《华为销售法——深度还原ToB销售成功之道》作者：李江

在ToB（企业对企业）销售领域，华为无疑是一个传奇。从零起步，到全球领先，华为不仅凭借技术创新取得突破，更在销售方法论上形成了一套高效实战的体系。《华为销售法》由前华为销售专家李江深度剖析，全面还原了华为ToB销售的核心逻辑与实战策略。

华为销售法(深度还原ToB销售成功之道）

• 第一章：华为高价值战略规划：既学习又竞争
  • 华为战略规划步骤
    • 五步法
    • 战略洞察： 对宏观环境的洞察就是“看行业/趋势”“看市场/客户”，对微观环境进行洞察是“看竞争”，然后分析自己——“看自己”，最后得出结论——“看机会”，找到属于自己的战略机会点，看机会。
    • 战略制定
    • 战略展开
    • 战略执行：会把年度业务规划分解到4个季度，每个季 度有详细且明确的KPI要求
    • 战略评估：将年度业务计划的执行结果在阶段性或者年度结束以后进行评估
  • 向竞争对手全面学习
    • 思科，研究它的性能指标，为学习它的广告推广方式、展会推广如果邀请客户，学习思科如何教育和引导行业客户
  • 拆解竞争者优势，各个击破
    • 确定竞争对手名单 研究竞争对手的客户分布区域和类型 研究竞争对手如何发展客户关系 研究竞争对手赢得订单的打法套路 研究竞争对手的渠道政策 研究竞争对手的团队风格 研究竞争对手的组织结构情况 研究竞争对手的人才激励政策
• 第二章：市场洞察与拓展
  • 看到大势：华为市场洞察“5看“
    • 看行业/趋势:政治、经济宏观环境,行业发展趋势,行业产业链,风险分析
    • 看市场/客户：调研潜在行业客户，理解客户的发展计划，发现客户的痛点和难点，客户购买行为分析(全价值链)
    • 看竞争：主要竞争对手分析，竞争对手主流产品竞争力分析，学习竞争对手的长处，以便提高自己，同时找出对手的不足予以打击
    • 看自己： 分析自己的优势和劣势， 商业模式是否需要优化， 核心竞争力究竟是什么， 竞争壁垒情况如何， 自己的战略性短板是什么，如何补齐，需要什么资源支持
    • 看机会： 通过以上4步了解外部机会和威胁、思考内部优势和劣势、发现新的战略机会窗、确定新的机会点
  • 市场突破：华为市场拓展“8法”
  • 构筑壁垒：华为战略制定“3定” 定战略控制点：分析自己的核心优势和战略控制点，明确如何突出自己的优势。——华为：以自己的成本优势和服务优势作为自己的战略控制点 定目标：一是要注意结合公司的愿景和使命；二是要注意目标是否合理；不是近期目标、可以不断修正的 定策略：先研究竞争对手，学习长处，发现差距，弥补短板
• 第三章：品牌价值与市场探索
  • 用品牌撬动更大市场——如何进行品牌定位呢？
    • 市场洞察-确立品牌定位-为定位提供可靠证明-全面贯彻品牌定位
    • 品牌建设有3个要素： 是品牌理念：包括品牌愿景、品牌核心价值、品牌定位、品牌口号等 品牌传播：一是传播内容，二是传播渠道 品牌管理：包括品牌组织、品牌管理制度和品牌执行
  • 全球性落地市场活动
    • 一般是由总部和市场一线互动：总部提出市场活动规划，由各代表处做相应主题活动或市场一线提出活动，由总部规划，或者共同讨论规划
    • 面向客户的技术人员和实际使用者：会开展技术交流会、技术型展会、产品发布会等，大型会议一般在五星级酒店举行，小型的交流会则以沙龙的形式出现； 针对客户的管理层、采购层等实权部门：则开展高端峰会、论坛等，一般在五星级酒店开展。 在论坛上一般会要求邀请代表处或地区部的高管参加，级别对等或者华为方领导级别更高，安排圆桌对话环节让他们对话。 对于重要项目及客户：还要邀请客户回深圳公司总部参观考察，让他们了解华为的实力。
    • 针对行业组织以及各种商会、协会，华为经常举行商务活动，如酒会、沙龙来保持联系，这有利于拓展客户，获取项目信息。
    • 针对渠道商：渠道商更关注华为当年要主推什么产品，有什么渠道政策，如何让自己的技术人员掌握。所以经常做全国性巡展活动。 同时会推出各种技术手册、解决方案书，让合作渠道商及时了解华为的技术动态，了解最新的技术解决方案。
  • MTL流程：就是从市场活动开始到发现销售线索的过程。
    • 具体如何执行呢？分为以下5步 市场洞察：实现“5看”，找到品牌定位，进行宣传，提升品牌形象 战略规划：“3”定，选择细分市场，与对手比较差距，提出计划 联合创新：牵引研发部门、产品与解决方案部门完善产品上市计划，提升竞争力。 营销要素开发：确定自己的价值主张，确定营销主题、目标、预算等，制定营销方案规划，在营销活动推广中生成项目线索，推进线索发展成项目机会点。每一次市场活动结束后需要进行复盘，总结销售线索数量，以及最终成交的情况，完成评价闭环，从而不断迭代。 销售赋能：培训的内容有商务礼仪、销售技能、渠道合作、项目运作、销售管理等。
      • 培训
      • 销售赋能
• 第四章：to B项目客户关系管理
  • 客户分层级关系管理
    • 普遍关系
      • 含义①在客户的组织中普遍存在的比较容易接触的关系，例如，助理、秘书、门卫、司机、普通工作人员、普通干部等。 含义②为了和客户长期合作，就要和客户的各个部门进行广泛、普遍的接触，不能只认识某一部分人、某一个部门。
      • 重要性：这类关系中的人实际掌握很多有价值的信息。 例如，客户的司机、秘书知道客户的个人爱好等私人信息，这些对我们了解客户、接近客户、做好关系很重要。 知道项目的背景，知道来龙去脉，可以帮助我们抓住客户需求的重点 知道竞争对手做了什么，可以帮助我们做出对策 知道其公司内部的很多情况，有助于我们逐一攻克决策链上的关键人物。
      • 特征：易于接触、易于突破、易于发展成支持者 但实际需注意：一是投标有期限，时间上来不及；二是也没有必要100%覆盖。 To B项目销售至少要对目标客户内部的5类角色做到基本接触，即管理线、技术线、采购线、财务线、用户线。 没有普遍关系，我们的信息来源太少，项目的关系支撑很单一，一旦发生变化，我们做不到及时响应
    • 关键关系
      • 关键关系就是与对项目起决定作用的人的关系
      • 明确决策链就得分析以下几个问题: 1、明确项目对于乙方的资质要求（如，注册资金、相关认证文件、认证工程师数量等；项目准入条件，如成功案例证明等。还有对产品性能的要求、项目打分标准、分数权重、评分专家等。） 2、明确拟定标书究竟是谁在起主导作用，是技术部，还是采购部主导，领导是否会参与（技术复杂的可能是技术部主导、采购部参与；涉及简单的标准产品可能是采购部主导，金额大的领导也会参与） 3、明确评标打分的标准谁说了算，评标打分谁说了算，是技术部、采购部，还是要领导参与。 4、还要分析最终结果是谁来拍板，是哪个部门领导决定，还是由评标小组根据评标的评分结果直接决定。
    • 组织关系
      • 公司与客户之间基于各级组织建立合作关系。是客户关系运作的高级阶段，说明和客户之间合作顺利，已到达公司层面合作的成熟阶段。
      • 组织关系在销售人员手里对公司而言是比较危险的，可能销售离职或跳槽到友商那里。所以对公司而言，要把客户关系抓在公司手里，这样个人原因就不会对公司造成影响。
      • 组织关系建设要注意以下3点：
        • 第一，客户关系要分层对接，也就是不同级别的客户角色由自己公司相应级别的角色接待。 若销售离职，管理团队也能顺利对接，维持客户，不让客户流失。
        • 第二，客户关系要分类对接。产品行销部门和客户的产品部对接，研发部门和客户的研发部门对接，以此类推，分类对接户关系。更好了解彼此业务，提前准备，满足客户需求。
        • 第三，定期举行活动，至少举行一次年度活动。 如给合作伙伴颁奖，有仪式感，给予客户荣誉，提高合作水平
      • 建设组织关系就是要多见面、多活动，在活动中加深了解，提升关系水平。 华为还有两种做法供参考： 一是战略合作协议 二是联合创新中心，与客户进行更紧密的协同，甚至可以做知识产权的共享
  • 在客户方发展支持者
    • To B项目中的5种关系人：即用户线、技术线、管理线、采购线、财务线 作者一般是先做用户线，因为易接触，先了解一些信息；然后接触技术线，因为其就事论事先谈产品方案，了解客户需求。若涉及财务线，则去接触，然后是采购线，了解对招投标、资质准入等的想法。待对项目有了较为全面的认识、判断后最后见管理线。
    • 用户线
      • 直接使用产品或服务的人，项目真实需求来源用户线，可以对产品性能直接提出建议，对销售抓住需求重点有重要作用。 特点：无职权和发言权，对决策影响小，易于接触，易发展为普遍关系，能帮助了解公司更为具体的情况。
    • 技术线
      • 一般是技术部门，负责收集用户线意见和需求，整理为技术文档提交采购或管理部，讨论后确定招标。 在项目起重要作用，可以成为关键关系。 总结招标文件的技术方案时，他们可以突出、屏蔽、强调某些技术指标和特性。 一般来说，技术线仅对技术方案感兴趣，喜欢讨论技术细节，较容易相处。
      • 对于技术线可采取以下两个策略： 第一，发展成为Coach（线人）。 领导不会直接参与干涉这个产品，那么他就是关键关系之一（设计技术方案、招标文件）。 第二，和他相处最重要的一点是尊重他的技术权威。 赞美和肯定他的技术权威
    • 管理线
      • 客户内部和项目有关的各级管理者，参与项目最后拍板，属于关键关系。成败在于取得他们的支持，或者至少不会明确反对。 需注意：要同时取得其他几种关系的支持，如用户/技术线，再运作管理线较为容易些 若拍板决策人只有一人：运作的底线是不能让他反对，可以中立。若果反对，底线是不能一直反对，这次不行就下次，表明态度，持续维护关系。 关键决策人有多人：关系都要做，在管理线中形成普遍关系，利用他们之间关系相互影响，底线是管理线都不能明确反对。
      • 对于管理线可采取两个策略： 第一，多次拜访，不要急于求成。 一旦印象不好，很难挽回，频率保持10天左右见一次，不提要求不给思想压力，见3、4次有了好印象后，开始运作项目。 第二，处好关系，底线是不能反对。
    • 采购线
      • 主要代表是采购部。它负责发布标书、组织评标，可以要求参与投标厂家的相关资质。这些条件对于有些竞争者就是门槛，所以采购部门可以直接屏蔽一部分竞争对手。 采购部了解预算，有助于投标报价 由于采购部有发言权，因此投标厂家经常围着，所以较为谨慎，不轻易表态，与其建立关系相对较难
      • 华为在马来西亚运作的政府项目中对采购部的做法： 1、安排活动 花钱组织客户到深圳公司参观，下飞机就奔驰迎接，司机戴白手套、门卫敬礼、到展厅门口合影后进行参观，结束后给每个人一个礼盒，装着精美的、裱好的合影 2、特殊体验 午餐VIP餐厅，体验中国菜。下午安排公司级专家进行技术交流，展示技术水平。第二天游览附近深圳景点，赠送当地特色礼物，体验中国文化 3、在活动中拉进距离 各项活动中注意增加和采购主管相处，多接触多聊天 4、择机提出需求 行程结束回到马来，此时关系已熟络，获得认可，提出请求支持项目，帮助获得订单。
    • 财务线
      • 一般大项目才涉及。对于涉及财务线的项目，会从财务的角度给出建议：哪些项目的资金预算已经到位，哪些项目的付款可能有问题等，而且从预算角度他们也知道项目的真实预算数据。这类信息有助于提示项目风险，判断是否参与项目。 预算的准确数据，有利于确定项目投标报价 与其搞好关系还能通过他们接触管理线，或者接触关键关系中的决策者
  • 如何发展和使用Coach
    • To B 中的5种客户关系人人一般分为4类：支持者、反对者、中立者、Coach Coach就是我们在客户组织里面发展的线人、卧底，是支持者，帮助运作项目：管理线、技术线、用户线、采购线、财务线 要养成做项目要培养Coach这个习惯。Coach出现在不同的关系线，可以起到不同的作用。
    • 用户线Coach
      • 作用：用户线了解产品需求、以前产品的利弊，告知他们希望的产品要求以及需要帮助他们解决那些问题，了解公司内部基本情况。 如何发展： 用户线作为直接使用者，希望操作简便、提高工作效率——所以要重点讲述产品好用、操作简单、对他们工作有帮助，提升专业能力。 用户线最易发展，刚接触项目时可以从接触的用户中挑选投机的优先联系，不必要全部发展。 作者做法：第一天接触用户，选择谈得来的2-3人，请吃饭、送小礼物、经常找他们聊天，慢慢得到支持成为coach
    • 技术线Coach
      • 作用：技术线COACH熟悉技术方案、指标，可以告知对于产品性能指标的想法，对手的方案内容，与之相比我们的优劣势，以及管理层倾向的技术方案。
      • 如何发展：技术线主管技术出身，较为务实，关注技术细节、产品在技术方面是否先进，产品升级、维护是否方便等。 与他们打交道重点谈技术优势、技术方案的领先，以及成功案例、客户评价等。 注意两点： 1、做项目前做好功课，对项目技术方案要有一定了解，与之交流能找到共同语言，比如多用技术用语，从技术角度出发和他们考虑同样的问题，让其感受到我们的专业 2、尊重和赞美他们的专业意见，有利于处好关系，逐步发展成我们的Coach。
    • 财务线Coach
      • 作用：知道真实预算，可推测产品的大概预算，有利于投标报价
      • 如何发展：财务重视预算、晚付款、有账期。打交道应重点是强调遵合同守信用，财务状况良好的合作方 财务线工作专业性质强，远离项目利益中心，按规章办事——多接触来建设关系
    • 管理线Coach
      • 作用：管理线可以告诉我们项目成败的关键，要怎么做、搞定哪些关键关系、引荐关系等
      • 如何发展：管理线在意能否给公司带来切实利益，其通过项目能在公司有何影响力。所以他们的底线是安全、项目平稳落地。关注厂商品品牌大否、产品性能可靠否 打交道重点强调品牌、公司实力、产品可靠性、公司成功案例和你的成功案例。提高可信度打消疑虑
    • 采购线Coach
      • 作用：负责组织招标，决定合作方资质要求。若能前期发展可以限制对手资质。决定评委产生方式、评标方法和权重。
      • 如何发展：强调实力，资质、价格等方面尽量满足要求，强调项目平稳进行，不会出问题。
    • 5种关系线Coach如何相互影响
      • 探明谁是我们的Coach、反对者、中立者，也要了解对手的Coach、反对者、中立者。 用户线最易被影响，无职无权，可以发表意见，但最终尊重管理线和技术线 管理线、采购线一般不对项目起决定作用，他们和财务线有关系，意见到达财务部，财务部就明白不会反对。 和采购线相关联的部门是管理线和技术线，管理线可使用权利要求采购线，技术线可以从技术层面提出要求影响采购线，采购线、管理线有管理权力，也可以影响技术线的决定。 管理线的职位比较高，别人决定不了他的态度，只能影响他的态度。
• 第五章to B项目销售从端到端的运作
  • To B项目销售流程管理
    • To B项目发展有6个阶段：产生采购需求、内部准备、方案设计、评估和比较、投标竞争、购买和实施
    • 产生采购需求
      • 用户线或者管理线等角色发现在实际工作中需要某种产品或者服务，把需求上报得到内部初步认可，同意推进，此时客户需求产生
      • 对销售而言:越早介入项目越好，有时间全面了解项目信息，挖掘隐藏信息，容易引导客户，意见容易 被接受。
    • 内部准备
      • 需求产生后，客户内部开始进一步讨论，用户线、技术线开始介入，讨论方案、产品、厂家，采购线和管理线也可能会介入，考虑价格、预算等。管理线则了解项目基本情况。
      • 销售工作：客户关系运作、引导技术方案。尽快接触5种客户关系线，同时有目的地发展Coach，在尽可能短的时间内把5种关系拜访一遍，了解客户的内部情况，了解他们的态度，看看谁是反对者、谁是中立者、谁是竞争对手的Coach等。这个阶段要让Coach告诉我们这个项目应该怎么做。
        • 笔者会在进入客户单位的第一天拜访两三种关系线，楼上楼下，频繁走访。如果客户都在，就争取在两天内拜访完项目涉及的所有角色。然后综合评估，从最容易发展Coach的环节入手。准备合适礼品，对方接受后安排请客吃饭
    • 方案设计
      • 经过前期讨论，客户更明确了需求，就需要形成一个方案。
      • 销售工作：明确自己的优势是什么。在技术指标、品牌、价格、服务等方面哪些比竞争对手强，要在方案里突出自己的优势。 ①人无我有的服务：如强调售后服务要求24小时响应，3小时到现场服务 ②独特的技术：大力宣传和推荐自己有某项独特的技术指标，让用户认可，写进标书。如果某些指标不如对手，就强调大家的产品都能满足实际工作需要，某些具体指标没必要定得过高。 ③价格优势：价格差不多就突出品牌、国产或服务优势。 总之，该阶段要通过设计方案建立门槛，利用自身独有的优势屏蔽竞争对手。
    • 评估和比较
      • 此阶段竞争对手都已参与，分别提出技术方案供客户比较。
      • 销售工作：一般而言用户需要厂家对技术方案进行解释说明，也是厂家引导用户的时机。突出方案有点，用成功案例说明可行性。也可收集以前的用户表扬信作为附加证明。 此阶段也可邀请客户参观样板点，进一步宣传
    • 投标竞争
      • 客户拟定招标文件，技术线、采购线和管理线都会介入。投标方资质、技术指标，评分方法和评分标准，这些都是影响项目成败的关键。 此阶段竞争者都会争取将对自己有利的条件写入招标文件，同时争取给竞争对手设置门槛，限制对手。
      • 销售工作：项目的PK最终还是客户关系的PK。销售要全面了解客户内部关系，这时线人就要发挥作用，他们讨论如何做，做谁的关系，如何打击对手等。 该阶段可适当安排商务活动，加大运作力度，借机和客户处好关系。
    • 实施和维护客户
      • 中标后要注意维护客户关系，不做一锤子买卖。 成交老客户更容易，这是销售界的共识。第一次成交以后，从不认识到认识，从局外人变成朋友，从供应商转为合作伙伴关系，长期合作。
      • 销售工作：笔者会在中标后关注供货进展，待设备进场、实施交付，基本一个月左右完成然后再次联系客户，借机问客户项目情况，隔2个月再联系客户，这是可以提出帮忙介绍新客户的请求。只要把老客户服务好，他就会介绍新客户。
  • 项目发展的6个阶段如何运作客户关系
    • 针对To B市场，在项目发展的6个阶段可以使用这7种武器：展会、拜访、技术交流、测试和样机、赠送礼品、商务活动、参观考察。可视情况组合使用。核心是建立客户关系，让用户了解我们，产生信心，建立信任，达成合作。
      • 方案设计阶段：技术交流、展会、商务活动 项目的评估和比较阶段：参观考察、技术交流、商务活动 项目的投标竞争阶段：参观考察、商务活动等手段 项目的购买和实施阶段：小礼品、商务活动等手段，主要是维护客户关系。
    • 展会： 市场拓展初期：可以自主举办展会，邀请客户参加，让客户见证我方实力和诚意，树立客户的信心，且能一次性高效接待很多客户，对收集项目线索也有利；也可以参加各行业或者区域组织的大型展会。 在项目运作阶段：提供和客户沟通交流的机会，借机安排技术交流会或者商务活动，增进客户关系，推动项目发展。 在展会上可根据项目需要，有目的地安排不同的关系线来参加活动，使其成为支持者或者Coach。
    • 拜访： 一次成功的拜访能给客户留下深刻印象，获取初步信任。 拜访前准备工作：如收集客户的信息，带上资料，整理着装，注意仪表，注重商务礼仪 拜访从和客户握手开始，握手要有力，3秒左右，交换名片，落座，进入开场白环节。要给自己设计一个漂亮的开场白，要简洁、大方、有趣，控制在1分钟以内。然后不要急切进入整体，要寒暄，拉近心理距离，让客户放松下来，创造沟通轻松的气氛。 寒暄的原则：“赞美”，真诚地赞美对方的优点或者成绩，客户会开心，。具体赞美事物需要拜访前了解客户情况。 寒暄约5分钟左右后，慢慢切入正题，多听少说，要会用开放式、封闭式提问，探寻客户想法和需求。 抓住时机提出方案建议，解决异议。第一次陌生拜访控制在20分钟以内，结束时可礼貌地预约下一次见面等。 可通过模拟客户拜访场景练习，打消恐惧，提高拜访水平
    • 技术交流 和客户接触后，提出初步方案，推动客户安排技术交流 尤其第一次技术交流很重要，要让客户对我方技术有信息，底线是不排斥。安排我方技术人员主讲，表现专业体现实力，目的是引导解决方案的方向，让客户听我们的安排，屏蔽竞争对手。 准备方案前，销售要了解客户的技术需求，并和技术部门沟通，结合客户关心的问题突出应对方案，强调我方独特优势。 一般在第一次拜访之后，我们会在第二周预约客户时间，安排技术交流会，邀请对方的技术主管等人参加，借机和对方技术线建立联系，最好能发展Coach。
    • 测试和样机： 技术交流后趁热打铁提出让客户使用样机或安排测试，让客户亲自体验，目的是让客户多熟悉我方，建立多维度联系。
    • 赠送礼品： 在合适的时机送合适的礼品，礼品不在于贵重，而在于贴心，要突出对客户的体贴、尊重。
    • 商务活动：和客户建立联系后，经几轮拜访、技术交流会，彼此之间已熟悉，项也正常推进，这时要考虑安排商务活动，继续推动项目发展。 一般不安排在公司，可以安排酒会、冷餐会、团建活动等，主题可以是技术研讨、方案研讨等。其实主题并不重要，主要是解决客户疑问。 在商务活动中可以择机提出诉求，如需要客户提供什么帮助或怎么配合，看看客户态度，听取意见，共同推进项目。
    • 参观考察: 组织客户的相关人员组团来公司考察来推动项目，可在项目发展进入方案评估阶段做出安排，提升信任度° ①接机环节和展厅环节前文已介绍—— ②午餐环节： ③技术交流与高管接待环节 ④购物与礼品环节
  • LTC流程：华为从线索到回款的流程
    • 一是产品研发和生产；二是市场推广；三是销售；四是售后服务
    • LTC流程：从销售视角建立的“发现销售线索—培育线索—将线索转化为订单—管理订单执行/回款”的流程。
  • 销售漏斗管理：储备项目的检查
    • 验证项目是否为有效商机华为要求至少要和客户接触，面谈、电话、邮件等确认采购需求，1年内的采购计划下才是有效线索。 3类项目：（也叫商机）对应1、2阶段是产生需求、内部讨论阶段；3类被淘汰未归属到2类，一般是因为公司资质问题 2类项目：对应第三和第四阶段，方案设计、评估和比较阶段；可使用7种武器组合方式 1类项目：就是第五阶段——投标竞争阶段；要分析客户5中关系，利用coach。 只要项目储备足够大，按照项目成功的概率也能完成公司目标，不在于某个项目的成败得失
    • 衰减率
    • 漏斗管理： ①检查3类商机是否足够 ②检查1类项目分析重大项目进展情况，确保中标，重点关注公司级项目的进展况。 ③然后看2类漏斗中项目的进展情况是否合理，5种关系处得如何，是否需要举行商务活动——明确要做的工作以及需要公司提供什么支持
  • 华为“准直销”渠道销售模式
    • 销售按照厂家是否直接和客户签署合同分为两种模式——直销和分销。 直销：适合项目大、客户目标明确、产品技术复杂度高并且项目交付复杂的产品。厂家直接安排销售人员和客户对接最为合适。 分销：建立销售渠道，实行渠道销售的模式，由企业发展自己的代理商，由代理商对接客户，履行合同并提供售后服务
    • 渠道的意义： 第一，连接制造商和终端用户，产品和服务的传递枢纽 第二，提高交易效率，降低交易成本。 第三，充分发挥渠道成员间的协同作用，共享渠道资源。 第四，分担厂家的压力，规避市场风险。（分担了厂家的库存、账期、售前支持和售后服务的压力，在资金和人力资源上给予厂家有力的支持，有效地规避了还款风险和存货风险。） 第五，好的营销渠道是企业宝贵的无形资产。（渠道可以收集竞争信息，完成产品市场调研等，这些可成为企业的战略规划、产品及营销规划制定和调整的依据。）
    • 华为To B渠道架构
      • 行业代理商的金银牌制度：对代理商分级管理，分级进行资源投放，保证各级代理商的利益，形成良性发展的渠道体系
      • “准直销”：由华为打下来项目之后交给代理商来交付项目，后期让代理商负责维护该客户 华为提出以下两个政策：优先支持提前报备项目的代理商；以拿下项目为准则优先支持客户关系最好、客户最支持的代理商。
    • 华为对代理商的管理： 第一阶段是签约与培训：产品技术培训；合作政策培训；与当地代表处的销 售人员对接，由华为提工作要求，开始合作。 第二阶段是业务合作：代理商接触行业客户给华为提供项目信息，让华为介入项目；华为做了项目交给代理商投标履行合同 第四阶段是生态建设
• 第六章：to b项目销售团队管理
  • 华为是如何培养狼性销售团队的？
    • 有6要素
    • 一：“企业文化： 以客户为中心” 团队配合华为强调“胜则举杯相庆，败则拼死相救” 面对困难：“烧不死的鸟是凤凰”“以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”
    • 狼性的干部：将军是打出来的 狼群行不行，看头狼。团队行不行，看领导 “领导干部是企业文化和价值观的传承者” 一手抓业务，告诉员工如何做，提供资源支持一线；一手抓管理，让员工队伍有纪律，有干劲，提升组织的业务水平和管理水平。 给予下属全面支持和指导，做好过程监控，发现和培养人才。既要给压力，又要给支持。
    • 狼性的员工：一切为了胜利 对销售而言，结果是第一位的 “一切为了胜利”“一切为业务服务，一切为了前线”
    • 培养人才：基于721法则设计的。 721法则：就工作能力而言，能力提升的70%来自工作实践，20%来自就学习课题和老师、同学之间进行的讨论，讨论不限于是课堂上、工作中还是下班后，10%来自课堂学习、老师的培训。 全员贯彻“导师制”：会在部门里指派一位老员工充当新员工的导师，见习的三个月里指导他，一直到新员工转正答辩结束。 轮岗制选拔合格后备干部：一般三四年就会进行岗位调整，走“之字形” 华为干部培训中心：有两个部门：一是培训部，二是战略预备队
    • 有效的评价体系：
    • 多样的利益分配激励 任正非说：“企业持续发展的动力不是人才问题，是利益分配的问题。”
    • 如何管理狼性销售团队：—抓纪律、管过程、立典型
      • 华为销售管理部: 对销售目标达成进行全流程管理 包括业绩目标管理、市场资源协调、重大项目管理、业绩考核以及参与激励政策制定、提供干部任免意见等
      • 价格审批制度:由负责的销售人员填写，上报给销售管理部进行该项目的特价审批申请。
      • 销售管理例会：看指标、“抓过程”。 检查销售目标达成率；检查销售重大项目的进展，就是抓过程；检查市场活动情况；检查代表处的销售队伍建设
      • 时时监测，保证目标的完成： 检查商机数据——填写在工作报表或者销售管理软件中 判断商机是否足够——处要有4倍于销售目标的项目商机储备 对重大项目的过程管控——例行的每周项目分析会，通过集体讨论分析，每个人讲项目，项目背景、竞争情况、客户情况、客户需求、目前进展、下一步计划 订单处理——订单预测和订单交付，提前备货，保证交付 关注销售人员的状态——识别情绪进行鼓励，提升能力进行培训，