极简项目管理

极简项目管理的核心理念就是：用最简单的方法，达成目标。 《极简项目管理》适用于任何人，主要内容包括：范围管理、变更管理、进度管理、风险管理、团队管理、沟通管理、干系人管理、情绪管理。

极简项目管理

• 范围管理
  • 项目的工作范围
    • 项目范围
      • 为了交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作
    • 产品范围
      • 产品的具体特性、功能
  • 如何收集需求
    • 头脑风暴
      • 原则
        • 不点评
        • 不讨论
        • 不排斥
      • 参与者容易收到无形压力的影响，鼓励参与者积极发言，权力、职务和地位高的人最后发表观点
    • 观察法
      • 安排工程师去实地了解最真实的需求，从客观的角度理解需求
    • 原型法
      • 先制作Demo版，主观理解需求，然后再根据反馈，不断的修订需求
  • 工作分解结构WBS
    • 定义
      • WBS是项目管理活动最重要的工具，可以化繁为简、化整为零，所有的工作包的集合就是项目范围
    • 工作包
      • 是一个清晰的任务
      • 能被分配给一个清晰的责任人
      • 能够比较准确的估计工作量和工期
    • 指定WBS的原则
      • 通常采用自上而下的方法，逐层展开（比较熟悉的工作，可以使用自下而上的汇总方式）
      • 树形图的方式或者清单列表的方式
      • 按交付成果/职能/产品结构/里程碑顺序分解
      • 遵守100%的原则，要求分解的充分且必要
      • 不需要估计工作包之间的逻辑顺序关系和资源限制
      • 应遵循滚动式规则的方式（近期工作分解充分细致，远期工作粗略分解），渐进明细地逐步展开
      • 指定WBS的任务应该由团队（项目经理和适当的团队成员）共同完成
    • WBS词典
      • 定义
        • 是对工作包工作的详细描述（即用文字描述-像具体任务如何执行，按什么标准执行、使用什么资源、消耗多少时间等）
      • 作用
        • 具有很好的复制性
        • 有助于提升工作岗位的规范和标准化，减少因个人原因离职导致的动荡
• 变更管理
  • 如何理解需求变更
    • 项目中发生变更是正常现象，变更无法回避
    • 哪里都可能出现变更，任何人都有权提出变更
    • 变更是针对计划的，计划以外的、新的需求就是变更
    • 变更不是问题，对变更反感、恐惧、抵触才是问题
    • 变更需要控制，缺乏管理的变更可能导致灾难的发生
  • 如何控制需求变更
    • 将客户引入团队，获得更准确的需求
      • 客户是项目团队的重要组成部分，是伙伴而不是对手
    • 小步快跑，快速迭代
      • 不断地、持续地将一个个小阶段的成果及时交给客户验证，在获得认可的基础上，再展开下一阶段的工作
    • 建立项目变更控制委员会CCB，确立变更管理流程
      • 项目启动会，先确立CBB成员及具体变更流程，任何变更严格按照项目变更管理流程执行
  • 项目变更管理流程
    • 提出
      • 提出与接收变更申请，变更应以书面记录的方式正式提出
    • 评估
      • 对变更做全面的评估，评估其范围、进度、质量、成本、里程碑等的影响
    • 论证
      • 对变更方案进行技术或经济论证，以供CCB决策
    • 审查
      • CCB对变更进行审查，决定是否批准变更申请
    • 实施
      • 对批准的变更申请发出变更通知并开始实施
      • 对CCB未批准的变更申请进行记录并通知相关人员
    • 监控
      • 对变更实施进行监控
    • 效果评估
      • 对变更效果进行评估
  • 如何应对“奇葩”变更
    • 请高层领导出面与客户决策人协调
      • 学会利用领导的权力，而不是智力
      • 让领导做选择题，而不是问答题
• 进度管理
  • 如何管理六大过程
    • 活动定义
      • 确定为得到项目各种可交付成果而必须进行的具体的计划活动
    • 排列活动顺序
      • 确定各计划活动的依赖关系，合理安排计划工序，可以优化和提高工作效率
    • 估算活动所需资源
      • 资源决定项目历时。资源不光指人，还包括设备、场地、资金等
    • 估算活动持续时间
      • 谁承担工作，谁提供时间估算
    • 制定项目进度表
      • 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求、及进度制约因素，从而制定项目进度表
    • 进度控制
      • 控制项目进度表变更
  • 编制进度计划注意事项
    • 渐进明细
      • 不要贪大求全，分阶段制定，合理缩短周期
    • 滞后时间不能忘
      • 要用日历时间，留出周末、节假日、等候批复等滞后时间
    • 关键路径很重要
      • 关键路径上的活动直接决定项目的工期，应尽最大努力保证按计划按时完成
      • 关键路径上的活动发生延误，应该优先加班
      • 关键路径决定项目完成的最短时间
      • 关键路径消耗的时间最长
      • 关键路径上有最少的“松动时间”，前一项活动完成，后一项活动马上就要启动
  • 执行进度计划注意事项
    • 克服拖延
      • 拖延，是造成关键路径法失灵的最主要原因
    • 关注“次关键路径”
      • 防止第二长的“关键路径”出现过大延误，成为新的关键路径，从而导致项目延期
  • 项目进度滞后怎么办
    • 投入更多的资源（人力、物力、时间）
    • 指派经验更丰富的人员参与项目
    • 缩小项目范围或降低质量要求
    • 改进方法或技术以提高效率
• 风险管理
  • 风险管理常见误区
    • 管理风险，没有找到真正的风险，把制约因素当成风险
      • 那些发生在未来的不确定的事才是风险，需要识别真正的风险
    • 制约因素：如团队资源不足，客户需求变更特别多，领导支持度不够，外包商配合不利等，这些不是风险，但是制约因素会产生风险
    • 管理风险，仅凭经验和能力，不做项目的后评估
      • 及时做好项目经验教训，才能避免重复犯错，否则容易导致“风险健忘症”
    • 管理风险，是项目经理一个人或项目团队内部的事
      • 管理风险要充分利用各种资源，包括市场人员
  • 团队资源不足产生风险及应对措施
    • 产生风险
      • 会有大量加班
      • 团队成员压力大，精神疲惫，甚至引起人员流失
      • 可能导致项目之间的资源争夺，部门冲突
      • 可能造成项目延期
    • 应对措施
      • 适当安排团队建设活动
      • 和资源部门搞好关系，提前合理规划资源需求，避免窝工、返工
      • 配合市场部门提前做好客户的安抚工作，争取工期获取合理的延长
  • 常见风险经验教训
    • 客户大量变更导致需求不定
      • 应对措施：引入敏捷管理思想，将客户纳入到项目团队，建立充分授权且自我组织的团队，缩短迭代周期
    • 项目人员变动导致项目震荡
      • 应对措施：对关键岗位采取AB角的备份手段
    • 验收过程出现意外
      • 应对措施：将验收环节的工作提前启动，尽早和用户确定验收规范，分阶段验收，做好验收前的自检自查工作，必要时引用市场资源，协助做好客户关系的维护
    • 事后总结回顾，就是未来风险的事前规划管理
  • 风险登记册
    • 管理风险活动最重要的文件
      • 主要包括风险事件名称、风险来源、可能性、严重性、可控性、风险级别、应急措施、预防措施、责任人等
    • 编制对应措施：两个关键因素
      • 风险应对措施必须准确、落地、可执行、切忌诸如“加强XX管理”，“加强沟通”之类的空话、套话
      • 风险应对责任明确到人，确保被有效执行
• 团队管理
  • 团队管理常见误区
    • 团队是项目经理自己的事
      • 团队管理不是项目经理自己的事情，团队中的每一位成员都要参与进来
    • 没钱、没时间就难以开展团队建设
      • 只要提升工作效率，加强团队凝聚力都是团队建设活动
    • 团队建设和项目工作冲突
      • 诸如项目启动会、集中办公、远离工作现场的会议等都是很好的团队建设方式
    • 项目经理没有权力
      • 项目经理具有正式权力和隐私权力
  • 几种常见的团队建设方式
    • 项目启动会议
      • 请高层领导出席项目启动会，有助于增强相关职能部门对项目的重视程度
      • 在启动会上明确项目的价值和意义，有助于提升参与者的积极性和主动性
    • 集中办公
      • 让沟通变得直接，提高工作效率
    • 远离工作现场的会议
      • 提高工作效率，不占用额外的工作时间
    • 聚餐、外出休闲娱乐等
      • 增进团队感情和凝聚力
  • 项目经理的权力
    • 正式权力
      • 日常考核权
      • 适当的财务审批权
      • 必要的奖励处罚权
      • 资源获得权
    • 隐性权力
      • 奖励权力（积极鼓励表扬下属）
        • 口头表扬要及时、准确、不夸大
        • 表扬别人要讲技巧，发自内心
      • 私人权力
        • 工作外积极对员工帮助，拉近和团队成员的“私人距离”
      • 专家权力
        • 自身专家身份，有助于得到团队成员的信任和接收
      • 参照权力
        • 抄送邮件
        • 跟老板关系好
• 沟通管理
  • 沟通的定义
    • 是一种建立人际关系的双向过程，能够在不借助实力和权威的前提下，带着想法、行动和行为的改变
      • 双向
      • 不借助实力和权威
      • 改变
  • 如何进行项目沟通
    • 沟通需要事先规划，根据沟通需求提前确定对象、内容、方法、频率等
    • 沟通方式一定要得到双方的认可
      • 当面沟通、会议、即时通讯软件、邮件、电话等
    • 掌握沟通技巧
      • 积极有效倾听、换位思考，肢体语言
  • 常见的沟通障碍
    • 表述不清
      • 克服自己的紧张情绪
      • 事前整理好沟通提纲
    • 乱用行话、术语
      • 在与别人交流时慎用行话术语
    • 缺乏及时且持续的反馈
      • 不管有没有进展，该汇报一定要汇报，及时提供信息反馈
    • 组织氛围、身份地位不对等
      • 努力营造平等、开放的环境
    • 刻板印象先入为主
      • 需要克服先入为主，换位思考
  • 如何高效开会
    • 会议要有前期准备
      • 会议时间地点议题至少提前一天通知参会人员
    • 会议要有记录
      • 专人做会议纪要，每个人发言的观点和结论都要记录下来
      • 所有参会人员应该在会议纪要签字
    • 要保证所有重要参会人员都能出席会议
      • 条件允许的话采用远程音频或视频的方式，让身处异地的成员参与
      • 原则上不应该让别人代替参会
      • 最好会议签到
    • 要确保会议的效果
      • 对会议过程进行有效控制，严格控制发言顺序、发言时间
      • 对可能存在争议的问题，应该在会前做好充分沟通工作、避免会上冲突
• 干系人管理
  • 谁是干系人
    • 只要与项目发生利益关系的人都是干系人
      • 主动影响项目过程或结果的人
      • 自身利益受到项目过程或结果影响的人
      • 自以为与项目发生利益关系（自以为受到影响）的人
      • 泛干系人：移动互联网时代，仅仅对项目感兴趣的人也是干系人
      • 客户、领导、团队成员、供应商、外包商、家人、吃瓜群众都是干系人
  • 如何管理干系人
    • 干系人要全面识别、分类管理、区别对待、反复更新
      • 对客户直接领导和自己的主管领导要基于在最高级别的关注
    • 管理干系人的需求切忌想当然
      • 深入了解干系人的性格和习惯等
    • 将干系人利益与项目工作捆绑
      • 考虑干系人利益需求，提高干系人参与项目活动的积极性
    • 关键干系人要确保信息沟通渠道顺畅
      • 第一时间向干系人公布消息
    • 做好干系人登记册
      • 做好所有识别出来的干系人信息、持续、反复更新
  • 干系人登记册
    • 管理干系人活动的重要工具
      • 记录具体干系人的姓名、性别、单位、职务、电话、生日、个人爱好、家庭状况等
      • 发现深层次需求，有助于提高干系人满意度
• 情绪管理
  • 为什么要情绪管理
    • 不良情绪影响工作顺利开展
    • 不良情绪影响个人身体健康
  • 不良情绪产生的原因
    • 工作压力、团队能力有限、团队不配合、领导不重视、资源无法获取、客户苛刻难缠、频繁变更、权责不对等、工作内容繁杂
    • 休息不够，缺乏锻炼
  • 7种调控情绪的方法
    • 做好项目管理
    • 趋利避害
    • 分解压力
    • 学会正确的释放压力
    • 学会控制情绪、不放纵
    • 换位思考
    • 劳逸结合