执行的三个核心流程

这是一篇关于执行的三个核心流程的思维导图，主要内容包括：如何进行战略评估，运营实施流程：在战略和人员之间建立联系，战略制定流程：将人员与运营结合起来，人员选育流程：在战略和运营之间建立联系。

执行的三个核心流程

• 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系
  • 一个有效的选育流程要完成3方面的任务
    • 对个人进行深入而准确的评估
    • 提供指导性框架
    • 建立完备的领导梯队
  • 为了建立一种执行文化，即使高层领导也需要改变自己的行为
  • 人员选育流程作用的发挥主要建立在4个要素之上
    • 与公司战略规划及其各阶段目标之间的联系
      • 为了建立这种联系，领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略
      • 战略变，组织架构变
      • 人员、战略和运营之间的结合还可以帮助组织发现自己在未来的一段时间里即将面对的挑战。
    • 通过持续改进、继任者培养和降低离职风险，为公司提供完善的领导层培养渠道
      • 为了实现中期长期目标，公司必须建立完善的领导层培养渠道
      • 在构建领导梯队的过程中，领导力评估总结图无疑是一种非常实用的工具
      • 持续改进总结图，帮助员工提高 自己的业绩水平
      • 继任者培养和降低离职率分析是一个组织进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础
      • 继任者培养和降低离职率的另一个作用是挽留人才，同时替换掉那些业绩没有达到期望标准的员工
      • 继任者培养讨论的是一家公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作
      • 随时发现具有高潜力和可以提拔的人，可以避免2个危险
        • 组织惰性
        • 升迁太快
    • 人才评估是人员选育流程的主要互动沟通机制
      • 即便是最优秀的领导也不能仅凭个人的印象来评判一个人，要避免评估过程中的主观性
      • 在进行评估的时候，有时我们无法足够清晰地表达自己的思想，这种情况下，和其他领导者之间的交流就可以帮助我们克服这个缺点
    • 对表现不佳的人员做出处理决定
      • 每次提拔都是一个新的决策，你不能想当然地认为他一定能够在新的职位上继续自己以往的辉煌
      • 表现不佳的人通常无法完成自己的预定目标
      • 让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段
    • 将人力资源部门的使命和运营管理
      • 在一个执行企业文化中，人力资源管理的作用会比以前更大，但它的角色发生了重大的改变。人力资源管理必须被整合到企业的运营实施流程当中去，它必须与战略、运营以及评估活动等结合起来。
• 战略制定流程：将人员与运营结合起来
  • 战略实施方式的重要性
    • 战略定义了一个企业发展的方向，并为此做好了充足的准备
    • 战略再好，如果得不到有力的执行，也无法达到预期的目标
    • 一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标
    • 为了使计划更符合实际，你必须将其与公司的人员选育流程结合起来。
    • 如果一项战略没有涉及有关主实施的讨论，它很可能会失败
  • 完整战略规划的结构
    • 任何战略都是由几块基石构成的，实际上，也就是这几块基石定义了该战略所包含的主要概念和行动。
    • 如果你能够把战略中的基石清晰地定义出来，那么即使最复杂的战略也可以用一页纸的篇幅完整地表达出来。
    • 我们首先应该了解企业业务部门层次的战略和公司层次的战略之间的区别
  • 制订战略计划
    • 战略本身并不复杂，所有的战略最终都可以被总结为几块简单的基石
    • 一份优秀的战略计划就是你所希望采取的一系列行动，它就像是一幅描述清晰的地图，应当能够给你留下足够的空间来进行调整和运营。
    • 谁来制定计划：一份真正有效的计划应当是执行者制定的。一个好的战略制定流程是培养执行文化的最好的方式这一。
    • 制定战略计划中的注意事项
    • 一份优秀的战略计划必须解决以下几个问题
      • 外部环境如何
      • 对企业现有市场和客户的理解有多深入
      • 提高业务盈利能力的最佳方式是什么？障碍是什么？
      • 竞争对手都是谁？
      • 企业是否具有实施该项战略的能力
      • 企业短期利益和长期利益是否平衡
      • 执行计划过程中的阶段性目标是什么
      • 企业目前面临着哪些关键问题
      • 企业如何保持持久的盈利
• 如何进行战略评估
  • 企业部门战略评估是战略流程中最主要的互动沟通机制，它实际上是测试和验证一项战略的最有效的场地之一，也是在计划实施之前最后一次的补救机会。
  • 战略评估应该是一次充满创造性的练习，而不是例行公事的演练。
  • 战略评估还是一个领导者了解和培养下属的好地方。
  • 提出合理的问题
    • 战略评估会议上的讨论必须回答的关键问题
      • 这份计划是否合理
      • 它是否前后一致
      • 你的组织是否具备必要的能力来执行它
    • 我们还可能会遇到的新问题
      • 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？
      • 你的组织执行该计划的能力如何？
      • 这份计划重点突出目标聚焦吗？
      • 我们是否选择了正确的发展思路？
      • 战略与人员和运营之间的联结是否清晰
  • 持续跟进，直至达成目标
    • 评估结束之后，主要目的是确认此次讨论所达成的共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标。
• 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系
  • 一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——它们将保证你的企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目标。
  • 一份运营计划应该是一条将整个企业的人员选育、战略制定和运营实施流程连接起来的线，而且它通常的表现形式是分配目标和制定计划
  • 运营计划应当为企业所有成员共享，了解企业目标的人越多，你取得的成功也就越大
  • 如何三天内制定一份预算报告
    • 同步性原则，同步性对话使相关人员相互了解，进而实现整个公司的协调
    • 这种对话通常是在为期三天的讨论会上进行的。
    • 会议通常只集中在少数几个问题上，但在大多数情况下，这少数几个问题的解决将对公司80%的业务产生影响
    • 经过四轮之后， 这种讨论和修改便可以得出最终的结果：将制定出基本的预算和运营计划。
  • 各项业务同步协调至关重要
    • 同步协调对于执行过程和组织激励都是非常重要的
    • 同步协调意味着组织中所有在不停变动的环节对外部环境都有着相同的假设
    • 同步协调还意味着将各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它他与整个组织的目标之间建立联系。
  • 合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标
    • 制定预算的时候要以现实为依据，只有通过这种方式，一份运营计划才会触及执行过程中的关键问题。
    • 我们在这里讨论的前提假设可以包含很多内容——实际上，任何可能对你的企业构成影响的因素都需要一定的前提条件。
  • 制定运营实施计划
    • 确定目标
    • 制定行动计划
    • 我们将和所有与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务
  • 权衡取舍的艺术
    • 有些权衡取舍必须在公司内部不同的业务部门之间做出，而且这些也不都是简单的选择问题。
  • 运营实施流程产生的主要成果
    • 它能够明确具体地定义出一个组织希望实现而且能够实现的目标。
    • 运营实施流程本身也是一个硕果累累的学习过程
    • 运营实施评估是一个绝佳的指导机会
    • 运营实施流程还可以帮助我们的团队建立自信
  • 评估会议后的持续跟进和随机应变
    • 好的评估会议的一个重要标志就是它总是有一份详细的跟进计划
    • 领导者必须确保每个人在离开会议的时候都明确了自己的责任，而且能够在今后的工作中兑现自己的承诺
    • 持续跟进的一个重要手段是向每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息
    • 应急计划：执行型公司总是估在形势发生变化的时候尽快制订出应急计划
    • 季度评估：可以帮助我们时刻保持计划的更新，还可以促进整个组织的协调工作，还可以使领导者对各部门的工作完成情况有详细的了解
  • 让业绩目标落到实处
    • 能够拿出一份激动人心的目标，但前提是必须保证这些目标具有可行性。解决这个问题的方法是：给某一个人数据指标，然后让他们进行一次预算评估。
    • 确立目标的时候，关键是要明确所确立的目标具有多大的可行性
    • 每个人都希望在当前的基础上更进一步，但这一步究竟有多大呢？我们不能只给一个数字，而是希望知道他们采取什么方式来完成任务
      • 我需要知道你自己明白自己的任务
      • 我要让你知道，这个计划是可以完成的，如果你需要的话，我可以提供更多的资源
      • 你可能需要一些建议，所以我们已经对这个问题进行了充分的考虑