准时交付管理法（OTD）

《准时交付（OTD）管理法》阐述企业中一些具体的事可以“管什么”和“怎么管”；“滚动协同四维管理法”可以视为企业在宏观管理上的方法，致力于从企业层面来看，什么样的方法更适合中国企业的管理，什么样的改变是管理者可以去做的，本书是对战略目标实施、项目管理的具体方法。

准时交付管理法

• 问题背后其实是管理提升的机会
  • 从管理到执行的“夹心问题”
    • 战略和执行结果的出入，有可能制造出一场部门间的”踢皮球“运动，好像每个部门都是有原因的，都是有因素掣肘的
    • 项目交付过程中，预期内容、时间计划和项目成果的出入，有可能造成某一次的不良交付（或许是超时、或许是质量、或许是与预期不符）
    • 客户满意度结果明确后，来自各环节中的不确定因素，体现在了客户不满意的若干维度上
    • 问题背后所隐藏的，恰恰是管理者深度挖掘管理问题解决问题之道的机会。或许人人都知道只有深入问题的核心，才能找出其解决方案，但大部分的人在找到解决方案之后，就会停下来，可如果继续寻找，管理者终可以拨云见日，找到藏身于问题背后的那些症结，收获更有含金量的”漂亮一击“
  • 跨界而来的“准时交付（OTD）管理法
    • 制造型企业：对设备加工一次性做对；
    • 机械服务型企业：对生产保障做到全面的流程总结和“备件”的准备
    • 人力资本型服务企业：对服务交付做到服务标准设计、服务载体（人）的激励和危机预案
    • 对质量的控制 对客户的承诺 对成本的节约
    • 不同企业类型成功管理的三种形为和三个维度
      • 强化集体意识：构建执行零缺陷的意识——解决事件链条上的权与责
      • 流程的全面梳理：排查、总结、节—点重排与组合、预防性节点设置——解决从管理到执行做什么、怎么做
      • 执行程度的控制：聚焦到每一个环节一次性做对，公开的各环节进度沟通——解决从管理到执行做到什么程度
      • 准时交付 保持优质 成本合理
    • 准时交付（OTD）管理法：即对业务、项目或者任务等通过“计划-执行-结果”在时间、质量和成本上的系统控制，达成准时、规范、优质交付结果的方法
    • 服务就是满意和忠诚的概念，让客户满意，是需要艺术的。客户忠诚，就是让客户离不开你，赚的就是麻烦钱。做好每一步，客户遇到麻烦，第一个想到你，这就是客户忠诚——满意方程式
  • 准时交付（OTD）管理法的核心工具
    • 要保障结果的准时交付，需要所有的管理者、执行者、参与者，有条件在最短的时间内知道问题了在哪儿，进度到哪儿，自己需要做什么以及后续还要多长时间；激励并确保各环节的主要执行者对自己的工作负责
    • 准时交付项目管理表涉及信息
      • 基本信息：指项目或者任务的基本信息，包括具体名称、负责人、编号、起止时间及目标综述
      • 实施过程：包括支持项目或任务的计划、人和时间，具体由完成时间、执行人、时间进度三个维度
      • 经济性：指项目或任务的完成成本，包括投入的人数、实际时间及项目或任务除员工工资、税费外的其他费用
      • 审核：包括制表时间、该项目或任务可行性和实际发生情况的审核人
  • 要点回顾
    • 当你所处的企业中出现“夹心问题”时你会怎么处理？——发现问题、解决问题、挖掘问题背后的根本原因，必要时召集团队共创共识推动
    • 你所处的企业里存在准时交付的概念吗？你认为你所处的企业里准时交付的本质是什么？——有准时交付的概念，对内保质保量定时交往下一个流程-内部客户；对外-合理的价格、合适的地点、合知的时间交付至客户；——不缺货、质优价宜
    • 你如何看待准时交付、保持优质、成本合理的权重分配？——相互掣肘，我的排序是保持优质的同时准时交付到客户手上且价格合量
    • 你所处的企业里，在强化集体意识、流程全面梳理、执行程度控制上，你认为强项或弱项是什么？有哪些经验或原因？——注重流程全面梳理，偏少了强化集体意识及执行程度的控制
• 准时交付管理法的实施步骤
  • 准时交付（OTD）管理法的五步骤要素和七步骤
    • 五要素
      • 关键节点：要做什么，重要的是什么
      • 合适的人：谁适合来做这项工作
      • 实施顺序：怎么做
      • 质量控制：做到什么程度
      • 投入和产出：计划得到什么，实际付出多少
    • 七步骤
      • 识别关键节点
      • 检验节点内容
      • 节点顺序的演绎推理
      • 观察、分析、思考为主，属于准时交付管理法的实施准备
      • 实施前对照的”三面镜子“
      • 滚动协同地开展执行
      • 结果的准时交付
      • 双向的成本控制
      • 以实际执行、结果交付为主，属于准时交付管理法的执行
  • 步骤一：识别关键节点
    • 识别关键节点主要内容的5W2H——由于准时交付管理法强调对全过程的精细化管理，因此，在进行5W2H分析时，根据具体事项或任务的大小，需要进行逐层的节点分解，直至一时一事一人
    • 识别节点必要性的比较矩阵
  • 步骤二：检验节点内容——STAR原则
    • S（Standardization)规范性：节点规划的各方行为是否符合法律规范，工作规范和操作规范？
    • T（Timeliness)及时性：节点规划的各方行为是否明确指定了任务的起止时间？执行与反馈的频率如何？
    • A（Accuracy)准确性：节点规划的各方行为是否准确把握了需求？是否明确了各方所需的结果？节点中所涉及的地点、工具、方法是否准确有效？
    • R（Right cost)经济性：节点的实施、其人、财、物的成本是否在预期范围之内？是否存在经济风险？是否有机会在一定成本下创造增值服务？
  • 步骤三：节点顺序的演绎推理
    • 正逆向思考：常规的正向思考之后，不妨逆向思考，让自己所获得的启发更丰富、更深刻；在做一些决策的时候如果你喜欢站在自己的角度考虑问题，那么要反过来站在别人的角度考虑问题......
    • 改变假设前提思考：当面临一些瓶颈的时候，不妨尝试改变假设前提去思考问题，这可以表现为改变思维、改变顺序、改变流程、改变组合甚至改变模式等；
    • 加减思考：增加节点要以能够增值为前提，减少节点要以不影响结果为前提
    • 排除质疑思考：是一种验证思考行为
  • 步骤四：实施前对照的”三面镜子“
    • 基本信息需要“望远镜”——全面且清晰，纵观全局
    • 实施过程需要“放大镜”——精细地折射出节点数量、每个节点完成内容以及节点顺序
    • “经济性”需要“平面镜”——如实地反映出整体的付出与结果
  • 步骤五： 滚动协同地开展执行
    • 滚动协同四维管理法：滚动管理+协同管理+沟通管理+改进管理
    • 每一个人都是目标滚动的推动者，缺一不可
    • 明确各方关系，沟通后必有共同的行动
  • 步骤六：结果的准时交付
    • 准时交付需要的两大充要条件：一是准时，在规定的时间内，交付结果；二是结果的质量，在规定时间内交付结果的质量必须是优质的
    • 心心相印型：最初的目标和最终的结果非常吻合，双方可谓心心相印，需求与结果完全匹配，各方面都非常合适
    • 貌合神离型：最初的目标和最终的结果基本吻合，就企业而言已经按照节点安排做到了最佳状态，但客户发现其最初的理想需求和当前的实际所需相去甚远。尽管客户可以接受当前的结果，二者却已貌合神离，客户仍需提出某些新的需求，满足实际需要
    • 风生水起型：最初的目标和最终的结果大不相同。随着项目的发展，客户当下需要的已经不是最初的需求，而发生少许的调整，此时企业需要付出的成本几乎没有变化，最终结果和最初的目标大不相同，却更加符合客户的需求，可谓风生水起
    • 两败俱伤型：最初的目标和最终的结果相同或大不相同；企业投入了大量的时间精力却不能满足客户的需求
  • 步骤七：双向的成本控制
    • 数往知来，找到相对标准的成本投入范围
    • 多元组合，构建灵活畅通的“服务圈”
    • 广而告之，减少“被寻找”的时间
  • 要点回顾
    • 你认为哪些要素是管理中必须考虑到的？——关键节点、合适的人、实施顺序、质量控制、投入和产出；（人、财、物、时间、地点、如何做等）-5W2H
    • 你认为哪些人应该掌握识别，检验关键节点的工具？——项目负责人、管理者；
    • 在安排工作上，让某人做某事，你的思考过程如何？——因人设事、因事设人；
    • 你所擅长的逻辑思考方式是什么？——逆向、加减、排除、历史数据推演预测
    • 在日常沟通中，你是怎样运用自己所擅长的沟通技巧？——同理心（换位思考）；启发引导；案例沟通；
    • 请尝试考虑，准时交付既要求准时，又需要保质优质，如果在交付阶段只达到了准时或者只达到了优质，你会如何处理？——要看是什么产品，有些可能是注重时效，有一些是注重优质；（首先是两者的平衡，我可能注重的是时效，优质有多重——可以正常使用、可以挑选使用、出成率高、出成率偏低，但如果错果了时效，可能再优质的产品也白搭了，当然还是要看什么产品，不可一概而论）
    • 你认为对于企业而言，成本主要包含了哪些内容？——总成本的概念；(人、材、能源、使用成本......)
    • 你认为成本、质量和客户满意之间是什么关系？平时你是如何处理的？——在成本可近的情况下，保证客户满意、提供质优价廉的产品；
• 战略目标实施的结果准时交付
  • 让企业战略”呼吸“顺畅
    • 企业战略目标的实施需要管理，就像人需要呼吸一样，企业战略目标的实施需要通过一系列自上而下的战略目标输出，以及一系列自下而上的实施结果输入，来完成企业的“呼吸”，每一个企业或多或少都有自己的“呼吸”过程，但其“呼吸”的机能和生存质量水平不一
  • 顺天时、借地利、应人和
    • 顺天时-在一开始就做对
      • 战略目标的实施结果，主要有哪些量化指标来体现？
      • 是否每个指标都确定好了由哪个部门主要负责，在什么时间内完成 哪些任务？
      • 每个部门所负责节点的前后节点，是否都有内部交付的执行步骤？如果没有，请提出确认节点之间的准时交付的建议方式
      • 作用在于让量化的指标、内部节点的交付衔接、人、时间、任务通过系列的思考，得以在一个体系里共同运行，以企业最充分的力度，来避免任何一项失去平衡可能形成的战略目标实施上的意外冲击
      • 顺天时的另一个方面，就是洞察行业格局的变化趋势，顺应变化
    • 借地利——兑现上层战略设计
    • 应人和——优秀还是平庸，就在一线之间
      • 企业里每一个战略的实施，最终都要靠企业里的每一位员工的执行“应人和”既是“人心所向”，又是“齐心协力”，还是“求同存异”
      • 人心所向——意味着战略目标，是企业里每个人的向往，大家有着共同的目标、愿景；
      • 齐心协力——意味着目标实施的过程，是每个人坚持相同的价值理念，相互协助的过程；
      • 求同存异——意味着目标实施的结果，是一个共同的、整体的结果，也是正视缺陷、包容疑义、保持企业改进活力的结果；
      • 从战略目标分解到实施结果反馈的全过程，最为重要的原则就是：必须坚持“节点完成的时间只能提前，不能延后”。这也是准时交付（OTD）管理法运用中，直接决定战略目标的实施结果是优秀还是平庸的基准线
  • 要点回顾
    • 你所在的企业里，战略目标实施依靠什么推进（GSA周、月、季会议；项目管理制；）？效果如何（GSA是一个很好的管理工具）？你认为可以改进的地方是哪些（过程中的激励机制）？
    • 以你所处的企业环境为背景，你如何看待“天时”“地利”和“人和”？——天时：存量时期，原材料下行，成本可控，但餐饮利润低消费疲软，要练好内功，降本增效提质；地利—顶层设计，不断的推陈出新，让消费者有新奇感，降低成本；人和—齐心协力，好的文化、机制做为牵引
    • 你认为，战略和执行间“如何准确衔接”的问题可以通过哪些方法来解决？——经营分析会、项目管理制、节点跟踪制
• 项目的结果—准时交付
  • ”零缺陷“是一条渐近线，让项目的管理趋近
    • 在项目实施中，每个项目节点的执行都进一个追求零缺陷的过程，节点负责人有责任最大限度地保障交付的结果满足下一环节的实际需求，具体表现为本节点的交付结果不超时、不返工、不需要修补就能够满足下一环节的操作需要，不造成额外的时间、人力、物力等资源投入
    • 在项目结果交付上，项目的最后一个节点，通常就是整个项目的结果准时交付，项目负责人有责任最大限度地保障交付结果满足项目客户的实际需求。具体表现为项目交付结果获得客户的认可，满足客户在项目范围内的最终需求，不超时甚至提前交付，不造成额外的时间、人力、物力等资源投入
  • 脚踏实地，追求卓越
    • 脚踏实地——越到细节越精细
    • 追求卓越——塑造一种以终为始的“生长力”
• 供应链管理的结果准时交付
  • 让供应链管理跨越樊篱
    • 《物流术语》对供应链的定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等
    • 全球供应链论坛对供应链管理的定义：为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程
    • 美国生产与库存管理协会对供应链管理的定义：设计、计划、执行、控制和监控以创造净价值为目标的供应链活动，建立有竞争力的基础设施，充分利用全球物流，使供应同步于需求及测量表现
  • 创造惊喜，收获未来
    • 创造惊喜——突破那些“不可能”的事
      • 客户需求：客户迫切需要企业在某些方面满足他们的要求，对此企业在成本合理的情况下进行改进，尽可能地满足客户需求
      • 自身管理需求：出于企业自身管理提升的需要，对于影响工作效率和工作质量的管理项，企业不断地尝试并总结一些客观规律，让管理的改进和事物客观规律的吻合度不断接近
      • 市场需求：出于企业提高市场竞争力的需要，对于行业内外对标的管理项，企业需要借鉴、吸收先进的经验，跳出现有的状态和局限，来考虑改进管理项
    • 收获未来——拥抱并引领“更高、更快、更强”的变化