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基业长青读书笔记
这是一篇关于基业长青读书笔记的思维导图，主要内容包括：构建愿景，起点的终点，永远不够好，自家长成的经理人，择强汰弱的进化，教派般的文化，胆大包天的目标，保存核心，刺激进步，分享维度：这2章的核心观点是？有何收获，有何困惑？，利润之上的追求，跟以前的认知有什么不同，对于做好一个企业有哪些基本学习和了解，对于做好一件重要事情的启发，本书由来与编写过程。
编辑于2025-02-03 12:09:39- 基业长青
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基业长青读书笔记
本书由来与编写过程
再读《基业长青》创业环境发生了很多变化
其他行业
大疆、小米、一众新能源汽车的创业企业
农药行业
六夫丁、中天邦盛、清原农冠、明德立达、兰升以及毅植等08年之后的初创公司
六夫丁
专注杀虫剂
中天邦盛
专注制剂生产
清原农冠
创制农药
明德立达
制剂创新
兰升
专注原药生产工艺
毅植
专注水稻抗性害虫
作者学生的那个疑问也在我的头脑里思考，在喉咙中呼之欲出，却又不知咨询何人，《基业长青》的学习让我仿佛找到了解决问题的钥匙：在农药行业发展中这些企业会是昙花一现还是长盛不衰？农药行业的发展时间不长，从80年代末到现在不到50年，但是足以让我们有所借鉴，正如序言所讲：真正伟大的公司会采取一种本质上完全不同的方法思考自身的问题，这些公司有自己的指导理念或精神，正是因为如此它们才超越了平凡，摆脱了唯利是图的短视行为。
在其他农药企业都降低含量、减少助剂用量，使用低成本劣质助剂的时候，这些企业却用“价值”和“使命”武装自己。
本书的写作初衷，放到当前的农药行业形势和变化趋势中，对我们有非常的贴切的学习意义，实物的发展规律总是有迹可循，循环往复的。在农药行业的22年来，我经历过混乱的第三组分时代，2007年之后的农药管理条例修定之下的严管时代，2012年之后的隐性成分时期，到2017年最新的农药管理条例下的规范化。那些只注重规模、只关注竞争、在灰色地带游走的企业，一波波的倒下，而又一波波的萌发，但是一直屹立不倒，长期持续发展的企业一直坚守并持续改变着农药行业，影响这农民的病虫害防治乃至于农事操作。
对于做好一件重要事情的启发
做好一件事重要的是：坚持
加入公司半年多的时间，让我最受益的就是新农人的坚持不懈！对于我们认为正确事情的执着，在“绿健萃”这个产品上让我感受最多：对于一个重要的产品，我们一定要坚持天天去想，日日思考，知道找到最佳（至少是当前最佳）的定位，一开始我甚至是不理解的，一个产品是很重要，但是有必要如此深挖吗？直到7月底我才真正意识到这样做的正确性，我看到哪怕是最基层的新农技术营销人员，对产品、对应用技术、对作物痛点的挖掘都能够持续的坚持，直到发现最佳方案。
还需要专注：一万小时练习的理论大家都知道，我也自认为很理解，但是真正要做到并做好就不容易了很，多人往往是“半九十”。
在接下来的产品规划过程中，我要时刻提醒自己做好一件重要的事情，需要“坚持”、“专注”，善于思考，站在行业的高度，用广阔的视野，更要深挖规律。
对于做好一个企业有哪些基本学习和了解
第一章是本书的精华所在，上面提供很多可以借鉴的方法论，如研究高瞻远瞩公司与对照公司、选择研究对象的方法、多角度的研究思维等
拥有一个伟大的构思，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。
造钟的公司才更具未来
报时的公司往往是“风口上会飞起来的猪”
跟以前的认知有什么不同
对经典的理解力
人生的不同阶段
企业发展的不同阶段
在行业中的经历
1985年以来农药行业经历了多轮的变革
那些延续至今的企业具有不同的特点，也有相似的规律
利润之上的追求
本章核心观点
利润之上的追求
高瞻远瞩公司
有自己的信念和价值观
在利益和价值观之间
一定会选择信念
而不是利益
困惑
是有了成功的公司回来对照观点，还是成功的企业的确如此？
理想主义者或者基于情怀的创业公司鲜有成功为什么？
高瞻远瞩公司理念的本质
务实的理想主义
核心价值和超越利润的目标感
高瞻远瞩公司不是在成功以后才拥有崇高的理想，才有一种核心理念，而是在他们还在努力奋斗生存时就已如此。
索尼
消除任何不当追求利润的行为
农药企业
第三组分
隐性成分
始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长
2020年-2022年农药行业的非理性发展
追逐利润、追求规模
功利性的创制创新
不是为了解决农户痛点，病虫害防治中的问题
没有根基的创制
产品生命周期管理
追求利润之上的价值
追求短期利润导致的好产品短命
创制产品
宝卓
碧生
品类品牌
蓝锐，全铲
康宽
企业应该如何发展
清楚表明一种核心理念
一旦拥护一种观点，会影响行为去配合这种理念；其次是否才去很多步骤，贯穿组织上下
核心理念是以内在要素存在，不受外在环境左右。制定核心理念关键步骤是抓住自己真正相信的东西
使命是公司除了赚钱之外存在的根本原因，使命要真实，自己相信，始终不渝
句子摘抄
核心价值：组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场
使命：组织在赚钱之外存在的根本原因——地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈
理解与感悟
公司整体才是最终能收获的果实，利润不是，规模亦不是，伟大的不是产品，而是能能制造出产品的公司本身。营造出让人发挥创造力的环境比追求优秀业绩更为重要
公司要找到除赚钱外的存在意义才能长久健康的存活，公司文化是发展进程的重中之重，伟大的公司和普通的公司差别就在于是否很好的落实和贯彻了自己一直以来坚持的理念，核心价值观宜少不宜多，3-6条左右就足够支撑起整个公司的内在，你可以关注顾客，可以关注员工，可以关注产品或服务，可以关注冒险或创新，找到一个关注的方向，并持续灌输下去，坚守下去，在和利益冲突时不动摇不妥协，就能获得稳固的企业环境。
核心价值不需要照搬高瞻远瞩公司的，也并非模仿其他公司的。确定核心理念时，关键步骤是抓住自己真正相信的东西，不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。它是以内在要素而存在，大致不受外在环境影响。核心价值是企业家肺腑里、铭刻在骨子里的信念。关键是“真”，没有人工调料，完全百分百纯度真。
分享维度：这2章的核心观点是？有何收获，有何困惑？
保存核心，刺激进步
内涵主要体现在以下5个方面
胆大包天的目标（刺激进步）
胆大包天的目标可以促使大家团结。这种目标光芒四射，动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量。
宗教般狂热的文化（保存核心）
高瞻远瞩的公司比照公司更像教派。虽然其在理念方面实施严格的控制，但同时提供广泛的作业自主性，鼓励个人
如果能以理念为中心，像教派一样团结，就可以使公司解放员工的能力，让他们从事实验、变革、行动。
多方尝试，保存有用的部分（刺激进步）。
企业是逐渐演进的物种，也需要进化和改造，与时俱进。高瞻远瞩的公司能够做出若干好的决策，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、
自行培养的经理（保存核心）
高瞻远瞩的公司为了获得变革与新构想，绝不需要聘请外部人担任最高层的职务，只有长时间沉浸在公司核心理念的人才会提升到高层。
永远不够好（刺激进步）
高瞻远瞩的公司并不是个安逸的地方。高瞻远瞩的公司设置强大的机制来产生永不满足的心态，消除自满，从而在外部世界发出要求之前就刺激变革和改善。一心一意追求自我改进的程序，目标是越做越好，永远追求更好。
核心理念是高瞻远瞩公司的基本因素，但是，光靠核心理念，并不能造就出高瞻远瞩公司。一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。就像沃尔顿所说：“你不能只是继续做以前行得通的事情，因为你四周的每样事情都在变化。想要成功，你必须站在变化的前面。”
公司要不断追求进步，在这个过程中，需要不断调整文化、战略等等。核心理念是永远不变的，是核心；而文化战略，是非核心做法，可以应时而变。在这个基础上，公司要不断刺激进步二者缺一不可。成为一个经久不衰的伟大公司要具有掌控“连贯性和变化性”的能力，不管公司已经多么成功，都需要有意识地不断运用这种能力。
胆大包天的目标
胆大包天的目标与核心理念的关系
小心保存自己的核心，即追求该目标既能加强本身核心理念，又能反映自身定位
不盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标
2020年-2022年连续行业大发展期，让很多企业在阴影中盲目自大
胆大包天的目标应该是公司理念的强有力的声明，有助于促进员工的归属感，认同自己的集体是精英和更好的特别团体。
当公司不把业务看成纯粹是尽力提高获利能力时，极度高瞻远瞩的行为才会出现
有了核心理念才能出现胆大包天的目标
在第一家公司
种子处理产品的开发
第二家公司
蓟马类产品无法突破
太难了，无法获得短时期利益
有的公司虽然去突破了，但是应用的是第三组分，是违规的方法
核心价值出现了问题
当前
畏难也是一种选择
病毒产品的确定和开发
细菌性产品领域的深耕
在30亿的市场中
而不是到大的有其他企业关注的市场上
刺激进步是在保存核心的前提下
做到市场占有率10%是胆大包天的目标，但不是高瞻远瞩公司的
不是40亿，60亿？
更是在痛点市场上的探索和投入
螺旋桨飞机到喷气式飞机
围绕6+1核心作物
细菌、病毒品类的选择
对立统一
阴阳相济
治理结构和决策机制
胆大包天不是放高炮
理性的
不是感性的
中国杀细菌第一品牌
好农药新农智造
理智
智慧
风筝线
赵刚
造钟
折腾的目的是什么
俞璐
志同道合
基本常识
让我们的精益求精成为习惯
碧生的目标
127个重点县
可评判的
局部市场在哪
嘉玲
三分天下有其一
内部人员是有把握的
不是赌博
批判辩证
不是教条
而是应该学习精髓
需要我们充分的理解
研究人员的学习
如何收放
不较真
有一句话有用就可以
学者与企业家
彼得德鲁克
杰克韦尔奇
对我印象最深刻的：
“这不是核心理念或进步的问题，甚至不是核心和进步之间绝佳的平衡，而是两种有利因素的百般纠结、无法分开，彼此都全力促进机构的最高利益。”因为这让我更加理解了中国哲学中的太极图为什么不是中间一条直线，而是一条弯曲的线，并且白中有黑、黑中有白。它在阐述与描述的是一种动力，是变化之中的平衡，而不是某种绝佳，某种静止。
刺激进步有两种方式，一种是制定一个胆大包天的目标，这种目标有一个明确的终点线，终点线本身就是推动和激励的机制；另一种是进化论的观点，“物竞天择，适者生存”，也就是依靠变革和选择的进化。
高瞻远瞩公司会在核心理念的架构下刺激进化过程，朝着希望的目标前进。这个过程就是“有目的的进化”。高瞻远瞩公司在利用进化的力量方面远超过对照公司，或者说，高瞻远瞩公司在这方面远比对照公司更努力。
年度目标的制定
挑战性目标
激励团队
竞争的出现
资源的投入
如何匹配
杀细菌剂第一品牌
我们的现状是什么
127个重点县
第一品牌的指标
市占率
作物和技术
具象化，目标感
教派般的文化
阅读感悟
用三个公司的例子（IBM、迪士尼和宝洁）来阐述他们对核心理念的机制化的具体内容，值得注意的是，他们机制化的是核心理念而不是具体操作，对于小过失，可以忽略，但是对于违背核心理念的部分，他们会严惩不贷，而且在筛选（谁能够进来，谁能够晋升上）是没有中间地带的
体会
国内农药企业往往在核心理念上经常变化
忽而增长为王
忽而利润第一
或者产品主义，抑或客户至上
核心理念不能骑墙
千里之提
具体操作
延伸思考
文化建设过程中，控制核心与作业自主性很好地融合在一起了。源于控制核心，员工被赋予了精英感与责任感，可以在工作中自主决定许多事情。
授权或分权的工作环境，最要紧的事是规定严明的理念，并把这种理念灌输给经过筛选的员工，同时清除不好的人；对于留下来的人，赋予他们因组织而来的高度责任感。
一个具有被作者称为“教派般”文化的组织里，不愿意或不符合公司规定的标准的人，在公司通常没有多少生存空间，不是留就是走，似乎没有中间地带，几乎与教派无二致。而这样的目标甚至往往带着“灌输信仰”“精英主义”的特点。
寻找志同道合者
什么都包容的不严明的公司文化，吸引不了独特的个体。
新人
融入
内心
乐在其中
适应
外力
感觉很累
有要求的企业才是值得拥有的
不是适合所有人工作
相信的人、遵守的人
拥有最大的自由度
第一个10年：诺普信三最使命
第二个10年：缺少了核心理念
没有主心骨，做什么是对的，什么是错的？
自由度很高
却会失去自我
未来
为什么说海底捞你学不会
坚持
过度服务
很多做着做着就迷失了
找到适合的人，不是为了什么而来的
褚橙你也学不会
农业的标准化
给了我们一个农业成功的样板
胖东来
难以理解，是因为不是同类
文化认同
招聘
关注培训
淘汰机制
绿业元
以人文本的教派
思想绑架
季度会问题思考
员工们来自不同行业，不同的公司有不同的职场文化。大家如何更好地融入新农和开展工作，有什么建议或者要求，可以让大家少走弯路或者更好地发挥价值。
融入还是匹配
新员工融入方面的建议，如何更好处理好快和慢的平衡：
1. 快：新员工心态上很容易急切的希望快点有产出，让公司和领导看到价值；
2. 慢：公司期望新员工要慢下来，要了解现状、因地制宜、精益求精；
成为自己人”描述为“就变成了与众不同的精英”的行为与教派做法更为相似。
先强后大，追求可持续
宁可少卖也不乱卖
固有思维的改变很难
只有接受了、理解了
并且需要时刻提醒自己
慢不是不做
水稻碧生+
植物营养产品的案例
择强汰弱的进化
这一章节读了两遍，上次在这一章也是有点迷糊，没想到这次也是如此。一开始还是没有完全理解，觉得没什么道理，第二遍才觉得说的好像对，一起学习的时候，听听大家的感悟，再加深理解。
一开始真的是没有完成理解
高瞻远瞩的企业成功大多是因为机会主义的试验和人为意外的附带结果
可口可乐？
无意的发明
诺普信的杀螨利果？
柴油哒螨灵
电影《大创业家》
麦当劳的创立者原来是个卖各类机器的失败者，但机缘巧合的认识了麦当劳兄弟，看到了流水线般的快餐行业的机遇，再到最后认识到麦当劳的核心是经营地产，而不是卖快餐
第二遍阅读：保存核心，刺激进步
高瞻远瞩公司始终致力于创造一个不断创新的环境。只有不断的尝试，并接受尝试带来的错误，才能真正的进化
制定各类鼓励创造的奖励，去吸引全员创造。高瞻远瞩的企业了解进化过程，并刻意的引为己用。伟大的发明可能是意外，但创造这样的环境绝非偶然。
大胆创新，小心求证
这个东西有用吗？这个东西符合我们的理念吗？
试一试，而且要快!
接受必然会有的错误
采取小步骤
给员工所需的空间
机制——构建滴答作响的时钟
深刻理解
企业发展中第一种形态的进步方式：靠制定胆大包天的目标，并实现它
本章中的案例，是引导我们得到第二种形态的进步，就是进化式的进步。进化式的进步和胆大包天的目标相比，所带来的进步有两点重大差异：
第一，胆大包天的目标所带来的进步涉及确定不移的目标，进化是进步，这和不明确有关（我们在多方尝试后，一定会碰到有用的东西，只是我们不能事先预知）。
第二，胆大包天的目标所带来的进步是大胆而不连续的跳跃，进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后，发展成为经常是意料之外的战略性重大转变
高瞻远瞩公司的核心理念好比自然界的遗传密码，遗传密码在物种变化和演进时保持固定
高瞻远瞩，公司在经历所有的突变时，核心理念也保持不变
自家长成的经理人
高瞻远瞩公司用内部晋升的方式保存核心，强调内部领导的一贯性观念。他们采取措施，保证企业有源源不断可以坚守其核心理念的领导者
模范与领袖最大的区别是什么？模范只是做好自己，而领袖则是培养更多的接班人，公司未来的发展需要模范，但更需要领袖
自家长成
共同成长
对理念的认同
不一定是白纸
组织发展是做什么的，怎么做
理解业务
各部门的差异
外聘或者没有悟透企业核心理念的领导，无法连串带动企业内部组织同步调进步，只能拉动部分分支，也可能因此收力不均而拉断或拉变形管理构架
外聘者如何更好的融入而不是适应
保持核心，刺激进步
人才引进中需要坚持的原则
核心理念匹配优先而不是能力
德与能
德不配位
人力成本与人力资源
公司发展的越快越容易出轨
威远国内制剂的案例
变革来自内部
国内企业很多时候为了变革，引入职业经理人裁员
亲身体会
海利尔
活水
引进
高层认可
基层接受
转化
引入的时候需要在价值观上一致
适应和相容/相融
需要注意一致性与凝聚力
国光
90%内部培养
稳定性很强
凡事预则立，不预则废
接班人的挑选标准既需要有一定的一致性
一个接班人计划要想取得成功，必须和整个企业的人力资源战略、组织发展等相吻合
除了培养选拔高层管理岗位的接班人，还需要一大批能征善战的中低层管理人才
后备管理层的断裂有可能将企业引向失败的深渊
人才培养需要建立更好的机制
诺普信
并购之后的发展
利民
扩展的人才窘境
农药企业扩展难，与人才匮乏息息相关
建立培养机制
土壤
培养计划
轮岗
导师
体系
数量
质量
备选
副职/梯队
背后有人
AB角
永远不够好
你能做的、你可以做的、你想做的
脑子里，时常冒出超出自己控制范围的想法；生活的琐碎，持续不断的五花八门的刺激，把少得可怜的热情和注意力碾压。还怎么集中注意力把一件事情做到极致呢？
感悟
基于2027年，做好当前的登记规划，而不是满足于当前的领先
杀细菌第一品牌
好农药新农智造
如东工厂的登记立项
大田杀菌剂产品
对产品的精益求精
在当下尤为珍贵
大多数企业都是差不多就可以了
快餐思维
竞争压力之下牺牲长期的产品含量降低
先强，才有长期
规划
作物
6+1的发展
特色作物的扩展
产品
品牌
体系建设
新农调性的
基于产品品牌
服务+产品
用服务感动客户
用产品打动客户
长期合作根基
服务+产品
让用户说好
仓促规划，还没准备好粮草
当前心态：有点着急
到市场上之后：第一季度就否定之前的规划
突破自己的难度：心态上接受，成为习惯
目标不是数字
是信念
销售如何刺激进步
2025年达成的前提
产品力-产品规划-活动方案-行动计划
2025年达成的关键
高瞻远瞩公司设置强大而有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满，从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。
内部竞争，长期目标，长期投资
波音的“敌人观点”规划程序：站在对手的角度寻找波音的问题和弱点
高瞻远瞩公司在科技知识、新技术、新管理方法和创新产业的做法方面，比一般行业公司投资得更早、更积极
微生物领域的投资
对作物、技术的重视
有时候高利润是虚假的，一个不注重外部拓展而不断从内部挤压的公司注定不可持久
杀细菌剂第一品牌
好农药新农智造
微生物菌剂和植物营养的投入
高瞻远瞩公司根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求
无休止的奋斗
创建永不满足的机制，保持优秀自驱力，努力工作，每天都比昨天进步一点点，通过把平凡做成不平凡，成就10-30年一次的伟大转变（量变到质变）
黑带代表开始——代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点
狐狸知道很多事，但刺猬只关心一件特别重要的事
刺猬的共性是会明确一个统一的理念、原则或概念，指导和规范自己所有的行动
不要想得太多，而是要一件事一件事的做好
自上而下
生于忧患死于安乐
为有源头活水来
轮岗
温水煮青蛙
思维的牢笼
客户导向
企业创新
时间维度
如何实现目标
个人
情感强度
自我挑战
与自己竞争
复盘是为了做的更好
企业
对标
榜样
好与不好
不接受
批评
建议
不敢做
求完美
不犯错
起点的终点
高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神
融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计等
协调一致
必须永无止境的努力工作，追求进步，没有捷径，必须准备长期艰苦奋斗。
高瞻远瞩公司不是依靠单独一种规划、战略、战术、机制、文化标准、象征性姿态或CEO演讲来保存核心和刺激进步，重要的是依靠整体素质。
如何实施，创造了一个包容所有员工的环境，不断向他们灌输一组非常一贯，相互强化的核心理念。
1.描绘整体图景
公司像伟大的艺术品，所有细节需要协调一致，经得起考验
2.注重细节
员工不是每天在”大环境"里工作
是在处理公司和业务的现实细节
3.集中力量
不会随便安排散乱的机制或程序
集中安排彼此互相加强的各种机制
4.走自己的路
不是被外界改变
协调一致靠内部方针指引最重要
5.消除不协调
消除不符合的理念或妨碍进步事项
6.创新不忘守恒
需要记住的四个观念
做做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人
拥护兼容并蓄的融合法
保存核心，刺激进步
追求持续一惯的协调一致
团队负责人的四项修炼
看得懂靠认知
容得下靠胸怀
帮得上靠智慧
留得下靠使命
流程制度需要与核心理念保持一致
真正做到很难
保存核心的定力
对使命的真正认同
宁愿如何也不如何的勇气
构建愿景
想和真的想
愿景是未来一段时间内希望看到的前景，通常是10-30年的胆大包天目标。重点是目标要符合核心理念、要从语言变成图画(可以在脑海中形成景象)、目标达成前要开启下一个胆大包天目标。
对于管理者的要求：是否能够真的相信、真的看到
差距就是想和真想
逆向思维
存在主义
现实之中，核心就在那里
保存核心
核心理念要去发现
核心理念只能被发现，而不能被创造或制定，更不能被捏造
刺激进步
目标需要创造
积极改变除了核心理念以外的任何东西
两个新认识
不要混淆核心理念和核心理念的“宣言”。重点是抓住实质，深刻地理解你们公司的核心价值与核心使命，而不是创造一个完美的“宣言”。
不要混淆“核心理念”和“核心能力”。前者是你代表什么和你为什么存在，后者是一个战略概念，重在公司优势。
塑造未来前景是一个创造过程。分析一个未来前景是否“理想”是没有意义的。愿景的任务是创造一个未来。
切入的4个维度：目标、常见对手、典型模范和内部转型
用文字作画：激情、情感和信念是重要部分
基业长青，从我做起
不管我们是什么身份，在构建高瞻远瞩公司方面都可以做出巨大贡献。
不必等待高瞻远瞩的伟大魅力型领袖出现；
也不必期望灵光一闪就会闪出“大创意”；
不必相信构建高瞻远瞩公司有什么神秘之处，只有别人能做而自己不行。
错误的认知：公司有了核心理念，我们的部门就不该拥有了
从自己的人开始，在部门里有一套清晰的价值，并据此来管理，让大家的工作更有意义。
加入新农之后的感悟
我们常常以为前方与当下的关系是一条直线，但也许未必是
“你是谁”远比知道“你要去何方”重要
让你与众不同的不是你信仰什么，而是你相信的程度。当你深深信仰一种东西时，你就会长时间地保存它，而且会以同样的方式把它融入你的生活中。
只能去寻找，去吸引，去留住易于接受我们核心价值和核心使命的人，并让不易于接受的人另谋高就