瑞·达利欧《原则》第一部工作学习方面原则总结

这是一篇关于瑞·达利欧《原则》第一部关于工作学习相关原则的读书笔记，通过构建创意择优的思维底座，结合自己的实际工作学习现状进行裁剪，你也可以做到和瑞卡利欧一样做到极度透明的生活工作理念。对职场人来说，如果能拥有这样一套按照原则来工作的法则，将会很大提升你的工作效率。需要提醒的是，这本书讲的观点比较极端，在中国人情社会下，对应原则需要针对性裁剪以适应本地化。否则就会出现读来很有道理但不能落地的尴尬境地。切忌！

瑞·达利欧《原则》 工作\学习\投资体系 萃炼500条

• 生活原则
  • 关于个人如何保持极度头脑开放，让自己更高效
  • 拥抱现实，应对现实
    • 做一个超级现实的人：梦想+现实+决心=成功的生活
    • 2.真相（或者更精确地说，对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据
    • 3.做到头脑极度开放、极度透明
      • （1）对于快速学习和有效改变而言，头脑极度开放、极度透明是价值无限的
      • （2）不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍
      • （3）拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系
    • 4. 观察自然，学习现实规律
      • （1）不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况
      • （2）一个东西要“好”，就必须符合现实的规律，并促进整体的进化，这能带来最大的回报
      • （3）进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力
      • （4）不进化就死亡
    • 5. 进化是生命最大的成就和最大的回报
      • （1）个体的激励机制必须符合群体的目标
      • （2）现实为了整体而趋向最优化，而不是为了个体
      • （3）通过快速试错以适应现实是无价的
      • （4）意识到你既是一切又什么都不是，并决定你想成为什么样子
      • （5）你的未来取决于你的视角
    • 6. 理解自然提供的现实教训
      • （1）把你的进化最大化
      • （2）记住“没有痛苦就没有收获”
      • （3）自然的一项根本法则是，为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这是痛苦的
    • 7. 痛苦+反思=进步
      • （1）迎接而非躲避痛苦
      • （2）接受严厉的爱
    • 8. 考虑后续与再后续的结果
    • 9. 成功与否，坦然接受结果（所谓谋事在人，成事在天就是这个道理！）
    • 10. 从更高的层次俯视系统
      • 理解为人类社会或者自然系统更恰当些
      • （1）把自己想象成一部在大系统里运转的小系统，并明白你有能力改变你的系统以实现更好的结果
      • （2）通过比较你实现的结果和你的目标，你就能确定如何改进你的系统
      • （3）区别作为系统设计者的你和作为系统中工作者的你
      • （4）大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上
      • （5）成功的人能超越自身，客观看待事物，并管理事物以塑造改变
      • （6）在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事
      • （7）因为客观看待自身很困难，所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据
      • （8）如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望
  • 解决问题5步法
    • 解决问题也是世界上进步的最大动力
    • 有明确的目标
      • （1）排列优先顺序：尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西
      • （2）不要混淆目标和欲望
      • （3）调和你的目标和欲望，以明确你在生活中真正想要的东西
      • （4）不要把成功的装饰误认为成功本身
      • （5）永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它
      • （6）谨记伟大的期望创造伟大的能力
      • （7）如果你拥有灵活性并自我归责/反思，那么几乎没有什么能阻止你成功
      • （8）知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要
    • 找出问题 并且不容忍问题
      • （1）把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会
      • （2）不要逃避问题，因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实
      • （3）要精准地找到问题所在
      • （4）不要把问题的某个原因误认为问题本身
      • （5）区分大问题和小问题
      • （6）找出一个问题之后，不要容忍问题
    • 诊断问题 找到问题的根源
      • （1）先把问题是什么弄明白，再决定怎么做
      • （2）区分直接原因和根本原因
      • （3）认识到了解人（包括你自己）的特性，有助于对其形成合理预期
    • 规划方案
      • （1）前进之前先回顾
      • （2）把你的问题看作一部系统产生的一系列结果
      • （3）谨记实现你的目标通常有很多途径
      • （4）把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事
      • （5）把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行
      • （6）要明白，规划一个好方案不一定需要很多时间
    • 执行方案
      • （1）规划做得再好，不执行也无济于事
      • （2）良好工作习惯的重要性常被大大低估
      • （3）建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案
    • 其他
      • 如果你找到了解决方案，弱点是不重要的
        • （1）考察你犯错误的类型，并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好
        • （2）每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功，找到你的这个弱点并处理它
      • 理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性
        • 了解自己的弱点并保持谦逊，寻找弱点并解决它
      • 这一部分体现PDCA的思想，循环改进，优化自己的问题解决系统运转效率
  • 做到头脑极度开放
    • 认识你的两大障碍
      • （1）理解你的自我意识障碍
      • （2）“两个你”在争夺对你的控制权
        • 《思考快与慢》详细的有这两种模式的解释
        • 大脑皮层
        • 杏仁核
      • （3）理解你的思维盲点障碍
    • 奉行头脑极度开放
      • （1）诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的
      • （2）认识到决策应当分成两步：先分析所有相关信息，然后决定
      • （3）不要担心自己的形象，只关心如何实现目标
        • 里子比面子更重要！
      • （4）认识到你不能“只产出不吸纳”
      • （5）认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值
      • （6）谨记：你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案
      • （7）搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理
    • 领会并感激 深思熟虑的意见分歧
      • 珍惜他人的建设性意见，而不是攻击性意见
    • 和可信的、愿意表达分 歧的人一起审视你的观点
      • 为最坏的情况做准备，以尽量使其不那么糟糕
    • 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象
      • （1）头脑封闭的人不喜欢自己的观点被人挑战，一旦出现就会浑身不舒服，表现出抗拒姿态
      • （2）头脑封闭的人更喜欢做陈述，而不是提问以发现自己认知的漏洞
      • （3）只关注对方是否理解自己的描述，而不关心自己是否理解了对方的观点并作出思考
      • （4）封闭的人经常说我可能错误，但是这是我的观点话里话外都表露对自己的观点很认可的态度
      • （5）头脑封闭的人阻挠其他人发言
      • （6）头脑封闭的人头脑很难同时存在两种观点，让自己 观点独大，挤掉别人的观点
      • （7）头脑封闭的人缺少深刻的谦逊意识
    • 理解你如何做到头脑极度开放
      • （1）经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考
      • （2）将头脑开放作为一种习惯
      • （3）认识自己的思维盲点
      • （4）假如很多可信的人都说你正在做错事，只有你不这么看，你就要想想自己是不是看偏
      • （5）冥想
      • （6）重视证据，并鼓励其他人也这么做
      • （7）尽力帮助其他人也保持头脑开放
      • （8）使用以证据为基础的决策工具
      • （9）知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序
  • 理解人与人大不相同 客观看待自身
    • 明白你与其他人的思维方式不同能带来的力量
      • 我们拥有各种天生特征，既可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应对
      • 思维方式不同导致了每个人行为方式不一致，这时候需要更多的包容，采用沟通理解方式更合适
    • 有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求
      • 无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键： 管理你自己，并协调其他人实现你的目标
    • 理解大脑里的主要斗争，以及如何控制这些斗争，以实现“你”的愿望
      • （1）要明白，意识与潜意识在不断斗争
      • （2）要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争
      • （3）调和你的情绪和思考
      • （4）善择你的习惯
      • （5）坚持友善地训练“较低层次的你”，以养成好的习惯
      • （6）理解右脑思维和左脑思维的差别
      • （7）理解大脑可以改变的程度
    • 认识自己和他人的特性
      • （1）内向与外向
      • （2）直觉与感知
      • （3）思考与感觉
      • （4）计划与发觉
      • （5）创造者、推进者、改进者、贯彻者与变通者
      • （6）关注任务与关注目标
      • （7）职场人格量表
      • （8）塑造者是能从构想一路走到构想实现的人
    • 无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职支持你实现你的目标，是成功的关键。
      • 管理自己
      • 协调他人实现你的目标
    • 工具加持
      • 棒球卡识别每个人个性特点
  • 学习如何有效决策
    • 认知
      • （1）影响好决策的最大威胁是有害的情绪；
      • （2）决策是一个两步流程（先了解后决定）
    • 综合分析 眼前的形势
      • （1）你能做的最重要的决定之一是决定问谁
      • （2）不要听到什么信什么
      • （3）所有东西都是放在眼前看更大
      • （4）不要夸大新东西的好处
        • 选择更好而不是更新，是一个更聪明的做法
      • （5）不要过度分析细节
    • 综合分析 变化中的形势
      • （1）始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系
      • （2）不必过于精确
      • （3）谨记“80/20 法则”，并明白关键性的“20%”是什么
      • （4）不要做完美主义者
    • 高效综合 考虑各个层次
      • （1）用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层
      • （2）谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一致
    • 如何做好综合分析 《高效能人士七个习惯》统合综效
    • 有效决策
      • 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识
      • 根据预期价值计算做决策
        • （1）不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值
        • （2）知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要
        • （3）最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择
      • 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序
        • （1）先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”
        • （2）你很可能没有时间处理不重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事
        • （3）不要把概率当作可能性
          • 准确区分概率和可能的人都是决策高手
          • 训练自己在某个领域专业程度，靠直觉来做出正确决策，可以节省时间但在此之前需要牢记你需要是这个领域的专家！
    • 决策原则
      • 简化原则
        • 专家都坚持化繁为简，只有傻子才做复杂设计
        • 撇掉不重要细节，让重要原则和因素浮现
      • 使用原则
        • 让思维慢下来，以注意你的决策标准
        • 把这个决策标准写下来
        • 当结果出现后，评估结果，思考标准并在下一个类似场景出现后改进你的决策标准
      • 可信度加权原则
        • 对决策先评估决策原则是否一致，入一致共同决策，得出结论
        • 如决策原则不一致，需要根据可信度加权来决定谁的原则更有效更可信比如各个领域的专家的可信度就比你更高
      • 工具化原则
        • 把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策
          • 注意人脑决策好和计算机算法决策结合起来，不要完全相信计算机的决策！
        • 在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它
          • 系统学习构建的投资体系不可信
          • 计算机没有常识，很容易曲解决策
          • 系统学习仅仅找规律，而规律有其复杂性短期内人工智能无法完全掌握复杂规律只能在一些简单领域内应用
• 工作原则
  • 关乎团队如何高效协作
  • 打造良好的文化
    • 相信极度求真和 极度透明
      • 不要惧怕了解事实
      • 为人要正直，也要求他人保持正直
        • （1）若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来
        • （2）不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益
      • 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语
        • （1）表达出来，并对你的观点负责，否则就走人
        • （2）切记要绝对开诚布公
        • （3）切莫轻信不诚实之人
      • 要保持极度透明
        • （1）通过透明实现正义
        • （2）分享最难分享的事情
        • （3）要把极度透明的例外事项减到最少
        • （4）确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡
        • （5）要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍
        • （6）不要向公司的敌人提供敏感信息
      • 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下
    • 做有意义的工作 发展有意义的人际关系
      • 1. 忠于共同使命，而非对此三心二意之人
      • 2. 对相互交往要一清二楚
        • （1）确保员工要多体贴他人，少向别人索取
        • （2）确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别
        • （3）要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端
        • （4）酬劳与工作相适应
      • 3. 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁
      • 4. 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利
      • 5. 珍视诚实、能力强、表里如一的员工
    • 打造允许犯错，但不容 忍罔顾教训一错再错的文化
      • 1. 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分
        • （1）把失败变成好事
        • （2）不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！
      • 2. 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标：不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”
      • 3. 观察错误模式，判断是否因缺点引起
        • 找到错误，记录下来然后找到其中是不是因为自己的缺点，还是偶然失误导致的。针对缺点进行集中改正。
      • 4. 记住在经历痛苦后要反思
        • （1）要能够反思，并确保你的员工也能如此
        • （2）要知道，没有人能客观地看待自己
        • （3）教导并强化“吃一堑、长一智”的道理
      • 5. 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误
    • 求取共识并坚持
      • 1. 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧： 求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资
      • 2. 知道怎样求取共识和掌控分歧
        • （1）把可能的分歧摆到桌面上
        • （2）区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求
        • （3）要记住每个故事都有另一面
      • 3. 保持开放心态，同时也要坚定果断
        • （1）区别心态开放和心态封闭的人
        • （2）远离心态封闭的人
        • （3）提防那些羞于承认自己并非无所不知的人
        • （4）确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见
        • （5）认识到求取共识是双向的责任
        • （6）实质重于形式
        • （7）自己要通情达理，也期待别人通情达理
        • （8）提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆
      • 4. 主持会议技巧
        • （1）明确会议的主持人和会议的服务对象
        • （2）表述要清晰准确，以免造成困惑
        • （3）根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式
        • （4）主持讨论时要果断、开明
        • （5）在不同层面的讨论对话中穿梭对照
        • （6）谨防“跑题”
        • （7）坚持对话的逻辑性
        • （8）注意不要因集体决策而丧失个人责任
        • （9）运用两分钟法则避免持续被别人打断
        • （10）当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”
          • 语速过快，导致无法完整获取对方表达的意图
        • （11）让对话善始善终
        • （12）运用沟通手段
      • 5. 合作技能
        • （1）1+1=3
        • （2）3—5 人的效率高于 20 人
          • 并非团队人数越多得到效果就更好。人数越多内耗越多
      • 6. 珍惜志同道合者
      • 7. 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧 — 尤其是价值观层面的 — 要考虑是否值得维持这种关系
    • 做决策时要从观点的 可信度出发
      • 可信度高的人提供建议有更高话语权，同时采用群体决策机制。有效规避独裁决策和平民决策的双重弊端
      • 1. 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
        • （1）如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成
        • （2）要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子
        • （3）坦诚自己最真实的想法，将自己暴露给伙伴
        • （4）理性的表达分歧，让大家进行高质量的讨论，拓展思路提供最优解决方案
        • （5）用创意择优作为基准来处理重大事情决策，比如可信加权决策等。
      • 2. 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程
        • （1）要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性
        • （2）较可信的观点很可能出自以下两种人：至少曾经三次成功解决过相关问题；对所得结论的因果关系分析很有道理
        • （3）若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试
        • （4）要更关注发言人的推理过程，而非其结论
        • （5）没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人
        • （6）每个人都应在表达观点时信心满满
      • 3. 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论
        • （1）学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要
        • （2）每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态
      • 4. 要了解人们提出意见的过程和逻辑
        • （1）无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑向谁提问
        • （2）让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间
        • （3）提防以“我以为……”为开头的发言
          • 以为开头的大概率并非以事实真相为依据的观点。这种观点的可信度通常比较低
        • （4）系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度
      • 5. 处理分歧务必高效
        • （1）知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识
        • （2）可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策
        • （3）如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点
        • （4）若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较
      • 6. 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
        • （1）沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通
        • （2）以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与
        • （3）要认识到你没有必要凡事都做出判断
      • 7. 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿
    • 知道如何超越分歧
      • 1. 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则，每个人都要遵守相同的行为原则
      • 2. 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识
      • 3. 不要对重大分歧不闻不问
        • （1）专心协商大事时，别被琐事烦扰
        • （2）不要被分歧束缚住 — 要么提交上级裁定，要么投票表决！
      • 4. 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见
        • （1）着眼大局
        • （2）不要让创意择优变成无法无天
        • （3）不要容忍暴民手段
        • 创意则优的运用也要把控适当的度
      • 5. 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害
        • （1）只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则
        • （2）当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优
      • 6. 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏
  • 用对人
    • 比做什么事更重要 的是找对做事的人
      • 1. 你最重要的决策是选好工作的责任人。责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人
      • 2. 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人确保每个人都有上级领导
      • 3. 要记住事情背后是人的力量
    • 招聘用好人的原则
      • 1. 让合适的人做合适的事
        • （1）要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序优先级从高到低）
        • （2）要用系统性思维和科学方法招聘人才
        • （3）注意：人与职责要相匹配
        • （4）要找出色的人，而不是“此类即可”
        • （5）不要凭借你的影响力帮别人找工作
      • 2. 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作
        • （1）明白如何进行个性评估，并清楚结果含义
        • （2）人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人
        • （3）选用那些能客观认识自己的人
        • （4）要记住人一般不会随岁月有太大变化
      • 3. 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手
      • 4. 关注人的过往经历
        • （1）核查情况，执行背调
        • （2）学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力
        • （3）概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要
        • （4）警惕不切实际的理想主义者
          • 首先要量化那些现实主义者，能解决实际问题的人更重要。眼高手低的人通过实操案例方式询问出来。
        • （5）不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作
        • （6）确保你选用的人要品格好、能力强
      • 5. 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活
        • （1）选那些会问很多好问题的人
        • （2）让求职者知道这份工作的阴暗面
        • （3）合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友
      • 6. 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
        • （1）依人发薪，而非依工作岗位发薪
        • （2）薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩
        • （3）薪酬要高于一般水平
        • （4）要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块
      • 7. 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚对人要宽宏大量，也这样要求别人
      • 8. 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人
    • 持续培训、测试、评估和调配员工
      • 1. 要懂得你和你的下属将经历个人成长
        • （1）认清优缺点后，个人会飞速成长结果是，职业路径并非当初所料
        • （2）培训引导个人发展
        • （3）授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错
        • （4）经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的 经验容易转化为隐性知识，很难通过书本学习到。也是实践的最大意义所在。
      • 2. 不断提供反馈
        • 通过实训后的工作表现，获取到实际工作绩效。来证明验证培训的效果
      • 3. 准确评价人，不做“好好先生”
        • （1）到最后，准确和善意是一回事
        • （2）正确运用褒贬
        • （3）考虑准确度，而非后果
        • （4）做出准确评价
        • （5）要像从成功中学习一样从失败中学习
        • （6）多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要
      • 4. 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得
      • 5. 对人的观察不要讳莫如深
        • （1）从具体细节中综合判断
        • （2）实际工作记录中发掘有用信息
        • （3）对某个工作记录挖掘别太过度
        • （4）采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现
      • 6. 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
        • （1）绩效指标要清晰公正
        • （2）鼓励员工客观反思自己的业绩
        • （3）要有全局观
        • （4）对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识
        • （5）评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识
        • （6）达成评估共识不能以等级论
        • （7）通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你
        • （8）确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督
        • （9）改变是很难的
        • （10）通过发现人的缺点来帮人渡过难关
      • 7. 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要
        • （1）如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足
        • （2）培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力
      • 8. 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在
        • （1）评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界
        • （2）用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位
        • （3）在员工任职期间持续评估
        • （4）要像评估应聘者一样严格评估员工
      • 9. 培训、保护或辞退员工，不要修复
        • （1）不要让员工尸位素餐
        • （2）准备好“朝你爱的人开枪”
          • 对于和你关系不错的员工，当能力不足时候，需要作出决策究竟是辞掉该员工还是不断迁就换岗位？前者也许是短痛，后者才是长痛。
        • （3）某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司
        • （4）要慎重对待把不称职的员工换到新岗位
      • 10. 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队换到新岗位前，要让员工“完成职责”
      • 11. 不要降低标准
  • 建造并进化你的系统
    • 像操作一部系统那样 进行管理以实现目标
      • 1. 从高层面俯视你的系统和你自己
        • （1）不断把结果和你的目标进行对照
        • （2）出色的管理者就是一家机构的工程师
        • （3）制定量化评价工具
        • （4）要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的系统
        • （5）别被突发事件分散注意力
      • 2. 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：让你与目标更为接近；能够对系统（人和设计）进行培训和测试
        • （1）经历的每件事都是一个案例
        • （2）如果出现问题，要在两个层面进行讨论：系统层面（该结果怎样产生）；案例层面（如何应对）
        • （3）制定规则时，要解释清楚背后的原则
        • （4）你的政策应当是你的原则的自然延伸
        • （5）尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外
      • 3. 了解管理、微观管理和不管理的区别
        • （1）管理者必须确保自己负责的领域运转有效
        • （2）管理你的下属就好比是在“一起滑雪”
        • （3）优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强
        • （4）你应当把具体工作授权给员工做
      • 4. 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
        • （1）经常了解那些对你和公司重要的人
        • （2）对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测
        • （3）根据你的信心大小进行不同程度的调查了解
      • 5. 明确职责
        • （1）记住谁负什么责任
        • （2）防止“角色错位”
      • 6. 深入探究你的系统以了解你能从它那里期待些什么
        • （1）获取足够程度的理解
        • （2）不要保持太远的距离
        • （3）利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想
          • 日报机制很重要
        • （4）问责以了解问题会不会突然发生
        • （5）问责过程要触及你直接下属的下一级
        • （6）允许你下属的下属随时越级向你汇报
        • （7）别想当然地认为员工的答案都是正确的
        • （8）要学会明察秋毫
        • （9）让问责过程透明，而非私下问责
        • （10）欢迎被问责
        • （11）对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅
        • （12）不放过一个可疑线索
        • （13）解决问题有很多办法
      • 7. 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做
        • （1）休假也不应忘记责任
          • oncall职位，即使休假也应该做到手机24小时开机，随时响应
          • 具备远程检查系统运行状态的能力，同时和公司同事做好交接
        • （2）强迫自己和员工做困难的事
      • 8. 承认并应对好关键人物风险
      • 9. 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
        • （1）别轻易被迫让步
        • （2）关心员工
      • 10. 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
        • （1）既要弱，又要强
        • （2）不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事
        • （3）不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识
      • 11. 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
        • （1）如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识
        • （2）区分两种不同的失败情况
          • 没有遵守规定：员工问题
          • 根本没立约定：领导问题
        • （3）避免下沉现象
          • 领导过细的干预员工执行类工作不是一个好现象
        • （4）当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责
        • （5）当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”
      • 12. 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估，继续推进之前要回顾计划执行情况
      • 13. 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做
    • 发现问题，不 容忍问题
      • 1. 如果你不担心，你就要担心了； 如果你担心，你就不必担心
        • 担心是指你心中时刻思考系统的运转风险并给出解决措施。由于举措得当大概率不会出现很大的风险
        • 不担心是指领导心中没有该做的事情，没有风险意识。因此大概率会因为疏漏导致风险爆发，最终变得不可控
      • 2. 对系统进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做
        • （1）指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果
        • （2）当心“温水煮青蛙综合征”
        • （3）当心从众心理即便没有人担心，也不表明没有问题存在
        • （4）发现问题时，要把结果与目标相对照
        • （5）“尝尝汤的味道”
          • 亲自体验系统的运行稳定情况
        • （6）尽量让更多双眼睛来寻找问题
          • 群体监督机制
        • （7）“打开瓶塞”
        • （8）最熟悉工作的人最有发言权
          • 和华为“让听得见炮火的人指挥战斗”有异曲同工之妙
      • 3. 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任
      • 4. 不要害怕解决难题
        • （1）必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题
        • （2）以系统的方式来发现问题
          • 发现问题
          • 确认谁是解决问题的人
          • 贯彻执行
    • 诊断问题 探究根源
      • 1. 为了做好诊断，要先问以下问题（问题清单）：结果是好是坏？ 谁对结果负责？ 如果结果不好，是因为责任人能力不够还是系统设计有问题？
        • （1）问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”
        • （2）找出五步流程中的哪一步出了问题
        • （3）找出哪些原则被违反了
        • （4）避免“事后诸葛亮”
        • （5）不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈
        • （6）要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做
        • （7）问题的根源不是一次行动而是一个原因
        • （8）为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何
        • （9）要记住管理者失败或未能达成目标原因，不能所有过错都归结到执行员工身上
          • 离开问题太远
          • 辨别不了问题真实原因
          • 对工作能力太自负，或者自我意识太强
          • 不愿意承认或者不愿意解决问题，没有动力
          • 对承担错误失败的后果感到后怕，故意遮盖
      • 2. 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
      • 3. 诊断应当有成果如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果
      • 4. 使用“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于 80/20 法则的印象
        • 第一步：快速列出遇到的问题
        • 第二步：找到每一个问题深层次原因，通过不断的问为什么的方式来深挖，直到找到最本质的原因（同时注意不要把基层参与人员排除在外）
        • 第三步：制定计划。衡量风险和成本，把改进计划落实到具体人和事
        • 第四步：执行改进计划，及时同步计划落实进展，处理执行中遇到的问题
      • 5. 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础
    • 改进系统 解决问题
      • 1. 建造你的系统
      • 2. 把原则和落实原则的方法系统化认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策系统
      • 3. 好的计划应该像一部电影脚本
        • （1）让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计
        • （2）设想其他可能的备选系统及其运行的结果，然后做出选择
        • （3）不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果
        • （4）定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行
        • （5）一部好的系统要考虑人可能并不完美这一因素
      • 4. 设计是一个循环往复（PDCA）的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
        • 懂得“清洗风暴”的力量，这也是自然法则决定的。优胜劣汰
      • 5. 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
        • （1）自上而下地建设组织
          • 先招聘管理者，再招聘执行岗位
        • （2）每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督
        • （3）金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解
        • （4）在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用
        • （5）不要让一个机构去适应员工
        • （6）要考虑机构的规模多大为宜
        • （7）以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门
        • （8）让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源
        • （9）为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围
        • （10）在设计中要考虑继任计划和培训安排
        • （11）不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展
        • （12）为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”
          • 专业技能人员做double check，而不是自己检查两遍
        • （13）使用顾问要明智，防止过度依赖顾问
      • 6. 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
        • （1）当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理
        • （2）不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意
        • （3）防止“部门错位”
      • 7. 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”
        • （1）不要指望人们能意识到并消除自己的盲点
        • （2）考虑“三叶草”式的设计
          • 三权分立模式
      • 8. 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
        • （1）不要让权宜之计超越战略目标
        • （2）同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系
      • 9. 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
        • （1）进行调查并让员工知道你将开展调查
        • （2）要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义
        • （3）当心橡皮图章
        • （4）按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚
        • （5）通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为
      • 10. 报告路线和职责描述要尽可能清晰
        • （1）不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责
        • （2）要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应
        • （3）雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术
        • （4）使用助手来提高效率
      • 11. 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
    • 按既定计划行事
      • 1. 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩
        • （1）协调一致激励大家前行
        • （2）别冲动，磨刀不误砍柴工
        • （3）寻找有创意、聪颖的解决方案
      • 2. 要意识到每个人都忙得不可开交
        • 优先排序
        • 授权给合适的人去做
        • 采用好的技术和工具来提升效率
      • 3.不要灰心丧气
      • 4. 使用检查清单：不要把检查清单和个人责任相混淆
      • 5. 要留出时间休整
      • 6. 鸣钟庆祝
    • 运用工具和行 为准则工作
      • 1. 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值
        • （1）为了促进真正的行为改变，必须内化学习或变成习惯
          • 通过工具学习
          • 书本学习
          • 经验案例类学习
        • （2）利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动
        • （3）把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围。 使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估
    • 千万别忽视了 公司治理
      • 制衡程序，也是监督机制
      • 1. 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制
        • （1）即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素
        • （2）要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代
        • （3）当心出现诸侯割据
          • 封疆大吏相当于创建独立的企业文化，产生尾大不掉的弊端。这种是大公司必须坚决打掉的。想想当年的国民党！
        • （4）设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用
        • （5）确保报告路线清晰
        • （6）决策权归属要清晰
        • （7）要确保从事履职评估的人：有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；有能力实施评估；没有利害冲突阻碍其有效行使监督权
        • （8）决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息
      • 2. 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好
        • 群体决策的制度优越性，当前主要政治体基本都是群体决策以充分发挥群里智慧。企业体和个体也应该如此实施。
      • 3. 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系
        • 构建/挑选/维护高效优质的供应链体系,补齐自己的短板