为什么需要执行

这是一篇关于为什么需要执行的思维导图，主要内容包括：执行成功与失败的案例，执行是目标与结果之间的桥梁。执行是一门学问，它是战略实施中不可或缺的关键环节。

为什么需要执行

• 执行是目标与结果之间的桥梁
  • 强调执行的时代已经来临
    • 3个要点
      • 执行是一门学问，它是战略实施中不可或缺的关键环节
      • 执行是企业领导者的主要工作
      • 执行必须成为企业文化中的核心元素
  • 为什么会出现执行不力
    • 很少人会把执行当作一门学问来教授
    • 轻视执行的重要性根本上就是错误的
    • 不能执行的领导者是不完整的，也是不合格的
• 执行成功与失败的案例
  • CEO的烦恼
    • 乔始终不明白，为什么他的手下没能实现预期的目标
    • 根据传统的管理分析标准，乔没有做错任何事，而根据执行型企业的标准，他几乎一无是处。
    • 目标和结果之间的差距反映了乔的雄心和组织实现之间的鸿沟。事实上，他所设定的目标根本不现实。
  • 施乐公司的执行不力
    • 托曼是一位颇受尊重的战略家，1999年，他担任施乐CEO后，开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案提供商。
    • 但战略毕竞不是现实，施乐公司是一家没有执行文化的公司，所以托曼制定的目标也就远远超出了该公司的实际能力。
    • 在公司转型早期，托曼提出至关重要的两个方案：一是将公司90多家管理中心合并为4家；二是组建一支30000人的销售大军，由原来以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。
    • 问题到底出在哪里呢？虽然同时发起两个大的项目本身就是一个错误，其中任何一个都足以给整个组织带来毁灭性的打击。
  • 朗讯的执行失控
    • 在路由器和光纤设备上错失的机遇被广泛认为是朗讯公司的一项重大决策失误。
    • 执行一个重要部分就是要了解自己的实力，朗讯公司当时根本没有足够的实力以足够快的速度研制并推出新产品。而在一家具有良好执行文化的企业中，领导者是不会制定出如此脱离实际的目标的。
  • EDS的执行成功
    • EDS曾经是一家身处困境的公司，他的新任CEO为该公司建立了一种执行文化后，情况发生了巨大变化。
    • CEO布朗是一个非常注重执行的人，他总是非常清楚每一件任务应当由谁来完成。
    • 上任之后，布朗意识到EDS需要一种新的组织结构，而首先需要改变的是责任和协作问题
    • 在建立新型企业结构的过程中，布朗跳出了传统的管理模式，他对整个公司进行了详细了解，他要求经理们一定要“坦诚”，对前景乐观的同时一定要注重实事求是。
    • 人员选择也是一个非常重要的问题，在新的领导层管理之下，制定了一套将奖金与业绩直接挂钩的薪酬体系，还建立了一套基于网络的评估工具，以此来帮助主管更好的对自己手下进行评估
    • 新的结构已经不仅是一种根据市场对业务进行划分的方式了，它实际上是为了更加充分地利用EDS丰富的智力资本，调动公司各个部门为客户提供更为详尽周到的解决方案。
    • 布朗成功了，其原因就在于他把落实计划的任务详细分配到了个人，大家连续不断地奋战了十个星期，最终将新的模式变为现实。