素：管理者向下管理的行为偏好是否与团队的成熟度匹配
维度解析：参与式、教练式、放权式、批示式
动力因素
职业锚
测量内容：后天形成和发展起来，与职业发展相联系的价值取向，也即个人判断工作‘好’、‘坏’的标准
理论基础：施恩职业锚
影响工作因素：管理者的职业发展偏好是否与组织风格、对其的定位相匹配
维度解析：
组织忠诚度
测量内容：指员工对企业的认同和竭尽全力的态度和行为，又名组织承诺
理论基础：凌文铨组织忠诚度
影响工作因素：是否存在离职风险
维度解析：
背调
三支柱
定义
SSC
将企业的各个业务单元中所有与人力资源管理相关的基础性的行政工作统一处理，比如薪酬福利的核算与发放，社会保险的管理，人事档案，人事信息服务管理，劳动合同的管理，新员工的培训，员工的投诉与建议处理，咨询服务等，建立一个服务中心来统一处理这些事务性的工作。
HRBP
是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁，既要熟悉HR各个领域，又要了解业务需求；既能帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各业务单元中日常出现较简单的HR的问题；协助业务经理更好地使用各种人力资源管理的制度和工具来管理员工。
同时HRBP也能够利用其自身专业的素养来发现业务单元日常人力资源管理中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题，交给人力资源专家采用专业和有效的方法。
COE
为业务单元提供人力资源方面的专业的咨询，包括人力资源的规划，人士的测评，培训需求的调查以及培训方案的设计、绩效管理制度的设计，薪酬设计和调查等等
帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专 业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定
六大模块
人力资源规划
招聘与配置
培训与开发
绩效管理
薪酬福利管理
劳动关系管理
与传统区别
从专业导向到业务导向
我们有什么能力输出什么-->业务需要什么我们去满足和支撑，也叫从供给导向到需求导向
从事务型到策略型
管理和服务分离，事务型交给SSC或外包；复杂性高的技术性职能交给COE；HRBP聚焦业务部门动态的需求变化，更好的服务于业务部门
从职能型HR到业务型HR
强调平等协商，推崇服务交付理念
现实价值
HR需要更贴近业务，更高效的支持业务的导向
专门的人负责专门的事，从高、中、基三个层次开展工作
推行的问题
必要性
只有大公司才可以考虑，并且只是一种组织方式的重新组合，并不是人力资源管理革命性的变革和创新，对于人力资源管理工作的内容和技术并没有太多的提升，重新定义的三支柱实现上还是做着六大模块的工作，只是把工作内容按高、中、基重新做了分配，更多的是要求员工从理念上进行改变。
另外小公司人力资源的员工相对就比较少，一个岗位既要做技术规划的工作，又要做推动实施的工作，还要处理事务性的工作，很难按三支柱模式进行划分，人手不足是一个挑战。
员工实力
对于HRBP根据更高，不是按业务模块进行区分，而是全模块的全才，对于业务部门的需求要全部的能够对接，这对于员工来说是一种挑战，COE要求更高，而企业内的人力资源技术专家与专业的人力资源服务机构比较，行业属性更强，业务的深度和广度并具有优势。所以三支柱模式落地更是难上加难。
华为人力
华为人力资源的发展路程
阶段一：活下去
1987-1994
基本的人事管理
有效的招聘管理
业务方向：从代理转向第一代交换机研发
标志事件：1994年市场部大辞职
干部要能上能下
阶段二：增长、规范
1995-2004
流程化组织建设
人员的快速增长
2万人
华为基本法
建立HR专业模块
职位、薪酬、绩效、素质模型，开始开发任职资格标准
业务方向：
销售额313亿
财务四统一（科目统一、编码统一、制度统一、流程统一；六统一：统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系），ISC、IPD以及IT系统整合规划，建立EMT，开启轮值主席制度
阶段三：全球化、超越
2005-2013
公司发展的发动机
新的核心价值观
领导力与干部标准
评价与激励方针
全球化的HR管理
业务方向：从2005年的483亿到2013年2390亿
阶段四：领先，自我升华
2014至今
人力资源融入业务
人力资源三支柱
人力资源管理新体系
华为人力资源坚实的管理基础
精神文明建设
建立了公司核心价值观
以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗
一方面依靠干部率先垂范、以身作则
另一方面将价值观内化到组织建设、干部任用、人才选拔、考核分配、荣誉表彰管理制度中，用确定性的有形机制来固化无形的核心价值观内涵
用发展愿景激励奋斗意志
聚焦电子信息领域、成为世界级领先企业、三分天下必有华为
构建高绩效的组织文化
形成集体奋斗的组织氛围
力出一孔、利出一孔
物质文明建设
确立了价值分配的总原则是基于责任贡献、多劳多得
明确了劳动是价值创造的主体，获得优先分配
劳动所得优先于资本所得的分配原则和3:1的经验性分配比重
确立组织激励来源于业务经营与发展的获取分享制
确立个体激励分配基于“以贡献定回报”原则
责任结果是员工获得回报的唯一基础
以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
tup和esop并行
发挥分配的杠杆与导向作用，将回报向创造更多价值的绩优者和奋斗者倾斜
强调激励资源向一线倾斜、一线关键岗位职级要高于支撑服务岗位、一线获得更大的价值分配比重
重大责任岗位津贴、高管奖金方案
向艰苦地区或艰苦岗位的员工倾斜
艰苦地区的职级高于非艰苦地区职级1-2级的倾斜政策
干部队伍建设
明确干部是业务发展与组织建设的火车头
形成了干部标准和要求
干部八条
闻过则喜的工作态度和用人五湖四海的心胸
聚焦工作、敢于当责、深入实际、实事求是
建立了以选拔制为核心的干部管理机制
在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在业务实战中磨砺干部的干部管理机制
上过战场，开过枪、受过伤
不求全责备、不虚位以待
实施干部能上能下机制
实施10%的不合格干部末位淘汰
关键岗位构建了干部预备梯队
监 管是对干部最大的爱护
人才队伍建设
初步形成人才观
人力资本不断增值的目标优先于财务增值目标
构建人才金字塔
基于不同人才在公司战略实现的不同价值定位，按所承担的责任性质进行人才分类、按所承担的责任重要性进行人才分层
固化人才管理机制
fellow体系
基本工资具有市场竞争力、短期激励体现绩效结果、长期激励分享公司发展成果的薪酬结构
赛马文化
任职资格
组织管理
构建了客户、产品、区域协同创造的组织，推动了经营重心逐步前移
客户、产品、区域三维度协同作战的组织架构
区域组织侧重于满足客户需求、形成经营结果；运营商与企业BG侧重于业务的增长及客户满意度提升；产品与解决方案组织侧重于构建产品与解决方案的竞争力，支持商业成功；消费者BG是面向终端产品端到端的经营组织；战略预备队是公司在实践中构建战略能 力、磨练干部的机制
形成责任聚焦、分权制衡的组织运作
议行分离
高层以委员会为组织载体，拥有战略决定权和政策制定权；中基层以各级行政管理团队和办公会议为载体，拥 有战略和政策执行权
人权行使上实行三权分立
在事权行使上通过集体决策、权威管理
构建了基于“三层防线”的监管体系，包括内控、审计、子董会、道德遵从组织等
构建组织职位、规模和考核管理机制
以责任贡献为基础确定职位职级
以过往实际为基线、持续自我改进的资源投 入管理原则
组织绩效结果与组织激励 分配挂钩的机制促进业务目标的完成、导向持续提升与改进
重构考核会计组织建设，逐步恢复考核报表管理
华为人力资源的四大管理重点
人力要为业务、组织、战略服务
四大管理重点
组织
定位
岗位
授权
制度
运营
协作
培养
沟通
考核
人才
激励
氛围
价值观/氛围建设
全力创造价值，对应的是业务策略以及组织能力
实施“技术创新+客户需求”双轮驱动
基于信任，简化过程管理
差异化组织队形与运作管理
对内打造具有企业家精神的主官队伍和高度 激发的精兵队伍；对外汇聚英才，培育优质的生态资源
让创造的力量在稳定的平台上跳舞
正确评价价值，对应的是业务特点以及考核牵引
面向不同的业务及发展特点，差异化组织的考核导向
差异化各类人才群体的贡献评价
要建立短期与长期贡献相结合的合理评价机制
合理分配价值，对应的是贡献与激励回报
丰富激发员工价值创造动力的手段，物质文明与精神文明建设并重
构建全价值链贡献分享机制
人才管理是组织能力建设的重要保障
基于“选、用、流、育、留、管”的业务逻辑构建具体人才管理业务
人才选拔：人才考察、专业任职资格管理、继任管理、任命管理
人才使用：关键岗位上岗、个人绩效管理、人岗匹配、不合格调整
人才流动：内部人才市场、指令性调配
人才发展：学习规划发展与预算管理、新员工入职引导、基层管理者角色认知、高级研讨班、经理人反馈计划、关键角色认知
人才激励：工资管理、奖金管理、长期激励管理、福利管理、个税管理、非物质激励
人才监管：干部弹劾、权力监察
人才盘点
核心方法：听其言，观其行，以数据结果结合关键过程，持续开展
盘点维度：基本资格、绩效结果、核心价值观、岗位能力
听其言（上对下，人力资源绩效评估、平级评估）
观其行（数据为基础，关注过程数据和结果数据，对于中小公司，不要花费太多精力和时间在能力项上。）
激励管理是组织能力成长重要的动力机制
物质
高底薪
股票分红
年终奖
精神
金牌个人
金牌团队
“天道酬勤”奖
明日之星
季度之星
进步之星
不和员工算小帐
物质不够，感情来凑
组织氛围与价值观建设到位才能基业长青
华为任职资格价值和作用
价值和作用
1、任职资格可以为企业招聘和录用员工提供输入的标准；
2、任职资格可以弥补绩效考核关注的中短期目标的弊病，牵引人员做长期能力建设；
3、任职资格可以与薪酬激励体系联动，让薪酬调整有标准；
4、任职资格与员工发展联动，让员工清晰发展方向，内部明确升职标准；
5、任职资格与学习发展联动，让员工从被动学习转向主动学习；
6、任职资格与人才盘点联动，提供更加全面的人才盘点依据；
特点
通过IT信息化的方式来进行整体流程的控制
简化了流程
人岗等级相对原来“通货膨胀”了
管理级别现在认证提的比较少了，还是以专业任职为主。
公司应该是有14个专委会，按照职位大类区分，每个专委会都管辖几套到几十套的任职资格标准
各级组织的一级AT（Administrative Team,实体组织行政管理团队）来决策的，专委会只提专业意见，最终决定全在AT
当前华为认证方式有两种组织形式：一个是明确认证环节的时间和规范要求，员工随时提交任职申请；另外一个是认证申请时间、答辩时间、结果公布时间公开透明
SSC会承担更多的任职资格的责任
学习华为任职资格的误区
盲目引入，不考虑企业实际情况
体系建设的缺失，培训、考核与薪酬系统不支持
怎么做任职资格体系：想清楚
不适宜
1、公司还处于没有稳定盈利预期和没有成熟的商业模式的时候
2、公司各个体系的管理水平还处于较低水平的时候
3、公司整体薪酬体系和分配机制还不稳定或者还没有想清楚的时候
4、公司组织架构还处在不断调整状态
怎么做任职资格体系：找对人
1、合适的外部咨询机构和管理顾问
2、合适的内部项目组成员
3、合适试点的体系或者部门
怎么做任职资格体系：做对事
任职资格不等同于绩效管理
任职资格不等同于素质模型
任职资格不等同于岗位直接晋升
华为绩效管理
绩效管理采用正向考绩，逆向考事
落实战略，协调一致，保证产出；区分贡献，激活组织，导向冲锋。
一、通过绩效管理提升员工绩效
目标管理、工作任务管理、考核过程辅导、结果反馈沟通
二、通过绩效管理推动业务优化及机构精简
为组织结构扁平化、流程简单化提供依据
三、通过绩效管理实现员工自我管理
让管理者致力于组织建设、处理例外事件及改善工作中薄弱环节
前提必须是员工清楚知道他应该做什么、做到什么程度，有困难该如何求助
目标管理、工作任务管理、建立求助平台
四、通过有效沟通确保绩效管理效果
停留在任务趋动型的沟通模式
1、通过职位分析、定岗定编，减少冗余流程及组织；
2、通过PBC（Personal Business Commitment）承诺考核，有效贯彻各项业绩指标及工作任务，持续推行末位淘汰，将业绩管理落到实处；
3、通过任职评价及行为改进，建立一支职业化、高效的员工队伍；通过各项激励政策充分发挥员工潜能，激活员工队伍。
绩效考核原则
一、通过有效沟通确认的目标责任书、工作计划表是考评的基础
在目标分解时与下属充分沟通共同制定，让下属互相之间也清楚对方的目标，互相理解，客观公正。最后目标是大家共同达成的共识；
在下属制定个人工作计划时要有个别辅导，最低也要有审核沟通反馈，最终要形成双方签字认可的工作计划表；
在部门目标、计划有较大调整时，及时与下属沟通调整其目标责任书及工作计划表，采用新文件作为考评的依据；
对于临时指派的工作量较大、对完成原计划任务形成影响的任务，要作为追加任务加入目标责任书及工作计划表，并沟通后签字确认。
二、有效的双向沟通是发挥考评正向激励作用的前提
注重“双向”,学会倾听
注重沟通信息的全面性
三、事实依据是有效减少考评磨擦的润滑剂
考评文件夹，平时就有计划地将有关各下属表现的典型事实数据收集起来。
华为人力三支柱
2006年在研发体系建立HRBP运作模式
2008年在研发体系建立BUHR，200人左右团队设置专职HR代表；
2009年2月改成HRBP，2009年底全球推行
2012年三支柱基本形成
目的
1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP资源，面对高层统沟通界面；
2、具备领域专长的COE及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP；
3、HR队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案；
4、通过整合人事服务，统一服务标准以提高响应速度、服务质量；
5、通过自助服务平台，让员工更清晰HR政策，流程和制度；
6、可以更有效收集员工关注的HR问题，通过大数据分析，为下一阶段HR重点工作提供输入；
7、HR更加贴近业务—“指导员建到连队”；
8、更多增值服务，包括咨询、辅导和变革管理；
9、基于业务发展成熟度，HR需要平衡业务灵活性和全球一致性。
10、优化HR部门运作，探索持续改进效率和效能的HR运营模式；
11、通过搭建共享服务平台， 帮助HRBP/COE资源从事务性工作中解脱出来；
12、站在业务视角提供整体解决方案，而非功能性HR服务。
COE
设计HR政策、流程和制度， 必要时进行全球制度管理；
在本专业领域，对业务单元或区域的需求提供支持， 并开发新的制度方案的推 广计划、培训材料并和 HRBP/HR运营一起合作。
HRBP
将业务需求转化为HR需求；
迅速整合各领域专家的经验，形成解决方案；
通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务部门执行战略、交付解决方案。
SSC
交付行政事务性的HR服务；
交付HR操作和事务性的客户服务；
维护基础架构和流程接口；
与HRBP/COE相互协调；
推广新的制度方案及优化运营。
华为人力管理的实践