项目集管理绩效领域

这是一篇关于项目集管理绩效领域的思维导图，主要内容包括：项目集和项目的区别，项目组合和项目集的区别，组织战略、项目与组合管理和项目集管理的联系，项目集管理绩效领域的交互，项目集管理绩效领域的定义。

项目集管理绩效领域

• 项目集管理绩效领域的定义
  • 项目集管理绩效领域是对活动或职能相关领域的补充分组，这些活动或职能在项目集管理工作的整个范围内，专门描述和区分一个绩效领域中的活动
  • 五个领域
    • 项目集战略一致性：识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致
    • 项目集绩效管理：定义、创建、最大化和交付项目集所提供的绩效
    • 项目集相关方参与：识别和分析相关方需求，管理期望和沟通，以促进相关方支持
    • 项目集治理：促进和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维护项目集监督
    • 项目集生命周期管理：为促进有效的项目集定义、项目集交付和项目集收尾，从而管理所需项目集活动
• 项目集管理绩效领域的交互
  • 五个绩效领域彼此交互
  • 交互的程度及时间取决于项目集及其组件
  • 相似的项目集，绩效领域间的交互也是相似的
• 组织战略、项目与组合管理和项目集管理的联系
  • 组织战略规划过程中
    • 项目集找到起点
    • 组织的全部投资被评估、优先级排序，并于组织的运营战略保持一致
  • 随着业务环境或组织战略的改变
    • 组织通过项目组审查来继续评估工作
    • 加强符合预期效益和组织目标的项目项目组合组件
    • 停止与组织目标不一致的计划
  • 项目组审查过程中
    • 提出并分析有可能有助于组织整体进步和成功的新计划，并作为新项目、项目组合的组件和项目集的创造起点
    • 对商业论证进行审查
• 项目组合和项目集的区别
  • 关联性
    • 在项目集中，各项工作是相互依赖的，实现全部预期效益取决于项目集范围内所有组件的交付
    • 在项目组合中，各项计划是可以相互独立的，并且可能不会以任何方式相互关联。为了便于监督和控制，组织可以对他们进行分组和管理
  • 时间
    • 项目集是临时的，存在明确定义的起点和终点
    • 项目组合不会被限定在特定日期内结束（可以为了制定决策而定期审查），组织的战略计划和商业周期决定了特定投资的开始或结束，也可能随着业务环境的变化而被组织改变或终止
• 项目集和项目的区别
  • 不确定性
    • 项目集开始时，不确定性非常高，因为没有完整的范围、预算或时间表
      • 例如一个新药的DNA-BLA阶段项目，刚开始只有确定的IND阶段计划和范围，但是后续临床试验怎么做，去哪个国家做，以及以哪个适应症上市都是不确定的。里面包含多个子项目，需要随着项目进展及策略的调整而渐进明细
    • 单个项目的不确定性相对较低，因为项目的固定限制，能够按时、按预算、按规范要求交付就会变得更加确定
      • 例如一个IND项目，范围、时间表、预算和交付物都在一开始就制定好
  • 管理变更
    • 共同点
      • 项目集和项目的变更有应有合理的理由，证明建议变更所带来的有点将超过潜在的缺点
      • 所有的变更都应被妥善处理
    • 不同点
      • 项目集有两种变更类型
        • 内部变更：项目集内部的变更
        • 外部变更：需要调整组织，使其能够利用项目集产生效益
      • 项目集和项目变更需采用不同的方法
        • 项目需处理范围、时间、成本和质量的变更
        • 项目集有能力变更各组件的方向，取消或启动某个组件
      • 变更的影响不同
        • 对交付的影响
          • 项目内的变更会在战术层面影响已经定义的交付成果
          • 项目集内的变更会在战略层面影响预期效益的交付
        • 对其他部分的影响
          • 项目的变更通常是局部的，只涉及战术层面
          • 项目集中任何组成部分的变更可能会影响其他组件的交付，因此也有必要对相关组件进行变更
      • 项目集变更管理的关注点
        • 需要对项目集目标和预期效益具备战略洞察力及理解能力
  • 复杂性
    • 项目集复杂性
      • 治理复杂性：来自发起人对项目集的支持，以及相关组件发起人、管理机构、涉及的组织数量及项目集决策流程的支持
      • 相关方复杂性
        • 来自相关方的需求和影响力的差异，它可能是项目集的负担，也可能与项目集的效益相冲突
        • 也集中体现在项目集团队自身和项目集团队的多元化上
        • 与对项目集感兴趣的相关方数量也有关
      • 定义复杂性
        • 项目集将带来变更，定义的复杂性注重相关方对未来状态达成的协议
        • 项目集经理应关注效益管理和相关方潜在的利益冲突
      • 效益交付复杂性
        • 应注重效益管理
      • 相互依赖关系复杂性
        • 应明确定义各组件和其他业务实体之间的相互依赖关系
      • 资源复杂性
        • 能力与潜力、充足的资金、适当的供应与材料等资源是否能够满足项目集的需求水平，这些资源问题增加了项目集的复杂性，需在项目集中得到解决
      • 范围复杂性
        • 来自于难以清晰定义项目集及其组件的可交付成果和效益
      • 变更复杂性
        • 来自不同层面的影响，可能会在组织中引发变革
      • 风险复杂性
        • 来自高度的不确定性
    • 项目复杂性
      • 项目之所以复杂，是因为它所呈现的独特性，以及解决问题或完成任务所需要的思维方式、行动和知识。这种度特定造成了时间、成本估算，以及交付预期项目输出和成果所需规范的不确定性
        • 组织复杂性：关注组织结构的深度和组织单位的数量
        • 动态复杂性：关注项目的行为及其如何随时间发生变化