海氏工作评价系统：目前国际上最为流行、使用最为广泛的岗位评估

这是一篇关于海氏工作评价系统：目前国际上最为流行、使用最为广泛的岗位评估的思维导图，主要内容包括：4. 实例分析，3. 工具应用，2. 内容分析，1. 概念含义。

海氏工作评价系统：目前国际上最为流行、使用最为广泛的岗位评估工具

• 1. 概念含义
  • 海氏职位评估系统（“指导图表—形状构成法”）：由美国薪酬设计专家爱德华·海和戴尔·珀维斯于1951年研发，是国际上广泛应用的岗位评价方法。适用于管理类和专业技术类工作岗位，能有效解决不同部门不同岗位之间相对价值量化的难题，世界500强企业中有三分之一以上使用该系统。
  • 该系统是一种评分法，将付酬因素抽象为技能水平、解决问题能力和风险责任三大具有普遍适用性的因素，分别设计三套标尺性评价量表，通过综合所得分值，计算出各个工作职位的相对价值。
• 2. 内容分析
  • 2.1. 评价因素
    • 海氏工作评价系统确定了三类主要评价因素，每个付酬因素又包含不同子因素及等级：
    • 知识与技能（KH因素）：使工作绩效达到可接受水平所需的专门业务知识及实际运作技能总和，包括专业理论知识（八个等级）、管理诀窍（五个等级）、人际技能（三个等级）。
    • 问题解决能力（PS因素）：考察发现、分析、诊断、决策并实施对策的能力，包含思维环境（八个等级）和思维难度（五个等级）两个维度。在组织系统中，层次越低，解决问题越简单常规，对创造性思维要求越低；级别越高则相反。
    • 责任（AC因素）：职务占有者的行动对工作最终后果可能造成的影响应承担的责任，包含行动的自由度（九个等级）、职务对后果形成的作用（四个等级）、职务责任（四个等级，金额下限依企业而定）。 > 表1：海氏工作评价系统付出因素描述，展示了各评价因素及其子因素的等级划分和具体含义，如专业理论知识从基本的到权威专门技术的分为八级，管理诀窍从起码的到全面的分为五级等 。
  • 2.2. 指导图表
    • 每个评价因素通过三幅指导图表用分值表示其价值大小，根据付酬因素形成工作指导图。
    • 2.2.1. 技能水平
      • 技能水平指工作绩效达可接受水平所需的专门业务知识及实际运作技能总和，由专业理论知识、管理诀窍、人际技能三个成分组成。各成分不同等级组合对应不同分值，如专业理论知识从基本的到权威专门技术的分为八个等级，管理诀窍从起码的到全面的分为五个等级，人际技能分为基本的、重要的和关键的三个等级，这些等级组合的分值遵循心理测量学15%韦伯分级定律。 > 表2：技能水平因素评价指导图表，呈现了技能水平三个成分不同等级组合对应的分值，例如在专业理论知识为高等业务的、管理诀窍为起码的、人际技能为基本的情况下，对应分值为115等 。
    • 2.2.2. 解决问题的能力
      • 解决问题的能力指考察与发现问题、分析诊断、拟定对策并决策实施的能力。包含思维难度和思维环境两个维度，思维难度从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的）到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）；思维环境从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）。不同思维环境和思维难度组合对应不同分值。 > 表3：问题解决能力因素评价指导图表，展示了不同思维环境和思维难度组合下的分值情况，如在高度常规性的思维环境和重复性的思维难度下，分值为10 - 12 。
    • 2.2.3. 职务所承担的责任
      • 职务所承担的责任包含行动的自由度、职务对后果形成所起的作用、职务责任三种成分。行动的自由度从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）；职务对后果形成的作用分为后勤性作用、咨询性作用、分摊性作用和主要作用四个等级；职务责任指可能造成的经济性正负性后果，分微小的、少量的、中级的和大量的四个等级，各等级有相应金额下限（依企业而定）。不同成分组合对应不同分值。 > 表4：承担的职务责任评价指导图表，体现了行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任不同组合下的分值，例如在行动自由度为标准化、职务对后果形成的作用为主要作用、职务责任为少量的情况下，对应不同的分值 。
  • 2.3. 理论基础
    • 运用三张量表评价工作岗位价值时，涉及两个理论方面：技能水平与解决问题能力的乘积，反映岗位人力资本存量使用的价值，即员工实际工作绩效水平；风险责任反映岗位人力资本增量所创造的新价值，即员工创新活动获得的绩效水平。计算公式为：$W_i = a[f_i(技能水平,管理诀窍,人际技能)解决问题能力] + β[f_i(行动自由度,行为后果,风险责任)]$ 。
    • $W_i$表示第$i$种工作岗位的相对价值；
    • $f_i(技能水平,管理诀窍,人际技能)解决问题能力$为第$i$种工作岗位人力资本存量使用性价值；
    • $f_i(行动自由度,行为后果,风险责任)$为第$i$种工作岗位人力资本增量创新性价值；
    • $a$、$β$分别表示第$i$种工作岗位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，且$a + β = 1$。
    • 一般情况下，$a$、$β$取值有三种情况：
      • “平路”型：技能水平和解决问题能力与风险责任并重，$a = β$ ，如财务人员、技工等岗位；
      • “下山”型：风险职责不及技能水平与解决问题能力重要，$a > β$ ，如专业技术岗位、营销人员等岗位；
      • “上山”型：风险责任比技能水平与解决问题的能力重要，$a < β$ ，如经理、中高层管理人员等岗位。 > 图1：职务状态构成图，展示了“上山”型、“平路”型、“下山”型三种职务状态，表明不同类型职务中技能与解决问题能力和职务责任的重要性差异 。
  • 2.4. 评价体系
    • 2.4.1. 岗位分值评价
      • 岗位分值评价是复杂工作，评价前需做好两项准备：全面了解评价因素和指导图表内涵，结合工作分析深入了解各岗位工作内容、能力要求和绩效标准。评价过程包括引入指导图、工作分析回顾、技能因素分析、问题解决能力因素分析、承担的职务责任因素分析，最后求总分值。分析时，对每个指导图表先分析纵向子因素，再分析横向子因素，最后分析内嵌子因素，各指导图纵向子因素各等级用“+”“—”号区别。
    • 2.4.2. 评价结果检验
      • 海氏评价方法不仅提供评价结果，还提供工作质量控制方法：
      • 职位特征概览：技能指导图与问题解决能力指导图联系紧密，技能因素层次越高，相应职位需更强的问题解决能力。若评价结果出现技能分值低而问题解决能力分值高的情况，说明存在偏差，需重新评价。
      • 职位权重比较：随着职位降低，技能分值占总分值比重增大，承担的职务责任分值和问题解决能力分值所占比重逐渐降低。这表明问题解决能力和承担责任能力随职位价值提高而增加，专业知识和技能因素所占比重降低，但不意味着高层职位综合素质不重要。组织内部各职位评价结果必须反映此规律，否则需修正。
• 3. 工具应用
  • 3.1. 运用步骤
    • 采用海氏职位评估系统进行岗位测评，需遵循以下步骤：
    • 选择标杆岗位：规模大的企业岗位多，全部测评耗费人力物力且易出现偏差。应先对岗位归类，从各类中选标杆岗位。选择标准为够用（数量合适）、好用（选择价值难比较的岗位）、中用（能代表所有岗位）。
    • 准备标杆岗位的岗位说明书：岗位说明书是岗位测评基础，完善的说明书可提高测评有效性。最好让测评者参与工作分析讨论，以做出更客观判断，但此方式耗费较多资源。
    • 成立岗位测评小组：小组成员素质和构成影响测评质量，成员需具备客观公正品格、熟悉测评方法流程与技巧、对公司岗位情况有全面了解、在群众中有威信和影响力，且构成应兼顾基层员工。
    • 对岗位测评小组成员进行培训：海氏职位评估系统较复杂，测评者需经过系统培训，熟悉设计原理、逻辑关系、评分过程和方法。培训后进行标杆岗位对比打分，直至所有测评者完全清楚。
    • 对标杆岗位进行试测评：正式测评前先对部分标杆岗位测试，统计分析结果，满意后再正式测评，避免因测评者未掌握技巧导致结果不理想而遭质疑。
    • 对标杆岗位进行正式测评打分并建立岗位等级：正式测评结束后，统计计算岗位得分，剔除离差较大分数，按分数排序并分级，再将非标杆岗位与标杆岗位对比套入相应等级。
  • 3.2. 存在问题
    • 海氏职位评估系统在应用中存在一些制约条件，影响测评结果客观性，主要问题如下：
    • 岗位说明书信息不详：岗位说明书是测评基础，但实际应用中，标杆岗位说明书可能描述简单或未涵盖所需信息，影响测评人员对岗位付酬要素水平的把握，导致测评结果不准确。
    • 测评小组成员问题：
      • 对标杆岗位不熟悉：部分成员对标杆岗位实际价值体会不深，影响测评结果。
      • 测评方法掌握不好：若成员未真正掌握海氏职位评估系统，可能凭主观感觉打分，无法体现岗位实际价值。
    • 测评小组成员主观因素：受部门和个人利益驱动，个别成员在测评涉及所在部门岗位或亲近人员岗位时，可能违背客观事实打高分，影响测评结果。
    • 等级划分问题：对边缘分数岗位的等级界定会影响最终结果的公正性。在对标杆岗位得分划分等级时，接近等级划分边界的数据难以确定归属，影响测评最终结果。
    • 系统本身抽象：海氏职位评估系统把工作理解为输入 - 转换 - 输出过程，智力水平代表输入，解决问题能力代表转换过程，岗位责任大小代表输出结果，该原理较抽象，不易理解和掌握，增加了培训难度。
  • 3.3. 问题的解决策略
    • 针对上述问题，可采取以下解决策略：
    • 完善岗位说明书：让编写者理解岗位说明书的重要性，认识到其与岗位任职者切身利益相关，从而认真编写。同时，对编写人员进行针对性培训，使其明确编写内容和方法，最后由专业人员审核修改。
    • 提高测评小组成员素质：选择熟悉所有标杆岗位的人员组成测评小组，有条件可让成员参与工作分析全过程。若无法参与，需在测评前详细介绍岗位说明书。针对系统抽象的特点，选择经验丰富的专业咨询师或培训师进行系统培训，采用通俗易懂的语言解释说明，并通过试打分统一标准，先测评部分岗位检验结果合理性后再正式测评。
    • 减少人为因素影响：严格按要求甄选测评人员，适当增加小组成员人数降低误差，对测评数据进行处理，剔除3西格玛区域外的分数。通过画出散点图检验标杆岗位测评结果的合理性。
    • 合理划分等级：对于测评结果的等级划分，仔细研究岗位说明书，根据经验考察岗位实际情况，并与高层领导讨论，确定边缘分数岗位的级别。
• 4. 实例分析
  • 4.1. 案例：某公司海氏职位评估系统分析
    • 【某公司在企业改革中运用海氏系统法，对作业班长、高级工程师和销售部主任进行评价，解决奖酬不公问题】：
    • 智能水平分析：作业班长专业知识为第4级（高等业务性的），管理诀窍第1级（起码的），人际技巧最高一级（关键性的），智能价值分为175；高级工程师知识要求第7级（精通专门技术的），管理决窍与人际技巧为第一档（起码与基本的），智能价值分为350；销售部主任在知识、管理与人际方面分别为第6级（熟练专门技术的）、第4级（广博的）和第3级（关键性的），智能价值分为800。
    • 解决问题能力分析：作业班长思维环境属第4级（标准化），思维难度为第3级（中间型的），该能力评价为智能的33%；高级工程师思维难度属最高的第5级（无先例的），思维环境为第6级（广泛规定的），该能力评价为智能的66%；经销部主任思维环境属第7级（一般规定的），思维难度列第4级（适应性的），该能力评价为智能的57%。
    • 职务所承担的责任分析：作业班长行动自由第3级（标准化的），作用第4级（主要的），经济后果责任第1级（微小的），责任评为76分；高级工程师行动自由度第4级（一般性规范的），作用视情况为第4级（主要的）或第3级（分摊的），经济后果第2级（略有的），责任评为100分；经销部主任自由度第7级（广泛性指引的）、作用第4级（主要的）和责任第3级（中等的），责任评为528分。
    • 综合评价：确定三因素权重，计算各职务相对价值总计分。作业班长属于平路型，权重为(50% + 50%)；高级工程师属于下山型，权重为(70% + 30%)；销售部主任属于上山型，权重为(40% + 60%)。计算得出作业班长评价总分154，高级工程师评价总分437，销售部主任评价总分819。该公司应用海氏工作评价系统后，员工精神状态和企业经营效益得到改善，员工对该系统认同和接受，生产和效益呈现增长态势。